沙鋼績效管理體系優(yōu)化

聲聲明冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報書系優(yōu)化、馬毅、李新仁、高林全、孫海兵、袁紀(jì)東、陳毅高林全聯(lián)系電話2011年07月01日成果完成時間21562582012年12月31日4824448244年01月01在其他企業(yè)推廣年年年是并已經(jīng)過保密審查，允許向社會公開；同意中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會及其委托單位就申報書內(nèi)布和出版，無須再次獲得本單位認(rèn)可或授權(quán)。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會制成果簡介一、背景：2011年以來，鋼鐵行業(yè)景氣度持續(xù)低迷，鋼材產(chǎn)品價格不斷下跌，企業(yè)盈利水平大受影響，原先的考核模式，在導(dǎo)向全方位系統(tǒng)降本，增強職工干部市場效益意識方面，不再具有優(yōu)勢，甚至在促進原料、燃料結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)原燃料降本方面，有一定的阻礙作用。因此，必須改革現(xiàn)有的經(jīng)濟責(zé)任制考核模式，強化成本效益導(dǎo)向，推進系統(tǒng)降本增效。二、成果內(nèi)涵：沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系的優(yōu)化是在嚴(yán)峻市場形勢下的一次重大變革，也是沙鋼在企業(yè)管理方面的一次積極探索。它是以內(nèi)部市場化理論為依托，通過轉(zhuǎn)變考核模式，強化考核導(dǎo)向性，以此提升全員市場效益效率意識，促進企業(yè)全面系統(tǒng)降本增效，提升企業(yè)的核心競爭力。三、主要內(nèi)容：1.公司對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉(zhuǎn)變。重點是全面與市場接軌，明確指標(biāo)統(tǒng)計口徑、明確生產(chǎn)經(jīng)營和工資總額承包合同，實行責(zé)任班子年薪和職工工資總額與工序利潤密切掛鉤浮動。2.公司對鐵后實施以工序成本為核心的考核模式轉(zhuǎn)變。重點是改變月度工資總額基數(shù)掛鉤辦法，月度工資總額基數(shù)不再直接與鋼(材)產(chǎn)量掛鉤，改為工資總額基數(shù)100%與工序成本節(jié)超總額直接掛鉤，并實行分檔2011年底定編人數(shù)為基準(zhǔn)，減員工資2012年50%由分廠享受；2013年40%由分廠享受；2014年30%由員工體會到只要做好工作就能提升收入，以此提高區(qū)域員工的工作積極性，打破原有班組分配的大鍋飯現(xiàn)象。式。重點是推廣全指標(biāo)分制，擴大計件制、工時制，對非主線崗位試行工單元，盡可能做到任務(wù)目標(biāo)明確、具體可控，做到崗位職工分配既要與分廠工序利潤、成本相掛鉤，又要與本崗工作緊密聯(lián)系，促進全方位系統(tǒng)降本。四、取得的成效：1.增進了各部門的市場效益意識和自主管理能動性，促使廣大干部職工密切聯(lián)系市場，向市場要效益，由原來關(guān)注產(chǎn)量、指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅爻杀竞托б?，實現(xiàn)了沙鋼主體分配制度的又一次變革。實施工序利潤和工序成本核算后，系統(tǒng)降本增效成效顯著。2012年鐵前工序利潤月平均盈利比2011年增本下降37元/噸。綜合經(jīng)濟效益達4.8億元。2.提高了廣大職工干部的工作積極性。收入與工序利潤或工序成本掛鉤浮動，使廣大職工干部意識到只有效益提升了，收入才能有增長。如華盛煉鐵一分廠8月份出現(xiàn)虧損后，在獎金分配低于二分廠的情況下，沒有定提升，工序利潤也扭虧為盈，使獎金分配人均額與二分廠縮小了差距。3.劃小了成本等核算單元。如焦化廠實施了縱橫雙向成本核算；宏發(fā)煉鐵各2500高爐實行了分爐座成本核算；華盛煉鐵總廠各高爐實行分爐工序利潤核算等，帳算得更細(xì)更清更精。4.提升了公司應(yīng)對嚴(yán)峻的市場形勢的能力。在鋼材市場微利時代，只有更加注重成本，才能取得效益。鐵前及鐵后考核模式的調(diào)整，正是適應(yīng)了當(dāng)前的特殊市場環(huán)境，有力的增強了公司的盈利能力。5.推進了管理創(chuàng)新工作。弱化產(chǎn)量指標(biāo)，開展技術(shù)創(chuàng)新，主動實施系統(tǒng)降本，由一味追求產(chǎn)量向追求主要降本指標(biāo)轉(zhuǎn)變。如宏發(fā)煉鐵廠主動盤活5800m3高爐優(yōu)質(zhì)焦丁，供應(yīng)2500m3高爐充抵焦炭使用，每天可節(jié)約焦炭1000噸。大力推動備件降庫、進口設(shè)備國產(chǎn)化改造，噴煤設(shè)備國產(chǎn)化改造比例已達95％以上。成果內(nèi)容一、成果提出的背景(著重說明為什么要進行這項創(chuàng)新，分析原有管理方式存在的主要問題，限求實管理經(jīng)驗的集成，是加強企業(yè)管理，提高企業(yè)技經(jīng)指標(biāo)水平和效益效率水平，2012年之前沙鋼集團有限公司對各分廠一直實行的是噸焦(礦、鐵、鋼、材)自主性和能動性。成果內(nèi)容導(dǎo)下進行，及指導(dǎo)原則、預(yù)設(shè)目標(biāo)方案，概述理論、理念的基本要點，限10000字)沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系的優(yōu)化是在嚴(yán)峻市場形勢下的一次重大變革，也是沙鋼在企業(yè)管理方面的一次積極探索。它是以內(nèi)部市場化理論為依托，通過轉(zhuǎn)變考核模式，強化考核導(dǎo)向性，以此提升全員市場效益。1.為進一步增強鐵前部門的市場效益意識和自主管理能動性，促使廣大干部職。重點是改變月度工資總額基數(shù)掛鉤辦法，月度工資總額基數(shù)不再直接與鋼(材)浮沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系優(yōu)化有著科學(xué)的理論依據(jù)：場化是指利用市場經(jīng)濟的價值規(guī)律，以價格為本管理理論：戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)將總體目標(biāo)再次分解成各子目標(biāo)，由一系列的子目標(biāo)構(gòu)成的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，由各子目標(biāo)成果內(nèi)容1.公司對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉(zhuǎn)變⑴核算原則：工序利潤原則上依據(jù)市場執(zhí)行價按月核算，按年累計。其中：固定資產(chǎn)折舊、外圍分?jǐn)偤推陂g費用按固定值核算，其余原料、燃料、動力、備品備⑵定價標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)成品、副產(chǎn)品、消耗材物料的價格，按貼近市場、公平合理的⑶核算流程：①國貿(mào)公司、供應(yīng)處、綜合銷售處、廢鋼處等部門負(fù)責(zé)提供工序利潤核算所需室負(fù)責(zé)確認(rèn)和提供產(chǎn)量、②焦化廠、煉鐵廠、原料燒結(jié)廠負(fù)責(zé)各自月度工序利潤的核算，核算結(jié)果報財掛鉤浮動。原則上責(zé)任班子年薪和職工工資總額基數(shù)確定時，工序利潤權(quán)重達到60-80%。與原先的承包合同年薪基數(shù)上浮檔次比，針對工序利潤增加一個年薪基核標(biāo)準(zhǔn)：工序利潤≥28.8≥24.8≥20.8≥17.8≥14.8≥12.8≥10.8≥8.8≥6.8<6.8 (億元，權(quán)重80%)潤完成率 重20%) (萬元)≥130≥120≥11090-110<90<70<508285808578857685760575457385722570656905⑵公司按新的承包合同，修訂下發(fā)月度經(jīng)濟責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)，掛鉤有限公司凈利潤和下道工序利潤，實施定量指標(biāo)和管理工作百分考核，并對噸焦(鐵)發(fā)電量、冶金焦率、噸焦委外費用、人均工序利潤、噸燒結(jié)礦蒸氣回收、燒結(jié)利用系數(shù)、噸燒結(jié)(球團)礦委外費用、燃料(噴煤、煙煤)比、減員率、安全等重點指標(biāo)實行單項獎罰。如下表宏發(fā)煉鐵廠重點指標(biāo)月度嘉獎標(biāo)準(zhǔn)：潤燃料比噴煤比煙煤比%%⑶焦化廠、煉鐵廠、原料燒結(jié)廠根據(jù)新的承包合同和經(jīng)濟責(zé)任制，調(diào)整班子分工和個人定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，全面與工序利潤掛鉤，將工序利潤管理和考核落到實2.公司對鐵后實施以工序成本為核心的考核模式轉(zhuǎn)變此作為測算工資總額基數(shù)分檔浮動標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。如下表鋼板總廠職工工資總額基數(shù)考核標(biāo)準(zhǔn)：工序成本節(jié)≥節(jié)≥節(jié)≥節(jié)≥節(jié)虧虧虧虧虧≥(億元，權(quán)重90%)4.483.362.241.120-1.12＜0.56＜1.12＜1.68＜2.242.24 (億元)90-11≥130≥120≥110＜90＜70＜5001.6921.6521.6121.5721.5521.5331.5021.4711.4401.409⑴增設(shè)品種增效考核指標(biāo)。對各分廠(車間)以公司年初明確的主導(dǎo)產(chǎn)品(計劃產(chǎn)量比例合計達70%以上的品種)比較對象，以比較對象當(dāng)月的利潤水平(單位產(chǎn)量利潤或利潤總額)為基準(zhǔn)利潤，當(dāng)月調(diào)整品種結(jié)構(gòu)創(chuàng)效超過基準(zhǔn)利潤的，實施⑶增加考核生產(chǎn)計劃執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)偏差，不再考核優(yōu)特鋼比或優(yōu)特板比(該指標(biāo)也材創(chuàng)利)。原則上僅考核工序能耗。又如煉鋼氧氣消耗、冶煉電耗、輔助電耗、工序能耗等，原則上僅考核工序能耗(如有必要可同時考核電爐冶煉電耗)。四是其它技經(jīng)指標(biāo)，包括質(zhì)量指標(biāo)(合格率、質(zhì)量異議)、成本指標(biāo)(包括煉鋼石灰消耗、合金消耗等)、設(shè)備指標(biāo)(包括設(shè)備檢修費用、設(shè)備故障停機率等)、效率指標(biāo)(人均產(chǎn)鋼量或人均產(chǎn)材量)，原則上繼續(xù)考核。3.強化減員增效獎勵。分配，凡部門減員后獎金由部門自己分配，這樣使在部門減員的情況下，部門實際⑴“減(缺)員獎”分配原則：對照定編人數(shù)，在減員或缺員情況下，減(缺)人員的獎金部分獎勵給減(缺)員所在小組其他人員分配。具體標(biāo)準(zhǔn)：減(缺)員1人獎勵80%，減(缺)員2人獎勵60%，減(缺)員≥3人獎勵30-50%。⑵崗位減員：指在不影響安全、正常工作和生產(chǎn)的前提下，班組內(nèi)部通過崗位⑶缺員人員：指病事假在半個月以上沒有出勤的人員(班組人員安排的并休或年休假除外)。⑷班組人員因各類違規(guī)違紀(jì)受到考核而取消獎金的，其獎金不能作為缺員獎分收回。4.推行區(qū)域任務(wù)和收入包干制區(qū)域任務(wù)和收入包干是在完善原先多元化、多形式分班組考核方式的基礎(chǔ)上，，完以有利于效率提升，有利于責(zé)任落實，有利于區(qū)域人力、物力整合為目的，對二車間發(fā)電組將本區(qū)域電鉗工、常日班水處理組長整合到發(fā)電組，實現(xiàn)生產(chǎn)與維修酬單價量承包；華盛煉鐵一分廠噴煤組實行噴煤量計件制收入包干；沙景煉鋼一車間甲班爐前組實行當(dāng)班合格鋼產(chǎn)量工資含量承包；永新煉鋼一車間轉(zhuǎn)爐區(qū)域?qū)嵭袊嶄摴べY含量承包；鋼板總廠寬厚板二車間軋機區(qū)域分品種測算不同的內(nèi)部計酬系數(shù)，實行當(dāng)班噸材工資含量承包；永新棒線三車間甲班精整組實行當(dāng)班分規(guī)格打包精整量計件收入包干；宏發(fā)煉鐵5800高爐爐前組實行當(dāng)班合格鐵產(chǎn)量工資含量承包；潤忠煉鋼對試點班組實行單獨的百分制考核，具體分為定量指標(biāo)考核(60分)和管理工作考核(40分)。各試點單位根據(jù)各自部門的生產(chǎn)特點確定相應(yīng)的指標(biāo)，重點體現(xiàn)效率和效益，如當(dāng)班產(chǎn)量、各類實物消耗等。同時，明確重點指標(biāo)攻關(guān)嘉獎及各類.完善多元化的個人考核分配方式圍內(nèi)推廣實施全指標(biāo)分制計酬。指標(biāo)分是按