員工績效管理詳細(xì)解析

績效管理該條目對應(yīng)的頁面分類是 績效管理?？冃Ч芾恚?PerformanceManagement ）目錄[隱藏]? 1績效管理簡介? 2績效管理的側(cè)重點? 3績效管理過程o 3.1 （一）績效管理中的計劃o 3.2 （二）績效管理中的輔導(dǎo)o 3.3 （三）績效管理中的評價o 3.4（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報? 4績效管理的作用 [1]? 5為什么要實施績效管理？? 6績效管理流程? 7績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容? 8建立績效管理系統(tǒng)的條件? 9企業(yè)績效管理制度的基本內(nèi)容 [1]? 10績效管理帶來的困惑? 11巧妙地運(yùn)用績效管理策略? 12績效管理適用對象? 13參考文獻(xiàn)[編輯]績效管理簡介績效是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指 管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上， 通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的 管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的 能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào) 溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖：績效管理的 PDCA循環(huán)[編輯]績效管理的側(cè)重點績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：計劃式而非判斷式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而非尋找錯處體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)改進(jìn)與提高績效水平績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計劃中績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程[編輯]績效管理過程[編輯]（一）績效管理中的計劃1．制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。

公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、（2）行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，成的目標(biāo)。

才能更好地實現(xiàn)要達(dá)明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（specific）——反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)M：可衡量的（measurable）——量化的A：可達(dá)到的（attainable）——可以實現(xiàn)的R：相關(guān)的（relevant）——與公司、部門目標(biāo)的一致性T：以時間為基礎(chǔ)的（time-based）——階段時間內(nèi)2．對目標(biāo)計劃的討論在確定SMART目標(biāo)計劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3．確定目標(biāo)計劃的結(jié)果通過目標(biāo)計劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受， 在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。[編輯]（二）績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：1）會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作， 在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。 幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援， 同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo) （行為目標(biāo)） 過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對于員工的參與， 要求員工能夠：1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）2）對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：1）隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；3）明確并加強(qiáng)對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力 （推動力是指一種連續(xù)的 需求或通常沒有意識到的關(guān)注）5）從員工獲得反饋并直接參與；6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。[編輯]（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：1）量度：量度原則與方法2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源3）反饋：反饋的形式和方法4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。[編輯]（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報業(yè)績進(jìn)行考核，綜合 工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。[編輯]績效管理的作用[1]1.績效管理有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。 績效管理的目標(biāo)是根據(jù) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 來制定的，通過將企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解變?yōu)椴块T和員工的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定部門和個人的績效目標(biāo)，通過績效評價，對員工的工作結(jié)果進(jìn)行反饋， 及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進(jìn)行修正， 通過提升員工的業(yè)績從而達(dá)成企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當(dāng)員工基本的需求滿足后，尊重和自我實現(xiàn)的需求所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何， 以便為了今后的發(fā)展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不準(zhǔn)確，員工就會處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標(biāo)和方向。3.解決管理中存在的問題。員工績效水平的高低與其自身的素質(zhì)和努力程度有關(guān)，更與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風(fēng)格有關(guān)。通過績效評價和反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時解決，使企業(yè)順利地向前發(fā)展。配合人力資源管理體系的運(yùn)行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系如圖所示。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化是進(jìn)行績效管理的依據(jù)，績效管理的目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過工作分析明確崗位職責(zé)是制定績效考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工的工作績效，而培訓(xùn)是提高員工工作績效的主要手段和方法?？冃Э己私Y(jié)果與薪酬體系相銜接，才能真正對員工起到激勵作用。[編輯]為什么要實施績效管理？實施績效管理，從某種意義上說，是

企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進(jìn)行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。

很少去總以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡“別忙著干，坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。

先做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進(jìn)行了一個系統(tǒng)的總結(jié)， 將總結(jié)的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實施績效管理之前好好地總結(jié)一下 管理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在， 把它放到績效計劃當(dāng)中，作為績效管理的努力方向加以解決。[編輯]績效管理流程1、制訂考核計劃1）明確考核的目的和對象。2）選擇考核內(nèi)容和方法。3）確定考核時間2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。 其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、 選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3、選拔考核人員在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素：通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。4、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。5、做出分析評價1）確定單項的等級和分值。2）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合。3）對不同項目考核結(jié)果的綜合。6、考核結(jié)果反饋1）考核結(jié)果反饋的意義。2）考核結(jié)果反饋面談。建立和諧的面談關(guān)系的幾個方面；提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧。7、考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。[編輯]績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)即用來衡量某一職位工作人員 工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)， 是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷 生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的 人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向， 所以成為績效考核的基礎(chǔ)。 關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果， 并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)， 為員工績效打分的績效管理方式。 它是一種對 工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、 過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。[編輯]建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng) 要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各 職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級 直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識； 建立暢順有效的信息溝通渠道等等。 因此，要建立績效管理體系 并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。表：績效計劃建立所需的支持條件組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、 業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。[編輯]企業(yè)績效管理制度的基本內(nèi)容 [1]一、制定企業(yè)績效管理制度的基本原則實用性原則在制定企業(yè)的績效管理制度時， 應(yīng)充分考慮企業(yè)人力資源管理的水平及企業(yè)的經(jīng)營特點和行業(yè)特點，還需考慮績效管理方案制訂和實施所需的人力、 財力和物力?？荚u工具和方法是否適合員工的素質(zhì)特點?？陀^公平原則員工的實際工作表現(xiàn)和職務(wù)說明書中對工作內(nèi)容的描述是績效評價的依據(jù)， 無論用什么方法進(jìn)行績效評價，都要以此為客觀依據(jù)，對考評者實事求是地做出評價。 同時，應(yīng)在考評中一視同仁，避免人為因素使績效評價結(jié)果與員工的實際工作績效有較大的差距， 影響績效評價結(jié)果的可信度。為此，要建立科學(xué)適用的考評指標(biāo)體系和考評標(biāo)準(zhǔn)， 應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對考評方法。3.全面原則績效評價的結(jié)果是為了提高員工的工作績效， 所以在績效評價要素的選擇方面， 應(yīng)盡量能夠概括所需績效評價工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。 在時間的選取上和在績效事件的選取上都要把握全面的原則， 只有對員工進(jìn)行全面的評價， 才能準(zhǔn)確地對員工的績效進(jìn)行衡量， 才能提高績效評價的效度。 在現(xiàn)代企業(yè)中實行的考評方法， 基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評。4.公開原則績效評價工作應(yīng)是公開的， 要對評價的標(biāo)準(zhǔn)、 考評的程序、考評的方法及時間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考評中來，而不是被動地等著上級考評。同時，考評的結(jié)果也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個企業(yè)中的績效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。5.相對穩(wěn)定原則績效評價的要素和績效評價方法及績效評價的頻度一旦制定出來， 就要保持其實施在一定的時段內(nèi)的持續(xù)性， 朝令夕改，員工沒有歸屬感， 不利于長久地激勵員工， 更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績效評價方案以前，應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)查和詳細(xì)的設(shè)計，并請專家進(jìn)行論證，以保證實施的有效性。 但這并不意味著績效評價的內(nèi)容和方法是一成不變的。 隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展， 生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績效評價內(nèi)容和方法也在變化，必須及時地豐富、 完善及改進(jìn)現(xiàn)有的績效評價方式以適應(yīng)實際情況的變化， 才能使績效評價系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)， 穩(wěn)定地提高員工的績效。二、企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容企業(yè)績效管理制度包括如下基本內(nèi)容：績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位?？冃Э己说膶ο?、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時間與考核程序?？冃Э己说闹黧w、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計?？己苏叩呐嘤?xùn)和績效考核的實施，考核表的管理與查閱?？冃嬲劦哪康?、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。[編輯]績效管理帶來的困惑把績效考核當(dāng)作績效管理只是把考核結(jié)果作為決定員工的 薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認(rèn)識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是 企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者績效目標(biāo)的實現(xiàn)是由員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)來支持。人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠人力資源經(jīng)理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位?？冃Ч芾砹饔谛问?，各級管理者對績效管理有抵觸情緒由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。[編輯]巧妙地運(yùn)用績效管理策略? 首先，需要建立合理的利益 分配機(jī)制，同時注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)營銷人員的 工作積極性。 在任何一個企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及 晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的 培訓(xùn)計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應(yīng)的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪 =現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)計劃+晉升機(jī)會+社會地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著 市場開發(fā)的進(jìn)程而有所調(diào)整， 比如，在入市初期，建議“高底薪 +低提成”，緩解 業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟(jì)壓力，一心投入市場拓展工作； 產(chǎn)品進(jìn)入成長—成熟期，可考慮“低底薪 +高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。其次，獎罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營銷人員的違規(guī)事件。建立《獎懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的 B類，堅決處理屢教不改的 C類”。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn) 銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管理人員就該以事實為依據(jù)，以《獎懲制度》為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。第三，在建立合理的激勵機(jī)制時需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機(jī)制將會導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎?wù)呒捌渌膯T工。精神價值其實就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎勵呢？引入競爭：講團(tuán)隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達(dá)到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。合理授權(quán)：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權(quán)時應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。第五，建立起績效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設(shè)計出結(jié)合企業(yè)實際情況的績效考核指標(biāo)，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)?？冃Э己藝@戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，就是要設(shè)計一套關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。營銷績效考核體系營造一種機(jī)會公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機(jī)會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。3. 在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個人與 團(tuán)隊的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達(dá)成的， 而是由組織來達(dá)成的，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關(guān)系， 既不至于因強(qiáng)調(diào)個人英雄主義而削弱了組織的力量， 又不至于因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊而淹沒了個人的特性和價值體現(xiàn)。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益， 個人有突出貢獻(xiàn)者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎勵， 這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能?？傊?，績效管理需要從建立績效管理體系、設(shè)計科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。[編輯]績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。

通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。

生產(chǎn)經(jīng)營管理層的工作職