工作設(shè)計(jì)與工作研究

宏偉公司的清掃工作該有誰(shuí)來(lái)做？

宏偉公司于1998年10月正式成立，開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)電子產(chǎn)品，該公司原來(lái)是一家國(guó)有研究機(jī)構(gòu)，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉家祥是原研究機(jī)構(gòu)的高級(jí)工程師，它在技術(shù)領(lǐng)域和學(xué)術(shù)造詣上堪稱(chēng)泰斗，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理卻不甚精通。為了配合劉家祥的工作，公司為他配備了兩名總裁助理，他們都是近年從高校招聘的本科畢業(yè)生，了解企業(yè)管理知識(shí)。公司設(shè)立財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)四個(gè)職能部門(mén)，部門(mén)經(jīng)理分別為楊斌、張杰、王陽(yáng)和李靜。楊斌、張杰和王陽(yáng)都是原來(lái)研究機(jī)構(gòu)的技術(shù)骨干，李靜是總經(jīng)理的一個(gè)朋友，以前從事私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在四個(gè)職能部門(mén)當(dāng)中，李靜主管的生產(chǎn)部實(shí)際上處于中心位置。在生產(chǎn)部門(mén)之下，依次設(shè)有各車(chē)間、班組。公司滿(mǎn)懷信心地投入了運(yùn)營(yíng)，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開(kāi)業(yè)尚不足兩個(gè)月，公司在內(nèi)部員工職責(zé)權(quán)限劃分上接連出現(xiàn)了問(wèn)題。

1第1頁(yè)，共142頁(yè)。先是在組裝車(chē)間，一個(gè)包裝工不小心將大量液體灑在操作臺(tái)周?chē)牡匕迳稀Ｕ谝慌缘陌b組長(zhǎng)見(jiàn)狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責(zé)是包裝產(chǎn)品，您應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責(zé)中沒(méi)有要求我打掃衛(wèi)生?！苯M長(zhǎng)無(wú)奈，只得去找勤雜工，而勤雜工不在。因?yàn)?，勤雜工要在正班工人下班后才開(kāi)始清理車(chē)間。于是，包裝組長(zhǎng)只好自己動(dòng)手，將地板打掃干凈。第二天，包裝組長(zhǎng)向車(chē)間主任請(qǐng)求處分包裝工，得到了同意。誰(shuí)料人力資源部門(mén)卻不予支持，反而警告車(chē)間越權(quán)。車(chē)間主任感到不解，并向李靜反映了這一情況，請(qǐng)求得到支持。包裝組長(zhǎng)更是滿(mǎn)腹委屈，他反問(wèn)道：“難道我就該什么都負(fù)責(zé)？我的職責(zé)中也沒(méi)要求我做清掃工作呀。”2第2頁(yè)，共142頁(yè)。

李靜覺(jué)得自己的車(chē)間主任受了委屈，就向總經(jīng)理反映了這一問(wèn)題，要求劉總警告人力資源部不要過(guò)多地干涉車(chē)間內(nèi)部事務(wù)，否則生產(chǎn)運(yùn)作會(huì)受到不利的影響。但劉總卻說(shuō)：“我只管戰(zhàn)略性的重大事務(wù)。內(nèi)部的分工與溝通，你們自已去協(xié)商?！崩铎o盡管感到很吃驚，但還是表示理解總經(jīng)理的指示，并且與人力資源經(jīng)理張杰進(jìn)行協(xié)商。張杰的態(tài)度也很積極，馬上讓秘書(shū)拿來(lái)工作說(shuō)明書(shū)一起分析。包裝工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責(zé)，負(fù)責(zé)保持工作平臺(tái)以及周?chē)O(shè)備處于可操作狀態(tài)。勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：勤雜工負(fù)責(zé)打掃車(chē)間，整理物品，保持車(chē)間內(nèi)外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時(shí)間為生產(chǎn)休息時(shí)刻。包裝組長(zhǎng)的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：包裝組長(zhǎng)負(fù)責(zé)使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。車(chē)間主任的的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：車(chē)間主任負(fù)責(zé)本車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對(duì)員工加以激勵(lì)。人力資源部門(mén)的職責(zé):主要包括員工的招聘、選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、辭退、獎(jiǎng)懲、工資福利等。

3第3頁(yè)，共142頁(yè)。因?yàn)閱T工獎(jiǎng)懲權(quán)歸人力資源部門(mén)，因此人力資源部堅(jiān)持認(rèn)為生產(chǎn)部門(mén)對(duì)員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門(mén)則認(rèn)為，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲應(yīng)由自已決定，否則難以對(duì)員工進(jìn)行有效管理，包裝組長(zhǎng)更是感到委屈，并聲稱(chēng)要辭職。協(xié)商陷入了僵局。

思考題：（1）宏偉公司的員工在工作產(chǎn)生矛盾的原因是什么？應(yīng)該如何解決矛盾？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采取什么措施防止類(lèi)似事件再次發(fā)生？4第4頁(yè)，共142頁(yè)。工業(yè)工程（Industrialengineering)朱蘭博士：美國(guó)值得向全世界夸耀的東西就是IE，美國(guó)之所以打勝第一次世界大戰(zhàn)，又有打勝第二次世界的力量，就是美國(guó)有IE。briefintroduction第一節(jié)工作設(shè)計(jì)與工作研究的概念當(dāng)你看到一個(gè)靜止的物體的時(shí)候，那就是土木工程；當(dāng)你看到一個(gè)物體在運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那就是機(jī)械工程；當(dāng)你聞到味道的時(shí)候，那就是化學(xué)工程；當(dāng)你看不到東西的時(shí)候，那就是電子工程；當(dāng)你想都不能想象的時(shí)候,那就是工業(yè)工程

5第5頁(yè)，共142頁(yè)。效率工程,杜絕各種浪費(fèi)，有效的提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一種邊緣學(xué)科.“硬管理”

“軟技術(shù)”系統(tǒng)的效率和效益為目標(biāo)的學(xué)科

6第6頁(yè)，共142頁(yè)。Thereisalwaysabetter.好就是不好，不好就是好

出發(fā)點(diǎn)：顧客不滿(mǎn)意－－投訴老板不滿(mǎn)意－－責(zé)罵自己覺(jué)得不滿(mǎn)意－－要上進(jìn)7第7頁(yè)，共142頁(yè)。如果我的手觸到一個(gè)火熱的鐵爐，那么我會(huì)被燙傷.如果我的手觸到一個(gè)火熱的鐵爐，而且我?guī)е魺崾痔?，那么我不?huì)被燙傷。8第8頁(yè)，共142頁(yè)。如果我們需要把廢品率從9％降至5％;

而且工人注意到了‘巧干而不是苦干’的標(biāo)語(yǔ);

而且工人注意到了‘做好而不是做了’的標(biāo)語(yǔ)，

那么,產(chǎn)品的廢品率就能從9％降至5％9第9頁(yè)，共142頁(yè)。Deming被譽(yù)為第三波工業(yè)革命之父；將組織視為一個(gè)系統(tǒng)，并倡導(dǎo)應(yīng)用科學(xué)方法以使此一系統(tǒng)最佳化；鼓勵(lì)管理人員專(zhuān)注于變異并了解特殊原因與共同原因之間的差異；相信管理人員若缺乏對(duì)變異的了解，又將變異的二種型態(tài)搞混，將使得事情變得更遭；10第10頁(yè)，共142頁(yè)。有一具零件的精密金屬涂層的重量控制目標(biāo)為5.00克。假設(shè)從用于確定重量的天平得到的結(jié)果在±0.20克變化，但由于沒(méi)有進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，所以對(duì)這一點(diǎn)不了解。操作指導(dǎo)書(shū)要求操作者以一個(gè)析件為基礎(chǔ)在作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)及每小時(shí)對(duì)重量進(jìn)行驗(yàn)證。如果重量在此期間超過(guò)4.90-5.10克，操作者再次設(shè)定過(guò)程。作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)，假設(shè)過(guò)程運(yùn)行為4.95克，但由于測(cè)量誤差操作者觀測(cè)為4.85克。根據(jù)指導(dǎo)書(shū)操作者試圖向上調(diào)整過(guò)程0.15克.為了對(duì)準(zhǔn)目標(biāo),現(xiàn)在過(guò)程運(yùn)行為5.10克,因此允許過(guò)程運(yùn)行。11第11頁(yè)，共142頁(yè)。身為經(jīng)理，你手下有9位員工，每個(gè)人都負(fù)有同樣的責(zé)任，在過(guò)去一年當(dāng)中的犯錯(cuò)記錄如下，每一個(gè)員工都跟別人犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)幾乎相同。目前正準(zhǔn)備考核，你準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，懲罰誰(shuí)？12第12頁(yè)，共142頁(yè)。我們讓6人參加一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)。每個(gè)人在裝滿(mǎn)800顆紅珠和3200顆白珠的碗中攪動(dòng)，并且閉者眼睛抽取50顆珠子，然后放回去交給下一個(gè)人。實(shí)驗(yàn)的目的在于抽取白珠，因?yàn)轭櫩筒荒芙邮芗t珠，數(shù)據(jù)如下：計(jì)算可歸咎于制度上的機(jī)遇所造成的員工“變異上下限X=51/6=8.5P=51/（6x50）=0.17上限=16，下限=113第13頁(yè)，共142頁(yè)。目前正準(zhǔn)備考核，你準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，懲罰誰(shuí)？首先我們應(yīng)檢討次制度有多少影響力？X=113/9=12.55上限=23.2，下限=1.9沒(méi)有任何人落在計(jì)算出的上下限之外。這九個(gè)人間的明顯差距，可能是制度上的問(wèn)題。14第14頁(yè)，共142頁(yè)?！_定具體的任務(wù)和責(zé)任、工作環(huán)境、以及完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)的方法——又稱(chēng)崗位設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及組織中與其它崗位關(guān)系的過(guò)程。一、工作設(shè)計(jì)的概念15第15頁(yè)，共142頁(yè)。工作設(shè)計(jì)的目的與意義目的說(shuō)明工作如何做?如何做得更快更好?有效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)如何使工作者在工作中得到滿(mǎn)足，激勵(lì)把員工安排到他們感興趣的工作崗位上，通過(guò)為員工提供定制化的職位來(lái)留住優(yōu)秀的、有才華的員工意義工作設(shè)計(jì)直接影響員工的績(jī)效（工作表現(xiàn)/工作滿(mǎn)意感/員工的生理與心理健康）工作設(shè)計(jì)影響工作與工作之間的關(guān)系，以至影響整個(gè)組織的績(jī)效16第16頁(yè)，共142頁(yè)。工作設(shè)計(jì)內(nèi)容：職責(zé)任務(wù)行為功能責(zé)任格條件技能能力經(jīng)驗(yàn)資:回報(bào)工資晉升和獎(jiǎng)勵(lì)：挑戰(zhàn)性的工作二、工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容17第17頁(yè)，共142頁(yè)。由誰(shuí)做工人的生理和心理特征怎樣做績(jī)效和激勵(lì)方法為何做組織目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)何時(shí)做工作開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間何處做企業(yè)的地理位置工作場(chǎng)所

做什么要完成的任務(wù)最終的目標(biāo)結(jié)構(gòu)

工作設(shè)計(jì)決策圖示18第18頁(yè)，共142頁(yè)。鐵鍬的作業(yè)效率

被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的美國(guó)人泰勒于1898年在伯利恒鋼鐵公司，對(duì)鐵鍬的使用進(jìn)行了一番研究。他用形狀相同而鏟量分別為5kg、10kg、17kg、和30kg四種鐵鍬去鏟同一堆煤，發(fā)現(xiàn)鏟煤量為10kg的鐵鍬作業(yè)效率最高。他做了許多實(shí)驗(yàn)，終于找出了鐵鍬的最佳設(shè)計(jì)和搬運(yùn)煤屑、鐵屑、砂子和鐵礦石等松散粒狀材料時(shí)每一鏟的最適當(dāng)?shù)闹亓?。這就是人機(jī)工程學(xué)過(guò)程中著名的“鐵鍬作業(yè)實(shí)驗(yàn)”。工作設(shè)計(jì)的起源19第19頁(yè)，共142頁(yè)。泰勒及其科學(xué)管理理論生平事跡主要貢獻(xiàn)理論內(nèi)容選人與培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作定額差別計(jì)件工資計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分離評(píng)價(jià)FrederickWinslowTaylor1856~19151878費(fèi)城米德維爾鋼鐵廠.~~~~~~~~學(xué)徒→工人→班長(zhǎng)→車(chē)間工長(zhǎng)→總技師1884夜校自學(xué).業(yè)余學(xué)習(xí)機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位..任總工.1890~1893制造業(yè)投資公司總經(jīng)理1898~1901伯利恒鋼鐵公司[BethlehemSteelcompany]顧問(wèn)1903~1914哈佛大學(xué)1910東部鐵路公司1911沃特敦兵工廠工人罷工1911年10月到1912年2月國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)充滿(mǎn)敵意1915--50歲生日第二天去世泰羅

主要貢獻(xiàn)1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，系統(tǒng)地提出自己的觀點(diǎn)：

目的手段核心

科學(xué)管理提高工作效率實(shí)施科學(xué)管理徹底變革雙方思想選人：選一流的工人,能力與工作相適應(yīng);培訓(xùn)：教會(huì)科學(xué)的工作方法。標(biāo)準(zhǔn)化的方法、工具、機(jī)器、材料、環(huán)境等。伯利恒鋼鐵公司的鐵鍬實(shí)驗(yàn)：

1.88美元1.15美元日工資59噸/人.16噸/人日工作量140名400-600名堆料廠人員21磅3.5磅/鍬煤粉21磅38磅/鍬鐵礦石統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)自帶非標(biāo)鍬1、確立工作定額；2、以差別計(jì)件工資制度鼓勵(lì)工人完成或超額完成工作定額，即超出定額部分按比正常單價(jià)高25%計(jì)酬，未完成定額按比正常單價(jià)低20%計(jì)酬；3、根據(jù)工作表現(xiàn)而非工作類(lèi)別支付工資，即工資支付對(duì)象是工人而非職位。計(jì)劃部門(mén)的具體職能：1、進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究；2、制定科學(xué)的工作定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法；3、擬定計(jì)劃，發(fā)布指令和命令；4、比較標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的執(zhí)行情況，進(jìn)行有效的控制。優(yōu)點(diǎn)：1、引入科學(xué)管理方法，為管理實(shí)踐開(kāi)創(chuàng)了新局面；2、采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方法，極大提高了生產(chǎn)率；3、職能的分離促動(dòng)了管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展。缺點(diǎn)：1、把人看成純粹的“經(jīng)濟(jì)人”；2、局限于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管理范圍窄，未涉及企業(yè)的供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等活動(dòng)。20第20頁(yè)，共142頁(yè)。1、科學(xué)管理要求把工作細(xì)分化、單純化，并制定科學(xué)合理的工作方法，再通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化，要求每個(gè)工作人員都按照工作標(biāo)準(zhǔn)去做，以期使所有工作人員都能完成標(biāo)準(zhǔn)工作量。這里只考慮了工作涉及的技術(shù)性層面,而忽略了人的社會(huì)性和精神方面,這對(duì)于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性是很不利的.2、只注重個(gè)人的工作效率，重視個(gè)人工作方法的改進(jìn)和優(yōu)化，而忽略了集體協(xié)作、團(tuán)隊(duì)工作，只是各部門(mén)、各工序之間協(xié)作配合不利這對(duì)提高企業(yè)整體效率不利。3、追求的只是靜態(tài)的優(yōu)化而不是動(dòng)態(tài)的優(yōu)化。泰勒管理思想的局限性：

21第21頁(yè)，共142頁(yè)。泰勒式工作任務(wù)分解案例亨利·福特在福特公司的調(diào)查工廠有7872項(xiàng)不同的工作。949項(xiàng)是重體力活，需要身體健全、強(qiáng)壯的人；3328項(xiàng)工作需要一般身體狀況的人來(lái)干；剩下3595項(xiàng)工作根本不需要什么體力，即使最沒(méi)有力氣、最弱的人都能干。最輕的活再分類(lèi)：其中670項(xiàng)可由無(wú)腿的人干，2360項(xiàng)可由一條腿的人干，2項(xiàng)可由無(wú)手臂的人干，715項(xiàng)可由一條手臂的人干，10項(xiàng)能由盲人干。亨利·福特在他的傳記《我的生活和工作》一書(shū)中揭露了T

型轎車(chē)的秘密，他詳細(xì)地?cái)⑹隽?000多道工序?qū)と说囊螅?2第22頁(yè)，共142頁(yè)。在7872項(xiàng)工作中，有3757項(xiàng)并不需要完全的身體能力。各項(xiàng)工作要變成熟練工人的時(shí)間如下：43%的工作需要不到一天的培訓(xùn)，36%的工作需要1天到1周的培訓(xùn)，6%的工作需要1周到2周的培訓(xùn)，14%的工作需要1個(gè)月到1年的培訓(xùn)，1%的工作需要1年到6年的培訓(xùn)。相信任何一個(gè)工作者都會(huì)感嘆亨利·福特先生對(duì)工作內(nèi)容和任職者的精確分析，正是這些分析有效地幫助福特組建當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行的嚴(yán)密的工作流程和組織架構(gòu)。23第23頁(yè)，共142頁(yè)。工作效率與時(shí)間的關(guān)系工作效率1101009080707:308:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:15上午：91.7%下午：85.8%24第24頁(yè)，共142頁(yè)。二、工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容定義:確定員工工作活動(dòng)的范疇、責(zé)任以及工作關(guān)系的管理活動(dòng)，目的在于提高員工工作效率與滿(mǎn)意感，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。內(nèi)容：①工作任務(wù)，任務(wù)的種類(lèi)、難度、復(fù)雜性、自組性；②工作職能，工作權(quán)責(zé)、信息交流、工作方法、協(xié)調(diào)；③工作標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量、評(píng)估體系、工作反饋；人工匹配適應(yīng)25第25頁(yè)，共142頁(yè)。影響因素技術(shù)因素企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的生產(chǎn)技術(shù)因素與裝備的技術(shù)水平。如新設(shè)備、新工藝、新材料等。因此有人將其稱(chēng)為：硬因素。操作者的行為因素操作者的心理需求和感情變化對(duì)生產(chǎn)率的影響。由于操作者的行為因素是易變的，因此有人稱(chēng)為：軟因素。三、

工作設(shè)計(jì)的理論和方式26第26頁(yè)，共142頁(yè)。生產(chǎn)管理中人的行為影響為達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的，除了采用技術(shù)先進(jìn)的裝備以外，使用和管理這些設(shè)備的人的因素更為重要。影響人的心理活動(dòng)、情緒的因素如下圖所示：27第27頁(yè)，共142頁(yè)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與運(yùn)作管理主要關(guān)注于操作者的工作環(huán)境較少關(guān)注于操作者的心理需要現(xiàn)代生產(chǎn)與運(yùn)作管理非常強(qiáng)調(diào)工作的多樣化、豐富化與擴(kuò)大化形成了工作設(shè)計(jì)(JobDesign)與工作測(cè)量(WorkMeasurement)學(xué)說(shuō)28第28頁(yè)，共142頁(yè)。工作設(shè)計(jì)的歷史演變工作擴(kuò)展工作內(nèi)容授權(quán)與參與決策程度圖工作設(shè)計(jì)的歷史演變工作專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)工作流程再造29第29頁(yè)，共142頁(yè)。1.工作專(zhuān)門(mén)化定義：一個(gè)人工作任務(wù)范圍的寬窄、所需技能的多少；利弊觀：優(yōu)點(diǎn)—缺點(diǎn)；適用性：產(chǎn)品對(duì)象專(zhuān)業(yè)化—高度工作專(zhuān)業(yè)化多品種小批量生產(chǎn)---工作專(zhuān)業(yè)化程度低；案例：沃爾沃汽車(chē)公司裝配線；結(jié)論：工作設(shè)計(jì)要超越技術(shù)性單視角，納入社會(huì)性（社會(huì)技術(shù)理論、行為理論）的觀點(diǎn)！30第30頁(yè)，共142頁(yè)。案例工作專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)的案例序號(hào)年代效率（生產(chǎn)一輛T型汽車(chē)的時(shí)間）11908年1輛/12．5小時(shí)21913年1輛/93分鐘31920年1輛/1分鐘41925年1輛/1秒序號(hào)年代市場(chǎng)售價(jià)11900前后2000美元/輛21910年950美元/輛31925年前后263美元/輛31第31頁(yè)，共142頁(yè)。流水生產(chǎn)線的負(fù)面效應(yīng)：工作緊張，工人牢騷滿(mǎn)腹，1913年，福特公司人員離職率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保證生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。20世紀(jì)30年代，世界著名的喜劇演員卓別林的電影《摩登時(shí)代》從一個(gè)側(cè)面反映了這種情形。在影片中，夏爾洛挑選了一個(gè)相當(dāng)摩登的職業(yè)，他當(dāng)了一家大工廠的工人。在這家工廠里；一切都是機(jī)械化的，自動(dòng)化的傳動(dòng)裝置是最時(shí)髦的生產(chǎn)方式。工人在從事工作時(shí)，象一些身在屠宰場(chǎng)上的羔羊，時(shí)時(shí)刻刻都處在將要被宰割的緊張狀態(tài)之中。夏爾洛常常一不經(jīng)心就打亂了傳送帶的工作。傳送帶的加速和工作的單調(diào)使夏爾洛喪失了理智。他就象白癡一般地跳起舞來(lái)，他把女人的衣鈕當(dāng)作了螺絲釘，他把機(jī)油倒在工長(zhǎng)、警察和護(hù)士的身上。他們把他關(guān)進(jìn)了瘋?cè)嗽骸鹊剿∮鲈海瑓s失掉了職業(yè)。32第32頁(yè)，共142頁(yè)。2.社會(huì)理論①社會(huì)技術(shù)理論：任何生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)都包含技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)，在工作設(shè)計(jì)中，應(yīng)綜合考慮技術(shù)性和社會(huì)性。生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝及物流組織和控制方法反映了這個(gè)系統(tǒng)的技術(shù)性，而人反映了這個(gè)系統(tǒng)的社會(huì)性。②社會(huì)技術(shù)理論的要點(diǎn)：

ⅰ同時(shí)強(qiáng)調(diào)技術(shù)因素和社會(huì)變化對(duì)工作設(shè)計(jì)的影響；ⅱ重視工作團(tuán)隊(duì)的作用。技術(shù)可行的工作方案社會(huì)可行的工作方案最佳的工作方案33第33頁(yè)，共142頁(yè)。行為理論

—如何解決工作的單調(diào)性問(wèn)題？

行為理論主要內(nèi)容是研究人的工作動(dòng)機(jī)。人的工作動(dòng)機(jī)有多種：經(jīng)濟(jì)需求、社會(huì)需求以及特殊的個(gè)人需要等。人們的工作動(dòng)機(jī)對(duì)人如何進(jìn)行工作以及對(duì)工作結(jié)果有很大的影響，因此，在工作設(shè)計(jì)中，必須考慮到人的這些精神因素。當(dāng)一個(gè)人的工作內(nèi)容范圍比較狹窄，或重復(fù)性較高時(shí)，人們往往不能從工作中感受到一種成就感。此外，與他人的交往、溝通較少時(shí)，進(jìn)一步升遷的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有，因此，像這樣的重復(fù)性單調(diào)工作，往往會(huì)使人產(chǎn)生單調(diào)感，影響到工作結(jié)果。34第34頁(yè)，共142頁(yè)。

人員技術(shù)組織人員技術(shù)組織監(jiān)督者組織者傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式新型生產(chǎn)組織方式35第35頁(yè)，共142頁(yè)。工作擴(kuò)展橫向擴(kuò)展工人完成更多種類(lèi)的任務(wù)；可抵消工作過(guò)于簡(jiǎn)單化，允許工人對(duì)“全部工作”都能夠操作?？v向擴(kuò)展傳統(tǒng)的工作擴(kuò)展，通過(guò)授予工人對(duì)自己的工作活動(dòng)一定的管理權(quán)，嘗試在轉(zhuǎn)變過(guò)程中擴(kuò)大工人對(duì)工作的影響。36第36頁(yè)，共142頁(yè)。1。工作擴(kuò)大化(Jobenlargement)

是指工作的橫向擴(kuò)大，即增加每個(gè)人工作任務(wù)的種類(lèi)，從而使他能夠完成一項(xiàng)完整工作的大部分程序，感受工作的意義和挑戰(zhàn)，提高工作積極性。2。工作職務(wù)輪換（Jobrotation）

是指允許員工定期輪換自己的工作。為員工提供更豐富、更多樣化的工作內(nèi)容，增加工作的新鮮感。

3。工作豐富化（Jobenrichment）

是指工作的縱向擴(kuò)大，增大工人在工作計(jì)劃、決參與、進(jìn)度控制乃至考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)方面的內(nèi)容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責(zé)任感和得到認(rèn)可的滿(mǎn)足感。

37第37頁(yè)，共142頁(yè)。3.行為理論工作工作擴(kuò)大化工作豐富化工作輪換

★安全生產(chǎn)

★人際關(guān)系

★技術(shù)積累

★參與管理38第38頁(yè)，共142頁(yè)。核心工作特征（corejobcharacteristics）39第39頁(yè)，共142頁(yè)。工序1工序2工序3投入運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)出40第40頁(yè)，共142頁(yè)。工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工丙員工甲員工乙圖工作輪換第1次輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工乙員工丙員工甲圖工作輪換第2次輪換41第41頁(yè)，共142頁(yè)。工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙圖工作擴(kuò)大化42第42頁(yè)，共142頁(yè)。工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作豐富化計(jì)劃質(zhì)量成本決策計(jì)劃質(zhì)量成本決策計(jì)劃質(zhì)量成本決策43第43頁(yè)，共142頁(yè)。案例豐田汽車(chē)公司的工作輪換

目的：培養(yǎng)“多能化(multiplefunctions)”員工。方式：（1）廠內(nèi)定期調(diào)動(dòng)（車(chē)間之間的），頻率：1次/若干年；（2）車(chē)間定期輪換（車(chē)間內(nèi)），頻率：1次/不顧定期限；（3）組內(nèi)崗位定期輪換（班內(nèi)），頻率：1次/2-4小時(shí)?？己耍憾嗄芑瘜?shí)現(xiàn)率=44第44頁(yè)，共142頁(yè)。工作擴(kuò)展帶來(lái)的問(wèn)題問(wèn)題：如果說(shuō)工作擴(kuò)展等工作設(shè)計(jì)形式的出發(fā)點(diǎn)是如此之好，為什么它們沒(méi)有得到普遍運(yùn)用?45第45頁(yè)，共142頁(yè)。4.團(tuán)隊(duì)工作方式（Teamwork）

與以往每個(gè)人只負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整工作的一部分不同，由數(shù)人組成一個(gè)小組，共同負(fù)責(zé)并完成一項(xiàng)完整工作。

泰勒式工作方式與團(tuán)隊(duì)工作方式比較

46第46頁(yè)，共142頁(yè)。常見(jiàn)的三種團(tuán)隊(duì)工作方式(1)解決問(wèn)題式團(tuán)隊(duì)(Problem-solvingteams)

只提建議，無(wú)權(quán)決定是否實(shí)施，非正式組織，自生自滅。(2)特定目標(biāo)式團(tuán)隊(duì)(Special-purposeteams)

一般職工能與經(jīng)營(yíng)管理層溝通(意見(jiàn)反映)，一次性工作。

(3)自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managingteams）員工授權(quán)（Employeeempowerment）組織重構(gòu)（Organizationalrestructuring）47第47頁(yè)，共142頁(yè)。自我管理式團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用案例效果：IBM的集成電路板采用團(tuán)隊(duì)方式后：生產(chǎn)線由2400m縮短為200m；生產(chǎn)率提高170%；庫(kù)存減少60%；間接部門(mén)人員從1100人減為414人；缺勤率減少65%。做法：工廠分割成塊，每塊300人，采用獨(dú)立核算；塊內(nèi)再分成若干小組，每組五六人，每人可同時(shí)參加幾個(gè)小組；報(bào)酬與工作結(jié)果掛鉤。48第48頁(yè)，共142頁(yè)。二、工作研究的基本內(nèi)容定義：

系統(tǒng)分析方法排除因素--不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂

尋求方法--更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易

提高系統(tǒng)的生產(chǎn)率意義：作業(yè)規(guī)范化、工作標(biāo)準(zhǔn)化，使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和提高，人員士氣上升,降低成本或改變成本結(jié)構(gòu)！49第49頁(yè)，共142頁(yè)。二、工作研究的基本內(nèi)容50第50頁(yè)，共142頁(yè)。工作研究方法研究作業(yè)測(cè)定選擇研究對(duì)象記錄現(xiàn)行方法程序分析操作分析動(dòng)作分析分析現(xiàn)行方法5W1H技術(shù)ECRS技術(shù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則進(jìn)行方法改進(jìn)建立新方法選擇研究對(duì)象確定時(shí)間研究方法工作抽樣時(shí)間研究預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)資料法確定寬放時(shí)間制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間培訓(xùn)操作者工作方法標(biāo)準(zhǔn)化51第51頁(yè)，共142頁(yè)。方法研究

工作是如何進(jìn)行的？

52第52頁(yè)，共142頁(yè)。5W1H分析法這項(xiàng)工作的目的何在？Why為什么為什么這項(xiàng)工作是必不可少的？What這項(xiàng)工作如何能更好完成？為什么這項(xiàng)工作要以這種方式這種順序進(jìn)行？How何人為這項(xiàng)工作的恰當(dāng)人選？為什么這項(xiàng)工作制定這些標(biāo)準(zhǔn)？Who何處開(kāi)展這項(xiàng)工作更為恰當(dāng)？為什么完成這項(xiàng)工作需要這些投入？Where何時(shí)開(kāi)展這項(xiàng)工作更為恰當(dāng)？為什么這項(xiàng)工作需要這種人員素質(zhì)？When方法研究53第53頁(yè)，共142頁(yè)。5W1H技術(shù)區(qū)分質(zhì)疑反問(wèn)54第54頁(yè)，共142頁(yè)。方法研究的主要技術(shù)特點(diǎn)與目的55第55頁(yè)，共142頁(yè)。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則第一類(lèi)：與使用身體有關(guān)的原則第一類(lèi)：與使用身體有關(guān)的原則第一類(lèi)：與使用身體有關(guān)的原則①雙手應(yīng)同時(shí)開(kāi)始和結(jié)束工作；②除規(guī)定的休息時(shí)間外，雙手不應(yīng)同時(shí)進(jìn)行；③雙臂的動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱(chēng)，方向應(yīng)相反，應(yīng)同時(shí)進(jìn)行；④手的動(dòng)作應(yīng)盡可能以最低等級(jí)的動(dòng)作來(lái)完成；⑤應(yīng)盡可能利用物體的重量，如需用肌力時(shí)，則應(yīng)將其減至最輕；⑥作連續(xù)的曲線曲線運(yùn)動(dòng)比作方向突變的直線運(yùn)動(dòng)好；⑦自由擺動(dòng)動(dòng)作比受約束或受控制的動(dòng)作更輕快；⑧對(duì)于重復(fù)操作，平穩(wěn)性和節(jié)奏性很重要，節(jié)奏性能是動(dòng)作流暢和協(xié)調(diào)。56第56頁(yè)，共142頁(yè)。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則第一類(lèi)：與使用身體有關(guān)的原則第一類(lèi)：與使用身體有關(guān)的原則第二類(lèi)：與作業(yè)地布局有關(guān)的原則①工具物料應(yīng)固定于固定位置；②工具物料及裝置應(yīng)布置在工作者的前面近處；③零件物料的供應(yīng)應(yīng)盡可能利用其重量，墜至工作者手邊；④應(yīng)盡可能利用“墜送”（加工完的零件）方法；⑤工具物料按照最佳的操作順序排列；⑥應(yīng)有適當(dāng)?shù)恼彰髟O(shè)備，使視覺(jué)舒適；⑦工作臺(tái)基椅子的高度，應(yīng)使工作者坐立適宜；⑧工作椅式樣及高度，應(yīng)使工作者保持良好姿勢(shì)。57第57頁(yè)，共142頁(yè)。第一類(lèi)：與使用身體有關(guān)的原則動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則第三類(lèi)：與工具設(shè)備有關(guān)的原則①盡量解除手的工作，而以?shī)A具或足踏工具代替之。②可能時(shí)，應(yīng)將兩種可以聯(lián)用的工具合并。③工具物料應(yīng)盡可能預(yù)放在固定工組位置。④利用手指工作時(shí)，應(yīng)按各個(gè)手指的本能，合理分配負(fù)荷。⑤手柄的設(shè)計(jì)，應(yīng)盡可能使其與手接觸面積增大。⑥機(jī)器上的杠桿、十字杠及手輪的位置，應(yīng)能使作業(yè)者極少變動(dòng)其姿勢(shì)，且能利用機(jī)械的最大能力。58第58頁(yè)，共142頁(yè)。流程圖：一個(gè)工作流程中所包含的全部活動(dòng)。鍛壓機(jī)機(jī)1機(jī)2機(jī)3機(jī)4存儲(chǔ)箱焊接(a)老方法油漆PaddyHopkirk汽車(chē)配件廠軸承生產(chǎn)線鍛壓機(jī)機(jī)1機(jī)2機(jī)3機(jī)4存儲(chǔ)箱焊接油漆(b)新方法工程分析59第59頁(yè)，共142頁(yè)。1.面條置于儲(chǔ)物架2.將面條拿到廚房3.煮熟4.放到大碗里5.送到水池邊6.過(guò)水7.送到操作臺(tái)8.分裝入盤(pán)9.加肉末和番茄醬10.盤(pán)子送到加熱器11.保溫12.送到出售臺(tái)需要搬運(yùn)重物6個(gè)重復(fù)動(dòng)作6個(gè)重復(fù)動(dòng)作6個(gè)重復(fù)動(dòng)作需要搬運(yùn)重物流程圖方法的應(yīng)用60第60頁(yè)，共142頁(yè)。1.面條置于儲(chǔ)物架2.將面條拿到廚房3.煮熟4.放到大碗里5.在鍋臺(tái)過(guò)水6.加肉末和番茄醬7.保溫8.分裝入盤(pán)9.送到出售臺(tái)6個(gè)重復(fù)動(dòng)作增加緊臨鍋臺(tái)的水龍頭6個(gè)重復(fù)動(dòng)作流程圖方法的應(yīng)用61第61頁(yè)，共142頁(yè)。人機(jī)程序表Man-MachineCharts(a)老方法(b)新方法人機(jī)程序表62第62頁(yè)，共142頁(yè)。1.概念核心動(dòng)作（最小的單位〕動(dòng)素四、動(dòng)作分析2.常用方法目視動(dòng)作分析影片分析既定時(shí)間分析(PTS)

63第63頁(yè)，共142頁(yè)。3、動(dòng)作分析的基本符號(hào)4、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則關(guān)于身體使用的原則關(guān)于場(chǎng)地布置的原則關(guān)于設(shè)備設(shè)計(jì)的原則搬運(yùn)放開(kāi)組合分解可以避免的延遲無(wú)法避免的延遲動(dòng)作分析64第64頁(yè)，共142頁(yè)?！?時(shí)間研究一、直接時(shí)間研究二、預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（PTS）三、工作抽樣法

65第65頁(yè)，共142頁(yè)。一、直接時(shí)間研究—測(cè)時(shí)法用秒表和其它一些計(jì)時(shí)工具，來(lái)實(shí)際測(cè)量完成一件工作所需要的時(shí)間。將要研究的作業(yè)和任務(wù)分解成可測(cè)量的部分或作業(yè)元素，且每一元素被單獨(dú)測(cè)定。66第66頁(yè)，共142頁(yè)。定義的每一作業(yè)元素持續(xù)的時(shí)間要盡可能短但又足夠長(zhǎng)

如果操作者在一些單獨(dú)運(yùn)行的裝備上工作（即工人執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)和機(jī)器運(yùn)行分別獨(dú)立），則應(yīng)把操作者和裝備的活動(dòng)分別分解成不同的元素。把操作者和裝備的等待定義成單獨(dú)的元素。

作業(yè)分解成元素的一些基本規(guī)則67第67頁(yè)，共142頁(yè)。測(cè)時(shí)法基本步驟：

選擇觀測(cè)對(duì)象。劃分作業(yè)操作要素，制定測(cè)時(shí)記錄。記錄觀察時(shí)間，剔除異常值，并計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)要素的平均值。

設(shè)tij為作業(yè)要素i的第j次觀察，則作業(yè)要素i的平均觀察時(shí)間為：68第68頁(yè)，共142頁(yè)。測(cè)時(shí)法基本步驟：

4.計(jì)算作業(yè)的觀察時(shí)間。作業(yè)的觀察時(shí)間等于該作業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)要素的平均時(shí)間之和。5.效率評(píng)定，計(jì)算正常作業(yè)時(shí)間NT。NT=觀察時(shí)間×評(píng)定效率6.考慮寬放時(shí)間比率，確定作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)ST。ST=NT×（1＋寬放率）或ST=NT/（1－寬放率）69第69頁(yè)，共142頁(yè)。例1：利用測(cè)時(shí)法觀察某車(chē)床加工某種零件的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，根據(jù)測(cè)時(shí)法的基本要求，將該作業(yè)分解為5個(gè)作業(yè)要素進(jìn)行觀測(cè)，根據(jù)觀察結(jié)果示得的各作業(yè)要素的平均時(shí)間如下表所示。根據(jù)效率評(píng)定，被觀察的操作者效率為115%，且通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，個(gè)人生理需要寬放為4%，疲勞寬放為5%，不可避免的耽擱寬放為3%，計(jì)算作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)要素平均觀察時(shí)間（秒）置零件于卡盤(pán)并壓緊13.2開(kāi)車(chē)與進(jìn)刀3.0車(chē)削27.0關(guān)車(chē)與退刀12.0卸下零件12.8合計(jì)68.070第70頁(yè)，共142頁(yè)。解：NT=觀察時(shí)間×評(píng)定效率=68.0×115%=78.2（秒）ST=NT×（1＋寬放率）=78.2×(1+4%+5%+3%)=87.58（秒）

71第71頁(yè)，共142頁(yè)。二、預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法

（Predetermined

timetandard,PTS）將人們所從事的所有作業(yè)分解成基本動(dòng)作單元，對(duì)每一種基本動(dòng)作都根據(jù)它的性質(zhì)與條件，經(jīng)過(guò)詳細(xì)觀察，制定基本動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表。

當(dāng)要確定實(shí)際工作時(shí)間時(shí)，只要把作業(yè)分解為這些基本動(dòng)作，從基本動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表查出相應(yīng)的時(shí)間值，累加起來(lái)作為正常時(shí)間，再考慮寬放時(shí)間，即得到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間。

72第72頁(yè)，共142頁(yè)。（一）MTM法

規(guī)定了“伸手”、“抓?。℅rasp）”、“搬運(yùn)（Move）”、“定位（Position）”和“釋放（Release）”等類(lèi)型的動(dòng)作在各種不同情況下的時(shí)間。記錄這些動(dòng)作的時(shí)間單位為T(mén)MUs代表0.0006分鐘。

列出作業(yè)中的所有動(dòng)作為每一動(dòng)作尋找適當(dāng)?shù)腡MU值把時(shí)間求和加上允許的寬放時(shí)間。

設(shè)計(jì)一項(xiàng)作業(yè)的一個(gè)MTM標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間73第73頁(yè)，共142頁(yè)。(二)模特法（MOD法）

原理：根據(jù)操作時(shí)人體動(dòng)作的部位、動(dòng)作距離、工作物的重量等，然后通過(guò)分析計(jì)算，確定標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并預(yù)測(cè)完成標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作所需的時(shí)間。將動(dòng)作分為四大類(lèi)、21動(dòng)作：基本時(shí)間單位（1MOD）：手指移動(dòng)2.5cm所需的平均時(shí)間1MOD＝0.129s，其他任何動(dòng)作時(shí)間都是倍數(shù)。移動(dòng)動(dòng)作終止動(dòng)作身體動(dòng)作其他動(dòng)作74第74頁(yè)，共142頁(yè)。例2：

將螺絲刀插入螺釘糟解：①將動(dòng)作分解排列M2G1M2P5M2：手的移動(dòng)時(shí)間，為2MODG1：簡(jiǎn)單抓取，為1MODM2：第二次手的移動(dòng)，為2MODP5：表示螺絲刀“特別注意放下”插入螺釘糟內(nèi)，為5MOD。②動(dòng)作時(shí)間值計(jì)算：（2＋1＋2＋5）×0.129＝1.29秒③再加上適當(dāng)?shù)膶挿艜r(shí)間。75第75頁(yè)，共142頁(yè)。MOD法一般步驟：1.列出作業(yè)中的所有動(dòng)作分類(lèi)2.把時(shí)間求和，3.加上允許的寬放時(shí)間。其實(shí)施過(guò)程，包含著操作方法的改進(jìn)和工作場(chǎng)地的合理布置76第76頁(yè)，共142頁(yè)。三、工作抽樣法

（Worksamplingmethod）基本原理：

不關(guān)心具體動(dòng)作所耗費(fèi)的時(shí)間，而是估計(jì)人或機(jī)器在某種行為中所占用的時(shí)間比例。按“工作”和“空閑”分類(lèi),記錄發(fā)生次數(shù)77第77頁(yè)，共142頁(yè)。例：觀察一個(gè)消防部門(mén)中的營(yíng)救小組，一天中隨機(jī)觀察100次，發(fā)現(xiàn)在100次觀察中它從事?tīng)I(yíng)救工作的次數(shù)為30次，因此，我們可以估計(jì)，該營(yíng)救小組30%的時(shí)間直接花在營(yíng)救任務(wù)上。

為保證估計(jì)達(dá)到所要求的準(zhǔn)確度，必須確定以下三個(gè)問(wèn)題：(1)

要求結(jié)果中統(tǒng)計(jì)的置信度水平是多少？(2)

必須做多少次觀察？(3)

應(yīng)何時(shí)進(jìn)行觀察？工作抽樣法78第78頁(yè)，共142頁(yè)。工作抽樣的應(yīng)用步驟1.設(shè)計(jì)觀測(cè)方式，即識(shí)別特定的活動(dòng)。2.決定觀測(cè)的時(shí)間長(zhǎng)度。樣本中的觀察時(shí)間長(zhǎng)度必須具有代表意義，即在該段時(shí)間內(nèi)，每一行為都應(yīng)有發(fā)生若干次的機(jī)會(huì)。3.決定最初的樣本數(shù)，給出研究結(jié)果所需要的精確度4.選擇隨機(jī)的觀測(cè)時(shí)間。5.觀察和獲取數(shù)據(jù)。觀察并采用一定的方法記錄數(shù)據(jù)。6.檢查是否需要更多樣本數(shù)。7.數(shù)據(jù)計(jì)算、分析，得出結(jié)論。79第79頁(yè)，共142頁(yè)。設(shè)計(jì)觀察方式?jīng)Q定最初的樣本數(shù)初步估計(jì)，使用醫(yī)療記錄占用正式護(hù)士工作時(shí)間的20%，計(jì)時(shí)護(hù)士的5%。醫(yī)院希望估計(jì)的的置信度為95%，估計(jì)精度為：絕對(duì)誤差±3%。得正式護(hù)士需樣本數(shù)為683，計(jì)時(shí)護(hù)士為203。研究選定一個(gè)病區(qū)進(jìn)行觀察（8/4人正式/計(jì)時(shí)護(hù)士），因此去次數(shù)為683/8=86次，203/4=51次，取86次。80第80頁(yè)，共142頁(yè)。設(shè)：P為觀測(cè)到的某事件發(fā)生率，

n為觀測(cè)總次數(shù)；

m為事件實(shí)際發(fā)生的次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)偏差為：定義抽樣的絕對(duì)精度為ε，則3.決定最初的樣本數(shù)，給出研究結(jié)果所需要的精確度則p的估計(jì)值為：81第81頁(yè)，共142頁(yè)。相對(duì)精度：要求抽樣次數(shù)：

或

當(dāng)將觀測(cè)結(jié)果的置信度取為90%時(shí)，Z＝1.65；當(dāng)置信度為95%時(shí)Z＝1.96；（常取近似值Z＝2）當(dāng)置信度為99%時(shí)，Z＝2.23。

82第82頁(yè)，共142頁(yè)。例3：某車(chē)間有車(chē)床若干臺(tái)，任意抽查了140次，觀測(cè)到的在工作的有54次。問(wèn)在置信度為95%的意義下，該車(chē)間車(chē)床的利用率p的估計(jì)值絕對(duì)精度（絕對(duì)誤差）是多少？該車(chē)床的利用率是多少？＝m/n=54/140=38.57%，取z=2

車(chē)床的利用率：（38.57-8.23,38.57+8.23），即（30.34,46.80）之間。解：83第83頁(yè)，共142頁(yè)。例4：某種活動(dòng)占規(guī)定的工作時(shí)間百分比大體為25%左右，要求對(duì)實(shí)際百分比p作出比較準(zhǔn)確的估計(jì)，估計(jì)相對(duì)精度為10%，問(wèn)大體要觀測(cè)多少次？解：＝25%，θ＝10%當(dāng)置信度為95%時(shí)，觀測(cè)次數(shù)為：

84第84頁(yè)，共142頁(yè)。例5：對(duì)某操作者的作業(yè)觀測(cè)100小時(shí)，共1000次。其中觀測(cè)到“工作”的有800次，其余均為“空閑”。其間產(chǎn)量為500件，設(shè)效率評(píng)定系數(shù)為0.8825。寬放率為15%，試確定單件時(shí)間定額。85第85頁(yè)，共142頁(yè)。第一步：計(jì)算實(shí)際工作時(shí)間。實(shí)際工作時(shí)間＝總工作時(shí)間×(實(shí)際作業(yè)次數(shù)/總觀測(cè)次數(shù))＝100×（800/1000）＝80小時(shí)第二步：計(jì)算實(shí)際作業(yè)時(shí)間實(shí)際作業(yè)時(shí)間＝實(shí)際工作時(shí)間×效率評(píng)定系數(shù)＝80×0.8825=70.6小時(shí)第三步：計(jì)算單件產(chǎn)品作業(yè)時(shí)間單件產(chǎn)品作業(yè)時(shí)間＝實(shí)際作業(yè)時(shí)間/總件數(shù)＝70.6/500＝0.1412(小時(shí))＝8.472（分）第四步：計(jì)算機(jī)單件產(chǎn)品時(shí)間定額單件產(chǎn)品時(shí)間定額＝單件產(chǎn)品作業(yè)時(shí)間×（1＋寬放率）＝8.472×(1+15%)=9.74分解:86第86頁(yè)，共142頁(yè)。工作抽樣的三個(gè)主要應(yīng)用1.用等待所占的時(shí)間百分比來(lái)確定人或裝備的工作時(shí)間百分比。2.作業(yè)水平測(cè)定來(lái)為每一個(gè)工人的表現(xiàn)建立一個(gè)索引，當(dāng)工作時(shí)間和產(chǎn)出質(zhì)量相關(guān)時(shí)，就須對(duì)作業(yè)水平進(jìn)行測(cè)定。這對(duì)周期性的評(píng)價(jià)很有用。3.時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。87第87頁(yè)，共142頁(yè)。觀察和獲取數(shù)據(jù)檢查是否需要更多的樣本數(shù)從上表可知，正式護(hù)士使用醫(yī)療記錄所占用的時(shí)間為124/688=0.18，計(jì)時(shí)護(hù)士為28/344=0.08，說(shuō)明在原來(lái)設(shè)定的誤差范圍內(nèi)。88第88頁(yè)，共142頁(yè)。結(jié)論引入新系統(tǒng)每年化費(fèi)15萬(wàn)元。新系統(tǒng)提供者稱(chēng)，與手工檢索相比，該系統(tǒng)可節(jié)省護(hù)士25%的檢索時(shí)間?，F(xiàn)在全部正式護(hù)士的年工資總額是362.8萬(wàn)，全部計(jì)時(shí)護(hù)士的年工資總額是237.5萬(wàn)。則新系統(tǒng)的年節(jié)約為：(362.8x0.18+237.5x0.08)x25%-15=6.1萬(wàn)

89第89頁(yè)，共142頁(yè)。樣本法優(yōu)劣分析優(yōu)點(diǎn)：⊙觀察者不需要受專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練；⊙不需要使用秒表，可同時(shí)進(jìn)行幾種行為的觀察；⊙在工作循環(huán)較長(zhǎng)的情況下，因所需觀察時(shí)間不多，成為一種很經(jīng)濟(jì)的研究方法；⊙與其他作業(yè)測(cè)定方法相比，被觀察人員更喜歡它缺點(diǎn)：⊙觀察樣本數(shù)大，需要保證有一定的估計(jì)進(jìn)度等；⊙對(duì)于重復(fù)性工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定是不經(jīng)濟(jì)的。90第90頁(yè)，共142頁(yè)。一、什么是BPR？BusinessProcessReengineering流程改進(jìn)哲理重新設(shè)計(jì)Process非增值內(nèi)容最小化消除浪費(fèi)§4業(yè)務(wù)流程再造（BPR）91第91頁(yè)，共142頁(yè)。500多名采購(gòu)定單供應(yīng)商貨物入庫(kù)文件采購(gòu)部采購(gòu)定單副本發(fā)票貨款Ford北美貨款支付處員工貨款支付處Mazda員工5名業(yè)務(wù)流程再造92第92頁(yè)，共142頁(yè)。電子手段發(fā)出定單供應(yīng)商貨物采購(gòu)部采購(gòu)定單副本電子支付中央數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)付帳戶(hù)Ford北美貨款支付處員工120多名業(yè)務(wù)流程再造93第93頁(yè)，共142頁(yè)。二、為什么要BPR？1.有效性、高效性與適應(yīng)性有效性effective高效性efficient適應(yīng)性adaptable組織追求2.流程-----競(jìng)爭(zhēng)的武器業(yè)務(wù)流程再造94第94頁(yè)，共142頁(yè)。業(yè)務(wù)流程再造1.關(guān)注焦點(diǎn)研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售顧客研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售顧客Process重要的是……做事的方式三、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)95第95頁(yè)，共142頁(yè)。2.以顧客為中心3.實(shí)質(zhì)工作研究、價(jià)值工程在流程中的應(yīng)用BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)96第96頁(yè)，共142頁(yè)。4.目標(biāo)非增值內(nèi)容的最小化增值活動(dòng)(Value-adding)非增值活動(dòng)(non-Value-adding)①過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)度供應(yīng)Over-Production②等待時(shí)間Waiting-Time③運(yùn)輸與移動(dòng)Transportation④庫(kù)存與文件Inventory&Paper-work⑤

缺陷、故障Defects&Failures⑥重復(fù)任務(wù)DuplicationBPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)97第97頁(yè)，共142頁(yè)。非增值內(nèi)容的最小化傳遞與等待活動(dòng)填寫(xiě)采購(gòu)申請(qǐng)單申請(qǐng)送上級(jí)經(jīng)理簽字1天經(jīng)理簽署申請(qǐng)單送到財(cái)務(wù)部1天財(cái)務(wù)做支出登記并簽署申請(qǐng)單申請(qǐng)單送采購(gòu)部1天采購(gòu)部審查購(gòu)貨申請(qǐng)采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨申請(qǐng)1天10分鐘1分鐘3分鐘5分鐘活動(dòng)時(shí)間購(gòu)貨申請(qǐng)合計(jì)19分鐘4天BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)98第98頁(yè)，共142頁(yè)。通流效率=工作占用時(shí)間系統(tǒng)總時(shí)間×100％通流效率=19分鐘4×8×60×100％=19分鐘1920分鐘×100％=1％BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)非增值內(nèi)容的最小化99第99頁(yè)，共142頁(yè)。5.采用的技術(shù)①

流程圖ProcessMap②

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)BenchMarking③

自我評(píng)價(jià)④

信息技術(shù)IT⑤

創(chuàng)造性思路OutofboxDon’tautomateBPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)100第100頁(yè)，共142頁(yè)。6.step-by-stepORradical?逐步激變重要的是改之有進(jìn)improvement而非為變而變changeBPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)101第101頁(yè)，共142頁(yè)。全新設(shè)計(jì)系統(tǒng)化改造清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化具體的技巧四、BPR的方法102第102頁(yè)，共142頁(yè)。ECRS（四巧）技術(shù)的內(nèi)容—設(shè)計(jì)改進(jìn)方法Elimination取消Combination

合并Rearrangement

重排Simplification

簡(jiǎn)化取消不必要的動(dòng)作減少工作的不規(guī)則性取消怠工和閑置動(dòng)作的合并工具的合并控制的合并方法研究順序的重新排列103第103頁(yè)，共142頁(yè)。SMED最后一件良品第一件良品104第104頁(yè)，共142頁(yè)。停頂起輪胎加油調(diào)設(shè)定地面卸螺絲取輪胎上螺絲替換7秒105第105頁(yè)，共142頁(yè)。快速切換平行作業(yè)手可動(dòng)，腳勿動(dòng)使用功能夾具，不用工具與螺絲不共戴天不要取下螺絲標(biāo)準(zhǔn)不要變動(dòng)事前準(zhǔn)備作業(yè)妥當(dāng)106第106頁(yè)，共142頁(yè)。莫非定律排隊(duì)：另一排總是動(dòng)的比較快。你換到另一排，你原來(lái)站的那一排，就開(kāi)始動(dòng)的比較快了。你站的越久，越有可能是站錯(cuò)了排。107第107頁(yè)，共142頁(yè)。1、運(yùn)用排隊(duì)隔離設(shè)備。2、一條隊(duì)伍多窗口。3、使用號(hào)碼機(jī)。4、設(shè)立特別窗口。108第108頁(yè)，共142頁(yè)。北美福特汽車(chē)公司采購(gòu)與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車(chē)部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人BPR——經(jīng)典案例109第109頁(yè)，共142頁(yè)。采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR——經(jīng)典案例“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。110第110頁(yè)，共142頁(yè)。采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票BPR——經(jīng)典案例啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼111第111頁(yè)，共142頁(yè)。業(yè)務(wù)流程重組后的效果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。BPR——經(jīng)典案例112第112頁(yè)，共142頁(yè)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門(mén)。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。113第113頁(yè)，共142頁(yè)?！旃ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)定義：一個(gè)訓(xùn)練有素的人員預(yù)先設(shè)定的方法正常的努力程度正常的技能

完成一定工作所需要的時(shí)間114第114頁(yè)，共142頁(yè)。作用制定生產(chǎn)運(yùn)作能力計(jì)劃進(jìn)行作業(yè)排序和任務(wù)分配進(jìn)行運(yùn)作系統(tǒng)和程序設(shè)計(jì)作為一種激勵(lì)手段用于成本和價(jià)格計(jì)算評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效115第115頁(yè)，共142頁(yè)。生產(chǎn)線平衡的應(yīng)用生產(chǎn)線平衡的基本原則是：通過(guò)調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容使各工序作業(yè)時(shí)間接近或減少工序工時(shí)偏差。分解如下：①對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，改善方法為程序分析、操作分析、動(dòng)作分析、工裝自動(dòng)化等工業(yè)工程方法與手段；②將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序；③增加各瓶頸工序作業(yè)員，提高工序平衡率，提高人均產(chǎn)量，降低單位產(chǎn)品成本；④合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對(duì)來(lái)講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡；⑤分解作業(yè)時(shí)間較短工序，把該工序安排到其它工序中。116第116頁(yè)，共142頁(yè)。各車(chē)間作業(yè)進(jìn)度差距大制約了產(chǎn)量，頸瓶是針車(chē)車(chē)間。選擇針車(chē)車(chē)間的代表性產(chǎn)品——1160男式皮鞋進(jìn)行基礎(chǔ)工業(yè)工程技術(shù)的應(yīng)用研究。117第117頁(yè)，共142頁(yè)。118第118頁(yè)，共142頁(yè)。119第119頁(yè)，共142頁(yè)。存在問(wèn)題對(duì)該生產(chǎn)流程進(jìn)行觀測(cè)、比較、分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上作業(yè)人員作業(yè)方法不規(guī)范，存在無(wú)效、浪費(fèi)動(dòng)作，且隨意性大；工序質(zhì)量一次合格率只有85%；操作人員任務(wù)分配不均;工序間有在制品庫(kù)存;部分人員有較多空閑時(shí)間。120第120頁(yè)，共142頁(yè)。改進(jìn)方法針對(duì)現(xiàn)狀，首先運(yùn)用5W1H提問(wèn)技術(shù)和ECRS四大原則，發(fā)掘問(wèn)題，簡(jiǎn)化工人操作，去掉不必要的動(dòng)作或重復(fù)操作;物料定置擺放;調(diào)整工作臺(tái)及座椅的高度;制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（SOP）,實(shí)現(xiàn)操作者、操作對(duì)象、操作工具科學(xué)合理地布置和安排，減少作業(yè)工時(shí)消耗。121第121頁(yè)，共142頁(yè)。當(dāng)生產(chǎn)線上人員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法操作，達(dá)到穩(wěn)定作業(yè)水平之后，運(yùn)用連續(xù)秒表測(cè)時(shí)法測(cè)定各個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間。對(duì)觀測(cè)數(shù)據(jù)運(yùn)用三倍標(biāo)準(zhǔn)差法剔除異常值，考慮針車(chē)車(chē)間的生產(chǎn)實(shí)際，給定15%的寬放率，計(jì)算出每個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí).122第122頁(yè)，共142頁(yè)。123第123頁(yè)，共142頁(yè)。該生產(chǎn)流水線的瓶頸工序?yàn)榍脵M擔(dān)邊（82秒），為最短作業(yè)時(shí)間敲洞（11秒）的7倍多，敲洞、打沖、檢驗(yàn)等工序存在的嚴(yán)重的作業(yè)人員工時(shí)利用率低。計(jì)算該流水生產(chǎn)線的平衡狀態(tài)指標(biāo)：平衡率=（各工序時(shí)間總和/（工位數(shù)*CT））*100=594/（16*82）*100%=45.3%；平衡損失率=1-平衡率=1-45.3%=54.7%。平衡損失率超過(guò)50%，生產(chǎn)線嚴(yán)重不平衡，分析如下頁(yè)圖2所示，需要進(jìn)行平衡改善。124第124頁(yè)，共142頁(yè)。125第125頁(yè)，共142頁(yè)。126第126頁(yè)，共142頁(yè)。進(jìn)一步思考:節(jié)拍r=F/N=(8*60*60)/(30人*50個(gè)/人)=20秒/件最小工序數(shù)=591/20=30工地>>16個(gè)工地新節(jié)拍=2*r=40秒,新最小工序數(shù)=15個(gè)(與原來(lái)改變不多)新節(jié)拍=3*r=60秒,新最小工序數(shù)=9.85個(gè)(比較理想)節(jié)拍r=F/N=(8*60*60)/(20人*50個(gè)/人)=29秒/件最小工序數(shù)=591/29=21工地>>16個(gè)工地新節(jié)拍=2*r=58秒,新最小工序數(shù)=11個(gè)(與原來(lái)改變不多)新節(jié)拍=3*r=87秒,新最小工序數(shù)=7個(gè)(比較理想)127第127頁(yè)，共142頁(yè)。

例：在西南航空公司顧客未必都對(duì)，但員工一定是正確的！也許人們很難相信，西南航空公司（SWA)的員工在工作中有很多樂(lè)趣，他們像一個(gè)幸福的大家庭，同時(shí)他們又是一群工作認(rèn)真投入的行家，給予了顧客最好的服務(wù)。SWA的前任主席（也是公司創(chuàng)始人之一）赫伯.凱萊赫開(kāi)創(chuàng)了一種尊重員工的企業(yè)文化，并一直延續(xù)到今天。赫伯認(rèn)為，如果人們喜歡自己做的事就會(huì)做的更好，包括在必要時(shí)的加班加點(diǎn)。同時(shí)與其他公司不一樣的是，在西南航空公司顧客未必都對(duì)，但員工一定是正確的。任何對(duì)員工粗暴無(wú)禮或是不喜歡其服務(wù)的顧客在西南航空將不受歡迎。128第128頁(yè)，共142頁(yè)。員工是西南航空公司最大的財(cái)富。公司在招聘員工與培訓(xùn)方面的投入比任何其他公司都多，并且多年來(lái)，這樣的投入一直取得了成功。SWA是全美惟一一家從1973年開(kāi)始每年都贏利的美國(guó)航空公司，并且其利潤(rùn)是同行業(yè)中最高的；在激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空業(yè)，SWA一直保持最低票價(jià)；SWA擁有行業(yè)中勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的員工隊(duì)伍，每位乘客每英里的成本最低；SWA是同行業(yè)中員工流動(dòng)率最低的；在行李托運(yùn)、準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)與客戶(hù)投訴方面，SWA都擁有最好的服務(wù)記錄。

例：在西南航空公司顧客未必都對(duì)，但員工一定是正確的！129第129頁(yè)，共142頁(yè)。人機(jī)工程人機(jī)工程又叫人類(lèi)工效學(xué)研究人、機(jī)器、環(huán)境的相互作用及其結(jié)合,使設(shè)計(jì)的機(jī)器和環(huán)境系統(tǒng)適合人的生理,心理等特點(diǎn),達(dá)到在生產(chǎn)中提高效率,安全,健康和舒適的目的。比如：鼠標(biāo)手與電腦肩周炎是一門(mén)介于心理學(xué),生理學(xué),人體測(cè)量學(xué),工程技術(shù)和管理之間的邊緣學(xué)科。工效學(xué)研究的目的：第一,使人工作得更有效;第二,使人工作得更安全;第三,使人工作得更舒適

130第130頁(yè)，共142頁(yè)。1、人的能力.這包括人的人的作業(yè)能力,各種器官功能的限度及影響因素等；2、人--機(jī)交往.“機(jī)”在這里不僅僅代表機(jī)器,而是代表人所在的物理系統(tǒng),包括各種機(jī)器,電子計(jì)算機(jī),辦公室,各種自動(dòng)化系統(tǒng)等等。3、環(huán)境對(duì)人的影響包括:照明對(duì)人的工作效率的影響,嗓音對(duì)人的危害及其防治辦法,音樂(lè),顏色,空氣污染對(duì)人的影響等等工效學(xué)研究的內(nèi)容：131第131頁(yè)，共142頁(yè)。工作環(huán)境研究與設(shè)計(jì)工作環(huán)境是指人操縱機(jī)器設(shè)備或利用各種工具進(jìn)行勞動(dòng)生產(chǎn)時(shí)在工作地周?chē)奈锢憝h(huán)境因素。對(duì)工作環(huán)境的研究主要包括：氣候狀況的影響分析與設(shè)計(jì)照明的影響分析與設(shè)計(jì)色彩對(duì)工作人員的影響噪聲的影響。132第132頁(yè)，共142頁(yè)。氣候狀況的影響

決定工作地和工作用房的氣候狀況的因素：空氣的溫度、空氣的流動(dòng)速度、氣壓與大氣污染。溫度對(duì)人勞動(dòng)的影響：最佳溫度不是某一固定的數(shù)值，美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料規(guī)定的最佳溫度范圍是腦力勞動(dòng)為60~65°F(相當(dāng)于15.5~18.3℃)，輕勞動(dòng)55~65°F(相當(dāng)于12.7~18.3℃);體力勞動(dòng)50