房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理

房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路隨著土地供應(yīng)、銀銀行信貸、房房屋預(yù)售、個(gè)個(gè)人按揭等等一系列涉涉及房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控控政策的出出臺(tái)，目前前我國(guó)的房房地產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)將遭遇一一段調(diào)整期期。調(diào)整期期后，房地地產(chǎn)業(yè)的贏贏利模式將將從土地贏贏利向產(chǎn)品品贏利轉(zhuǎn)變變，對(duì)資本本的需求更更大，對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新能力也提提出了更高高的要求。這這意示著中中國(guó)從此由由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。這些條條件必將加加速行業(yè)重重新洗牌的的進(jìn)程，促促使房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)向規(guī)規(guī)?；?、集集團(tuán)化轉(zhuǎn)型型。多數(shù)的的民營(yíng)房地地產(chǎn)集團(tuán)公公司是由原原來(lái)單一的的房地產(chǎn)開開發(fā)公司逐逐步發(fā)展成成為集房地地產(chǎn)開發(fā)、建建筑施工、物物業(yè)管理以以及商業(yè)地地產(chǎn)開發(fā)等等為一體的的綜合性房房地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)公司。下下屬房地產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目公司司必須配合合集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略，提提高自身的的運(yùn)營(yíng)管理理水平。一、領(lǐng)導(dǎo)力五要要要素在項(xiàng)目公司的運(yùn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理方面面，我認(rèn)認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該參考考領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力五要要素（激激勵(lì)人心心、共共啟愿景景、使使眾人行行、挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀、以以身作則則）。1)激勵(lì)人心心心。建立項(xiàng)目公司的的的戰(zhàn)略目目標(biāo)體體系。將將該戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系細(xì)化化成考核核項(xiàng)目目公司的的長(zhǎng)中中短期目目標(biāo)（年年度關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)，即即KKPI），再再分解為為各部部門的年年度關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI），各各部門分分解為為每個(gè)員員工的的KPI。同同樣，還還要分分解成公公司的的、部門門的、個(gè)個(gè)人的季季度績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)（KKQA）,以以及公司司的、部部門的、個(gè)個(gè)人人的月度度績(jī)效效目標(biāo)（KMMA）。在KKMA基礎(chǔ)上上設(shè)定周周工作作計(jì)劃和和上周周工作總總結(jié)，以以周例會(huì)會(huì)、月月例會(huì)、季季度度例會(huì)的的形式式進(jìn)行事事中控控制。KPII\KQQA\\KMA都是是由本人人根據(jù)據(jù)項(xiàng)目公公司的的年度計(jì)計(jì)劃提提出、上上級(jí)核核準(zhǔn)的，有有明明確的量量化考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的（百百分制）。年年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（KPPI）與獎(jiǎng)金金、年度底薪薪增長(zhǎng)、職位位提升相掛鉤鉤。在我的使使用過(guò)程中，這這是一種行之之有效的措施施，能夠充分分地調(diào)動(dòng)員工工的積極性。2)共啟愿景景景。項(xiàng)目公司要緊跟跟跟企業(yè)文文化所所指出的的方向向。要有有一個(gè)個(gè)能夠激激動(dòng)人人心的發(fā)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景，讓讓每一一個(gè)員工工都能能從中發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己的奮奮斗方方向，這這樣就就有了前前進(jìn)的的目標(biāo)。3)使眾人行行行。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)搭搭搭建。根根據(jù)結(jié)結(jié)構(gòu)化的的目標(biāo)標(biāo)體系要要求，明明確公司司必須須執(zhí)行的的價(jià)值值鏈，通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)價(jià)值鏈鏈的有有效分析析，明明確“以客戶為為導(dǎo)導(dǎo)向”的價(jià)值鏈鏈模模塊。根據(jù)集團(tuán)公司價(jià)價(jià)價(jià)值鏈模模塊和和組織建建設(shè)的的原則建建立項(xiàng)項(xiàng)目公司司的組組織業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)，關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的根源源也來(lái)自自這里里。建立立企業(yè)業(yè)組織行行政結(jié)結(jié)構(gòu)，根根據(jù)其其要做的的事情情決定人人財(cái)物物的優(yōu)先先關(guān)系系。要做做到以以事業(yè)凝凝聚人人，以發(fā)發(fā)展吸吸引人，以以業(yè)業(yè)績(jī)考核核人。將將最合適適的人人才放在在最合合適的崗崗位上上，凝聚聚為一一個(gè)整體體，為為了共同同的目目標(biāo)，協(xié)協(xié)調(diào)一一致地工工作。各各部門工工作職職責(zé)做出出明確確的界定定，分分清責(zé)權(quán)權(quán)利。以以制度的的形式式明確各各部門門在一段段工作作中的主主控和和配合關(guān)關(guān)系，給給出權(quán)重重，附附以量化化的考考核。這這樣分分清責(zé)權(quán)權(quán)利后后，各部部門必必然會(huì)提提高責(zé)責(zé)任心，出出成成績(jī)或問問題后后無(wú)法推推諉，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)或處處罰后后心服口口服。組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確確確定后，要要合合理授權(quán)權(quán)，帶帶出一支支能打打硬仗的的隊(duì)伍伍。如果果授權(quán)權(quán)的問題題沒有有解決好好，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)高層層累死，員員工工閑死的的情況況。越是是高層層管理者者工作作強(qiáng)度越越是超超強(qiáng)，總總經(jīng)理理、副總總們、總總監(jiān)、部部門經(jīng)經(jīng)理們經(jīng)經(jīng)年累累月天天天加班班，有時(shí)時(shí)開會(huì)會(huì)到后半半夜，節(jié)節(jié)假日也也不休休息；主主管、員員工們按按時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)點(diǎn)上下下班，上上班時(shí)機(jī)機(jī)械地地執(zhí)行命命令，從從不肯多多動(dòng)一一點(diǎn)腦筋筋考慮慮自己的的工作作是否正正確，有有無(wú)可能能出現(xiàn)現(xiàn)紕漏。結(jié)結(jié)果果工作中中總是是在員工工控制制的細(xì)節(jié)節(jié)上出出現(xiàn)致命命的疏疏漏，給給公司司屢屢?guī)?lái)無(wú)無(wú)法彌補(bǔ)補(bǔ)的損損失，比比如施施工質(zhì)量量出問問題，設(shè)設(shè)計(jì)失失誤頻繁繁，采采購(gòu)產(chǎn)品品質(zhì)次次價(jià)高，客客戶戶經(jīng)常投投訴，等等等。必必須敢敢于放權(quán)權(quán)，知知人善任任。成成熟的公公司會(huì)會(huì)給予相相應(yīng)級(jí)級(jí)別的管管理人人員以相相應(yīng)的的職權(quán)，可可以以“先斬后奏”，使其及及時(shí)時(shí)做出符符合當(dāng)當(dāng)時(shí)情況況的決決策，并并以制制度督促促其與與相關(guān)各各部門門溝通。對(duì)對(duì)于于獨(dú)當(dāng)一一面的的中高層層職位位，要用用對(duì)人人，要相相信人人，所謂謂的“疑人不用用，用用人不疑”。孫子兵兵法法中稱其其為：：“將能而君君不不御者勝勝”。不能對(duì)對(duì)人人才處處處牽制制，不敢敢使用用，只認(rèn)認(rèn)為自自己的能能力在在各方面面比任任何手下下人都都強(qiáng)就事事事都都不放手手。而而對(duì)于一一般員員工，其其實(shí)能能力都是是在鍛鍛煉中成成長(zhǎng)的的，沒有有真正正的鍛煉煉，員員工們既既不會(huì)會(huì)有責(zé)任任感，也也不會(huì)學(xué)學(xué)到工工作能力力，不不能因?yàn)闉榕滤麄冇惺д`就就不把工工作教教給他們們，而而是應(yīng)該該象教教練那樣樣教會(huì)會(huì)他們。這這樣樣雖然教教授時(shí)時(shí)比親自自做還還要麻煩煩，但但是等他他們的的能力提提高以以后一切切工作作會(huì)更加加順暢暢，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以以騰出精精力來(lái)來(lái)思考更更重要要的工作作，同同時(shí)也為為自己己準(zhǔn)備好好了提提升以后后的接接班人。松松下下幸之助助說(shuō)過(guò)過(guò)，帶領(lǐng)1000人的隊(duì)伍伍，我站站在隊(duì)隊(duì)伍的前前列；；帶領(lǐng)10000人的隊(duì)伍伍，我站站在隊(duì)隊(duì)伍的中中間；；帶領(lǐng)100000人的隊(duì)隊(duì)伍，我我站在在隊(duì)伍后后面的的山上。在在公公司初創(chuàng)創(chuàng)期，每每個(gè)人都都在一一線奮斗斗。但但是隨著著公司司的發(fā)展展、團(tuán)團(tuán)隊(duì)工作作能力力的提高高、團(tuán)團(tuán)隊(duì)磨合合的完完成，必必然走走向分批批次、分分部門的的有監(jiān)監(jiān)督的授授權(quán)。4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀狀。很多房地產(chǎn)公司司司會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)各部部門工作作銜接接不上的的情況況，總是是存在在中空地地帶。由由于公司司的中中、高層層管理理者元老老級(jí)員員工較多多，各各部門依依靠以以前不成成文的的習(xí)慣做做法來(lái)來(lái)交接工工作，不不肯以流流程、制制度來(lái)約約束和和界定各各部門門的工作作交接接。在有有人員員更換時(shí)時(shí)，剛剛接手的的員工工要適應(yīng)應(yīng)３～～６個(gè)月月才能能弄清工工作的的程序。各各部部門在經(jīng)經(jīng)常出出現(xiàn)工作作交接接不上，互互相相不通氣氣。一一旦出現(xiàn)現(xiàn)問題題則互相相指責(zé)責(zé)，總經(jīng)經(jīng)理忙忙于判斷斷責(zé)任任、總結(jié)結(jié)教訓(xùn)訓(xùn)，但是是都是是一事一一議。最最后往往往是各各打二十十大板板。下次次還會(huì)會(huì)有新的的交接接問題。這這樣樣的問題題不能能被歸咎咎于中中高層管管理者者不親自自負(fù)責(zé)責(zé)工作中中的每每一個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)，而而是說(shuō)明明管理理上出現(xiàn)現(xiàn)了問問題。也也有時(shí)時(shí)候在公公司里里會(huì)有老老板安安插的一一些特特權(quán)人物物，他他們往往往帶頭頭打破公公司的的管理制制度，挑挑戰(zhàn)上級(jí)級(jí)的管管理權(quán)威威，形形成指揮揮上的的混亂。各各種種難以處處理的的問題，糾糾結(jié)結(jié)著各種種關(guān)系系和利益益，以以各種形形式在在工作中中都會(huì)會(huì)反映出出來(lái)。這這時(shí)候，身身為為管理人人員，必必須能夠夠勇于于挑戰(zhàn)現(xiàn)現(xiàn)狀，讓讓公司獲獲得最最大的收收益，哪哪怕付出出任何何的代價(jià)價(jià)。挑挑戰(zhàn)現(xiàn)狀狀，是是需要智智商、情情商和正正直的的品格的的。5）以身作則。要求別人做到的的的，管理理者先先要做到到，所所謂“正人先正正己己”。其實(shí)這這是是真正很很難做做到的。二、項(xiàng)目管控方方方面1.項(xiàng)目管控控控內(nèi)容上上為以以下六個(gè)個(gè)方面面：財(cái)務(wù)務(wù)管控控、客戶戶管控控、渠道道管控控、質(zhì)量量管控控、組織織管控控、供應(yīng)商商管控。財(cái)務(wù)管控：企業(yè)的虧損，究究究其原因因，有有政策調(diào)調(diào)控、市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、材材料漲價(jià)、施施工復(fù)雜、周周期長(zhǎng)等客客觀條件，也也有管理水水平低下、材材料管理計(jì)計(jì)劃失衡、人人員流失等等主觀原因因。要管控控以下三個(gè)個(gè)方面：財(cái)務(wù)預(yù)算――關(guān)關(guān)關(guān)注什么么，投投資什么么法制文化――對(duì)對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果一一視同仁仁，重重視成本本控制制。結(jié)果導(dǎo)向――利利利潤(rùn)優(yōu)先先，業(yè)業(yè)績(jī)說(shuō)話話，重重視財(cái)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)?？蛻艄芸兀阂钥蛻魹閷?dǎo)向，站站在客戶立場(chǎng)場(chǎng)考慮滿意度度?？蛻羰瞧笃髽I(yè)利潤(rùn)來(lái)源源，是企業(yè)生生存和發(fā)展之之根本，所以以企業(yè)必須建建立以“客戶為導(dǎo)向向”的價(jià)值鏈流流程體系，一一切為了客戶戶，一切應(yīng)答答客戶的需求求。然而在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)中，我我工作過(guò)的企企業(yè)都是內(nèi)部部打造，以自自我為中心，采采用簡(jiǎn)單的指指令性的工作作方式進(jìn)行操操作。這是脫脫離市場(chǎng)和客客戶的流程。我我認(rèn)為應(yīng)該建建立建立以“客戶為導(dǎo)向向”的流程管理理體系。主要要為：1)我們的客客客戶在哪哪里？？2)我知道客客客戶到底底想要要什么嗎嗎？3)如何傳遞遞遞價(jià)值給給我們們的客戶戶？4)我們的客客客戶滿意意嗎？？渠道管控渠道控制必須實(shí)實(shí)實(shí)行法制制化、程程序化。渠渠道道建設(shè)分分為兩兩個(gè)部分分，一一個(gè)是內(nèi)內(nèi)部供供應(yīng)鏈，一一個(gè)個(gè)是外部部供應(yīng)應(yīng)鏈，它它們直直接對(duì)成成本產(chǎn)產(chǎn)生影響響，也也是房地地產(chǎn)企企業(yè)很難難控制制的一個(gè)個(gè)方向向，因?yàn)闉樗鼘⒀由斓降狡髽I(yè)業(yè)的相關(guān)關(guān)方，包包括與項(xiàng)項(xiàng)目策策劃代理理、設(shè)設(shè)計(jì)、監(jiān)監(jiān)理、物物業(yè)等多多方關(guān)關(guān)系，是是企業(yè)業(yè)成本最最難以以控制的的一個(gè)個(gè)部分。外外部部供應(yīng)鏈鏈主要要體現(xiàn)在在責(zé)任任連帶上上。我我認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該以以“成本核算”為基礎(chǔ)，制制制定內(nèi)外外部供供應(yīng)鏈流流程和和標(biāo)準(zhǔn)。主主要要為：1）戰(zhàn)略選擇，多多多贏發(fā)展展2）簡(jiǎn)單化、直直直接化、成成本本控制優(yōu)優(yōu)先質(zhì)量管控實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量11100%合格格。產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量量量一直是是客戶戶滿意度度重要要考察指指標(biāo)之之一，沒沒有了了品質(zhì)的的保證證，就談?wù)劜簧仙峡蛻魸M滿意；；沒有了了客戶戶滿意，企企業(yè)業(yè)的利潤(rùn)潤(rùn)就失失去了基基礎(chǔ)。尤尤其在品品牌影影響的今今天，質(zhì)質(zhì)量成為為了品品牌的代代名詞詞。然而而，我我們?cè)趯?shí)實(shí)際中中也看到到客戶戶與房地地產(chǎn)企企業(yè)的沖沖突越越來(lái)越多多，不不僅僅體體現(xiàn)在在開發(fā)商商，更更多體現(xiàn)現(xiàn)在了了物業(yè)管理理、商商貿(mào)、建建筑等等等方面面。關(guān)關(guān)注行業(yè)業(yè)內(nèi)著著名的品品牌房房地產(chǎn)企企業(yè)，我我們不難難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，其質(zhì)質(zhì)量是是可以復(fù)復(fù)制的的，這就就是房房地產(chǎn)行行業(yè)未未來(lái)的戰(zhàn)戰(zhàn)略走走勢(shì)。企企業(yè)必必須嚴(yán)格格品質(zhì)質(zhì)和個(gè)人人報(bào)酬酬的連帶帶關(guān)系系，也只只有這這樣，房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)品品牌意意識(shí)才能能夠建建立。1）對(duì)質(zhì)量“三三三重屬性（相相對(duì)性、依賴賴性、情感性性）”的塑造來(lái)獲獲取超額利潤(rùn)潤(rùn)2）如果我們的的的價(jià)格漲高高，需需要更高高的的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量量量形成需要要階階段性目目標(biāo)。組織織管控各有其職、各盡盡盡其能，各各盡盡其責(zé)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作。根根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和組組織設(shè)設(shè)計(jì)原則則進(jìn)行行。1)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)必須適適應(yīng)組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)要求，組組織織搭建高高效、快快速2)建立一套套套不依賴賴于人人的因素素的績(jī)績(jī)效考核核人力力資源系系統(tǒng)3)為組織儲(chǔ)儲(chǔ)儲(chǔ)備后備備力量量。供應(yīng)商管控從容應(yīng)對(duì)供應(yīng)商商商危機(jī)，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商管理是任任任何房地地產(chǎn)企企業(yè)老板都關(guān)注注的的事項(xiàng)，房房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)也是是各供應(yīng)應(yīng)商的的焦點(diǎn)，都都屬屬于房地地產(chǎn)行行業(yè)的附附屬鏈鏈條。對(duì)對(duì)于供供應(yīng)商的的管理理和控制制就是是房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)成本價(jià)價(jià)值鏈鏈之源頭頭，然然而在實(shí)實(shí)際中中由于拖拖欠貨貨款等原原因，房房地產(chǎn)企企業(yè)和和供應(yīng)商商之間間的關(guān)系系有些些緊張，這這屬屬于房地地產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)比較較模糊的的地帶帶。采用用能人人執(zhí)行或或熟人人執(zhí)行，使使得得成本無(wú)無(wú)法從從制度上上進(jìn)行行控制，如如何何對(duì)供應(yīng)應(yīng)商控控制變得得透明明？應(yīng)該該基于于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加加大大供應(yīng)商商的篩篩選、選選擇、培培養(yǎng)、評(píng)評(píng)價(jià)、考考核、退退出等等規(guī)范化化透明明控制。主主要要內(nèi)容為為：供應(yīng)商管控的唯唯唯一出路路在于于打通各各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，實(shí)實(shí)現(xiàn)跨跨企業(yè)間間的協(xié)協(xié)同作業(yè)業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)略略略合作伙伙伴”，并幫助助其其提高服服務(wù)水水平。2)供應(yīng)商格局局向向雙贏合作作作管理模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，鏟鏟除灰灰色地帶帶。2.項(xiàng)目管控在在時(shí)時(shí)間上要抓抓抓住以下下三個(gè)個(gè)階段：：事前前、事中中、事事后。事前控制優(yōu)于事事事中控制制，凡凡事均應(yīng)應(yīng)做好好預(yù)案；；事中中控制要要及時(shí)時(shí)跟進(jìn)，有有具具體措施施來(lái)確確保質(zhì)量量、進(jìn)進(jìn)度、成成本、安安全等；；事后后控制要要著眼眼于為今今后下下一步工工作積積累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，做出出數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)。這種種工工作的方方法論論適用于于政府府手續(xù)辦辦理、策策劃、設(shè)設(shè)計(jì)、施施工、銷銷售等等開發(fā)的的全過(guò)過(guò)程，必必須使使各個(gè)部部門均均能理解解并嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行，拿拿出具體體辦法法來(lái)。比比如對(duì)對(duì)設(shè)計(jì)單單位的的資源整整合，其其要點(diǎn)如如下：：1）事前控制（設(shè)設(shè)設(shè)計(jì)工作作開始始之前）：：（1）選擇合適適的的高、中、低低類資源對(duì)應(yīng)應(yīng)我方不同檔檔次的項(xiàng)目。（2）對(duì)乙方在在合合同里確定定定設(shè)計(jì)進(jìn)進(jìn)度、成成本、質(zhì)質(zhì)量控控制方法法。如如在合同同里規(guī)規(guī)定設(shè)計(jì)計(jì)院以以下條款款：a、本設(shè)計(jì)項(xiàng)目目目組的管理理架架構(gòu)和具具體的的設(shè)計(jì)組組織方方案；b、哪些圖紙由由由哪些具體體人人員設(shè)計(jì)計(jì)及審審核；c、設(shè)計(jì)人的技技技術(shù)等級(jí)和和主主要作品品表；；d、主要設(shè)計(jì)人人人在設(shè)計(jì)進(jìn)進(jìn)程程內(nèi)不得得從事事其它項(xiàng)項(xiàng)目的的設(shè)計(jì)并并附懲懲罰條款款；e、乙方未經(jīng)甲甲甲方同意不不得得調(diào)整合合同中中確定的的設(shè)計(jì)計(jì)人員；；f、甲乙方簽字字字認(rèn)可共同同討討論通過(guò)過(guò)的《設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)度度表》并并附懲罰罰條款款；g、過(guò)程中甲方方方發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)計(jì)人人水平差差可要要求乙方方更換換；新?lián)Q換人員員對(duì)以前前設(shè)計(jì)計(jì)成果負(fù)負(fù)責(zé)修修改到位位；h、對(duì)設(shè)計(jì)失誤誤誤造成甲方方損損失的賠賠償約約定；i、限額設(shè)計(jì)做做做法達(dá)不到到要要求的懲懲罰條條款；j、乙方設(shè)計(jì)水水水平差甲方方可可中止合合同；；k、施工圖單位位位乙方內(nèi)部部《各各專業(yè)圖圖紙審審查單》在在合合同約定定的日日期提交交甲方方監(jiān)督否否則視視為違約約；l、施工圖單位位位乙方內(nèi)部部各各專業(yè)會(huì)會(huì)簽要要按合同同計(jì)劃劃時(shí)間請(qǐng)請(qǐng)甲方方人員參參加并并事后兩兩天內(nèi)內(nèi)提交《會(huì)會(huì)簽簽意見書書》否否則視為為違約約；m、方案設(shè)計(jì)未未未考慮各專專業(yè)業(yè)合理性性造成成施工圖圖設(shè)計(jì)計(jì)返工的的追究究方案設(shè)設(shè)計(jì)單單位責(zé)任任及整整改處理理辦法法及懲罰罰條款款；n、各階段設(shè)計(jì)計(jì)計(jì)圖紙深度度須須滿足《xxx地產(chǎn)設(shè)計(jì)計(jì)圖圖紙深度度要求求》；o、各階段設(shè)計(jì)計(jì)計(jì)圖紙內(nèi)容容須須吻合我我公司司出具的的《設(shè)設(shè)計(jì)任務(wù)務(wù)書》要要求；p、合同中落實(shí)實(shí)實(shí)概算不超超估估算，預(yù)預(yù)算不不超概算算的要要求；q、確定階段成成成果匯報(bào)人人和和匯報(bào)稿稿的完完成人；；r、在擬定合同同同前了解設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)單位的的本項(xiàng)項(xiàng)目組織織架構(gòu)構(gòu)和獎(jiǎng)金金分配配機(jī)制；；s、特殊項(xiàng)目可可可以聘請(qǐng)專專業(yè)業(yè)的設(shè)計(jì)計(jì)監(jiān)理理單位；；t、根據(jù)全程策策策劃時(shí)間、施施工進(jìn)度要給給定施工圖設(shè)設(shè)計(jì)合理的設(shè)設(shè)計(jì)工期；2）事中控制：：：及時(shí)取得設(shè)計(jì)中中中間成果果，設(shè)設(shè)計(jì)部與與營(yíng)銷銷、總經(jīng)經(jīng)理多多溝通。督督促促設(shè)計(jì)單單位不不斷改進(jìn)進(jìn)設(shè)計(jì)計(jì)思路，待待取取得各方方滿意意后再集集中匯匯報(bào)成果果，爭(zhēng)爭(zhēng)取一稿稿通過(guò)過(guò)，可縮縮短設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)度度，提提高效率率。訂訂立完善善的計(jì)計(jì)劃，嚴(yán)嚴(yán)格要要求資源源單位位，親自自監(jiān)督督執(zhí)行，實(shí)實(shí)行行獎(jiǎng)懲。設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)合同執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程中:a)檢查合同的的執(zhí)執(zhí)行情況，有有異常情況采采取補(bǔ)救措施施。節(jié)點(diǎn)前提提示要求出中中間成果，內(nèi)內(nèi)部討論后給給出修改方向向；成果不好好，要處理確確認(rèn)，限定時(shí)時(shí)間延長(zhǎng)多少少天，重新訂訂立計(jì)劃，以以傳真、例會(huì)會(huì)、付款延后后的形式解決決問題。b)發(fā)生偏差差差立即處處理，進(jìn)進(jìn)行人員員調(diào)換換、設(shè)計(jì)計(jì)思路路的轉(zhuǎn)換換。c)乙方設(shè)計(jì)計(jì)計(jì)負(fù)責(zé)人人有特特殊情況況（請(qǐng)請(qǐng)假、換換人等等）影響響工期期和質(zhì)量量要先先征得我我方同同意，以以合同同為標(biāo)尺尺來(lái)控控制設(shè)計(jì)計(jì)方。d)由于政府府府審批進(jìn)進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)修改改，我我方應(yīng)以以書面面文件明明確時(shí)時(shí)間延后后；在在合同里里明確確如無(wú)政政府批批文時(shí)也也要及及時(shí)出圖圖。把把設(shè)計(jì)方方每次次的違約約書面面記錄下下來(lái)，發(fā)發(fā)文警告告或者者中止合合同。e)甲方各專業(yè)業(yè)人人員要對(duì)設(shè)設(shè)設(shè)計(jì)人員員一對(duì)對(duì)一的面面談,,能力不行行我我方另外外找人人，要求求乙方方接受我我方指指定的人人。f)到計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)抽查，如如果人、圖不不到崗，立刻刻傳真給出懲懲罰措施。設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目部部部：發(fā)文文要求求做出現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)樣樣板，要要求參參加重要要部位位建成效效果的的驗(yàn)收及及要求求費(fèi)用支支付簽簽字權(quán)；；對(duì)施施工效果果的控控制要求求劃定定A、B、CC類資源施施工工部分。設(shè)計(jì)部對(duì)采購(gòu)部部部：給出出設(shè)計(jì)計(jì)部參與與控制制采購(gòu)的的清單單；設(shè)計(jì)部對(duì)造價(jià)部部部：及時(shí)時(shí)提出出本階段段造價(jià)價(jià)計(jì)算要要求并并及時(shí)調(diào)調(diào)整設(shè)設(shè)計(jì)；對(duì)對(duì)策劃劃部要求求各階階段尤其其是施施工圖設(shè)設(shè)計(jì)成成果的簽簽字確確認(rèn)；3）事后控制設(shè)計(jì)完成后填寫寫寫《設(shè)計(jì)計(jì)單位位評(píng)分表表》以以給資源源單位位按照ＡＡＢＣＣ級(jí)別分分類確確定今后后的合合作單位位?？偪偨Y(jié)合同同執(zhí)行行過(guò)程中中的問問題是什什么，改改進(jìn)、提提高的的措施是是什么么，設(shè)計(jì)計(jì)單位位的選擇擇尚存存在何種種問題題，過(guò)程程督促促、控制制手段段有何不不妥，繼繼續(xù)合作作有哪哪些建議議，應(yīng)應(yīng)該予以以哪些些獎(jiǎng)懲。a)進(jìn)行預(yù)算、結(jié)結(jié)結(jié)算與估算算或或概算的的差異異分析，總總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落落實(shí)實(shí)到其他他工程程的設(shè)計(jì)計(jì)控制制。b)以自身經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)實(shí)力，幫助助助資源單單位提提高技術(shù)術(shù)能力力，完善善管理理水平。增增強(qiáng)強(qiáng)市場(chǎng)意意識(shí)、提提高鑒賞賞能力力，發(fā)展展壯大大，與我我共贏贏。c)利用施工圖圖審審查單位提提提高施工工圖設(shè)設(shè)計(jì)單位位的水水平，并并為我我把關(guān)。d)與采購(gòu)部、工工工程管理中中心心聯(lián)手控控制材材料部品品的選選擇，并并應(yīng)用用于施工工圖設(shè)設(shè)計(jì)。e)讓設(shè)計(jì)單位位參參與共同解解解決施工工現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)問題，促促其其技術(shù)完完善。再比如對(duì)施工單單單位的資資源整整合，其其要點(diǎn)點(diǎn)如下：：1）事前控制嚴(yán)格發(fā)包：選擇擇擇一個(gè)合合適的的承包方方是工工程建設(shè)設(shè)成功功的一半半，有有經(jīng)驗(yàn)、管管理理規(guī)范的的承包包方，在在工程程建設(shè)中中會(huì)省省建設(shè)方方好多多的事的的。由由于乙方方的管管理規(guī)范范會(huì)使使工程建建設(shè)中中規(guī)避很很多的的風(fēng)險(xiǎn)。雖雖然然成本上上可能能有所增增加，但但是權(quán)衡衡一下下風(fēng)險(xiǎn)的的成本本，應(yīng)該該能節(jié)節(jié)省一些些。有有的工程程發(fā)包包時(shí)，乙乙方采采用低價(jià)價(jià)中標(biāo)標(biāo)的策略略進(jìn)行行的招標(biāo)標(biāo)，結(jié)結(jié)果進(jìn)來(lái)來(lái)以后后，管理理一團(tuán)團(tuán)糟，進(jìn)進(jìn)度嚴(yán)嚴(yán)重滯后后，質(zhì)質(zhì)量更不不用提提，到頭頭來(lái)還還是進(jìn)行行隊(duì)伍伍的撤換換，一一反一正正白白白浪費(fèi)大大量資資金。2）事中控制：：：a)規(guī)范管理理理：強(qiáng)調(diào)調(diào)一定定要嚴(yán)格格按照照項(xiàng)目管管理規(guī)規(guī)范的要要求進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范的計(jì)計(jì)劃管理理，成成本控制制。加加強(qiáng)計(jì)劃劃管理理和預(yù)算管管理理。計(jì)劃管管理往往往總是是在工作作中比比較缺失失的，更更多是根根據(jù)銷銷售合同同把工工程交付付日期期敲定了了，然然后，項(xiàng)項(xiàng)目部部就拼命命的要要求承包包方趕趕工，結(jié)結(jié)果到到頭來(lái)質(zhì)質(zhì)量不不是，進(jìn)進(jìn)度也也不是，還還要要每天給給客戶戶進(jìn)行賠賠款。所所以項(xiàng)目目開始始時(shí)建設(shè)設(shè)各方方坐下來(lái)來(lái)，仔仔細(xì)看看看圖紙紙及現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的實(shí)實(shí)際情況況制定定一個(gè)合合理的的工期，然然后后把計(jì)劃劃細(xì)化化到最起起碼的的三級(jí)執(zhí)執(zhí)行計(jì)計(jì)劃上，最最后后再去和和客戶戶簽合同同，進(jìn)進(jìn)行開工工建設(shè)設(shè)，這樣樣就對(duì)對(duì)客戶負(fù)負(fù)責(zé)，同同時(shí)也對(duì)對(duì)公司司自己負(fù)負(fù)責(zé)。這這樣的房房地產(chǎn)產(chǎn)公司的的信譽(yù)譽(yù)才能上上去。對(duì)對(duì)于嚴(yán)格格預(yù)算算管理，在在圖圖紙出來(lái)來(lái)以后后要盡快快的把把工程預(yù)預(yù)算出出來(lái)，以以便于于以后的的成本本控制，在在發(fā)發(fā)包中中中標(biāo)價(jià)價(jià)要嚴(yán)格格控制制在預(yù)算算范圍圍內(nèi)，對(duì)對(duì)于大大型的變變更要要嚴(yán)格控控制。b)靈活控制：：這這一點(diǎn)好像像像和上一一點(diǎn)矛矛盾，但但是在在工程現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的的管理中中確實(shí)實(shí)要根據(jù)據(jù)實(shí)際際情況進(jìn)進(jìn)行靈靈活的變變化。一一是計(jì)劃劃要根根據(jù)實(shí)際際情況況進(jìn)行不不對(duì)檢檢查、調(diào)調(diào)整。二二是在進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、安全全上要在在不同時(shí)時(shí)間有有不同的的側(cè)重重點(diǎn);三是在在承包商商管理理上要靈靈活，在在嚴(yán)格按按照合合同執(zhí)行行上進(jìn)進(jìn)行變通通。曾曾經(jīng)有個(gè)個(gè)工地地，因?yàn)闉檫^(guò)年年時(shí)承包包商不不能給工工人發(fā)發(fā)下工資資，把把個(gè)工地地給鬧翻了天天。在在重大節(jié)節(jié)日((春節(jié)、農(nóng)農(nóng)忙忙)時(shí)，建設(shè)設(shè)方要體體諒承承包商的的苦衷衷，給與與適當(dāng)當(dāng)?shù)撵`活活運(yùn)用用會(huì)收到到意想想不到的的效果果。曾經(jīng)經(jīng)有一一家房地地產(chǎn)開開發(fā)公司司在春春節(jié)時(shí)主主動(dòng)支支付了本本應(yīng)年年后支付付的工工程款，使使得得施工隊(duì)隊(duì)伍的的工人都都高高高興興的的回家家過(guò)年了了，由由于此工工程工工期緊，項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)理希望望他他們過(guò)完完年能能干一下下進(jìn)度度，結(jié)果果，年年初六，所所有有工人都都進(jìn)了了工地，沒沒過(guò)過(guò)十五，工工程程就復(fù)工工，整整個(gè)工程程得以以順利的的交付付。而對(duì)對(duì)于房房地產(chǎn)公公司確確實(shí)沒有有多大大的損失失。成成本在控控制范范圍之內(nèi)內(nèi)。c)信息暢通通通：現(xiàn)在在這個(gè)個(gè)信息時(shí)時(shí)代，信信息不暢暢通，后后果是什什么樣樣，這就就不用用說(shuō)了。對(duì)對(duì)于于項(xiàng)目部部來(lái)說(shuō)說(shuō)，建立立完善善的會(huì)議議制度度，文檔檔管理理制度，是是非非常必要要的。制制定相應(yīng)應(yīng)的流流程，設(shè)設(shè)定合合適的審審批制制度，公公文分分發(fā)制度度，是是保證信信息暢暢通的必必要手手段。一一個(gè)設(shè)設(shè)計(jì)變更更已經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)了了，結(jié)結(jié)果施工工隊(duì)伍伍的手中中還是是老圖紙紙，后后果會(huì)是是非常常嚴(yán)重的的。d)控制變更：：變變化是項(xiàng)目目目管理的的核心心內(nèi)容，對(duì)對(duì)于于房地產(chǎn)產(chǎn)工程程來(lái)說(shuō)，更更是是變化很很多。房房地產(chǎn)工工程的的變更主主要來(lái)來(lái)于：1、設(shè)設(shè)計(jì)缺陷陷，這這個(gè)必須須變，預(yù)預(yù)算也必必須變變，帶來(lái)來(lái)的成成本由設(shè)計(jì)計(jì)院院買單。2、市市場(chǎng)的需需求，客客戶的需需求，這這要好好好研究究，是不不是共共性的需需求，往往往銷售售人員員為了銷銷售，就就會(huì)夸大大需求求的面，所所以以這個(gè)最最好是是狀況評(píng)評(píng)審會(huì)會(huì)進(jìn)行確確定。33、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新，處理理方法法同2。但是是對(duì)于現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)項(xiàng)目部來(lái)來(lái)說(shuō)，對(duì)對(duì)任何變變更都都要進(jìn)行行很好好的控制制。3.項(xiàng)目管控在在授授權(quán)上要按按按照以下下三個(gè)個(gè)原則：：預(yù)算算先行、三三權(quán)權(quán)分立、審審計(jì)計(jì)監(jiān)督。預(yù)算先行：項(xiàng)目目目開發(fā)之之前，先先做出全全程各各部門的的統(tǒng)一一工作計(jì)計(jì)劃（項(xiàng)項(xiàng)目戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)）。再再根據(jù)據(jù)此計(jì)劃劃做出出公司及及部門門的年度度計(jì)劃劃、季度度計(jì)劃劃、月度度計(jì)劃劃（戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)分解）。同同時(shí)，在設(shè)計(jì)計(jì)方案的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做出項(xiàng)目目的估算、在在初步設(shè)計(jì)的的基礎(chǔ)上做出出項(xiàng)目的概算算、在施工圖圖的基礎(chǔ)上做做出項(xiàng)目的預(yù)預(yù)算，結(jié)合景景觀、市政工工程等做出整整個(gè)項(xiàng)目的所所需資金預(yù)算算。然后根據(jù)據(jù)以上文件做做出項(xiàng)目全程程、年度、季季度、月度資資金使用計(jì)劃劃上報(bào)給集團(tuán)團(tuán)。這樣，集集團(tuán)資金使用用上能夠做到到心中有數(shù)，既既不閑置資金金，也不會(huì)造造成現(xiàn)金流不不足。三權(quán)分立：房地地地產(chǎn)的每每一個(gè)個(gè)工作都都涉及及幾個(gè)部部門，需需要不同同的部部門分工工協(xié)作作才能順順利完完成。每每種工工作都會(huì)會(huì)有主主要責(zé)任任部門門作為專專家，其其它部門門附助助才能完完成。根根據(jù)這個(gè)個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)，將開開發(fā)過(guò)過(guò)程分為為不同同工作內(nèi)內(nèi)容，不不同內(nèi)容容由不不同的委委員會(huì)會(huì)主導(dǎo)，各各部部門都參參與到到委員會(huì)會(huì)工作作之中，并并對(duì)對(duì)一項(xiàng)工工作分分別給委委員會(huì)會(huì)中的每每個(gè)人人設(shè)定了了不同同的權(quán)重重，以以對(duì)工作作的責(zé)責(zé)、權(quán)、利利進(jìn)進(jìn)行劃分分。根根據(jù)工作作內(nèi)容容，從各各部門門人員內(nèi)內(nèi)抽調(diào)調(diào)人員成成立圖圖紙審查查委員員會(huì)（由研研發(fā)發(fā)部總工工領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，相關(guān)關(guān)部門門領(lǐng)導(dǎo)參參加）、施施工招標(biāo)委委員會(huì)（由由工程管理理部部長(zhǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參加）、采購(gòu)招標(biāo)委員會(huì)（由采購(gòu)造價(jià)部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會(huì)（由工程管理部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營(yíng)銷委員會(huì)（由總經(jīng)理和營(yíng)銷部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會(huì)內(nèi)部，對(duì)組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎(jiǎng)懲都可以按照此比例來(lái)進(jìn)行，并計(jì)入其“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來(lái)設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實(shí)現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過(guò)分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。審計(jì)監(jiān)督：1、對(duì)采購(gòu)全過(guò)過(guò)過(guò)程、全方方位位的監(jiān)督督。全全過(guò)程的的審計(jì)計(jì)是指從從計(jì)劃劃、審批批詢價(jià)價(jià)、招標(biāo)標(biāo)、簽簽約、驗(yàn)驗(yàn)收、核核算、付