公司績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)設(shè)立程序

AAAAAAAAAAAA公司績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)設(shè)立程序第一步：獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持一個(gè)評(píng)估系統(tǒng)如果沒(méi)有全體人員的支持， 就不能完全成功。它必須能被評(píng)估人、雇員和高層管理人員接受。如果評(píng)估者不贊同這個(gè)系統(tǒng)，他們就會(huì)直接抵制和消極怠工。例如，如果主管認(rèn)為系統(tǒng)不實(shí)用，認(rèn)為它只是浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)人力的紙上作業(yè)，沒(méi)有真正價(jià)值，他們就可能不會(huì)恰當(dāng)?shù)靥畋砀?（或根本不填）。如果雇員不信任該系統(tǒng)或認(rèn)為該系統(tǒng)無(wú)效，工作士氣和動(dòng)力就會(huì)下降。因此，人力資源部制訂評(píng)估系統(tǒng)要做到以下兩點(diǎn)：.贏得高層經(jīng)理的支持沒(méi)有高層管理者的支持，該系統(tǒng)注定要失敗。高層經(jīng)理必須同意將系統(tǒng)推廣，投入充足的資源，通過(guò)服從每個(gè)員工都必須遵守的程序來(lái)示范恰當(dāng)?shù)男袨椤?尋求雇員投入鼓勵(lì)使用者 （經(jīng)理和員工） 參與系統(tǒng)的規(guī)劃與開(kāi)發(fā)會(huì)加強(qiáng)對(duì)它的支持。 建議使用一個(gè)由代表將要使用的系統(tǒng)所影響到的不同群體的組織成員構(gòu)成的特別工作組，該組將被授權(quán)，設(shè)計(jì)一項(xiàng)逐步地開(kāi)發(fā)、貫徹和實(shí)施該系統(tǒng)的方法。第二步：選擇恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具人力資源部在選擇合適的評(píng)估工具時(shí)要考慮三個(gè)最重要的因素：實(shí)用性、成本和工作性質(zhì)。.實(shí)用性如果績(jī)效評(píng)估工具滿足組織需要，那么，它就必須實(shí)用。例如，要求立即執(zhí)行一項(xiàng)需花幾年功夫加以開(kāi)發(fā)的擬議中的工具，那將是不實(shí)際的；或者該工具要求測(cè)量評(píng)估者不能觀察到的那些行為也不實(shí)際， 或是要求比評(píng)估者所能提供的時(shí)間和精力更多，2.成本評(píng)估系統(tǒng)的成本包括開(kāi)發(fā)成本 （如建構(gòu)一項(xiàng)評(píng)估工具的成本）者、編寫(xiě)書(shū)面指南的成本） 和使用成本 （如評(píng)估者定時(shí)觀察、如果績(jī)效評(píng)估工具滿足組織需要，那么，它就必須實(shí)用。例如，要求立即執(zhí)行一項(xiàng)需花幾年功夫加以開(kāi)發(fā)的擬議中的工具，那將是不實(shí)際的；或者該工具要求測(cè)量評(píng)估者不能觀察到的那些行為也不實(shí)際， 或是要求比評(píng)估者所能提供的時(shí)間和精力更多，2.成本評(píng)估系統(tǒng)的成本包括開(kāi)發(fā)成本 （如建構(gòu)一項(xiàng)評(píng)估工具的成本）者、編寫(xiě)書(shū)面指南的成本） 和使用成本 （如評(píng)估者定時(shí)觀察、那也將是不實(shí)際的。、執(zhí)行成本（如培訓(xùn)評(píng)估評(píng)定和給出績(jī)效反饋的成本）3.工作性質(zhì)被評(píng)價(jià)的工作性質(zhì)與不同評(píng)分表格的恰當(dāng)性有重要關(guān)系。例如，錨定式評(píng)定量表和行為觀察量表要求評(píng)估者評(píng)定雇員的工作行為，然而，某些工作卻不給評(píng)定者作這種觀察的任何機(jī)會(huì)。這樣的工作需要行為測(cè)量，按相似推理， 目標(biāo)管理不應(yīng)用于缺乏有效的產(chǎn)出測(cè)量的工作，這樣的工作需要行為測(cè)量，如果行為測(cè)量能獲得的話。例如，接待員不能表現(xiàn)可測(cè)量的產(chǎn)出，因此，他們的績(jī)效應(yīng)在其工作行為的基礎(chǔ)上作評(píng)估：他們樂(lè)于接待客戶嗎？他們是否禮貌地回答了客戶的問(wèn)題？因此，選擇評(píng)價(jià)工具依賴于實(shí)際上能收集到的關(guān)于某個(gè)特定工作的數(shù)據(jù)類型。當(dāng)試圖在（如目標(biāo)管理）一種以行為為基礎(chǔ)的方法與一種結(jié)果取向的方法之間作選擇時(shí)，因此，選擇評(píng)價(jià)工具依賴于實(shí)際上能收集到的關(guān)于某個(gè)特定工作的數(shù)據(jù)類型。當(dāng)試圖在（如目標(biāo)管理）一種以行為為基礎(chǔ)的方法與一種結(jié)果取向的方法之間作選擇時(shí)，人力資源部應(yīng)使用下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）如果評(píng)估者知道該工作所需要的行為并有機(jī)會(huì)觀察這一行為， 就可以使用以行為為基礎(chǔ)的方法；（2）如果可以得到有效的產(chǎn)出測(cè)量，就可以用結(jié)果取向方法；（3）如果以上情況都存在，就可以用兩種或其中任一方法；（4）如果以上情況都不存在，則用圖解式評(píng)定量表。一般來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員通常以結(jié)果為基礎(chǔ)被加以評(píng)定；較低層的雇員經(jīng)常按行為或特征取向的標(biāo)準(zhǔn)被加以評(píng)定。第三步：選擇評(píng)定者部門主管、同事和雇員自己都可以提供績(jī)效評(píng)分。, 1.主管評(píng)分目前，公司大約98%的時(shí)間里的績(jī)效評(píng)估是直接主管的責(zé)任。 由主管進(jìn)行評(píng)估， 是因?yàn)橥ǔＫ麄兪亲钍煜す蛦T工作的人。此外，對(duì)于主管而言，評(píng)估作為管理的手段，為他們提供了一種引導(dǎo)和監(jiān)督雇員行為的方法。事實(shí)上，如果主管不被允許作出評(píng)估，則他們對(duì)于其下屬的職權(quán)或控制就會(huì)被削弱。.同事評(píng)分同事和主管是從不同的角度來(lái)看待某個(gè)人的績(jī)效的。通常，主管們掌握著更多的有關(guān)工作要求和績(jī)效結(jié)果的資料。而另一方面，同事們則經(jīng)常以一種不同的、更現(xiàn)實(shí)的眼光來(lái)看待雇員們的工作績(jī)效，因?yàn)?，人們?jīng)常在老板面前表現(xiàn)得與在別人面前有所不同。使用同事評(píng)分來(lái)補(bǔ)充主管的評(píng)分，可以幫助形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效的一致性意見(jiàn)；它還可以幫助消除偏見(jiàn)，并導(dǎo)致雇員對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的更多接受。.自我評(píng)分公司也使用自我評(píng)分來(lái)補(bǔ)充主管的評(píng)分。正如所期望的那樣，自我評(píng)分普遍比那些由主管或同事作出的評(píng)分更有利。同時(shí)，自我評(píng)分可用于雇員開(kāi)發(fā)。例如，對(duì)它們的使用可以揭示出下屬與主管之間的意見(jiàn)不一致，鼓勵(lì)雇員反映出他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，引導(dǎo)出更有建設(shè)性的評(píng)估建議，并使雇員更易于接受建議。第四步：安排恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)間公司每年都對(duì)雇員績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。有時(shí)在一年中的固定時(shí)間點(diǎn)評(píng)估所有雇員，有時(shí)則在雇員的受雇周年日，用階段性日程表來(lái)進(jìn)行評(píng)估。人力資源部應(yīng)避免較頻繁的評(píng)估，因?yàn)檫@被認(rèn)為是時(shí)間的浪費(fèi)。然而，評(píng)估之間相隔時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引發(fā)一個(gè)問(wèn)題：評(píng)估者們可能很難記住在那段時(shí)期里發(fā)生的所有的相關(guān)事件。為解決這個(gè)問(wèn)題，評(píng)估者們必須保存雇員績(jī)效的記錄。這種保存記錄也用作平等就業(yè)機(jī)會(huì)訴訟的文件證明。第五步：保證評(píng)估公平帶有偏見(jiàn)的評(píng)估可能滋生對(duì)主管和企業(yè)的有害的感情。 因此，人力資源部必須采取措施，以保證評(píng)估過(guò)程的公平性。.高層管理機(jī)構(gòu)評(píng)審為保證公平，公司要求對(duì)已經(jīng)完成的評(píng)估進(jìn)行高層管理機(jī)構(gòu)評(píng)審。典型的情況是主管的上級(jí)來(lái)檢查評(píng)定的錯(cuò)誤情況。舉例說(shuō)，高層經(jīng)理能準(zhǔn)確地指出一些評(píng)估者是否顯得比其他人更寬厚或更嚴(yán)厲。他們還能確定是否有光環(huán)效應(yīng)或趨中性錯(cuò)誤發(fā)生。當(dāng)一個(gè)雇員在每個(gè)因素上都獲得相同的評(píng)定時(shí)，就證實(shí)有光環(huán)效應(yīng)；當(dāng)缺少任何極端的評(píng)分時(shí)，就證明有趨中性。當(dāng)這些“癥候”被準(zhǔn)確地指出后，高層經(jīng)理應(yīng)該要求做合理說(shuō)明， 也許會(huì)要求評(píng)價(jià)者重新做一個(gè)評(píng)價(jià)。.上訴系統(tǒng)如果雇員們對(duì)給予他們的評(píng)估結(jié)果感到不滿意，上訴系統(tǒng)結(jié)果為雇員提供了一種獲得公正聽(tīng)證的方法。公司有效的上訴系統(tǒng)允許雇員們表述出他們關(guān)心的事，其目的是有助于得到更準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估成績(jī)，同時(shí)會(huì)防止外部第三方也包括工會(huì)、法院的卷入。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道口殂，今天下三分，益州口弊，口誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，口追口帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也?？谝碎_(kāi)張口聽(tīng)，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞口諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟口臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，口付有司論其口賞，以昭陛下平明之理;不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎口攸之、］祎、董允等，此皆口實(shí)，志慮忠純，是以先帝口拔以遺陛下：口以為宮中之事，事無(wú)大小，口以口之，然后施行，必能裨口闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 “能”，是以眾議舉寵為督:愚以為營(yíng)中之事，口以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾口也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。口中、尚書(shū)、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可口日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，口自枉屈，三顧臣于草廬之中，口臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后口傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，口托付不效，以傷先帝之明；故五月口口，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎(jiǎng)率三軍，北定