品牌策略案例分析

演示文稿品牌策略案例分析當(dāng)前1頁，總共49頁。品牌策略案例分析當(dāng)前2頁，總共49頁?！ぐ咐?/p>

成敗“喜之郎”

創(chuàng)立于1993年的喜之郎集團(tuán)有限公司，以40萬元起家，進(jìn)入果凍產(chǎn)業(yè)，以其專業(yè)的果凍布丁企業(yè)形象和凌厲的廣告攻勢，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。從1998年開始，喜之郎便逐漸壟斷市場在高峰時(shí)期，喜之郎曾占有70%的市場份額。目前其生產(chǎn)規(guī)模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已達(dá)15億元以上。

當(dāng)前3頁，總共49頁。1985年，國內(nèi)出現(xiàn)了首家果凍生產(chǎn)廠——天津長城食品廠。1986年，深圳市瓊膠工業(yè)公司以“老二”的身份也推出了SAA牌果凍。從1990年起，全國各地的果凍生產(chǎn)廠家開始大批涌現(xiàn)，家庭果凍作坊遍地開花。喜之郎的創(chuàng)始人李永軍敏感地意識(shí)到了果凍市場的巨大潛力，與兄弟李永良、李永魁一起籌集了40萬元資金，進(jìn)入尚處于萌芽狀態(tài)的果凍產(chǎn)業(yè)。初創(chuàng)的喜之郎避開了果凍市場的啟蒙時(shí)期，選擇了在市場的高速成長期進(jìn)入，搭上了便車。當(dāng)前4頁，總共49頁。

眾所周知，果凍的技術(shù)含量很低，其行業(yè)進(jìn)入門檻也低。在1996年以前，這個(gè)行業(yè)還處于“混戰(zhàn)的戰(zhàn)國時(shí)代”，當(dāng)時(shí)的金娃、喜之郎、SAA東鵬、深寶等品牌難分高下。在競爭激烈的果凍市場如何才能樹立行業(yè)權(quán)威地位？喜之郎提出了“果凍布丁喜之郎”的口號(hào)，從1996年起，喜之郎率先在中央臺(tái)投放巨額廣告，來不斷強(qiáng)化這一概念，在產(chǎn)品和行業(yè)之間建立起一對(duì)一的聯(lián)想。喜之郎每年僅在廣告上的投入就近1億元，近90％的預(yù)算全都投放在電視媒體上，平面媒體上幾乎見不到喜之郎的廣告，公關(guān)促銷活動(dòng)也少之又少。

當(dāng)前5頁，總共49頁。

一直以來，兒童都是果凍的消費(fèi)主力。因此一開始，喜之郎的廣告畫面就是用兒童作形象代言人，我們可能至今都還記得那個(gè)“茲”地一聲把那水靈靈的果凍吸進(jìn)嘴里的胖乎乎的小男孩形象，那些男孩、女孩們一起練習(xí)芭蕾與柔道的場面。在“芭蕾篇”和“柔道篇”中，喜之郎的卡通形象和男孩、女孩們一起練習(xí)芭蓄與柔道，形式不僅表現(xiàn)了孩子們的童趣，也體現(xiàn)了喜之郎所代表的兒童健康、快樂的形象。喜之郎那個(gè)戴著棒球帽的卡通形象，無疑就是兒童的化身，在廣告中，喜之郎采取了“讓卡通活起來”的策略，以兒童喜聞樂見的形式，吸引兒童的關(guān)注。當(dāng)前6頁，總共49頁。

喜之郎非常喜慶又有些洋氣的名稱，使其在起跑線上就領(lǐng)先了一步，戴著棒球帽的喜之郎卡通形象，讓人倍感親切與溫馨。觀察喜之郎的電視廣告，都在刻意塑造親切、溫馨的品牌形象，色彩鮮艷，畫面明朗，氛圍親切，音樂動(dòng)聽。1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現(xiàn)的主要演員匯聚在一起，共同對(duì)觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式加上廣告，表達(dá)出喜之郎的濃濃情誼。當(dāng)前7頁，總共49頁。憑借著這些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，儼然成為行業(yè)領(lǐng)袖。正如大多數(shù)快速成長的民營企業(yè)一樣，喜之郎集團(tuán)有限公司也不可避免地走上了多元化發(fā)展道路。目前除了喜之郎外，還有水晶之戀、美智子、美能多等品牌。繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產(chǎn)品，雖然針對(duì)的目標(biāo)群不再是兒童，而是情侶，但實(shí)際上與喜之郎存在諸多雷同之處。喜之郎在兒童市場站穩(wěn)之后，又推出了“喜之郎Cici”，實(shí)際上將喜之郎由兒童品牌擴(kuò)張到成人品牌。喜之郎請那英做廣告，也是希望借此打動(dòng)成人市場。

當(dāng)前8頁，總共49頁。作為全球最大的果凍生產(chǎn)企業(yè)，作為行業(yè)內(nèi)無可爭議的霸主，喜之郎卻鮮有新聞見諸報(bào)端媒體。面對(duì)竟?fàn)帉?duì)手的挑戰(zhàn)，喜之郎公司也很少予以回應(yīng)。2002年1月18日，行業(yè)挑戰(zhàn)者金娃食品有限公司在北京舉行“營銷研討會(huì)”，手執(zhí)“營養(yǎng)果凍”和“社會(huì)營銷”的利器，直指領(lǐng)導(dǎo)者喜之郎。金娃公司總經(jīng)理謝立平說：“世界上比恐龍大得多、但滅絕的動(dòng)物比比皆是，大并不可怕。”謝立平還稱，2002年金娃公司將調(diào)動(dòng)資金，加大在廣告方面的投入。對(duì)此，喜之郎公司也悄無聲息。當(dāng)前9頁，總共49頁。思考討論：歸納出“喜之郎”品牌管理的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？當(dāng)前10頁，總共49頁。成功策略：恰逢其時(shí)的市場進(jìn)入時(shí)機(jī)果凍布丁一“喜之郎”專業(yè)化的兒童果凍形象親情化的品牌傳播策略

失敗誤區(qū)：過分依賴電視廣告：在產(chǎn)品的不同生命周期，品牌傳播策略應(yīng)該有所不同，但多少年來，喜之郎的品牌傳播都沒有新思路。從喜之郎現(xiàn)行的媒體運(yùn)作來看，不知如何根據(jù)不同的市場時(shí)期，對(duì)媒體的發(fā)布采取不同的策略來應(yīng)對(duì)。很難分得出其媒體投入的引導(dǎo)期、調(diào)整期、深入期與維持期。當(dāng)前11頁，總共49頁。一旦缺乏大量的廣告支持，市場就會(huì)明顯下滑；為了維持銷量的增長，只有投放更多的廣告。最終的結(jié)果將是“成也廣告，敗也廣告”。

品牌核心價(jià)值沒能提煉成一句廣為流傳的口號(hào)：品牌的核心價(jià)值定位，是品牌的精神主張，它絕不是陳述某個(gè)產(chǎn)品的屬性，而是挖掘出可以兼容多個(gè)具體產(chǎn)品的價(jià)值主張。它與產(chǎn)品的定位截然不同，產(chǎn)品的定位是著眼于物理層面，而核心價(jià)值則必須是徹底的精神和文化層面的東西，并且隨著時(shí)間的遷移不會(huì)改變。例如海王集團(tuán)的核心價(jià)值是“健康”，白沙集團(tuán)的核心價(jià)值是“飛翔”。

當(dāng)前12頁，總共49頁。喜之郎將品牌核心價(jià)值確定為“親情無價(jià)”，卻并沒有提煉出一句能夠廣為流傳的口號(hào)，以將大量的品牌廣告在消費(fèi)者的心里沉淀下來，使廣告費(fèi)用浪費(fèi)不少。就像一壺水燒到99℃時(shí)卻釜底抽薪，半途而廢?！肮麅鑫乙仓伞保瑑H僅是一句產(chǎn)品口號(hào)，只能賣具體的產(chǎn)品，并沒有達(dá)到精神和文化的境界。品牌戰(zhàn)線過長

一個(gè)品牌的打造，需要投入大量的推廣費(fèi)用，需要幾年甚至幾十年的漫長時(shí)間，單喜之郎一個(gè)品牌，每年投入的費(fèi)用就上億元，喜之郎還能投入多少資金來推廣其他三個(gè)品牌？將一個(gè)品牌做強(qiáng)做大，勝過10個(gè)二流品牌。當(dāng)前13頁，總共49頁。

品牌定位出現(xiàn)雷同繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產(chǎn)品，雖然針對(duì)的目標(biāo)群不再是兒童，而是情侶，但實(shí)際上與喜之郎存在諸多雷同之處。兩者之間的差異性明顯不足，產(chǎn)品大同小異，目標(biāo)消費(fèi)群重疊。引入水晶之戀等多品牌的目的是用不同的品牌去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，聯(lián)手對(duì)外奪取競爭者的市場份額。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。從兒童延伸到成人，其專業(yè)兒童品牌形象受到損害低調(diào)公關(guān)

當(dāng)前14頁，總共49頁。麥當(dāng)勞VS肯德基：

中國的品牌管理對(duì)比當(dāng)前15頁，總共49頁。2005年2月18日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)署就致癌物蘇丹紅向消費(fèi)者發(fā)出警告，中國質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號(hào)，麥當(dāng)勞與肯德基都牽連其中。16日，肯德基就產(chǎn)品問題向消費(fèi)者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進(jìn)行賠償。與此對(duì)比，麥當(dāng)勞則一再聲稱其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化。兩個(gè)巨頭在中國應(yīng)對(duì)危機(jī)公關(guān)的風(fēng)格迥然不同。當(dāng)前16頁，總共49頁。危機(jī)公關(guān)：由于企業(yè)的管理不善、同行競爭、遭遇惡意破壞或是外界特殊事件的影響而給企業(yè)或品牌帶來危機(jī)，企業(yè)針對(duì)危機(jī)所采取的一系列包括消除影響、恢復(fù)形象的自救行動(dòng)。危機(jī)公關(guān)可以分成三個(gè)階段：危機(jī)公關(guān)準(zhǔn)備期：成立小組，在最短的時(shí)間里介入危機(jī)；確定危機(jī)級(jí)別；企業(yè)內(nèi)部要統(tǒng)一說話的聲音；“無可奉告”是最愚蠢的處理方式當(dāng)前17頁，總共49頁。危機(jī)處理期：要盡快將危機(jī)真相告知媒體和公眾把握的原則：

1、事實(shí)雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵

2、在24小時(shí)內(nèi)將處理結(jié)果公布于眾形象恢復(fù)期：以“誠”待人，積極做好善后工作當(dāng)前18頁，總共49頁。兩家公司的處理區(qū)別：中國的品牌和形象運(yùn)營具有獨(dú)特的個(gè)性：一方面民族榮譽(yù)感很強(qiáng)，另一方面媒體具有很強(qiáng)的公信力。這兩個(gè)方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會(huì)出現(xiàn)一邊倒的情況。麥當(dāng)勞在中國的危機(jī)公關(guān)遲緩與不當(dāng)，直接導(dǎo)致品牌的認(rèn)同感降低，這也是在產(chǎn)生落差的一個(gè)重要注腳。當(dāng)前19頁，總共49頁。一、逐鹿中國的爭鋒落差

20世紀(jì)90年代以來，在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在均取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Economic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。當(dāng)前20頁，總共49頁。麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳。截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002－2004的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。當(dāng)前21頁，總共49頁。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì)，截止到2002年底，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù)543個(gè)，銷售規(guī)模為32億元人民幣。據(jù)此算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬/年。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，也是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。截止2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在1997－2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均增長速度高達(dá)70％。當(dāng)前22頁，總共49頁。同樣來源的資料統(tǒng)計(jì)，截止到2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬/年。

除去肯德基較早進(jìn)入中國市場3年外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002～2004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。

當(dāng)前23頁，總共49頁。思考：為什么麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展會(huì)低于肯得基？當(dāng)前24頁，總共49頁。1、人群定位之毫厘之差

兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。當(dāng)前25頁，總共49頁。麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力“非購買力”群體引動(dòng)“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會(huì)隨著市場的挑剔而逐步走高。

“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)放棄了其堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。當(dāng)前26頁，總共49頁。

2、產(chǎn)品定位之大同小異

肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。當(dāng)前27頁，總共49頁。而麥當(dāng)勞引以自豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品。在其美國本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)的對(duì)抗中，毫不遜色。近年來麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對(duì)中國本土市場的“珍寶三角”）。當(dāng)前28頁，總共49頁。3、成本價(jià)格上之據(jù)高起伏

作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，開始揮起了價(jià)格利器，首先是實(shí)施全面的逆勢漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（既2004年3月），又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。當(dāng)前29頁，總共49頁。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。

雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競爭對(duì)手，但沒有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。

當(dāng)前30頁，總共49頁?！ぐ咐?/p>

既要促銷量，更要樹品牌

——臺(tái)新銀行玫瑰卡發(fā)行策略

臺(tái)新銀行玫瑰卡自1995年7月上市以來，曾在短短的一年半時(shí)間里突破10萬張的發(fā)卡量，臺(tái)新銀行因此成為中國臺(tái)灣第三大發(fā)卡銀行；而且玫瑰卡成功地區(qū)隔了信用卡市場，并以準(zhǔn)確的市場定位和一系列獨(dú)特而有針對(duì)性的促銷活動(dòng)建立了玫瑰卡在中國臺(tái)灣女性信用卡市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

當(dāng)前31頁，總共49頁。

一、促銷對(duì)象定位

在臺(tái)新銀行加入發(fā)卡行列之前，中國臺(tái)灣的信用卡市場幾乎是花旗銀行與中信銀行的天下。然而經(jīng)由資料顯示，女性持卡人擁有較好的信用歷史，工作穩(wěn)定，發(fā)生呆賬情形少，女性消費(fèi)、者較容易被營銷訴求所感動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，尤其是年輕女性較易被新營銷活動(dòng)所吸引。加之女性消費(fèi)能力的不斷提升，臺(tái)新銀行預(yù)測女性的信用卡市場將有很大的發(fā)展空間，因此將女性區(qū)隔為臺(tái)新銀行信用卡的主要目標(biāo)市場。當(dāng)前32頁，總共49頁。目標(biāo)客戶：喜歡煮咖啡，不喜歡煮飯；工作全力以赴，表現(xiàn)一流，男人開始習(xí)慣；渴望有女強(qiáng)人成就，又渴望如小女人般受寵；熱情、愛冒險(xiǎn)，卻又心思細(xì)密；喜歡出國旅游，會(huì)賺錢，也會(huì)花錢，高興就好；有自己的生活品位，有自己的消費(fèi)主張，有專屬于女人的信用卡—臺(tái)新銀行玫瑰卡。

促銷策略1:產(chǎn)品優(yōu)勢促銷當(dāng)前33頁，總共49頁。策略2:人員推廣促銷首創(chuàng)業(yè)務(wù)員現(xiàn)場辦卡分行推廣人海戰(zhàn)術(shù)策略3:數(shù)據(jù)庫促銷以銀行現(xiàn)有客戶進(jìn)行名單促銷活動(dòng)員工推薦親朋好友申請項(xiàng)目會(huì)員推薦親友當(dāng)前34頁，總共49頁。策略4:細(xì)分市場促銷

——針對(duì)不同的女性開展有針對(duì)性的推廣策略5：異業(yè)促銷——運(yùn)用貴賓策略

策略6:情人節(jié)促銷

策略7:公關(guān)促銷

當(dāng)前35頁，總共49頁。臺(tái)新銀行玫瑰卡促銷案例1995/07玫瑰卡上市1995/08七夕情人節(jié)Event-10000朵玫瑰花，送給女人1996/02西洋情人節(jié)Event-15000顆巧克力，送給女人1996/04提出“認(rèn)真的女人最美麗”主題廣告—“女醫(yī)師篇”1996/08第二代玫瑰卡上市七夕情人節(jié)Event15000瓶玫瑰花茶，送給女人主題廣告—“天山農(nóng)場篇”發(fā)卡突破80000張1996/10推出“尋找第100000個(gè)認(rèn)真的女人”活動(dòng)1996/11發(fā)卡突破100000張當(dāng)前36頁，總共49頁。1996/12與臺(tái)北市政府舉辦“跨年許愿晚會(huì)”1997/02西洋情人節(jié)送出6000張健康美容CD及真鍋咖啡貴賓卡1997/08推出“最聲情的情人節(jié)／玫瑰鵲橋傳情意”活動(dòng)1997/07推出的（女?dāng)z影師篇）1997/08玫瑰表星情＆星座版玫瑰卡上市1997/11推出“認(rèn)真的女人，寵愛自己”活動(dòng)1998/05開始推出主題篇《三個(gè)認(rèn)真的女子》1998/09成為第一家推出“終身免年費(fèi)”的名牌信用卡1998/12累計(jì)有效卡為550000張1999年玫瑰卡電視廣告主題曲主唱人高慧君小姐推出《認(rèn)真的女人最美麗》專輯唱片2000年推出“玫瑰七夕，瓶傳愛意”活動(dòng)

當(dāng)前37頁，總共49頁。芙蓉王:王者之道

----十年品牌策略解密

2004年6月，《中國500最具價(jià)值品牌》排行榜顯示，芙蓉王品牌價(jià)值進(jìn)入行業(yè)排名前5位。2004年，芙蓉王單品銷售額突破80億元，銷售達(dá)到19．1萬箱，年增長速度超過50％。一向神秘低調(diào)，不事張揚(yáng)的芙蓉王，成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、營銷專家們競相研究的對(duì)象。芙蓉王君臨天下的秘密武器是什么？當(dāng)前38頁，總共49頁。產(chǎn)品之道芙蓉王觀點(diǎn)——品質(zhì)源于細(xì)節(jié)，一流的細(xì)節(jié)成就一流的產(chǎn)品。——在開放的中國市場，實(shí)際上已經(jīng)沒有國內(nèi)市場與國際市場之分，國內(nèi)市場就是國際市場，所以芙蓉王一直以來都是以國際品牌的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求自己。芙蓉王的推出抓住了一個(gè)千載難逢的歷史機(jī)會(huì)，填補(bǔ)了一個(gè)稍縱即逝的市場空白。當(dāng)前39頁，總共49頁。以鄧小平同志南巡為標(biāo)志，國內(nèi)的改革開放進(jìn)入了一個(gè)前所未有的新時(shí)期，高端香煙呈現(xiàn)巨大的市場機(jī)會(huì)。在當(dāng)時(shí)的香煙市場，高檔香煙有中華，每包為30元或60元；其次是紅塔山、555等，每包10-15元；5-10元的品牌則集中在白沙、紅河等。我們不難看出，20-30元的市場是一個(gè)空檔，沒有一個(gè)成功的品牌，在營銷學(xué)上，這叫做空白市場，是產(chǎn)品進(jìn)入的最佳機(jī)會(huì)點(diǎn)。當(dāng)前40頁，總共49頁。

一、從優(yōu)秀到卓越在芙蓉王的眼里，品質(zhì)的內(nèi)涵不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，還包含產(chǎn)品功能、特點(diǎn)、可信賴度、服務(wù)度、高品質(zhì)的外觀等多個(gè)方面。在煙葉的選擇上，芙蓉王堅(jiān)持人工選料，做到不留缺陷。例如，制造一大箱藍(lán)軟芙蓉王，需要5000多片煙葉，而這5000多片煙葉是通過人工從50多萬片煙葉中精選出來的。芙蓉王不斷提高科技含量，融入國際著名煙草專家、調(diào)香專家的前沿思維和作法，采用獨(dú)特低溫處理工藝，以保持優(yōu)質(zhì)煙草的自然特征。在煙葉醇化、微生物技術(shù)、降焦工程、梅拉德反應(yīng)、防偽技術(shù)等多個(gè)課題上相繼采用新工藝、新技術(shù)，為“芙蓉王”源源不斷地注入科技含量。

當(dāng)前41頁，總共49頁。二、從高端到頂端

在我國，品牌各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年的情況屢見不鮮，更迭現(xiàn)象嚴(yán)重——沒有進(jìn)行品牌更新是問題的根源。芙蓉王的產(chǎn)品策略是，永遠(yuǎn)與時(shí)代同呼吸，既緊跟潮流，又引導(dǎo)潮流。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，芙蓉王一路奔跑，從最初芙蓉王，到藍(lán)蓋芙蓉王，再到藍(lán)軟芙蓉王，完成了一次又一次的創(chuàng)新，創(chuàng)造了一個(gè)從高端到更高端的產(chǎn)品奇跡。細(xì)數(shù)著芙蓉王的流芳?xì)q月，我們可以得出其產(chǎn)品延伸的精華：緊扣時(shí)代脈搏，永不停歇地開創(chuàng)市場所需之產(chǎn)品。當(dāng)前42頁，總共49頁。營銷之道

芙蓉王觀點(diǎn)——使一個(gè)產(chǎn)品稀缺難求，你可能獲得超值的回報(bào)。感謝競爭對(duì)手，他們雖然令我們跑得更累，但也讓我們跑得更快。一、大打進(jìn)攻戰(zhàn)二、體育營銷策略——關(guān)聯(lián)、強(qiáng)化原則三、高檔精品營銷策略——在一定的物價(jià)階段使一個(gè)產(chǎn)品稀缺難求，你可以賣出天價(jià)，這是高檔精品營銷的至理名言當(dāng)前43頁，總共49頁。傳播之道芙蓉王觀點(diǎn)——過度曝光是對(duì)品牌的傷害，芙蓉王要做到的，就是讓需要它的人知道它——芙蓉王積極參與公益事業(yè)，但也決不是見好事就做一、口碑傳播策略

1995年3月23日的芙蓉王北京拍賣，全國1