銀行零售銷售人員激勵(lì)機(jī)制研究

銀行零售銷售人員激勵(lì)機(jī)制研究第1章緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景新中國(guó)成立以來，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策的積極推動(dòng)下，我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)也隨之持續(xù)快速發(fā)展，為國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的繁榮提供良好的資本市場(chǎng)和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。但它也帶來了銀行業(yè)最激烈的競(jìng)爭(zhēng)。近年來，國(guó)內(nèi)眾多銀行中，一大批地方商業(yè)銀行正在崛起。股份制商業(yè)銀行的數(shù)量和資產(chǎn)規(guī)模正逐步接近股份制商業(yè)銀行。此外，外資的不斷涌入也吸引了外資銀行落戶中國(guó)，加劇了銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。四大行的傳統(tǒng)政策優(yōu)勢(shì)依然明顯。因此，在內(nèi)外攻勢(shì)的大環(huán)境下，股份制商業(yè)銀行必須走自己獨(dú)特的價(jià)值方式，以適應(yīng)形勢(shì)的變化，贏得市場(chǎng)地位。隨著我國(guó)銀行業(yè)的不斷發(fā)展，內(nèi)部人力資源的有效管理將決定銀行能否在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位。在銀行行業(yè)客戶是最重要的資源，圍繞客戶資源的競(jìng)爭(zhēng)是銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)銀行主要包括公共企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)。與國(guó)有商業(yè)銀行相比，沒有分支機(jī)構(gòu)的股份制商業(yè)銀行主要依靠企業(yè)客戶來創(chuàng)造價(jià)值。從商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，公司業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的絕對(duì)核心業(yè)務(wù)，是商業(yè)銀行利潤(rùn)的主要來源。因此，企業(yè)客戶的拓展和維護(hù)是非常重要的，而從事這部分工作的最重要的群體就是零售營(yíng)銷人員，他們擁有商業(yè)銀行最重要的核心資源，是不可替代的;他們的整體素質(zhì)對(duì)銀行的盈利能力至關(guān)重要。作為現(xiàn)代金融行業(yè)，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著銀行機(jī)制的發(fā)展與健全，近年來股份制商業(yè)銀行面臨的最重要的問題之一就是零售業(yè)務(wù)員的不斷流失，特別是那些擁有一定資源的優(yōu)秀零售業(yè)務(wù)員的流失。這種現(xiàn)象變得越來越嚴(yán)重。由于處理和度量問題，他們?cè)絹碓狡毡榈剞D(zhuǎn)向其他銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。由于本地商業(yè)銀行進(jìn)入本地市場(chǎng)的時(shí)間相對(duì)較短，網(wǎng)點(diǎn)較少，迫切需要一批經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的零售營(yíng)銷人員快速搶占本地市場(chǎng)份額。此外，地方商業(yè)銀行誘人的待遇和相對(duì)松散的內(nèi)部管理，使得綜合素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高的股份制商業(yè)銀行不可避免地成為零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。對(duì)股份制商業(yè)銀行而言，零售營(yíng)銷人員流動(dòng)率逐年上升，不僅流失了優(yōu)秀的人才，也流失了重要的客戶資源，制約了全行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。綜上所述，與國(guó)有商業(yè)銀行相比，網(wǎng)點(diǎn)較多的股份制商業(yè)銀行需要大力發(fā)展民營(yíng)業(yè)務(wù)，缺乏基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)；與地方商業(yè)銀行相比，雖然都是靠企業(yè)業(yè)務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵。但股份制商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制較為嚴(yán)格，人均待遇較低，零售營(yíng)銷的人才流失容易流失。這是股份制商業(yè)銀行面臨的主要問題。因此，必須通過有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮零售營(yíng)銷人員的作用從而實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，最終為銀行零售業(yè)行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展打造一支優(yōu)秀營(yíng)銷隊(duì)伍。1.1.2研究意義針對(duì)銀行零售銷售人員幾例機(jī)制的研究具有是否重要的現(xiàn)實(shí)意義，下面本文將從兩個(gè)方面進(jìn)行論述：（1）.理論意義：首先，從研究領(lǐng)域來看，關(guān)于股份制商業(yè)銀行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的獨(dú)立研究相對(duì)較少。本文選擇的研究課題可以彌補(bǔ)該領(lǐng)域激勵(lì)機(jī)制理論研究的不足。其次，從研究對(duì)象的角度，只有充分了解激勵(lì)對(duì)象的特點(diǎn)和具體需求，才能合理制定有效的激勵(lì)方法。因此，本文重點(diǎn)分析A銀行的B銀行分行零售營(yíng)銷人員的工作特點(diǎn)、個(gè)人需求和行為特征，為其激勵(lì)機(jī)制提供有效建議。最后，激勵(lì)機(jī)制的制定是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。本文的研究成果對(duì)于豐富人力資源理論具有重要意義，可為股份制商業(yè)銀行未來開展人力資源管理提供新思路。（2）.實(shí)踐意義：本文以銀行A的B分行為研究對(duì)象，在相關(guān)理論知識(shí)的支持下，分析當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問題，希望找出零售團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定的原因，從而重構(gòu)有效的激勵(lì)機(jī)制，幫助銀行A的B分行穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，提升整體核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有現(xiàn)實(shí)意義。此外，由于S銀行在股份制商業(yè)銀行中處于領(lǐng)先地位和高度代表性，本文的研究成果對(duì)其他類似股份制商業(yè)銀行建立和完善零售激勵(lì)機(jī)制具有一定的參考價(jià)值。因此，本文的研究課題具有可行性和現(xiàn)實(shí)意義。1.2研究目的人力資源管理的關(guān)鍵是激勵(lì)機(jī)制。目前，各類組織管理的核心是對(duì)下屬人員的管理。激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的有效保障，能夠充分發(fā)揮員工的個(gè)人潛能。從而促進(jìn)企業(yè)組織更好更快的發(fā)展。在銀行業(yè)，各類所有制銀行競(jìng)爭(zhēng)激烈，傳統(tǒng)發(fā)展模式受到明顯沖擊，營(yíng)銷人員是銀行利潤(rùn)的主要?jiǎng)?chuàng)造者。因此，銀行業(yè)營(yíng)銷人員的競(jìng)爭(zhēng)更加明顯?；诖?，如何激勵(lì)現(xiàn)有營(yíng)銷人員是銀行人力資源管理面臨的一個(gè)重要問題。以A銀行的B銀行分行為研究對(duì)象,運(yùn)用相關(guān)專業(yè)理論,梳理分析其零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題,找出影響零售營(yíng)銷人員隊(duì)伍穩(wěn)定性的因素,并進(jìn)而優(yōu)化設(shè)計(jì)更符合自身實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制，幫助銀行A的B分行更好地留住零售營(yíng)銷人員，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.3研究?jī)?nèi)容本文的研究?jī)?nèi)容主要分為三個(gè)部分：第一部分為理論研究。闡述和分析了國(guó)內(nèi)外激勵(lì)理論的發(fā)展和典型激勵(lì)理論；第二部分為實(shí)證分析。通過對(duì)員工個(gè)人需求和工作滿意度的問卷調(diào)查，結(jié)合調(diào)查結(jié)果中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析了A銀行的B分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題，并分析了原因；第三部分是理論與論證的結(jié)合。在分析和研究證據(jù)的基礎(chǔ)上，得出結(jié)果，并根據(jù)零售營(yíng)銷人員的工作滿意度進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制。本文的結(jié)構(gòu)如下：第一章是引言。通過對(duì)研究?jī)?nèi)容的背景提出研究問題。闡明本課題的研究目的和意義，說明本文的研究?jī)?nèi)容、研究方法和總體框架。第二章是基本概念和理論基礎(chǔ)。本文對(duì)激勵(lì)的概念、激勵(lì)理論以及國(guó)內(nèi)外激勵(lì)思想的發(fā)展進(jìn)行了總結(jié)和闡述。第三章是激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀。通過具體的案例進(jìn)行分析，梳理分析A銀行的B分行零售人員的激勵(lì)狀況。第四章是激勵(lì)滿意度與需求調(diào)查。通過對(duì)A銀行的B分行零售營(yíng)銷人員滿意度的問卷調(diào)查，結(jié)合人員訪談，分析了解員工需求。同時(shí)指出了現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題并分析了原因。第五章是激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)。在找出問題和原因的基礎(chǔ)上，結(jié)合零售營(yíng)銷人員的個(gè)性化需求，設(shè)計(jì)并優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制。第六章，本文通過對(duì)行業(yè)背景及具體案例的分析，得到最終的結(jié)論。1.4研究方法本文采用的研究方法主要包括：文獻(xiàn)分析法、比較研究法、問卷調(diào)查法以及人員訪談法。其中，文獻(xiàn)分析法：通過參考國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的研究資料和文獻(xiàn)，收集研究參考內(nèi)容，對(duì)目前A銀行的B銀行分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究和分析。最終指出銀行零售行業(yè)的銷售人員的激勵(lì)機(jī)制存在的問題。比較研究方法：結(jié)合A銀行的B銀行的現(xiàn)狀，分析B銀行零售營(yíng)銷人員區(qū)別于其他崗位的特點(diǎn)和內(nèi)部需求，以及相應(yīng)的激勵(lì)方式。問卷調(diào)查方式：設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)需求和滿意度問卷，對(duì)A銀行和B銀行轄區(qū)內(nèi)的零售營(yíng)銷人員進(jìn)行全面問卷調(diào)查，匯總分析調(diào)查結(jié)果，得出并分析激勵(lì)機(jī)制存在的問題.分析原因，從而提出最優(yōu)設(shè)計(jì)方案。人員訪談方式：根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，邀請(qǐng)人力資源部負(fù)責(zé)人與少數(shù)零售營(yíng)銷人員進(jìn)行面對(duì)面訪談和非正式交流，進(jìn)一步鞏固問卷調(diào)查反饋內(nèi)容的真實(shí)性;有用的信息和相關(guān)數(shù)據(jù)來分析根本原因。1.5創(chuàng)新之處與以往對(duì)銀行人力資源激勵(lì)機(jī)制的傳統(tǒng)研究相比，本文的創(chuàng)新之處在于本研究是在單獨(dú)銀行業(yè)研究之后進(jìn)行的，并且本課題是針對(duì)股份制商業(yè)銀行中的對(duì)零售營(yíng)銷人員這個(gè)群體的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行的研究，在激勵(lì)機(jī)制研究方面的突破和類似文章較少。因此，本文的研究將彌補(bǔ)股份制商業(yè)銀行零售營(yíng)銷人員機(jī)制領(lǐng)域激勵(lì)理論的不足。本文在借鑒經(jīng)驗(yàn)的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合研究對(duì)象的實(shí)際情況，指出了銀行A的B分行現(xiàn)有零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的不足，并提出了具體的優(yōu)化解決方案。以A銀行的B分行為研究對(duì)象，對(duì)完善零售營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制具有重要的參考作用。第2章基本概念和理論基礎(chǔ)2.1基本概念2.1.1零售營(yíng)銷人員零售市場(chǎng)總監(jiān)是指主要負(fù)責(zé)零售銷售、市場(chǎng)開發(fā)、客戶服務(wù)以及完成存款、貸款和機(jī)構(gòu)發(fā)行的各種金融交易的銀行業(yè)專業(yè)人士。日常通過積極發(fā)展和維護(hù)客戶關(guān)系，對(duì)幾種產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷，并努力提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度。同時(shí)，在日常工作中遵循公司風(fēng)險(xiǎn)第一道防線，關(guān)注房地產(chǎn)管轄范圍內(nèi)的客戶，在貸前調(diào)查、信用監(jiān)控和信用管理的各個(gè)階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)零售營(yíng)銷的具體需求，零售營(yíng)銷負(fù)責(zé)人通常具有明顯的特征。首先，他們必須具有足夠的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐技能，并具有較高的教育水平；其次，他們必須更年輕。應(yīng)屆畢業(yè)生相對(duì)充滿活力和熱情。第三，他們必須非常專業(yè)。負(fù)責(zé)零售營(yíng)銷的人應(yīng)該是復(fù)合代理人，對(duì)工作的各個(gè)方面都有一定的了解和了解。第四，你可以直接聯(lián)系并管理工作中的許多功能。2.1.2激勵(lì)激勵(lì)是指組織通過采取一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施和行為準(zhǔn)則，為其成員提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，提供適當(dāng)?shù)钠脚_(tái)和其他外部條件，并指導(dǎo)和規(guī)范其行為的活動(dòng)。有效實(shí)現(xiàn)成員的組織和個(gè)人目標(biāo)。激勵(lì)是實(shí)施有效人力資源管理的重要工具。激勵(lì)目標(biāo)通常通過以下方式實(shí)現(xiàn)：首先，創(chuàng)造自由的工作環(huán)境，充分推動(dòng)思想創(chuàng)新和實(shí)證研究。2.建立公平公正的機(jī)制，根據(jù)員工貢獻(xiàn)制定積極的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。3.建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行“普通人才”用工制度，充分發(fā)揮每位員工的才能，激勵(lì)員工。充分發(fā)揮學(xué)生的主觀能動(dòng)性，提高學(xué)生的綜合技能。4.建立學(xué)習(xí)型組織，提供良好的開放式學(xué)習(xí)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工積極參與不同的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)課程，交流和獲取更多外部知識(shí)，匯集經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。簡(jiǎn)而言之，最終的動(dòng)機(jī)是關(guān)注不同層次員工的需求，尤其是心理層面的需求。同時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)員工從工作中受益，解釋薪酬和收入之間的積極關(guān)系，并鼓勵(lì)員工積極發(fā)展、工作和實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。根據(jù)不同維度，可以從以下幾個(gè)方面對(duì)激勵(lì)進(jìn)分類：按照激勵(lì)的分類，有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。組織通過發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等實(shí)物，鼓勵(lì)員工積極工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，屬于物質(zhì)激勵(lì)的范疇。精神激勵(lì)主要是通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、崗位晉升、給予榮譽(yù)、關(guān)懷、表揚(yáng)等共同激勵(lì)來滿足員工深層的心理需求。兩者的目標(biāo)是相同的，都是為了提高員工的積極性。通常，將這兩種方法結(jié)合起來以獲得更好的結(jié)果。按照實(shí)施效果的分類，有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正向激勵(lì)主要表現(xiàn)為獎(jiǎng)金、榮譽(yù)和晉升。獎(jiǎng)勵(lì)員工的行為，鼓勵(lì)員工始終保持積極的工作態(tài)度，使其行為符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。消極動(dòng)機(jī)是積極動(dòng)機(jī)的對(duì)立面。一些不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工受到懲罰，通常采取降薪、降職、批評(píng)或解雇等方式，以控制和減少類似的不當(dāng)行為。這是再次發(fā)生。雖然正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)采取不同的方法，但目的實(shí)際上是相同的，那就是加強(qiáng)員工的行為。積極的激勵(lì)可以幫助企業(yè)樹立良好的形象，鼓勵(lì)公眾采取積極的行動(dòng);負(fù)面激勵(lì)可以作為對(duì)丑陋行為的警告。積極動(dòng)機(jī)和消極動(dòng)機(jī)相輔相成。使用得當(dāng)可以有效提高員工的整體積極性，使員工更加活躍，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)申請(qǐng)表，有內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)兩種。內(nèi)部激勵(lì)是激勵(lì)員工在完成工作的同時(shí)獲得心理滿足的一種激勵(lì)方法。是任務(wù)本身的刺激讓員工感到快樂。一個(gè)常見的內(nèi)部動(dòng)機(jī)是公司在分配工作時(shí)充分考慮員工的興趣、工作期望和其他因素。外部激勵(lì)是指利用外部環(huán)境等條件來強(qiáng)化或弱化員工的某些行為，抑制員工的積極性，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。例如，晉升、加薪、加班費(fèi)等等。很多時(shí)候，這就是員工工作的目的。一旦他們不這樣做，他們的行為就會(huì)停止。因此，盡管這些激勵(lì)措施與工作本身沒有本質(zhì)上的聯(lián)系，但它們對(duì)保持員工的積極性至關(guān)重要。外部激勵(lì)在任何時(shí)候都是必不可少的，但在管理中，我們應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部激勵(lì)，因?yàn)橹挥袃?nèi)部激勵(lì)才能從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性。根據(jù)作用發(fā)揮時(shí)間的長(zhǎng)短分類，有短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì)通常以年度為周期，是指為了完成某項(xiàng)臨時(shí)性工作或?qū)崿F(xiàn)組織短期目標(biāo)，鼓勵(lì)員工狠抓機(jī)遇，迅速激發(fā)員工積極性，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。年終獎(jiǎng)、特殊福利、業(yè)績(jī)提成、帶薪休假、技能培訓(xùn)等是最常見的手段；長(zhǎng)期激勵(lì)是指一年以上的某段時(shí)期內(nèi)，著眼于組織的長(zhǎng)期效益，激勵(lì)管理者和員工共同努力以實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。最常用的形式有職位晉升、員工持股計(jì)劃、企業(yè)年金、股權(quán)激勵(lì)等。通過給員工一個(gè)美好的未來預(yù)期來提高員工的忠誠(chéng)度，以此保持核心員工的穩(wěn)定性，以實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)執(zhí)行者的分類，他們有自我激勵(lì)和激勵(lì)。自我激勵(lì)是一個(gè)人們可以在沒有外部激勵(lì)的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，而通過其他激勵(lì)手段，激勵(lì)者利用激勵(lì)的潛力來激勵(lì)員工，加速實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。與這兩者相比，外部因素容易干擾他人的激勵(lì)，發(fā)起人必須使激勵(lì)適應(yīng)外部因素的不斷變化。2.1.3激勵(lì)機(jī)制根據(jù)執(zhí)行者的分類，他們有自己的動(dòng)機(jī)和其他原因。自我激勵(lì)是一個(gè)人們可以在沒有外部激勵(lì)的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，而是通過其他激勵(lì)手段，激勵(lì)者利用激勵(lì)的潛力來激勵(lì)員工，加速實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。與這兩者相比，外部因素容易干擾他人的激勵(lì)，發(fā)起人必須使激勵(lì)適應(yīng)外部因素的不斷變化。。激勵(lì)機(jī)制的組成部分分為五個(gè)方面：誘導(dǎo)因素收集、行為誘導(dǎo)系統(tǒng)、行為域系統(tǒng)、時(shí)空行為系統(tǒng)和行為馴化系統(tǒng)。只有在上述五個(gè)方面加入刺激因素，才能使刺激機(jī)制完全強(qiáng)大，日常功能達(dá)到良好狀態(tài)。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1需求層次理論需求層次理論是由美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛提出的。他把人們的需求分成金字塔。它分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求處于底層，是人類最基本的需求，在許多人類行為中起著重要作用。安全需求首先是在工作和日常生活中尋求內(nèi)心的和平與和諧。社會(huì)需求持續(xù)。人是群居動(dòng)物。由于每個(gè)人都生活在一定的社會(huì)關(guān)系中，他們必須相互交流。尊重需求意味著其他人或組織認(rèn)可自己、信任、愛、舒適、安全、自豪和其他心理感受。自我實(shí)現(xiàn)的需求是人類需求的最高層次。每個(gè)人都有自己的理想和目標(biāo)，他們想成為什么樣的人，他們想做什么，他們想實(shí)現(xiàn)什么樣的夢(mèng)想。他試圖調(diào)整自己的能力。馬斯洛認(rèn)為，需求層次中總結(jié)的五個(gè)需求并不是完全獨(dú)立的。它們是按照金字塔結(jié)構(gòu)逐漸分類和執(zhí)行的，但不應(yīng)單獨(dú)一致。他們之間的順序并不是完全固定的。它們需要相互聯(lián)系，但進(jìn)步之間沒有必然的聯(lián)系。在日常生活和人類工作中，這五種需求往往是相互交叉、共存和溝通的：首先，只有滿足了部分或全部基本需求，更高的需求才會(huì)更長(zhǎng)、更穩(wěn)定。雖然它是刺激對(duì)工人高需求的工具，但其結(jié)果可以得到更明確的支持。第二，人們的需求是不同的。同時(shí)，同一個(gè)人可以有不同類別的許多需求，但至少有一個(gè)應(yīng)用程序是最緊迫的，在這段時(shí)間內(nèi)執(zhí)行這種行為時(shí)占據(jù)了最重要的位置。第三，根據(jù)研究，我們應(yīng)該把它作為一種激勵(lì)，直接應(yīng)用于人們的需求。只有未滿足的需求才能產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。如果需求得到滿足，就不能產(chǎn)生太多的激勵(lì)效果，只能充分提高滿意度。2.2.2公平理論這一理論是美國(guó)著名心理學(xué)家亞當(dāng)斯經(jīng)過研究提出的。他認(rèn)為，在一家公司里，當(dāng)員工的收入與工資成正比時(shí)，員工會(huì)有歸屬感和認(rèn)同感，從而提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，降低人才的流失率。然而，由于在實(shí)際操作中沒有明確的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，員工只能通過與他人的收入進(jìn)行比較來衡量自己的薪酬是否公平。同時(shí)，該理論還考察了絕對(duì)收入和相對(duì)收入對(duì)員工心理滿意度的影響。雖然兩者都會(huì)對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響，但與兩者相比，值得注意的是，員工似乎更關(guān)心相對(duì)收入，總是無意識(shí)地將自己的薪酬與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估薪酬的合理性。如果比較結(jié)果相似，則應(yīng)視為公平；相反，人們的心理會(huì)產(chǎn)生不公平和不贊成的感覺，這會(huì)打擊員工的心理，降低他們的工作積極性，削弱他們的效率。2.2.3差異化激勵(lì)理論該理論不同于之前的標(biāo)準(zhǔn)化理論。主要內(nèi)容是，并非所有激勵(lì)模式都是通用的。因?yàn)槊總€(gè)人的需求并不完全相同，所以世界上沒有兩種完全相同的形式。因此，最有效的方法是充分了解每位員工的個(gè)人需求，并采取差異化的激勵(lì)措施。這一理論強(qiáng)調(diào)人不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會(huì)和文化人。人的需要、人權(quán)和人的感情必須非常重要。在組織管理中，人的因素必須優(yōu)先考慮。員工是公司的核心。員工必須參與組織的管理，傾聽他們的聲音，通過溝通和相互溝通激發(fā)他們的積極性。差異化激勵(lì)機(jī)制有不同的薪酬和懲罰維度，以及個(gè)人或集體激勵(lì)維度。激勵(lì)方法可能包括費(fèi)用和處罰、個(gè)人激勵(lì)或集體激勵(lì)?？梢允褂枚喾N激勵(lì)方法來區(qū)分不同的需求和階段。。2.3文獻(xiàn)研究2.3.1關(guān)于商業(yè)銀行營(yíng)銷人員激勵(lì)的研究國(guó)外在很早就開始關(guān)注于激勵(lì)機(jī)制的研究。例如，著名美國(guó)學(xué)者FrederickWinslowTaylor在他1911年出版的著作《科學(xué)管理原理》一書中首次提出有關(guān)人員激勵(lì)政策的一個(gè)理論，他在書本中描繪到“金錢”作為一種最基礎(chǔ)的追求，可以拿來作為一種激勵(lì)手段，從而激發(fā)員工的工作中的積極性，進(jìn)一步提高工作績(jī)效，最終能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的潛在價(jià)值。雖然書中沒有闡明激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概念，但對(duì)激勵(lì)的討論屬于研究領(lǐng)域最早的觀點(diǎn)，為激勵(lì)理論的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。此后，出現(xiàn)了許多經(jīng)典理論。通過對(duì)現(xiàn)有的文獻(xiàn)進(jìn)行歸納和梳理之后，進(jìn)一步結(jié)合本文的研究主題，最終總結(jié)出以下具有代表性的觀點(diǎn)：影響比較廣泛的理論有馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論、以及赫茨伯格的雙因素理論等，在學(xué)界得到了積極的影響，之后逐漸發(fā)展成為經(jīng)典理論。基于上述經(jīng)典理論，洛溫塔爾提出了分配偏好理論，他認(rèn)為員工有自己的薪酬偏好，所以要設(shè)置薪酬差距，首先必須充分考慮他們的偏好。1981年，另一位學(xué)者提出了一種新的理論競(jìng)爭(zhēng)理論，認(rèn)為適當(dāng)擴(kuò)大員工之間的薪酬差距可以形成有效的激勵(lì)，在員工中營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，激勵(lì)員工努力工作，減少道德風(fēng)險(xiǎn)，從而降低企業(yè)的監(jiān)督管理成本，促進(jìn)整體績(jī)效提升。盡管這一理論后來遭到其他學(xué)者的反對(duì)和質(zhì)疑，認(rèn)為它不夠全面，但它從理論研究的角度開辟了一個(gè)新的視角，并引導(dǎo)其他學(xué)者進(jìn)一步研究薪酬激勵(lì)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。1996年，美國(guó)學(xué)者德勒里在人力資源管理理論的基礎(chǔ)上首次系統(tǒng)闡述了激勵(lì)機(jī)制理論，重點(diǎn)闡述了人力資源管理的十大核心內(nèi)容。他認(rèn)為，一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制至少應(yīng)該包括七個(gè)方面，即：安全生產(chǎn)、績(jī)效考核、崗位晉升、員工培訓(xùn)、員工獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工投訴制度和崗位描述。此后，激勵(lì)機(jī)制理論的研究逐漸出現(xiàn)在行業(yè)中。2019年，KimS、SinSM、LeeHY等專門研究了商業(yè)銀行營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制與員工工作積極性之間的關(guān)系，明確指出商業(yè)銀行應(yīng)客觀評(píng)價(jià)和理解，日常溝通不應(yīng)考慮外部商業(yè)環(huán)境的變化和員工的個(gè)體差異。對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。這將極大地影響營(yíng)銷者的動(dòng)機(jī)。兩者之間存在標(biāo)準(zhǔn)差，對(duì)商業(yè)銀行存款業(yè)務(wù)平均增長(zhǎng)率的影響約為17.6%。同時(shí)，哈佛大學(xué)教授WilliamW.James(哈佛大學(xué)教授WilliamW.James)認(rèn)為，激勵(lì)環(huán)境與員工潛力的開發(fā)密切相關(guān)。一個(gè)良好的激勵(lì)環(huán)境可以激發(fā)員工80%的潛能，而沒有這樣的環(huán)境，員工的潛能可能不到20%，這是一個(gè)巨大的差異。此外，HongkunMA,ZhongfeiLI,SchoolB等（2019）認(rèn)為，激勵(lì)措施包括物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。前者主要以貨幣激勵(lì)的形式存在，后者包括培訓(xùn)、晉升、休假等。KimS、SinSM、LeeHY等人（2019年）認(rèn)為，績(jī)效是員工工作的主要?jiǎng)訖C(jī)之一。LeeHY等人（2019年）表示，金錢獎(jiǎng)勵(lì)可以改善公司績(jī)效，是員工激勵(lì)的一個(gè)非常關(guān)鍵的決定性因素。激勵(lì)機(jī)制也受到了國(guó)內(nèi)許多學(xué)者的關(guān)注。例如，陳學(xué)斌(2005)的研究更傾向于對(duì)營(yíng)銷人員個(gè)性化需求的研究。他認(rèn)為，人性是復(fù)雜的，營(yíng)銷人員群體的構(gòu)成是多樣化的，每個(gè)人的需求都是不同的，同一個(gè)人可能在多個(gè)層面上有不同的需求。因此，激勵(lì)方式不能一概而論，而應(yīng)因人而異，差異化激勵(lì)。首先要針對(duì)不同層次的人員設(shè)計(jì)合理有效的激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)橹挥嗅槍?duì)不同層次的人員設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制，才能有效的滿足不同層次的營(yíng)銷需求。喬海曙和王軍華（2006）發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員的激勵(lì)失效主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:激勵(lì)制度不公平、變相加班無償、考核獎(jiǎng)懲制度脫節(jié)。因此，有必要加強(qiáng)過程溝通和結(jié)果反饋。連太平(2008)將營(yíng)銷人員的動(dòng)機(jī)分為物質(zhì)動(dòng)機(jī)和精神動(dòng)機(jī);龍江(2011)發(fā)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的效果呈拋物線狀。當(dāng)員工的收入超過一定的閾值時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)的效果就會(huì)下降，不能發(fā)揮激勵(lì)作用。此時(shí)，要通過精神激勵(lì)和崗位晉升來調(diào)動(dòng)員工的積極性;李江濤、秦玉霞、紀(jì)建悅(2016)發(fā)現(xiàn)提高零售營(yíng)銷人員的薪酬水平有利于選拔優(yōu)秀人才加入團(tuán)隊(duì)。劉元章(2013)的研究范圍很廣。不再局限于國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行的單一研究，而是收集同一城市的外資銀行和中資銀行的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合比較分析。研究發(fā)現(xiàn)，外資銀行零售營(yíng)銷人員數(shù)量少，但人均銷售額完全高，這與人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)。因此，他的觀點(diǎn)是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的現(xiàn)狀發(fā)展中亟待解決的核心問題是盡快建立和完善零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制。張毅(2018)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，認(rèn)為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在薪酬激勵(lì)、人才流失、人員管理等方面面臨著新的挑戰(zhàn)，管理觀念陳舊僵化，員工整體素質(zhì)參差不齊。謝錚和黃智斌（2017）研究了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨的人才流失現(xiàn)狀，認(rèn)為原因有很多，但關(guān)鍵在于激勵(lì)機(jī)制不完善，如薪酬制度不完善、晉升機(jī)制不科學(xué)、培訓(xùn)不足等。2.3.2關(guān)于商業(yè)銀行對(duì)零售營(yíng)銷人員選拔的研究李雙杰、王娜(2007)認(rèn)為零售營(yíng)銷人才的選拔應(yīng)注重對(duì)技能和專業(yè)知識(shí)的要求;孫敏(2015)認(rèn)為在選擇零售營(yíng)銷人員時(shí)，應(yīng)注意員工的認(rèn)同感和使命感，因?yàn)檫@是營(yíng)銷工作的重要?jiǎng)恿?。廖宏偉?2017)提出單一的內(nèi)部選拔不利于吸引更多的優(yōu)秀人才。需要轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)招聘形式的多樣化，內(nèi)外兼顧。侯愛民(2021)指出，選擇和培訓(xùn)機(jī)制不完善是商業(yè)銀行零售營(yíng)銷人員缺乏綜合業(yè)務(wù)能力的主要原因。因此，有必要進(jìn)一步完善該隊(duì)的入組標(biāo)準(zhǔn)。鄭宗海(2021)認(rèn)為營(yíng)銷人員的選擇應(yīng)特別注意掌握營(yíng)銷技能和專業(yè)知識(shí)、解決問題的能力、市場(chǎng)開拓能力，以及自身的親和力、信心和誠(chéng)信。對(duì)于零售營(yíng)銷人員來說，他們更注重市場(chǎng)洞察、人際關(guān)系、客戶關(guān)系管理、協(xié)調(diào)和組織能力、自我影響和團(tuán)隊(duì)合作能力;2.3.3關(guān)于商業(yè)銀行營(yíng)銷人員培訓(xùn)的研究國(guó)外對(duì)員工培訓(xùn)的研究可以概括為三個(gè)方面:第一，培訓(xùn)是個(gè)人能力提升的源泉。GailTomblin和Murphy(2013)發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)和發(fā)展也是員工的主要需求之一。Lacey和Duane(2019)的研究表明，有效的培訓(xùn)可以提高營(yíng)銷人員的營(yíng)銷效果。第二，培訓(xùn)是員工最重要的工具之一。謝杰等(2018)認(rèn)為適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)可以幫助員工更好的表現(xiàn)，以滿足企業(yè)的需求。第三，培訓(xùn)是企業(yè)生產(chǎn)力的源泉。Battelle(2015)認(rèn)為，有效的培訓(xùn)與員工的高生產(chǎn)力呈正相關(guān)。當(dāng)培訓(xùn)被用作提高組織生產(chǎn)力的有效工具時(shí)，它有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。徐斯旸,劉梅子（2017）指出，基層營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)不高，制約了商業(yè)銀行的發(fā)展，培訓(xùn)水平需要全面提高;陳疇鏞,張永森（2018）發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)培訓(xùn)的作用正在減弱，有必要?jiǎng)?chuàng)新培訓(xùn)方法，用例分析、情景模擬，輔以專家講座，通過團(tuán)隊(duì)合作、專題討論、互動(dòng)教學(xué)等方法，如沙盤、沙盤、即充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，通過參與實(shí)踐來交流信息和知識(shí)，同時(shí)能夠分享經(jīng)驗(yàn)，共同成長(zhǎng)。2.3.4文獻(xiàn)述評(píng)通過國(guó)內(nèi)外研究可以發(fā)現(xiàn)，與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)人才流失等人力資源問題的研究起步較晚，但后期發(fā)展較快。對(duì)這一理論的研究也為國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理提供了一定的實(shí)踐。在指導(dǎo)下，目前的理論和研究還停留在比較寬泛的層面上，針對(duì)某一行業(yè)或組織的具體研究極為罕見。因此，我國(guó)目前仍處于理論研究成果單一的狀態(tài)，這與國(guó)外一些著名學(xué)者形成了較為經(jīng)典且普遍適用的理論和模型有所不同。在理論基礎(chǔ)研究方面，無論是國(guó)內(nèi)的理論基礎(chǔ)研究，還是國(guó)外的經(jīng)典理論，大多數(shù)的激勵(lì)機(jī)制都來自于人們的心理需求。然而，在理論應(yīng)用方面，大多數(shù)研究都集中在激勵(lì)不足的單方面影響因素上，很少涉及如何解決激勵(lì)不足問題。另外，在研究對(duì)象方面，對(duì)整個(gè)行業(yè)客戶群體或人員主體的研究較多，而對(duì)相對(duì)特殊的營(yíng)銷人員群體的激勵(lì)研究較少，尤其是專門針對(duì)零售營(yíng)銷人員的研究更少。第3章A銀行B分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)現(xiàn)狀3.1A銀行B分行簡(jiǎn)介3.1.1概況A銀行自1988年成立至今，逐步成為了中國(guó)領(lǐng)先的股份制商業(yè)銀行。33年來，從全國(guó)乃至海外的省級(jí)銀行（已在香港設(shè)立分行，在新加坡正在籌建分行）發(fā)展起來，一直踐行著發(fā)展第一——世紀(jì)一流的銀行。在綠色金融領(lǐng)域，在中國(guó)各類銀行中排名第一?？偣緭碛信普盏慕鹑诩瘓F(tuán)，子公司擁有證券、保險(xiǎn)、理財(cái)、基金等全資子公司。于2008年，銀行A分行B在地處長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)成立，2014年升級(jí)為一級(jí)分行，由總行直接管理。公司成立13年來，一直致力于支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融領(lǐng)域的服務(wù)。銀行業(yè)務(wù)主要分為公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和同業(yè)銀行。其中，公司主要服務(wù)于政府平臺(tái)、大客戶、中客戶和普惠小微客戶，提供貸款、存款、理財(cái)、發(fā)債等內(nèi)外部業(yè)務(wù)；零售業(yè)務(wù)主要服務(wù)于個(gè)人客戶，包括高端私人銀行客戶、貴賓客戶、儲(chǔ)蓄卡和信用卡持卡人。主要提供存款、理財(cái)、個(gè)人企業(yè)貸款、住房貸款、還款等服務(wù)。3.1.2組織架構(gòu)A銀行的B分行的組織結(jié)構(gòu)主要有16個(gè)管理部門和10個(gè)分支機(jī)構(gòu)。管理部門主要分為中層部門和后臺(tái)部門。中臺(tái)部門主要負(fù)責(zé)前端業(yè)務(wù)支持，主要包括辦公室、人事監(jiān)管部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)管理部、信息技術(shù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、征信審查部和盡職調(diào)查部。公司下設(shè)調(diào)查中心、合規(guī)部、專項(xiàng)資產(chǎn)處置部等10個(gè)部門。后臺(tái)部門主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部應(yīng)用管理，包括公司財(cái)務(wù)部、中小企業(yè)部、投資銀行部、交易銀行部、零售金融部和同業(yè)業(yè)務(wù)部等6部門。此外，B市各區(qū)縣各設(shè)1個(gè)支行，目前共10個(gè)支行。3.1.3經(jīng)營(yíng)狀況A銀行B分行成立13年來，已成為A大零售品牌，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的口碑。2019年，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展良好，分公司在系統(tǒng)公司線綜合排名中位居第二，僅次于總部事業(yè)部。2020年，零售本外幣存款顯著增長(zhǎng)，年末余額909億元，綠色信貸余額497億元?？傂腥蝿?wù)完成率達(dá)到213.4%，位居銀行系統(tǒng)第五位。A銀行的B分行零售業(yè)務(wù)線獲得多項(xiàng)外部榮譽(yù)，包括：2019金融創(chuàng)新服務(wù)獎(jiǎng)、2020普惠金融服務(wù)典范獎(jiǎng)、外匯管理考核A級(jí)，以及市科技金融服務(wù)獎(jiǎng)、普惠e貼金融科技創(chuàng)新產(chǎn)品獎(jiǎng)、金融服務(wù)明星銀行、2020年金融科技賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)決算優(yōu)秀獎(jiǎng)等。3.2A銀行B分行零售營(yíng)銷人員概況3.2.1基本情況A銀行B分行自成立以來，一直高度重視人力資源的有效管理。按照公開招聘、優(yōu)化配置的原則，在省內(nèi)外開展招聘工作。截至2020年底，A行、B行共有員工576人，其中零售營(yíng)銷人員254人。根據(jù)工作性質(zhì)的要求，零售營(yíng)銷人員多為復(fù)合型人才，對(duì)工作所涉及的方方面面都有一定的了解。與其他一線人員，尤其是零售營(yíng)銷人員相比，技能水平較高。他們身處第一線，擁有大量第一手資源或信息。他們普遍對(duì)工作充滿熱情，對(duì)工作和生活有更大的追求。3.2.2結(jié)構(gòu)分析A銀行B分行零售營(yíng)銷人員結(jié)構(gòu)可以看出，A銀行和B分行營(yíng)銷人員中男性124人，女性130人，占比分別為48.82%和51.18%；從年齡來看，年輕化趨勢(shì)非常明顯，其中年齡不超過<0歲的職工有127人、占比50.00%，；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，員工最多的是大學(xué)生，190人，占比74.80%。3.3A銀行B分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)現(xiàn)狀3.3.1現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制目前，A銀行、B分行零售人員激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)實(shí)施多年，下面本文總結(jié)了幾個(gè)具有代表性的方面。在物質(zhì)激勵(lì)方面：一是通過績(jī)效考核向營(yíng)銷一線傾斜資源；其次，將績(jī)效指標(biāo)的完成情況融入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)賽中，通過獎(jiǎng)金的發(fā)放，提高零售營(yíng)銷人員的積極性。在精神動(dòng)力方面：一是組織零售營(yíng)銷人員專項(xiàng)技能提升培訓(xùn)班，分批組織業(yè)務(wù)骨干和副管理崗位“金鷹培養(yǎng)計(jì)劃”，提升管理能力；其次是分行零售業(yè)務(wù)條線每季度會(huì)通過競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)機(jī)構(gòu)或者員工個(gè)人。3.3.2現(xiàn)行激勵(lì)成效上述激勵(lì)機(jī)制也取得了良好的效果，吸引和培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的零售營(yíng)銷人才，使零售業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，長(zhǎng)期占據(jù)A銀行和B銀行分行的核心地位。但隨著當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，原有的激勵(lì)機(jī)制在不斷應(yīng)用的過程中逐漸感受到阻力，無法完全適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的步伐。因此，本文的研究將對(duì)已有的研究成果進(jìn)行酌情調(diào)整和更新，為改領(lǐng)域的研究提供更多的理論研究成果以促進(jìn)該行業(yè)更好的發(fā)展。第4章A銀行B分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)滿意度與需求調(diào)查4.1問卷設(shè)計(jì)與實(shí)施4.1.1問卷設(shè)計(jì)目前，A銀行的B銀行分行零售人員的激勵(lì)機(jī)制主要有物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩種。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)主要包括工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金、福利等；物質(zhì)性激勵(lì)主要采用無差異化激勵(lì)機(jī)制，即為所有零售營(yíng)銷人員提供崗位晉升、職業(yè)學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、工作環(huán)境與氛圍等歸屬感，以及帶薪休假、企業(yè)文化等非物質(zhì)福利。但是，從上一節(jié)討論的激勵(lì)理論中，我們可以看出：首先，公司與員工之間存在著一種無形的心理契約。這種合同雖然不存在，但可以根據(jù)工作報(bào)酬和工作內(nèi)容來確定。合同的核心是員工滿意度。因此，問卷設(shè)計(jì)的總體框架可以以此為基礎(chǔ)；其次，人們的需求被劃分為多個(gè)層次。不同的人有不同的需求。同一個(gè)人在不同階段會(huì)有不同的需求，可以疊加。問卷設(shè)計(jì)必須把握零售營(yíng)銷人員的核心需求；第三，員工在工作中的歸屬感和認(rèn)同感，很大程度上取決于他們是否感受到同工同酬和與他人的比較。衡量您是否受到公平對(duì)待。這是設(shè)計(jì)問卷時(shí)必須注意的一個(gè)重要方面；第四，由于個(gè)人需求不同，針對(duì)不同的人要采用不同的激勵(lì)方式。只有通過差異化的激勵(lì)，才能實(shí)現(xiàn)每個(gè)員工的個(gè)性化需求。因此，圍繞這些經(jīng)典的激勵(lì)理論，理清了問卷的總體設(shè)計(jì)框架。設(shè)計(jì)思路是基于對(duì)激勵(lì)現(xiàn)狀的分析，將物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)分為兩大模塊。培訓(xùn)管理、晉升、工作氛圍、歸屬感等。本次調(diào)查是在對(duì)A銀行的B銀行分行零售營(yíng)銷人員的人力資源管理目標(biāo)和要求進(jìn)行篩選和細(xì)化后進(jìn)行的。根據(jù)上述問卷的設(shè)計(jì)思路，設(shè)計(jì)了銀行A、B分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制滿意度問卷（見附件）。根據(jù)需求層次理論、公平理論、心理契約理論和差異動(dòng)機(jī)理論，問卷分為物質(zhì)動(dòng)機(jī)和非物質(zhì)動(dòng)機(jī)。超額薪酬激勵(lì)公平（4道題）、績(jī)效考核、貢獻(xiàn)匹配（4道題）、培訓(xùn)管理（4道題）、職業(yè)發(fā)展（4道題）、工作歸屬感問題（4道題）等五個(gè)維度考察，根據(jù)給被調(diào)查者選擇相應(yīng)得分比例統(tǒng)計(jì)分布的選項(xiàng)，了解當(dāng)前激勵(lì)中存在的問題，然后進(jìn)行因果分析。本研究對(duì)問卷的信度進(jìn)行了分析，如表4-1所示。結(jié)果表明，信度系數(shù)為0.792>0.7，表明該問卷信度較高，可以進(jìn)行調(diào)查。表4-1信度系數(shù)分析表Cronbach的Alpha基于標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的Cronbach的Alpha項(xiàng)目數(shù)量.792.61128同時(shí)，為保證問卷的有效性，在設(shè)計(jì)問卷時(shí)，我們咨詢了2所學(xué)校的教授和3B分行的領(lǐng)導(dǎo)，征求他們的意見或建議，并根據(jù)以下情況提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。，從而保證問卷的內(nèi)容效度。如表4-2所示，為問卷各維度的效度評(píng)價(jià)。表4-2調(diào)查問卷的效度評(píng)價(jià)情況問卷類別非常合理較合理一般較不合理不合理薪酬激勵(lì)公平性04100績(jī)效考核與貢獻(xiàn)匹配程度13100培訓(xùn)管理13100職業(yè)發(fā)展23000工作歸屬感140004.1.2調(diào)查對(duì)象本問卷專為A銀行的B銀行分行的零售營(yíng)銷人員設(shè)計(jì)。問卷分發(fā)給所有零售營(yíng)銷人員。由人力資源部匿名分發(fā)，調(diào)查集中完成，限期前完成統(tǒng)計(jì)分析。受訪者基本情況見表4-3。表4-3調(diào)查問卷的發(fā)放與回收情況調(diào)查對(duì)象類別調(diào)查對(duì)象數(shù)量問卷發(fā)放數(shù)量問卷回收數(shù)量有效問卷數(shù)量有效率零售營(yíng)銷人員23823522922696.17%數(shù)據(jù)來源：自行編制4.2訪談實(shí)施根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，分別從人力資源部門和受訪者兩個(gè)層面進(jìn)行了面對(duì)面的訪談和交流，進(jìn)一步了解銀行人力資源管理現(xiàn)狀B銀行分行有利于修訂和完善現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的可行性；同時(shí)，它可以從基準(zhǔn)同行那里獲得相關(guān)數(shù)據(jù)作為支持。與零售營(yíng)銷人員的訪談相對(duì)非正式，包括日常溝通方式。因此，僅作為本文研究?jī)?nèi)容所需的材料，不作為數(shù)據(jù)支持。4.3物質(zhì)激勵(lì)方面的問題在物質(zhì)激勵(lì)方面，A銀行B分行的員工收入主要由三部分組成：?jiǎn)T工收入=崗位基本工資+績(jī)效考核收入+福利工資。A銀行的B銀行分行共為員工設(shè)置了14個(gè)等級(jí)序列，從試用期員工的董事長(zhǎng)職位開始，然后在每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的基本工資范圍內(nèi)設(shè)置每個(gè)等級(jí)序列，即一定程度上與相應(yīng)的福利工資相一致，當(dāng)員工升職時(shí)，相應(yīng)的工資和相關(guān)福利也相應(yīng)增加，因此兩種收入是相對(duì)固定的；績(jī)效考核收入按季度根據(jù)不同員工的考核方式確定，具有浮動(dòng)性變化的。一線營(yíng)銷人員的績(jī)效考核收入取決于自己的業(yè)績(jī)，而管理者一般根據(jù)一線的平均業(yè)績(jī)來確定收入。本問卷圍繞物質(zhì)激勵(lì)三部分設(shè)計(jì)了問卷。根據(jù)最終回收的226份有效問卷的填寫情況，進(jìn)行分類匯總。可以得出結(jié)論，受訪者的工作滿意度是從多個(gè)維度反映出來的。從這點(diǎn)來看，還有很大的提升空間，橫向和縱向?qū)Ρ确从车膯栴}也不完全一樣。零售營(yíng)銷人員對(duì)崗位設(shè)定的底薪滿意，但認(rèn)為績(jī)效考核收入與公司對(duì)全行的實(shí)際貢獻(xiàn)不符；由于零售營(yíng)銷崗位工作量大，對(duì)技能等方面的綜合要求高于普通崗位，但縱向比較收入與同行業(yè)其他崗位無異，橫向比較低于同行業(yè)同崗位水平。對(duì)薪酬公平的滿意度低；此外，員工對(duì)福利待遇的滿意度也處于中等水平?？?jī)效考核與貢獻(xiàn)匹配程度的調(diào)查結(jié)果，薪酬激勵(lì)公平性的調(diào)查結(jié)果4.3.1考核結(jié)果與公司條線實(shí)際貢獻(xiàn)不匹配從不同行業(yè)來看，A銀行B分行是以零售業(yè)務(wù)為主營(yíng)品牌的大型全國(guó)性股份制綜合金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。無論業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)如何，零售業(yè)務(wù)在A銀行B分行的業(yè)務(wù)體系中都占有很大比重。截至2020年12月31日，A銀行和B銀行的總資產(chǎn)超過900億元，全口徑存款（含非銀行存款）達(dá)到890億元。年內(nèi)，該分行實(shí)現(xiàn)凈營(yíng)業(yè)收入23.7億美元，包括零售存款和零售稅。兩者利潤(rùn)占比分別為82.07%和66.49%。顯然，公司各業(yè)務(wù)條線的整體貢獻(xiàn)率已達(dá)到74%以上，在行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期具有比較優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)造這些利潤(rùn)的主要力量是長(zhǎng)期一線的零售營(yíng)銷人員。這支只有238人的團(tuán)隊(duì)雖然只占全行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的17.64%，卻創(chuàng)造了全行近65%的利潤(rùn)?？梢哉f，這是A銀行和B分行的絕對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力。理論上，按照公平匹配的原則，零售企業(yè)的收入應(yīng)該體現(xiàn)貢獻(xiàn)的比重和重要性。142人（62.83%）認(rèn)為自己的收入與公司線對(duì)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)的實(shí)際貢獻(xiàn)不符。50人（22.12%）感到困惑和不確定，只有34人（15.04%）感到滿意。4.3.2與其他崗位人員收入差距不明顯從不同崗位來看，受訪者對(duì)崗位基本工資滿意。不滿意有43人占19.03%。在受訪者中，只有14.60%的受訪者（33人）對(duì)同行其他職業(yè)的收入感到滿意；滿意的人（23人）僅占10.18%。從收入構(gòu)成看，基本工資和福利工資比較穩(wěn)定，每個(gè)崗位和級(jí)別都有相應(yīng)的固定工資基數(shù)。所以，同級(jí)別、同崗位的員工基本工資是一樣的，對(duì)應(yīng)的福利工資差別不大。但是，員工的表現(xiàn)差異很大。不同條線之間、同一條線下不同組織之間、同一組織中不同崗位之間的績(jī)效考核結(jié)果存在差異。以非業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)營(yíng)銷人員的比較為例，經(jīng)理的收入通常比較固定，而不是具體的業(yè)績(jī)，所以他們的工作等級(jí)普遍高于普通營(yíng)銷人員的工資設(shè)定，而這一群體的業(yè)績(jī)通常更高.收入以銀行對(duì)應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)整體績(jī)效考核的平均收入為準(zhǔn)。比如公司經(jīng)理的業(yè)績(jī)收入線是全業(yè)務(wù)的平均分紅，零售銀行的業(yè)績(jī)考核，因?yàn)槭瞧骄旨t，而零售業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)是銀行的B分行，個(gè)人完成是不夠的。良好的業(yè)務(wù)組織不會(huì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響，因此平均業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)穩(wěn)定且較高。零售營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)直接與自身業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況掛鉤，再結(jié)合組織業(yè)務(wù)的整體完成情況。價(jià)格會(huì)有很大的波動(dòng)。企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的好壞直接影響到其個(gè)人業(yè)績(jī)和收入。組織經(jīng)營(yíng)不善會(huì)對(duì)營(yíng)銷人員的個(gè)人收入產(chǎn)生重大影響。4.3.3績(jī)效考核辦法過于統(tǒng)一從零售線績(jī)效考核來看，現(xiàn)行零售線KPI考核辦法和指標(biāo)由各分行制定發(fā)布，再由各分行經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)細(xì)化，對(duì)轄區(qū)內(nèi)零售營(yíng)銷人員進(jìn)行考核。因此，總體上各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的考核辦法存在的差異性較小。然而實(shí)際情況是，經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展跡象不盡相同。比如市中心的老城區(qū)，人口稠密，土地資源匱乏，所以城市規(guī)劃定位主要是商業(yè)和貿(mào)易?？萍夹推髽I(yè)；科技園區(qū)主要是外向型經(jīng)濟(jì)，尤其是外商投資企業(yè)。因此，這些地區(qū)差異必然導(dǎo)致各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展方向存在差異，有的業(yè)務(wù)甚至?xí)霈F(xiàn)數(shù)倍的差異。因此，如果采用同樣的考核機(jī)制，就一定無法體現(xiàn)公平正義的原則。區(qū)域經(jīng)濟(jì)較好的分行總是在評(píng)價(jià)中得分最高，較小的分行永遠(yuǎn)沒有競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。出現(xiàn)了“同工同酬”的現(xiàn)象，俗稱“出身問題”。同樣的工作量，大機(jī)構(gòu)的考核收入遠(yuǎn)高于小分支機(jī)構(gòu)，但員工的實(shí)際貢獻(xiàn)是一樣的。當(dāng)工作年限達(dá)到一定程度之后，在小公司工作的人的熱情與積極性將會(huì)或多或少的受到影響。4.3.4員工福利制度不夠完善通過對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的問卷分析可以看出，零售營(yíng)銷人員對(duì)福利和薪酬普遍滿意。226人中，只有63人滿意，占比27.88%，不到30%，說明A銀行B分公司在這方面還有很大的提升空間。在與人力資源部負(fù)責(zé)人的訪談中，針對(duì)福利政策方面，本人特意挑選了代表來咨詢了解同行標(biāo)桿相關(guān)的福利政策。城市商業(yè)銀行近年來發(fā)展較快的銀行、區(qū)域性銀行和地方銀行。因此，本文以該行所在區(qū)域內(nèi)近年來快速發(fā)展的城市商業(yè)銀行甲銀行，以及當(dāng)?shù)赝瑯邮枪煞葜粕虡I(yè)銀行的乙銀行作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，在員工福利政策營(yíng)銷上與A銀行的B分行進(jìn)行比較。調(diào)查結(jié)果見表4-4和表4-5：表4-4A銀行B分行零售營(yíng)銷人員福利補(bǔ)貼補(bǔ)貼項(xiàng)目補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)支付形式發(fā)放對(duì)象春節(jié)補(bǔ)貼1000元/人貨幣全員端午補(bǔ)貼300元/人實(shí)物全員中秋補(bǔ)貼500元/人實(shí)物全員國(guó)慶補(bǔ)貼1000元/人貨幣全員元旦補(bǔ)貼200元/人實(shí)物全員數(shù)據(jù)來源：A銀行B分行內(nèi)部資料表4-5A銀行B分行零售營(yíng)銷人員福利補(bǔ)貼與同業(yè)他行的對(duì)比補(bǔ)貼項(xiàng)目A銀行B分行甲銀行乙銀行春節(jié)補(bǔ)貼貨幣貨幣購(gòu)物券五一補(bǔ)貼無購(gòu)物券購(gòu)物券端午補(bǔ)貼實(shí)物購(gòu)物券購(gòu)物券中秋補(bǔ)貼實(shí)物購(gòu)物券購(gòu)物券國(guó)慶補(bǔ)貼貨幣購(gòu)物券貨幣元旦補(bǔ)貼實(shí)物貨幣集體活動(dòng)汽油補(bǔ)貼無貨幣貨幣通訊補(bǔ)貼無貨幣無數(shù)據(jù)來源：A銀行B分行內(nèi)部資料結(jié)合表4-4和表4-5，調(diào)查結(jié)果清楚地表明，與其他兩家商業(yè)銀行相比，A銀行和B分行的福利政策不夠靈活簡(jiǎn)單，沒有考慮員工的差異化需求。相比之下，其他兩家銀行的福利項(xiàng)目更能體現(xiàn)人文關(guān)懷。過去，傳統(tǒng)的福利政策只是對(duì)工資的補(bǔ)充，但現(xiàn)代企業(yè)管理越來越重視員工的個(gè)人感受。在設(shè)計(jì)福利政策時(shí)，要注意員工差異化問題，盡可能靈活多樣，滿足物質(zhì)需求。為使福利機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，必須考慮員工的精神滿足。綜上所述，問卷第一部分主要從物質(zhì)激勵(lì)的角度進(jìn)行考察。根據(jù)上述調(diào)查結(jié)果，我們分別調(diào)查了A銀行和B銀行的零售業(yè)務(wù)員數(shù)量、人均業(yè)務(wù)量和人均收入展開對(duì)比：以2020年12月末的數(shù)據(jù)為例。A銀行B分行與甲、乙銀行零售營(yíng)銷人員人均產(chǎn)值對(duì)比結(jié)果。目前，在A銀行B分行所在地區(qū)的商業(yè)銀行中，乙銀行因開業(yè)時(shí)間最長(zhǎng)，存貸款規(guī)模居首位;A銀行B分行是市場(chǎng)上存款規(guī)模第二大的分行，僅次于開業(yè)較早的乙銀行。在三家城市商業(yè)銀行中，甲銀行成立時(shí)間最晚，存貸規(guī)模最小。從上表匯總對(duì)比的數(shù)據(jù)可以看出，A銀行的B分行的零售營(yíng)銷人員對(duì)標(biāo)同業(yè)情況:首先，網(wǎng)點(diǎn)很少，員工很緊張。A銀行的B銀行共有11家一級(jí)分行。甲銀行比A銀行的B銀行晚開了10年，但已有有20家分行，乙銀行有18家分行。A銀行的B分行的零售營(yíng)銷客戶經(jīng)理只有20名，共137人，團(tuán)隊(duì)規(guī)模也是兩家銀行中最小的。二是人均貢獻(xiàn)不低，人均產(chǎn)值略高。從零售營(yíng)銷人員最重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)（存款、貸款）來看，A銀行B分行人均零售存款為6.64億元，在一定程度上低于乙銀行的6.79億元；按人均貸款計(jì)算，A銀行B分行為3.63億元。同樣低于乙銀行的5.03億元。主要原因是乙銀行的銀行和政府業(yè)務(wù)所占比例較大，單筆交易金額較大，而A銀行B分行的企業(yè)業(yè)務(wù)單筆交易金額較小。該領(lǐng)域所占比例稍高，所以實(shí)際上A銀行B分行的人均產(chǎn)值和人均工作量較高。三是人均授信戶以及基礎(chǔ)客戶領(lǐng)先同業(yè)。雖然A銀行B分行的零售營(yíng)銷人員數(shù)量明顯低于甲銀行和乙銀行，但人均信貸客戶數(shù)卻高達(dá)14.71人，幾乎是乙銀行8.38人的兩倍。A銀行作為城市商業(yè)銀行，成立較晚。它在規(guī)?；驑I(yè)務(wù)種類方面沒有優(yōu)勢(shì)。想要快速占領(lǐng)市場(chǎng)，需要吸納大量高素質(zhì)的綜合性人才。因此，激勵(lì)機(jī)制更激進(jìn)，薪酬福利更有吸引力，遠(yuǎn)高于A銀行的B分行、乙銀行。雖然A銀行的B分行零售營(yíng)銷人員人均收入略高于乙銀行，但人均業(yè)務(wù)量是乙銀行的2倍，整體性價(jià)比不高。A銀行B分行在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工積極性方面還有很大的提升空間。4.4精神激勵(lì)方面的問題4.4.1職位晉升體系尚未形成馬斯洛需求層次理論表明，人的需求有不同的層次，這些層次并不是一個(gè)一個(gè)逐步實(shí)現(xiàn)的，尤其是自我實(shí)現(xiàn)和尊重的需求，這在企業(yè)人力資源管理中最為明顯。任何有效的激勵(lì)都必須滿足員工當(dāng)前的需要。只有滿足員工最迫切的需求，才能激發(fā)員工的工作熱情，更好地將員工的潛能投入到工作中，從而提高工作績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。因此，首先需要了解當(dāng)前受激勵(lì)群體的主要需求是什么。如上所述，A銀行B分行零售業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)是一支綜合素質(zhì)高、學(xué)歷高、專業(yè)技能強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。掌握前沿市場(chǎng)信息和客戶資源，年齡30-40歲。他們是一群充滿活力、充滿理想、充滿抱負(fù)、充滿追求的優(yōu)秀中青年。他們必須對(duì)自己的職業(yè)生涯有一定的規(guī)劃，渴望獲得晉升的機(jī)會(huì)。因此，對(duì)于職位晉升，零售營(yíng)銷人員必須有強(qiáng)烈的需求，這是激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，應(yīng)該作為一種不可或缺的激勵(lì)。但這部分工作在A銀行和B分行現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制中并不理想，職位晉升制度也尚未完善。本次問卷調(diào)查的結(jié)果職業(yè)發(fā)展調(diào)查結(jié)果所示，最終的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，從職業(yè)發(fā)展中提取的四個(gè)問題的結(jié)果，但最終調(diào)查數(shù)據(jù)顯示結(jié)果都不盡如人意。受訪者中，146人（64.60%）認(rèn)為目前崗位的薪酬與實(shí)際工作不符；超過半數(shù)的受訪者認(rèn)為人事晉升存在不公平和不公平；更令人驚訝的是，調(diào)查發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人不知道他們所在行業(yè)的公開競(jìng)爭(zhēng)，也不知道晉升標(biāo)準(zhǔn)。其中，19人（僅8.41%）知道公司有定期公開招聘。只有12人（5.31%）知道相關(guān)的晉升標(biāo)準(zhǔn)，而知道晉升標(biāo)準(zhǔn)的12人對(duì)于什么樣的晉升不是很清楚員工可以升職。有鑒于此，本人還根據(jù)上述調(diào)查結(jié)果與部分零售營(yíng)銷人員進(jìn)行了日常交流。在了解情況后，本人認(rèn)為A銀行B分行在目前的職位晉升方面中可能存在以下問題：一是晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確。到目前為止，A銀行B分行零售營(yíng)銷人員的晉升還沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，哪些員工可以晉升，哪些員工不能晉升，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)方法缺乏客觀依據(jù)和科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)?；诜止拘虚L(zhǎng)或部門負(fù)責(zé)人的主觀認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)判斷，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看不利于真正選拔能力突出的高素質(zhì)人才。此外，在員工晉升過程中，缺乏上任前進(jìn)行深入對(duì)話和溝通的必要流程。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間缺乏充分的溝通。員工往往不知道自己晉升的確切原因，哪些優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被組織認(rèn)可，組織缺乏足夠的溝通。我希望你能發(fā)揮你的才華。因此，員工普遍認(rèn)為，一個(gè)職位的升遷主要取決于與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。只要關(guān)系好，能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，其他的都不重要；如果關(guān)系不好，再好再能干，都沒有升職的機(jī)會(huì)。這種普遍的認(rèn)知導(dǎo)致了大部分員工的心理失衡，因此員工在日常工作中不僅需要處理好日常的工作還需要處理好工作中同事之間的關(guān)系，從而更加有利于工作的開展。否則在工作中失去平衡之后他們開始與日常工作中積極性都比較低，逐漸失去了對(duì)工作中創(chuàng)新的熱情與工作的積極性。二是公開競(jìng)聘機(jī)制缺失。目前，A銀行的B銀行分行員工的晉升大多由所在機(jī)構(gòu)或部門的高層領(lǐng)導(dǎo)推薦或向上級(jí)申請(qǐng)。但高層領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中往往需要管理和協(xié)調(diào)大量事務(wù)，精力有限。要全面了解每個(gè)員工的工作狀態(tài)和能力，基本上是不可能的。所以，這種不透明、公開的晉升方式，不僅有可能得到晉升，也有可能壞人不是好將軍，真正優(yōu)秀的員工可能會(huì)被埋沒晉升機(jī)會(huì)。這也將鼓勵(lì)那些想獲得晉升機(jī)會(huì)的員工尋找關(guān)系營(yíng)銷的捷徑，從而導(dǎo)致組織內(nèi)部氣氛不佳。員工要想掌握自己的命運(yùn)，只能通過公開競(jìng)爭(zhēng)展現(xiàn)自己，找到博主。這種透明的方式，不僅讓每一位員工都能獲得公平公正的機(jī)會(huì)，也讓公司更容易同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。有利于選拔真正優(yōu)秀的人才，能有效避免和減少徇私舞弊的可能性。畢竟，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備和有才華的人。因此，公開競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)選拔人才的重要途徑。然而，A銀行和B銀行分行的零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳。多年來，基本缺乏公開競(jìng)爭(zhēng)，極大地抑制了員工的內(nèi)部期望和工作的熱情。三是在職位晉升方面員工參與度不夠，考核結(jié)果沒有得到體現(xiàn)。目前，A銀行的B銀行分行的員工晉升基本由所在機(jī)構(gòu)或部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起。分公司總裁或部門主要負(fù)責(zé)人將認(rèn)為可以提拔的人選向分公司相應(yīng)部門總裁匯報(bào)。分公司經(jīng)總裁簽字批準(zhǔn)后，按規(guī)定程序提交人力資源部進(jìn)行相應(yīng)考核。在上述過程中，員工不需要參與任何環(huán)節(jié)，員工甚至沒有知情權(quán)。因此員工對(duì)于真正的選拔機(jī)制并沒有充分的了解權(quán)力，導(dǎo)致員工經(jīng)常會(huì)感覺自己被邊緣化。通常，只有在人力資源部門組織或組織員工對(duì)話和工作檢查時(shí)，大家才知道有人要升職。所以，在這么大的環(huán)境下，基于同事之間的日常交情，或者說“槍打出頭鳥，不愿得罪人”的普遍心理，大家一般都會(huì)選擇最好的話進(jìn)行交流。所以所謂的群眾談話和考察，基本都是流域表面的形式。此外，員工考核是員工工作態(tài)度、工作能力、工作作風(fēng)和工作績(jī)效的重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。員工考核是對(duì)員工這一年工作表現(xiàn)好壞的綜合評(píng)價(jià)和總結(jié)，這應(yīng)該在員工的職位晉升過程中有所體現(xiàn)。但是，A銀行和B分行沒有合理使用。迄今為止，尚未建立員工考核與員工晉升相結(jié)合的制度。不僅如此，還因?yàn)樵诼殑?wù)晉升中沒有以考核結(jié)果為依據(jù)的考核體系，缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致干部招聘“只上不下”的現(xiàn)象。員工只要有機(jī)會(huì)被提拔了，即使后續(xù)工作表現(xiàn)不佳，最多不再有進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)，但也不會(huì)被降職處理，這就像贏得了避免死亡的金牌，并且可以隨時(shí)享受當(dāng)前的工作福利，這不禁逐漸助長(zhǎng)了員工工作的“憊懶”的心態(tài)。然而職位是有限的，再這樣下去，流動(dòng)性會(huì)變差。更糟糕的是，有能力的人永遠(yuǎn)沒有升職的機(jī)會(huì)，自己的能力得不到充分的發(fā)展，從而導(dǎo)致這部分員工的心里逐漸的失衡，最終導(dǎo)致員工和企業(yè)的發(fā)展都停止不前到達(dá)發(fā)展的瓶頸期，這非常不利于企業(yè)的發(fā)展和壯大。四是尚需進(jìn)一步完善人才選拔培養(yǎng)機(jī)制。目前，A銀行的B銀行分行零售業(yè)務(wù)條線人才培養(yǎng)、管理和使用的工作模式尚未形成。人力資源管理部門與零售業(yè)務(wù)條線要密切配合，一是注重體制機(jī)制建設(shè)，二是具體組織實(shí)施。這兩者相互形成協(xié)同機(jī)制；同時(shí)，員工職業(yè)生涯缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，部分崗位晉升存在障礙。零售營(yíng)銷人員的職業(yè)晉升空間有待進(jìn)一步完善，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感；此外，對(duì)于零售業(yè)務(wù)條線的專業(yè)技術(shù)人員，尚未建立符合其崗位特點(diǎn)的相關(guān)考核機(jī)制。目前的考核只是簡(jiǎn)單地按照管理崗位的先后順序進(jìn)行，設(shè)定一定的系數(shù)增減，與其專業(yè)水平和崗位特點(diǎn)無關(guān)。不符合專業(yè)技術(shù)人員的管理要求。4.4.2培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)培訓(xùn)是企業(yè)保持高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。通過培訓(xùn)，員工可以提高知識(shí)水平和專業(yè)技能，通過提高業(yè)務(wù)能力激發(fā)創(chuàng)新潛力。通過培訓(xùn)，員工可以提高綜合素質(zhì)，獲得自我成長(zhǎng)，為個(gè)人職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，作為企業(yè)文化的一種形式，培訓(xùn)不僅體現(xiàn)了公司對(duì)員工的關(guān)懷，也有助于引導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)管理調(diào)查結(jié)果所示，通過分析調(diào)查結(jié)果，本文從組織培訓(xùn)的頻次和涉及范圍所顯示的數(shù)據(jù)方面得出，B分行的培訓(xùn)頻率和范圍并不低。其中，每年至少有173人（76.55%）表示可以參加總部和分支機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)；后一組數(shù)據(jù)顯示，大家對(duì)培訓(xùn)不是很滿意，只有30人（13.27%）對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容感到滿意；161人（71.24%）認(rèn)為培訓(xùn)效果不理想；此外，超過半數(shù)的零售營(yíng)銷人員，138人（61.06%）渴望有機(jī)會(huì)在總公司、分公司或外部參加更高層次的培訓(xùn)。因此，本人認(rèn)為A銀行的B分行的培訓(xùn)可能存在以下問題：一是公司在員工培訓(xùn)方面培訓(xùn)范圍廣，形式單一，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。培訓(xùn)范圍廣泛，主要包括培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象兩個(gè)層次。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，A銀行的B銀行分支機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)一直是全方位的，涉及多條線、多領(lǐng)域?？偛亢头止径加写罅康娜粘Ｅ嘤?xùn)，但通常僅限于視頻培訓(xùn)或現(xiàn)場(chǎng)一對(duì)多講座模式培訓(xùn)。形式過于簡(jiǎn)單，流程枯燥；從培訓(xùn)對(duì)象看，138人（61.06%）表示參加過總公司和分公司每年組織的培訓(xùn)?？梢钥闯觯y行A的B分行的訓(xùn)練強(qiáng)度總體表現(xiàn)還算較好，訓(xùn)練對(duì)象范圍也十分的廣。但訓(xùn)練只有13.27%的人比較滿意，效果較為差強(qiáng)人意有待進(jìn)一步提升。二是培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性有待加強(qiáng)。由于零售業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)等范圍很廣，只要每條線都有相關(guān)的培訓(xùn)，要求所有零售營(yíng)銷人員參加，從來沒有充分考慮學(xué)員參加培訓(xùn)的意愿.內(nèi)容按照自己的方式排列，沒有太多的針對(duì)性或微妙性。每個(gè)適合零售營(yíng)銷人員的培訓(xùn)內(nèi)容都很小，導(dǎo)致零售營(yíng)銷人員認(rèn)為他們的時(shí)間被占用，可以吸收和利用。知識(shí)少，效果不理想，培訓(xùn)頻率太高，沒有高質(zhì)量的收獲，從而讓學(xué)生產(chǎn)生抗拒，最終打到的效果與預(yù)期相比就會(huì)大大折扣。三是員工參與培訓(xùn)的程度由自身職級(jí)決定。其中部分培訓(xùn)是有選擇性的。培訓(xùn)對(duì)象選擇采用“一刀切”的模式，與員工職位掛鉤。因此，一些零售營(yíng)銷人員可能很優(yōu)秀，但他們可能沒有機(jī)會(huì)接受更高級(jí)別的培訓(xùn)。4.4.3員工缺乏歸屬感在馬斯洛的需求層次理論中，人類重要的心理需求之一是“歸屬感和愛的需要”。只有滿足這種需求，人類才能“實(shí)現(xiàn)自我”。此后，許多心理學(xué)家也進(jìn)行了大量研究。結(jié)果表明，缺乏歸屬感的人缺乏責(zé)任感和對(duì)所做工作的熱情。因此，員工是否有歸屬感，不僅是判斷企業(yè)是否具有凝聚力和向心力的重要指標(biāo)，也是企業(yè)能否始終保持活力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。如前所述，A銀行B分行的零售營(yíng)銷人員是一群有抱負(fù)的高素質(zhì)年輕人。如果這個(gè)年齡段的人有強(qiáng)烈的歸屬感，那么他們一定對(duì)自己的工作充滿熱情。一個(gè)人的追求和興趣所產(chǎn)生的能量是完全不同的。因此，問卷還調(diào)查了工作內(nèi)容、休假制度、加班時(shí)間、工作環(huán)境、工作氛圍、內(nèi)心歸屬感等維度。表4-6列出了相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在整體工作滿意度方面，只有155人（50.88%）表示對(duì)目前的工作感興趣，152人（67.26%）認(rèn)為目前的工作可以發(fā)揮自己的能力。但是受訪者對(duì)他們目前的工作狀態(tài)并不是非常的滿意。共計(jì)91人對(duì)自己的工作條件不滿意，其比例為40.27%。在工作時(shí)間滿意度方面，只有74人（32.74%）表示能夠滿足基本休假制度。69.03%的受訪者（156人）認(rèn)為加班時(shí)間過長(zhǎng)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大多數(shù)人的工作需求已經(jīng)脫離了最基本的溫飽需求，而是朝著更高層次的需求發(fā)展。人們?cè)絹碓疥P(guān)注工作的成本效益，其他因素如日常工作強(qiáng)度和假期制度也將受到關(guān)注。尤其是零售營(yíng)銷人員，如前文所述，與其他一線工作人員相比，是一個(gè)工作量大的群體，加班很常見。通過這次調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)零售營(yíng)銷人員不僅每天加班很多，有時(shí)甚至加班?；拘菁倏赡苓€不夠，但需要注意的是，這種正常加班是沒有加班津貼的，年假不休都是沒有補(bǔ)償?shù)?。?-6工作歸屬感調(diào)查結(jié)果ABCDE得分工作歸屬感對(duì)當(dāng)前工作感興趣43724639263.30當(dāng)前工作中可發(fā)揮優(yōu)勢(shì)46106501773.74對(duì)當(dāng)前工作滿意22585567242.94法定節(jié)假日可休息21536862222.95加班時(shí)間適度151936115412.35工作環(huán)境條件良好431114117143.67同事相處融洽26915636173.32對(duì)單位有歸屬感22519339213.06感覺未來有前途36588136153.28無離職想法21536855292.92同業(yè)報(bào)酬再高我也不離職26396763312.85在工作吸引力方面，41.59%的受訪者（94人）仍然認(rèn)為零售營(yíng)銷更有前景；然而，84人（37.17%）表示他們想離職。此外，41.59%的人（94人）回答只要有更好的工作機(jī)會(huì)（高薪或職位），都會(huì)考慮跳槽。此外，問卷中選擇“不確定”的人數(shù)最多。選擇“不確定”并不意味著完全否認(rèn)。相反，可以認(rèn)為大部分受訪者對(duì)A銀行的B分行仍有歸屬感，但這種歸屬感還不夠強(qiáng)烈，無法深入人心。這只是說明這個(gè)分支還有很大的改進(jìn)和發(fā)展空間。統(tǒng)計(jì)以上數(shù)據(jù)分析和總結(jié)，我們對(duì)調(diào)查對(duì)象中所表現(xiàn)出的情況進(jìn)行了甚于的分析，最終，我們將零售銷售人員對(duì)自己所處行業(yè)看法的差異性歸結(jié)為以下幾個(gè)原因：一是企業(yè)文化建設(shè)不夠深入。零售企業(yè)不從員工的思想出發(fā)，深入人心，從而導(dǎo)致員工對(duì)工作的積極性較低，工作效率也隨之較低。其次，企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不一致或未能相互融合。只有企業(yè)和員工的心牢牢的捆綁在一起，才能在工作中積極投入，為了共同的目標(biāo)不斷的奮斗。第三，過度依賴物質(zhì)激勵(lì)，缺乏精神激勵(lì)。任何一種激勵(lì)手段都存在邊際收益遞減的問題。只有在合理的范圍內(nèi)才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，人們的需求層次是豐富多樣的。如果企業(yè)對(duì)員工缺乏必要的精神激勵(lì)，無論員工得到多少物質(zhì)激勵(lì)，最終都必然無法滿足其更高層次的心理需求。4.5激勵(lì)機(jī)制問題的原因分析4.5.1整體行業(yè)體制的制約盡管多年來商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，逐步與國(guó)際市場(chǎng)接軌，但不可否認(rèn)的是，現(xiàn)行商業(yè)銀行管理體制仍存在許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的殘余。銀行。舊觀念和舊觀念。例如：過分強(qiáng)調(diào)有形資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，而忽視了內(nèi)部文化的建設(shè)；過分追求短期經(jīng)營(yíng)成果，忽視長(zhǎng)期業(yè)績(jī)積累；尊重個(gè)人能力，不注重團(tuán)隊(duì)合作；忽視了績(jī)效考核的本質(zhì)，考核變成了簡(jiǎn)單的薪酬分配工具，無法起到積極的激勵(lì)作用。這些不合理的績(jī)效考核方式和業(yè)務(wù)定位，使得全行，尤其是一線零售營(yíng)銷人員，專注于眼前利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。個(gè)人主義和機(jī)構(gòu)間的個(gè)人主義傾向也特別嚴(yán)重，缺乏合作精神。上述問題在零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷中尤為突出，因?yàn)?第一，規(guī)模和利潤(rùn)仍是當(dāng)前銀行業(yè)同業(yè)拆放的主要指標(biāo);第二，零售業(yè)務(wù)是大多數(shù)商業(yè)銀行的支柱業(yè)務(wù)，承載著銀行規(guī)模和盈利能力的重?fù)?dān);第三，負(fù)擔(dān)最終體現(xiàn)在評(píng)估指標(biāo)上。在強(qiáng)大的壓力下，有時(shí)為了指標(biāo)做業(yè)務(wù)，只能追求短期的結(jié)果，這逐漸偏離了考核的本質(zhì)，從而影響了激勵(lì)機(jī)制的本身的作用和最初的目的。4.5.2激勵(lì)手段缺乏差異化激勵(lì)手段應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的變化而有所不同，不同崗位、不同層次的員工應(yīng)采取不同的激勵(lì)方案。比如普通員工、中層管理人員、高級(jí)技術(shù)人員等，由于崗位和身份的不同，在A銀行B分行的整體運(yùn)營(yíng)中扮演著完全不同的角色，自身的需求也完全不同，所以必須區(qū)別對(duì)待。根據(jù)不用崗位不同職級(jí)的員工應(yīng)該都有相應(yīng)的激勵(lì)政策，而不是以偏概全，以一敵百，這樣的激勵(lì)方案對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是十分不利的。目前A銀行的B分行零售營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制忽略了這一點(diǎn)，其在薪酬待遇等各方面的收入未能與非線下員工和其他線下同崗位員工形成A差距。商業(yè)。但現(xiàn)實(shí)情況是，零售企業(yè)的營(yíng)銷工作需要綜合能力，業(yè)務(wù)操作復(fù)雜，工作強(qiáng)度和壓力大，工作繁忙程度遠(yuǎn)高于其他行業(yè)和其他崗位。例如，零售營(yíng)銷人員的心理失衡，感覺受到不公平待遇，從而導(dǎo)致員工在工作中表現(xiàn)出工作倦怠和失去積極性。4.5.3激勵(lì)機(jī)制缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力正如本文前面闡述，問卷調(diào)查結(jié)果顯示，在現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制下，零售營(yíng)銷人員的收入不僅與行業(yè)內(nèi)其他崗位無顯著差異，同樣與行業(yè)內(nèi)同崗位相比也沒有優(yōu)勢(shì)。在本文所調(diào)研的226人中，19.03%對(duì)自己的工資不滿意；37.17%的人想過離開；41.59%的人表示，只要同行給予適當(dāng)?shù)拇?，愿意換工作。這些數(shù)據(jù)表明，目前對(duì)銀行A的分行B的激勵(lì)體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，與同行相比沒有不可替代的優(yōu)勢(shì)，至少在長(zhǎng)期吸引零售營(yíng)銷人員為銀行A分行B工作方面。然而，問卷統(tǒng)計(jì)只能揭示原因的表面。如果我們更進(jìn)一步，零售營(yíng)銷人員不僅對(duì)工作報(bào)酬與他們的努力狀態(tài)與銀行A和分行B的零售業(yè)務(wù)之間的不匹配感到失望，更重要的是不一致。匹配是指一個(gè)人的努力和地位沒有得到公平的認(rèn)可和對(duì)待，也就是無法滿足內(nèi)心深處的需求，最終的反應(yīng)是使激勵(lì)機(jī)制失效。那樣員工的積極性也將會(huì)更加的低迷。例如，一家銀行開發(fā)了一種系統(tǒng)工具，用于根據(jù)一系列因素確定不當(dāng)行為案件的嚴(yán)重程度。這家銀行還明確針對(duì)每個(gè)嚴(yán)重程度的不當(dāng)行為制定了建議的紀(jì)律處分措施，包括針對(duì)員工可變薪酬的建議扣除額。在一些銀行，沒有充分考慮監(jiān)管者對(duì)員工不當(dāng)行為的責(zé)任，監(jiān)管者沒有對(duì)其員工的責(zé)任進(jìn)行必要的監(jiān)督。一些銀行正式表示需要以明確和系統(tǒng)的方式將監(jiān)管者的責(zé)任納入指揮鏈，作為其后果管理框架的一部分。要求調(diào)查單位或紀(jì)律委員會(huì)在確定適當(dāng)?shù)募o(jì)律處分時(shí)考慮主管的責(zé)任范圍。這是向具有監(jiān)督、監(jiān)督或領(lǐng)導(dǎo)角色的工作人員灌輸問責(zé)制的良好做法。4.5.4激勵(lì)重物質(zhì)輕精神目前，A銀行、B銀行分行零售人員采取的激勵(lì)機(jī)制比較簡(jiǎn)單，基本提倡物質(zhì)激勵(lì)。最常見的形式是根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)開展各種業(yè)務(wù)競(jìng)賽，并設(shè)置獎(jiǎng)金作為激勵(lì)營(yíng)銷手段。人們完成了商業(yè)目標(biāo)，卻忽略了必要的精神動(dòng)力。任何激勵(lì)的效果都有一個(gè)固定的峰值范圍。當(dāng)要求零售營(yíng)銷人員的所有指標(biāo)都以相同的形式出現(xiàn)時(shí)，相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)將因飽和而減少。同樣，當(dāng)所有指標(biāo)都變得重要時(shí)，也意味著它們都不重要。太多的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和評(píng)估指標(biāo)讓零售營(yíng)銷人員感到壓力。如果他們做得好，他們應(yīng)該能夠正常完成目標(biāo)任務(wù)，他們的工作不會(huì)得到應(yīng)有的認(rèn)可和鼓勵(lì)；如果他們做得不好，就會(huì)受到批評(píng)和鼓勵(lì)。隨著時(shí)間的推移，你會(huì)在工作中感到深深的精神抑郁和不滿足，這會(huì)導(dǎo)致煩躁和倦怠，最終你會(huì)失去目標(biāo)和動(dòng)力。如果企業(yè)對(duì)員工缺乏必要的精神激勵(lì)，無論員工得到多少物質(zhì)激勵(lì)，最終都必然無法滿足其更高層次的心理需求。此外，精神激勵(lì)的最主要途徑就是職務(wù)激勵(lì)。在一個(gè)單位組織中，尤其是在商業(yè)銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)干部和管理崗位的資源是十分稀缺的，通常都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，很難有非常多的管理層職位可以拿出來用于競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)，這也是精神激勵(lì)效果一直很難實(shí)現(xiàn)其正在目的一個(gè)最根本的原因所在。第5章A銀行B分行零售營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)5.1零售營(yíng)銷人員物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)5.1.1差異化崗位工資激勵(lì)有效的員工激勵(lì)計(jì)劃可以讓員工為客戶提供更好、成本更低的服務(wù)。首先，區(qū)分業(yè)務(wù)線和非業(yè)務(wù)線的工作報(bào)酬。如上文第4章所述，在A銀行的B銀行的分支機(jī)構(gòu)中，員工的收入主要由崗位基本工資、績(jī)效考核收入和福利工資三部分組成。因此，按照這個(gè)構(gòu)成原則，每個(gè)員工的收入基本上是不同的。但是，不同行業(yè)、不同崗位的同一職級(jí)員工的工資系數(shù)是相同的，也就是說，同一職級(jí)員工的固定工資幾乎沒有差別。但從日常工作來看，其實(shí)線下員工的工作壓力和忙碌程度是有很大區(qū)別的；在巨大的工作壓力下，如果業(yè)績(jī)不好，業(yè)務(wù)線的員工往往會(huì)在績(jī)效考核中處于收入部分。非業(yè)務(wù)線員工的平均獎(jiǎng)金不如非業(yè)務(wù)線員工高，容易失去工作熱情。A銀行B分行雖然在薪酬體系中一直有“資源盡量向一線傾斜”的傳統(tǒng)做法，但這是一條不成文的規(guī)定，沒有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)機(jī)構(gòu)的實(shí)際執(zhí)行效果完全不同。因此，在設(shè)置行業(yè)員工和非行業(yè)員工的工作順序時(shí)，應(yīng)引入差異化的概念，并充分考慮投入產(chǎn)出比。例如，如果將非業(yè)務(wù)線的基數(shù)設(shè)置為1.0，則可以將業(yè)務(wù)線的基數(shù)設(shè)置為1.1獎(jiǎng)金。如果是重要位置，可以將base設(shè)置為1.2等，加強(qiáng)不同線條或不同位置之間的關(guān)系。為減少變動(dòng)薪酬的影響，崗位薪酬的設(shè)定更加合理公平，這將有助于減少業(yè)務(wù)人員的失衡感，從而激發(fā)他們更高的工作積極性。二是加強(qiáng)非業(yè)務(wù)條線壓力傳導(dǎo)。由于缺乏必要的考核聯(lián)系和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)制，壓力傳遞不平衡，零售營(yíng)銷人員在爭(zhēng)取業(yè)務(wù)落地的過程中，往往會(huì)出現(xiàn)“多做多錯(cuò)”或非業(yè)務(wù)線人員態(tài)度冷漠的情況，這將會(huì)導(dǎo)致不能很好的發(fā)揮中場(chǎng)支持和后臺(tái)支持的作用。A銀行B分行應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)總行和分行現(xiàn)行管理辦法，A銀行B分行應(yīng)該覆蓋所有員工，不分部門、不分崗位，加強(qiáng)目標(biāo)任務(wù)分解，分解整體的零售業(yè)務(wù)層和環(huán)節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)任務(wù)一一對(duì)應(yīng)。將壓力分散到每個(gè)人身上。中場(chǎng)職能管理、技術(shù)支持和非業(yè)務(wù)部門（如后臺(tái)運(yùn)營(yíng)）應(yīng)負(fù)責(zé)維護(hù)站點(diǎn)和站點(diǎn)的完整性。他們應(yīng)根據(jù)各自的工作職責(zé)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為零售營(yíng)銷人員減輕負(fù)擔(dān)提供幫助和技術(shù)支持。減輕負(fù)擔(dān)。只有全行一盤棋，才能使得企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷的充實(shí)，最終的實(shí)際效益也會(huì)不斷的有所突破。5.1.2差異化績(jī)效考核激勵(lì)目前的評(píng)價(jià)方法越來越完善。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)逐年增加。事實(shí)上，他們失去了評(píng)估的重點(diǎn)。每一項(xiàng)指標(biāo)都很重要，但評(píng)估者卻忽略了這一點(diǎn)。同時(shí)，為了避免各條線的劃分，評(píng)估方法沒有考慮不同線之間的差異，評(píng)估的同質(zhì)性導(dǎo)致收入和貢獻(xiàn)之間的不匹配。首先，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行必要的調(diào)整：首先，取消針對(duì)零售營(yíng)銷人員的零售指標(biāo)評(píng)估。為了最大限度地利用資源，目前的評(píng)估方法為每個(gè)一線營(yíng)銷人員設(shè)置相同數(shù)量的評(píng)估指標(biāo)，即零售營(yíng)銷人員評(píng)估零售指標(biāo)，零售營(yíng)銷人員也評(píng)估零售指標(biāo)。因此，營(yíng)銷人員必須盡最大努力完成每一項(xiàng)指標(biāo)，但人力有限。當(dāng)指標(biāo)過于復(fù)雜和不集中時(shí)，考慮到這一點(diǎn)，我們會(huì)相互失去，這不利于整個(gè)銀行整體指標(biāo)的完成，也會(huì)直接影響營(yíng)銷人員的個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果，使?fàn)I銷人員再次失去工作熱情。差異化評(píng)估，即零售營(yíng)銷人員不再評(píng)估零售指標(biāo)，而是專注于技術(shù)行業(yè)，專注于完成零售業(yè)務(wù)指標(biāo)。第二，零售營(yíng)銷人員在完成零售指標(biāo)時(shí)會(huì)受到額外分?jǐn)?shù)的激勵(lì)。為了避免各行各業(yè)各自為政，上述區(qū)分基于評(píng)估，為了實(shí)現(xiàn)公私營(yíng)商業(yè)銀行的整體聯(lián)動(dòng)，鼓勵(lì)零售營(yíng)銷人員充分利用自身的零售業(yè)務(wù)資源，可以設(shè)置完整的零售指數(shù)分項(xiàng)，那些有資源和能力完成指標(biāo)的人可以得到相應(yīng)的加分，那些沒有資源或不想完成的人不會(huì)影響自己的評(píng)估。這不僅充分激發(fā)了零售營(yíng)銷人員完成零售目標(biāo)的積極性，也實(shí)現(xiàn)了充分有效利用A銀行B分行營(yíng)銷資源的初衷。第三，重置核心利潤(rùn)指標(biāo)。在對(duì)上述兩條線指標(biāo)進(jìn)行差異化評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，相應(yīng)指標(biāo)的評(píng)分設(shè)置也需要調(diào)整。也就是說，在取消零售指標(biāo)后，重新整合原始職業(yè)的相應(yīng)得分，并根據(jù)零售線的總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。5.1.3健全福利機(jī)制作為企業(yè)的一種激勵(lì)方式，根據(jù)需求層次理論和差異激勵(lì)理論的啟示，同一個(gè)人在不同階段的不同需求，在同一階段的多個(gè)層次上會(huì)有不同的需求，每個(gè)人的需求是不同的。屬于因此，為了有效發(fā)揮其作用，福利激勵(lì)必須注意個(gè)體差異原則。目前，在A銀行B分行，零售營(yíng)銷人員所享有的福利包括：按國(guó)家規(guī)定繳納的“五險(xiǎn)一金”（即社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金）、企業(yè)年金、額外購(gòu)買的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，具有分行特色的午餐補(bǔ)助和重大節(jié)假日福利補(bǔ)助。上述福利在形式和類型上更為傳統(tǒng)，與同行業(yè)不同）其他銀行基本相同或更少（部分銀行員工還可以享受超低員工優(yōu)惠貸款利率、假期福利、年度海外旅行、海外培訓(xùn)等）。因此，對(duì)于這一群體的零售營(yíng)銷人員來說，這些“利益”可以作為收入的補(bǔ)充，不會(huì)對(duì)心理層面產(chǎn)生太大的激勵(lì)作用。本人認(rèn)為，目前的福利激勵(lì)機(jī)制在以下幾個(gè)方面有改進(jìn)的空間：一是提高住房福利水平。目前享受的住房福利僅為“住房公積金”，其支付比例無法滿足零售商的住房需求。我們可以借鑒一些行業(yè)的實(shí)踐，結(jié)合本行自身的特點(diǎn)，專門為銀行員工設(shè)計(jì)幾款產(chǎn)品。它可以是一種貸款產(chǎn)品，幫助員工提前支付部分按揭首付;也可以與存款產(chǎn)品結(jié)合，通過提高存款利率來提高存款收益率。，補(bǔ)貼員工購(gòu)房產(chǎn)生的貸款利息;或與優(yōu)質(zhì)開發(fā)商合作，組織內(nèi)部團(tuán)購(gòu)會(huì)議，為員工提供購(gòu)房折扣。多維度通過多種方式幫助員工降低購(gòu)房成本，從而有效激發(fā)零售營(yíng)銷人員長(zhǎng)期工作的熱情。二是養(yǎng)老和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。在養(yǎng)老金方面，A銀行B分行為零售營(yíng)銷人員購(gòu)買企業(yè)年金，進(jìn)一步保障員工退休后的基本生活，減少營(yíng)銷人員的后顧之憂，激發(fā)營(yíng)銷人員的工作熱情。但是，有兩個(gè)建議可以進(jìn)一步改善:第一，員工個(gè)人繳費(fèi)比例過高，與公司目前的水平相當(dāng)，給普通員工帶來一定的壓力。如果個(gè)人繳款率過高，考慮到資本占用成本和貨幣通貨膨脹，這一收入相當(dāng)于雞肋，將毫無意義。二是確保標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和政策的可持續(xù)性。分支機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格控制產(chǎn)品實(shí)施過程，確保產(chǎn)品的規(guī)范運(yùn)行和員工權(quán)益的長(zhǎng)期穩(wěn)定保障。在補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)方面，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，生活節(jié)奏越來越快，生活和工作壓力急劇增加。亞健康問題正困擾著越來越多的人，主要疾病的患病率呈逐年上升趨勢(shì)。然而，不斷上漲的醫(yī)療費(fèi)用正變得越來越令人生畏，即使是在銀行家等高收入人群中，“小病、大病”也很普遍，尤其是一線營(yíng)銷人員，因?yàn)樗麄児ぷ鞣泵?。，壓力是巨大的。因此，為了保證零售商家能夠更加專注于業(yè)務(wù)發(fā)展，適當(dāng)減少他們的后顧之憂，A銀行的B分行的分行在醫(yī)療保險(xiǎn)社會(huì)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，每年為其購(gòu)買商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。同時(shí)，考慮到零售商家的心理壓力、頻繁外出拓展業(yè)務(wù)的需要等具體因素，也可以提供相應(yīng)的意外傷害醫(yī)療保險(xiǎn)、住院和特殊疾病保險(xiǎn)。第三,其他福利。除上述公共福利外，A銀行的B分行還可以為零售營(yíng)銷人員提供一些特殊關(guān)懷福利，如集體帶薪年假、節(jié)日禮品、救災(zāi)、居家照顧福利、娛樂活動(dòng)福利等，以加強(qiáng)零售營(yíng)銷人員的身份管理理念，A銀行的B分行通過福利激勵(lì)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)內(nèi)部歸屬感，突出“以人為本”，充滿人性和煙花，使員工產(chǎn)生心理和情感共鳴，從而激發(fā)內(nèi)部潛能，提高工作積極性，使積極激勵(lì)長(zhǎng)效。發(fā)揮激勵(lì)作用是商業(yè)銀行留住和吸引人才的重要手段。5.2零售營(yíng)銷人員精神激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)5.2.1職位晉升激勵(lì)綜上所述，與物質(zhì)激勵(lì)相比，零售營(yíng)銷人員對(duì)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的追求水平更高。基于此，這類人的激勵(lì)必須注重非物質(zhì)激勵(lì)，特別是非物質(zhì)激勵(lì)。在晉升方面，必須完善和完善相關(guān)制度。首先，明確職位晉升的標(biāo)準(zhǔn)。首先，明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)是先決條件。為了使晉升標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、公平、透明，我們可以引入員工的教育背景、工齡、技能資格、考核結(jié)果、工作成果、員工評(píng)價(jià)等因素作為客觀依據(jù)，制定不同的晉升標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，制定后備人才庫(kù)的選拔標(biāo)準(zhǔn)。二是公開競(jìng)爭(zhēng)，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在人才選拔方面，我們摒棄了一些明確“內(nèi)部”和“資格”的老套路，比如建立公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立科學(xué)公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，讓合格的員工有機(jī)會(huì)參與選拔。為了施展才華，最大限度地發(fā)揮人力資源的效率，以能力建設(shè)好工作，自上而下采取積極向上的工作氛圍，激發(fā)員工積極工作的積極性。一線營(yíng)銷中的零售營(yíng)銷人員以中青年為主，有很多有能力但不合格的年輕員工。新系統(tǒng)為他們提供了更廣泛的職業(yè)晉升機(jī)會(huì)。三是宣傳，提高員工參與度?？己私Y(jié)果應(yīng)體現(xiàn)考核機(jī)制與用人制度的有效結(jié)合。員工考核結(jié)果應(yīng)作為人員部署和干部選拔的依據(jù)。連續(xù)3次考核成績(jī)?yōu)閍的優(yōu)秀員工將自動(dòng)納入后備人才庫(kù)進(jìn)行考察；同時(shí)，引入“優(yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，摒棄當(dāng)前干部選拔“只上不下”的陋習(xí)，要從工作能力和工作態(tài)度上對(duì)部分人民領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行全面監(jiān)督管理。如果是真的，我們應(yīng)該下定決心實(shí)行降級(jí)循環(huán)，把機(jī)會(huì)留給更有能力的人。這也是透明推廣的一個(gè)方面。只有這樣