人才盤點-創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織

人才盤點—創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織目錄人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢人才盤點的組織策略人才盤點的三重門人才盤點的運營體系培養(yǎng)杰出繼任者人才盤點最佳實踐國內(nèi)經(jīng)濟疲軟，增長放緩企業(yè)之間競爭加劇，低成本高效率運作工作流動性增加，組織忠誠度下降快節(jié)奏的社會，高壓力的工作和生活互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)超速發(fā)展，滲透每個角落我們所處的時代關(guān)注差異化人才，并使其發(fā)揮卓越績效，這是人才管理與人力資源管理的最大區(qū)別聚焦于崗位，使合適的人置于合適的崗位，并達到勝任，產(chǎn)生滿意績效規(guī)劃-招聘與配置-培訓與發(fā)展-績效管理-薪酬管理-勞動關(guān)系

基于崗位職責和勝任力評估聚焦人才的協(xié)同效應，將卓越人才能力融合為組織能力，產(chǎn)生倍增績效明確關(guān)鍵任務(wù)和工作能力-發(fā)現(xiàn)多樣化的人才資源-將個人能力整合為組織能力-人才配置基于人才收益率評估和人才配置決策技術(shù)人力資源管理人才乘法效應定位主要流程/模塊核心技術(shù)/手段2人才管理聚焦差異化人才，吸引、開發(fā)和保留頂尖人才，推動公司從優(yōu)秀走向卓越人才綱領(lǐng)與人才理念-人才規(guī)劃-人才盤點-人才管理體系應用（選用育留）基于勝任力模型和評價中心技術(shù)

人才識別、吸引、發(fā)展與保留1人才管理戰(zhàn)略的三大核心要素關(guān)注超級員工保持關(guān)鍵崗位后備人才合理分配TREADs123超級員工（Superkeeper）通常不超過組織的3%；異常出色：符合組織價值觀、能力出眾與績效優(yōu)秀；是全體員工的表率，對組織的生存、發(fā)展和卓越都有舉足輕重的作用確定哪些崗位是組織的關(guān)鍵崗位，通常不超過全部崗位的20%；為關(guān)鍵崗位識別和培養(yǎng)高潛后備；TREADs是組織以培訓、獎金、教育、任務(wù)和發(fā)展機會為形式進行的投資；將員工按照其價值分配資源人才管理的目標6Documentnumber關(guān)鍵崗位人才數(shù)量關(guān)鍵崗位人才儲備關(guān)鍵崗位人才質(zhì)量關(guān)鍵崗位人才保有1234人才需求規(guī)劃超級人才(S)比例：10~15%關(guān)鍵崗位人才充足率：100%人員流失率：<5%高績效/勝任高潛力10-15%S類人才關(guān)鍵崗位人才結(jié)構(gòu)（A/S）：80%N：新兵B：基本勝任A：優(yōu)秀人才S：超級人才C：不勝任后備人才比例：10-15%人才管理體系人才規(guī)劃人才盤點人才體系應用年度人才管理體系評估人才管理體系優(yōu)化評價中心勝任力模型人才綱領(lǐng)組織能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、商業(yè)驅(qū)動力文化價值觀人才吸引人才保留人才體系應用人才發(fā)展NBAS學習地圖NP繼任計劃與職業(yè)發(fā)展新任期成長期挑戰(zhàn)期關(guān)鍵崗位識別人才規(guī)劃人才充足率：100%后備人才比率：10-15%超級人才比率：10-15%人才流失率<5%關(guān)鍵崗位人才管理目標N：新兵B：一般勝任A：優(yōu)秀人才S：超級人才人才盤點價值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計劃人才盤點使組織在變革中轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬膨?qū)動員工敬業(yè)度部門間人才流動內(nèi)部晉升比例新經(jīng)理成功率人才驅(qū)動組織績效，組織發(fā)展人才盤點是人才管理業(yè)務(wù)的引擎高潛名單個人優(yōu)劣勢業(yè)績能力潛力…….人才地圖人才盤點上級綜合評估信息共享人才盤點會人才發(fā)展發(fā)展計劃溝通/反饋執(zhí)行/完成效果追蹤人才池數(shù)量分析質(zhì)量分析九宮格人才管理平臺人才履歷篩選條件流程工具什么是人才盤點人才盤點是對組織機構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。P績效B行為PotentialFactors潛力因子E經(jīng)驗V團隊匹配度基礎(chǔ)指標潛力指標匹配指標素質(zhì)模型人才盤點人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢——人在何處人才需求旺盛1、亞洲經(jīng)濟持續(xù)增長，中產(chǎn)階級迅速擴張2、中國企業(yè)全球化趨勢加快人才供給短缺1、在人口結(jié)構(gòu)方面，勞動力比例下降2、流動性提高，導致人才有效使用周期縮短3、人才成長周期越來越短，對人才要求變高突破人才瓶頸的關(guān)鍵——培養(yǎng)內(nèi)部接班人為了培養(yǎng)內(nèi)部接班人就需要“系統(tǒng)地培養(yǎng)領(lǐng)導力”，韋伯應時提出了四個“核心模塊”1、標準體系(competen-cy，C：人才的標準需要明確并且隨著戰(zhàn)略的改變而改變2、評價體系(assessment，A)：使用360度和評價中心對管理人員進行評價3、盤點體系(talentreview，R)：不僅僅包括對人才的盤點，而且包括從公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)思考如何提升組織效率4、發(fā)展體系(development，D)：盤點體系形成分層的人才庫而發(fā)展體系就是保證人才在庫中成長突破中國企業(yè)的人才困境非體系化人才培養(yǎng)體系化人才培養(yǎng)聚焦化人才開發(fā)戰(zhàn)略性人才開發(fā)C標準體系無素質(zhì)模型有素質(zhì)模型有精確的、針對不同人群的素質(zhì)模型有精確的、針對不同人群的素質(zhì)模型A評價體系沒有固定的評估標準和工具以360評估等簡單工具主評估能力；工具以招聘為主有針對性地開發(fā)、使用不同的測評工具；以評價為手段，診斷業(yè)務(wù)問題完善的人才評價中心勝任的內(nèi)部測評師R盤點體系沒有人才繼任計劃對關(guān)鍵高層管理者設(shè)計替代計劃；HR主導對關(guān)鍵崗位的經(jīng)理人員設(shè)計接班人計劃，并有針對性的培養(yǎng)接班人；經(jīng)理人主導所有員工都會參與到繼任體系當中；持續(xù)開展人才盤點工作D發(fā)展體系培養(yǎng)內(nèi)容實用，但不系統(tǒng)，培養(yǎng)以課程為主，課程獲取途徑、風格、內(nèi)容可能大不相同培訓課程體系化，滿足不同能力、不同層次要求的不同學習內(nèi)容，定制部分課程緊貼業(yè)務(wù)需求，把人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，不僅僅是培訓，更注重崗位實踐培養(yǎng)目標與公司未來戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，考慮長遠目標體系整合通常不納入人才管理體系利用領(lǐng)導力模型進行評估培養(yǎng)結(jié)果與績效、個人發(fā)展等因素掛鉤整合人才管理體系人才盤點的價值0102030405有助于推行統(tǒng)一的人才標準診斷組織，持續(xù)改進組織的用工效率識別優(yōu)秀人才塑造績效導向的文化，激勵發(fā)展高績效高潛人才經(jīng)理人提升用人識人能力，提升組織建設(shè)和管理能力人才盤點的成功因素A有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標需要什么樣的人才，這是成功實施人才盤點的前提。清晰的業(yè)務(wù)策略B人才盤點體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會涉及其中，都需要發(fā)表觀點，既要評論別人，也要被別人評論。開放的組織文化C高層對于人才的關(guān)注和參與對于人才盤點的實施和這項活動的長期推動具有十分重大的作用。高層投入與承諾D其他模塊的整合（高潛升遷發(fā)展機會）結(jié)合經(jīng)理人的工作自身能力的整合人力資源的整合目錄人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢人才盤點的組織策略人才盤點的三重門人才盤點的運營體系培養(yǎng)杰出繼任者人才盤點最佳實踐誰造就偉大的公司領(lǐng)導力特質(zhì)領(lǐng)導過程領(lǐng)導結(jié)果輸入加工輸出外部環(huán)境：戰(zhàn)略、文化、崗位下屬員工的特點構(gòu)建有力的組織：價值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型+管理理念的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力三階段領(lǐng)導力特質(zhì)：成就動機、影響力、洞察力、真誠與誠信領(lǐng)導過程：也稱領(lǐng)導風格，有六種親和型、指令型、領(lǐng)跑型、參與型、變革型、愿景型領(lǐng)導結(jié)果：也稱組織氛圍，有明確性、責任性、發(fā)展性、績效導向、激勵性和團隊承諾領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格定義指令型強調(diào)立即、無條件地服從，通過嚴密的監(jiān)控實施控制；通過指出不服從指示的不良后果來影響員工的思想和行為。親和型關(guān)心下屬，盡力讓員工滿意。在組織內(nèi)部，與團隊成員維系和諧的人際關(guān)系。參與型相信員工的能力，重視員工的一件，主動邀請員工共同決策，以建立員工對組織/團隊的承諾。愿景型通過為員工指出長期的發(fā)展目標和方向，啟發(fā)下屬看到工作的意義以及自己的價值，從而影響下屬的思想和行為領(lǐng)跑型拿自己的能力標準要求下屬，希望員工能和自己一樣高標準地完成任務(wù)。如果員工達不到要求，就自己拿過來做。變革型把握主動權(quán)，尋求一些方式使事情得以改善、發(fā)展、創(chuàng)新和進步，并激發(fā)下屬做出改變的主動性。Q12(1)我知道對我的工作要求。(2)我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。(3)在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事。(4)在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。(5)我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。(6)工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。(7)在工作中，我覺得我的意見受到尊重。(8)公司的使命／目標使我覺得我的工作很重要。(9)我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。(10)我在工作單位有一個最要好的朋友。(11)在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。(12)過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。中國企業(yè)的“未來成功特質(zhì)”讓創(chuàng)新超越客戶的想象渴求變革業(yè)務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)導者對員工的真誠和尊重塑造組織的競爭優(yōu)勢(1)以創(chuàng)新為戰(zhàn)略主題的核心組織能力。外部導向，根據(jù)潛在市場需求或行業(yè)競爭趨勢，制定全新的戰(zhàn)略靈活調(diào)整經(jīng)營策略，建立新的管理流程或業(yè)務(wù)模式，適應新興而多樣化的市場創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式建立和培養(yǎng)人才，重視創(chuàng)新性能力開發(fā)(2)以客戶為戰(zhàn)略主題的核心組織能力。尋找并開拓市場中全新和潛在的客戶需求開發(fā)全新的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶提供精細化和超出客戶期望的服務(wù)與客戶建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系立刻開始，還是等一等人才盤點是組織能力建設(shè)的一項重點工作。人才盤點的最終目的是塑造組織在某個方面的核心競爭力，為達到該目標，對當前組織的運行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，提前對組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、關(guān)鍵崗位的繼任計劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點工作具有很強的戰(zhàn)略意義也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。既然是一項戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項工作越早開始越好！盤點范圍與關(guān)鍵性崗位選擇組織盤點和關(guān)鍵崗位組織結(jié)構(gòu)的實線和虛線（solidanddottedline)匯報關(guān)系該組織下的所有編制數(shù)(overallheadcount),不僅包括正式類崗位，還包括外包類崗位，以及包括一些空崗（openingposition)關(guān)鍵崗位的管理幅度（平均值）關(guān)鍵人才定義：在關(guān)鍵崗位上任職，持續(xù)表現(xiàn)高績效水平，具有公認的發(fā)展?jié)撡|(zhì)關(guān)鍵人才（也叫高潛力人才）一般包括以下三類：高業(yè)績、高能力人才;高業(yè)績、中能力人才;中業(yè)績、高能力人才基于我們在人才盤點方面的經(jīng)驗，在知識型人才密集型企業(yè)，三類人才約占20%;在生產(chǎn)型企業(yè)，三類人才約占12%~15%人才盤點中的角色和權(quán)力委員會指導和監(jiān)督整個人才盤點的實施。人才盤點委員會主要由公司高層領(lǐng)導組成。委員會負責制定每年人才盤點會議的戰(zhàn)略、監(jiān)督和檢查每年人才盤點后形成的行動計劃的落實情況，并對人才盤點的具體實施策略做出指導CEO人才資源是公司的核心資源之一，人才盤點是落實公司戰(zhàn)略的核心舉措。因此，CEO應是人才盤點的第一負責人。各級經(jīng)理人主導者和實施者，他們最了解自己的下屬，他們的評價最為可信。各級經(jīng)理對于自己在人才盤點中制定的行動計劃，更有責任和主動性去落實。此外，可以幫助各級經(jīng)理人提升自己的識人用人能力人力資源流程推動者。人力資源工作者是人才盤點的推動者和各級經(jīng)理人的協(xié)助者，是人才盤點流程、工具和方法的提供者人才盤點的基本模式1、封閉式：少數(shù)人知道、結(jié)果主要用于人才選拔和晉升，由人力部門主導2、開放式：參與者廣泛、結(jié)果運用較廣、分層盤點、各級經(jīng)理主導、人力部指導開放式人才盤點的角色與權(quán)力1、成立人才盤點委員會，指導并監(jiān)督人才盤點的實施2、CEO是第一負責人3、各級經(jīng)理人是領(lǐng)導者兼實施者4、人力資源部是流程推動者人力資源部或組織發(fā)展部門根據(jù)上級單位對領(lǐng)導干部的要求，設(shè)定評價標準。人力資源部或組織發(fā)展部門采取談話、背景考察、述職等凡是評價少數(shù)幾個關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的管理者。確定高潛力人才名單，人力資源部將評價結(jié)果匯報給公司一把手。當職位出現(xiàn)空缺時，從高潛力人才名單里挑選出一名早已明確的候選人，發(fā)布干部任命文件保密隔閡依賴外力片面缺乏激勵關(guān)門盤點從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴于他們的評價結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導人力資源部提供人才盤點的方法、工具，并組織和支持各部門完成人才盤點在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價、任用盤點覆蓋全員（不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導崗位）與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項目”開門盤點人才盤點縱向模型繼任計劃統(tǒng)一的人才標尺對組織的全面的盤點發(fā)展組織盤點時人才盤點的起點：架構(gòu)匹配、崗位設(shè)計、職責分配對素質(zhì)不一致的認知不斷進行碰撞澄清結(jié)合組織需求和崗位特點，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊把人才盤點的結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃目錄人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢人才盤點的組織策略人才盤點的三重門人才盤點的運營體系培養(yǎng)杰出繼任者人才盤點最佳實踐人才管理體系人才管理體系是指從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，形成清晰的人才地圖，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點是對組織機構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃、確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。人才管理體系解決的關(guān)鍵問題A哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為"人才"？確定人才要求C企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補這一差距？彌補人才差距B企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（數(shù)量、績效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何？評估現(xiàn)有人才，繪制人才地圖人才地圖(1)組織結(jié)構(gòu)盤點。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭狀況，盤點當前，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是否合理，以及當前的組織質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率如何。在盤點組織結(jié)構(gòu)時，需要對照戰(zhàn)略重點，對關(guān)鍵崗位的核心職責進行定義，為盤點人才質(zhì)量提供依據(jù)和標準。

(2)對人才進行評價。評價標準包括崗位勝任素質(zhì)、過去一個時期的業(yè)績，以及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(3)繪制關(guān)鍵崗位上的人才地圖。結(jié)合對關(guān)鍵崗位的職責分析和通過人才測評結(jié)果，形成直觀的關(guān)鍵崗位的人才地圖。同時，人才地圖通過多個維度把每位人才進行區(qū)分。(4)根據(jù)人才地圖顯示的人才質(zhì)量，建議各種人才地圖的應用策略人才盤點三重門——人才地圖人才戰(zhàn)爭需要人才地圖人才地圖的意義：1、明確關(guān)鍵人才發(fā)展狀況，了解其優(yōu)劣勢2、有利于構(gòu)建人才培養(yǎng)和招聘體系人才地圖是人才管理的核心人才管理體系：是從戰(zhàn)略地位出發(fā)對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的流程人才管理體系也是明確任職資格、評估現(xiàn)有人才，彌補人才差距，持續(xù)不斷的循環(huán)過程。人才管理的作用：從組織角度使得人才和組織發(fā)展相匹配；從員工角度明確自己的職業(yè)道路。什么是人才地圖為什么要做人才地圖洞悉業(yè)務(wù)布局01快速人才定位02提升招聘效率03優(yōu)化職位需求04促進招聘決策05對誰做人才地圖技術(shù)型人才帶來產(chǎn)品或技術(shù)的創(chuàng)新專業(yè)性人才解決專業(yè)問題與提效增值營銷型人才把握客戶需求和提升銷售業(yè)績領(lǐng)導型人才變革管理體系和運營模式管理型人才帶團隊將戰(zhàn)略目標與規(guī)劃轉(zhuǎn)化為結(jié)果常見繪制對象的職位類型：常見繪制對象的職位級別：質(zhì)的招聘——中高端職位量的招聘——長期穩(wěn)定招聘的職位怎么做人才地圖鎖定目標公司多個渠道搜索確定人才畫像整理信息拼圖吸引適配人才How-怎么做人才地圖-Step11、如何確定目標公司1、直接競爭對手2、與公司產(chǎn)品的相近/相似、有可能在未來參與競爭的公司3、與公司產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的公司4、人員規(guī)模、市場體量相近的公司5、營銷渠道及方式、運營管理模式相近的公司6、同行業(yè)中“萬金油”企業(yè)目標公司常見屬性1、向業(yè)務(wù)部門直接詢問2、根據(jù)目標公司常見屬性自主分析尋找3、搜集我公司參與的各大產(chǎn)品展會的企業(yè)名單4、記錄參加我公司面試的候選人過往的工作單位5、通過面試人選進一步了解業(yè)務(wù)相近的公司名稱7、交一些行業(yè)內(nèi)的朋友并向其進行咨詢目標公司目錄來源How-怎么做人才地圖-Step22、確定人才畫像（人才畫像是以職位說明書為基礎(chǔ)，對標目標公司，找出能勝任該職位要求的職位原型）部門

職責定位經(jīng)驗

資歷VS我公司目標公司

知識技能

能力素質(zhì)崗位職級

薪酬待遇職位How-怎么做人才地圖-Step2技術(shù)職級名稱技術(shù)序列管理序列管理職級名稱首席科學家P13M8各種O科學家P12M7資深副總裁高級研究員P11M6副總裁研究員P10M5資深總監(jiān)資深專家P9M4總監(jiān)高級專家P8M3高級經(jīng)理技術(shù)專家P7M2經(jīng)理資深工程師P6M1主管高級工程師P5

專員P4助理P3

How-怎么做人才地圖-Step3專業(yè)招聘渠道

前程無憂智聯(lián)招聘獵聘網(wǎng)拉勾BOSS直聘等外部線上招聘渠道社交招聘渠道脈脈Linkedin微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行業(yè)高相關(guān)公眾號各色論壇相關(guān)領(lǐng)域線上活動等外部線下招聘渠道朋友/同學推薦傳統(tǒng)招聘會/雙選會購買獵頭服務(wù)與獵頭/其他公司HR交換閑置的人才資源專業(yè)沙龍&交流會目標公司的ColdCall聯(lián)系到目標公司目標部門的領(lǐng)導/員工目標公司門口抓人參與相關(guān)領(lǐng)域線下活動企業(yè)人才庫相關(guān)人員推薦內(nèi)部招聘渠道3、多個渠道搜索How-怎么做人才地圖-Step4正向Mapping反向Mapping全局Mapping4、整理信息拼圖How-怎么做人才地圖-Step4反復核實，多方取證廣泛搜集，掌握全局準確性全面性時效性定期跟蹤，及時更新4、信息拼圖基本原則How-怎么做人才地圖-Step5找出決定性因素分析離職原因打消候選人顧慮5、吸引適配人才分析確定離職原因客觀因素1、公司經(jīng)營不善/融資失敗/面臨倒閉或被收購2、公司方向性試錯，所屬業(yè)務(wù)被放棄3、公司發(fā)展相對穩(wěn)定，上升空間不足遭遇瓶頸4、工作劃分過細，責任狹窄，難有全局成長5、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，高層頻繁更換領(lǐng)導6、流程冗長和規(guī)則繁復，推動溝通成本過高7、權(quán)利交替/權(quán)利被回收8、公司辦公地點發(fā)生變化9、公司辦公環(huán)境差主觀因素1、對薪資發(fā)放公平性及激勵性不滿2、與領(lǐng)導有沖突3、團隊氛圍很差4、受其他同事工作變動影響5、長時間從事同一個工作內(nèi)容感覺厭倦6、轉(zhuǎn)崗后不適應、不勝任7、各種原因?qū)е聵I(yè)績不佳8、想要做點自己想做的事情（自主創(chuàng)業(yè)）公司問題1、人際關(guān)系/辦公室政治復雜，不愛政治斗爭/已站錯隊被排擠2、公司高層戰(zhàn)略導向/決策發(fā)生改變，與個人價值觀/職業(yè)追求產(chǎn)生分歧3、掌門人缺點外顯太盛，不看好公司/業(yè)務(wù)的將來/想套現(xiàn)脫身4、公司/部門老板言而無信，承諾未兌現(xiàn)個人問題1、健康問題（個人、家人）2、生活壓力大（房貸、車貸）需要更加高薪的工作3、工作壓力大（頻繁加班）影響與生活的平衡（小孩、夫妻關(guān)系）4、工作責任重大，精神壓力大不堪重負5、定居地發(fā)生變化6、年老病衰、自然退役找出接收Offer的決定性因素薪資發(fā)展健康穩(wěn)定發(fā)光的候選人高人才盤點的三重門——組織盤點組織結(jié)構(gòu)盤點：1、當戰(zhàn)略調(diào)整時，組織結(jié)構(gòu)也要調(diào)整，進而業(yè)務(wù)流程也要調(diào)整2、盤點的內(nèi)容關(guān)鍵崗位名稱、職位、任職者、編制數(shù)、組織氛圍、管理組織氛圍審查：反應該組織中員工在工作上的投入度和敬業(yè)程度組織盤點：結(jié)構(gòu)盤點在對組織結(jié)構(gòu)進行盤點時，需要就以下問題進行反思：根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，當前的組織結(jié)構(gòu)是否正確該組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵崗位上的人才是否合適每個關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點或戰(zhàn)略重點是否明確當前的組織結(jié)構(gòu)是否有利于我們開展相關(guān)的業(yè)務(wù)核心關(guān)鍵崗位下的勞動效率如何？與標桿或競爭對手相比如何對組織結(jié)構(gòu)的盤點需要包含以下信息：關(guān)鍵崗位名稱、職位、當前任職者、編制數(shù)、向該崗位直接匯報的崗位數(shù)、組織氛圍、任職者的工作地點、每個關(guān)鍵崗位的核心職責。還需要對管理寬度(spanofcontrol)和組織結(jié)構(gòu)的匯報平均層級數(shù)(1ayersoforganizationtoCEO)進行盤點。組織盤點：結(jié)構(gòu)盤點組織盤點：氛圍審計組織氛圍定義

明確性制度流程清晰明確；員工清楚地知道工作任務(wù)的具體要求和期望；清楚地了解自已的工作與組織的戰(zhàn)略目標、方向之間的關(guān)系

責任心人崗匹配，旦有效授權(quán)，使下屬有自主性，并對自己的工作負責；及時反饋工作績效情況，激發(fā)主動負責的態(tài)度；鼓勵冒險和自主決策

發(fā)展性給予反饋，輔導員工的成長；給予員工鍛煉其技能和能力的機會

績效導向在多大程度上強調(diào)改善績效；出色績效者能得到承認和獎勵的程度；工作目標的挑戰(zhàn)性和難度

激勵性尊重員工的意見；及時表揚或認可員工；關(guān)心員工

團隊承諾員工對團/組織的認同程度和歸屬感；團隊成員之間的相互信任程度，以及團隊合作精神組織氛圍的六個維度

期望與現(xiàn)實的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上界定業(yè)績標準根據(jù)以往的績效考核情況，考核對象的業(yè)績水平。這是進行評價的前提條件之一界定能力等級工作中表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗和典型行為，基于戰(zhàn)略建立領(lǐng)導力模型；模型為人才選拔和培訓提供標準；領(lǐng)導力模型需要具備可衡量性；依據(jù)領(lǐng)導力標準對管理者評價，例如360度評價法判斷潛力級別比如成就動機、學習能力、影響力等。九宮圖是人才地圖的一種分為能力和業(yè)績兩個維度；擴展性九宮圖外加潛力這個維度識別關(guān)鍵人才人事短期長期管理自己管理團隊管理工作管理戰(zhàn)略進取心服務(wù)客戶溝通與影響授權(quán)與信任員工輔導結(jié)果導向系統(tǒng)思考創(chuàng)新能力戰(zhàn)略傳承經(jīng)營敏感戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行領(lǐng)導力素質(zhì)模型識別關(guān)鍵人才對人才的識別一般依據(jù)三個方面，即業(yè)績)、能力/素質(zhì)和潛力。領(lǐng)導力模型包含5~7個素質(zhì)為宜提高360度評估的信效度，關(guān)鍵要處理好兩個問題：第一，確保評價者的匿名性第二，評價問題的設(shè)計科學地設(shè)計360度評估問題三個原則：

應用"陳述句式"以第三人稱描述，不出現(xiàn)人稱代詞

每個問題只描述或表達行為一個方面盤點工具概覽管理他人管理經(jīng)理職能／事業(yè)部經(jīng)理FM企業(yè)高管儲備儲備一般員工主管勝任力測評管理潛質(zhì)測評商業(yè)推理測試儲備儲備經(jīng)理勝任力測評管理潛質(zhì)測評商業(yè)推理測試勝任力：勝任力測評、360評估心理特質(zhì)：工作價值觀、個性測試FLA領(lǐng)導力特質(zhì)測評iLeader在線評價中心FLA領(lǐng)導力特質(zhì)測評線下評價／發(fā)展中心在崗人員盤點儲備人才池選拔素質(zhì)模型素質(zhì)他人素質(zhì)層級優(yōu)勢做好表率1234追求卓越2.6承擔責任2.77建立信任2.72適應于學習3.3激發(fā)活力員工激勵與發(fā)展3.02團隊合作3.17溝通影響2.34建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)1.36結(jié)果導向目標與計劃2.29管理執(zhí)行2.96分析和解決問題2.66客戶服務(wù)3.06創(chuàng)新思維外部導向2.94業(yè)務(wù)和財務(wù)敏感度2.77改進與創(chuàng)新2.4戰(zhàn)略思考2.77他人評價自評目標水平識別關(guān)鍵人才-360度評估報告示例低潛力中潛力高潛力成就動機一般由上級設(shè)定目標，自己不做修改主動給自己設(shè)定目標為自己設(shè)定并努力實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標很少為自己訂立衡量進步的客觀標準主動為自己訂立衡量進步的客觀條件階段性地對自己的進步情況做總結(jié)做事偏保守求穩(wěn)經(jīng)過周密盤算后，敢于冒風險果斷正確決策，勇于承擔風險想把工作做好的愿望不強烈表現(xiàn)出把工作做好的愿望表現(xiàn)出把工作做好的強烈愿望針對自己的表現(xiàn)，很少向上級尋求反饋關(guān)注自己的業(yè)績，主動與上級溝通對自己的表現(xiàn)是否出色非常關(guān)心學習能力提高能力、豐富經(jīng)驗的愿望不強烈重視個人成長，善于從經(jīng)驗中學習個人發(fā)展目標明確，對掌握知識、技能的愿望強烈接受和掌握新知識、新技能的速度慢能夠較快地理解和掌握新知識、新技能快速在新舊知識、技能之間建立聯(lián)系，掌握速度快接受組織規(guī)范和標準，堅持使用傳統(tǒng)方法經(jīng)常總結(jié)做事情的方法，并取得了進步整合或改進工作方法、流程，明顯提高了效率對新知識、新技能掌握較死，可遷移性低能夠把學到的新知識、新技能用到實際工作中活用新的技能和知識胸襟不夠開闊，很少跟他人分享交流清楚自己的不足，主動向他人請教開放，能否定自己，愿意向不如自己的人學習聰慧對問題反映較慢對問題展現(xiàn)出較強的理解能力反應敏捷，快速抓住問題主旨注重事實和信息收集，向前看的眼力不夠在有限的數(shù)據(jù)和信息下得出較佳決策在有限的信息下快速準確地決策相信傳統(tǒng)做法，很少表現(xiàn)出革新意識能夠跳出常規(guī)模式，并提出更好的方法挑戰(zhàn)原有的思維模式，迅速產(chǎn)生新想法前瞻力注重問題的解決，對問題的根源關(guān)注不夠經(jīng)常會預測到問題的發(fā)生預測發(fā)展趨勢，敏銳把握機會只關(guān)注個人業(yè)務(wù)范圍，限制了看問題的高度能夠跳出畫面看畫站在更高的層次上考慮個人或部門行為認為公司戰(zhàn)略離自己太遠考慮問題有大局觀時刻關(guān)注公司戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性識別關(guān)鍵人才-高潛力人才標準繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格等級

定義

如何評估

高：優(yōu)秀/行為典范

展現(xiàn)了出色的領(lǐng)導行為，且能夠代表公司的核心價值觀；有出色的領(lǐng)導能力和輔導他人的能力；即使在挑戰(zhàn)和復雜情形下也能夠持續(xù)超越領(lǐng)導力標準的要求參考比例：可能不多于15%360度評估

組織氛圍調(diào)研領(lǐng)導風格調(diào)研日常觀察

行為事件訪談法情景模擬測評

中：良好展現(xiàn)了理想的領(lǐng)導行為，能夠持續(xù)達到部分領(lǐng)導力標準要求，或者達到了對其崗位的領(lǐng)導行為期望

低：待提高有時會展現(xiàn)理想領(lǐng)導力行為，但沒有達到領(lǐng)導力標準要求，需要提升領(lǐng)導力

參考比例：10%左右

行為水平分級

業(yè)績水平分級績效等級

O=杰出

業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標

S=符合要求

業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)達到績效目標

I=需提升

業(yè)績表現(xiàn)沒有達到績效目標或績效期望，需要提升業(yè)績表現(xiàn)繪制人才地圖-經(jīng)典九宮格9號格人員：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超過績效目標，其能力及行為表現(xiàn)是其他人學習的楷模，高潛人才；未來可以提拔兩個或以上職位層級；需要馬上被提拔，否則有離職的風險。所占比例不超過5%。

6號格和8號格人員：分別為高業(yè)績和中等水平的能力，以及高水平的能力和中業(yè)績，是默認的中等潛力發(fā)展人才。需要經(jīng)過3個月~1年的培養(yǎng)后，才可以提拔到更高一個的職位層級。所占比例一般不超過10%。

7號格人員：一般為新提拔的人才，由于還不到6個月，其還沒有機會做出業(yè)績。也可能存在另外一種情況是，盡管任職者做出了巨大努力，但由于外部客觀環(huán)境的原因，導致沒有做出業(yè)績。

5號格人員：人數(shù)最多，他們是穩(wěn)定的貢獻者。應該給予更多的職責，讓其在原崗位上獲得進一步的發(fā)展。

2號格和4號格人員：2號格的人員業(yè)績不錯，能比較好地完成自己的績效目標，但在工作行為上存在顯著不足，例如很難與他人合作經(jīng)常遲到、早退，或者與上級對著干等。4號格人員恰好與其相反，他可能工作積極，態(tài)度認真，能夠與同事很好的協(xié)作，力多數(shù)行為符合公司的要求，但是可能由于專業(yè)能力的問題，導致業(yè)績不達標。不同公司對2號格和4號格人員的處理態(tài)度不同，例如，GE寧可保留4號格人員也堅決不要2號格人員。許多中小型企業(yè)更傾向于保留2號格人員，但不要4號格人員。

1號格人員：要么降級，要么辭退。高潛力員工盡快輔導，使績效達到目前要求高成長員工未來可提拔，目前針對優(yōu)勢，指派更具挑戰(zhàn)的任務(wù)或多樣化工作，達成更好績效成果明星員工重點培養(yǎng)、迅速晉升能力待觀察員工診斷問題點培訓+觀察溝通+警告中堅員工/穩(wěn)定貢獻者可嘗試相同層級較大職責?？礉摿厔輿Q定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強培育向上一層發(fā)展的核心能力低不滿意員工診斷問題點態(tài)度OR技能淘汰或降級合格員工原崗位發(fā)展，設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力低業(yè)績高人才九宮格分析繪制人才地圖-擴展型九宮格繪制人才地圖-整合型人才規(guī)劃&政策類崗位協(xié)調(diào)&商務(wù)類崗位業(yè)務(wù)運營類崗位企業(yè)領(lǐng)導CFO戰(zhàn)略制定集團總法務(wù)顧問集團總審計師市場SVP供應鏈管理SVP運營COO戰(zhàn)略整合人力資源總監(jiān)市場總監(jiān)區(qū)域采購總監(jiān)區(qū)域銷售總經(jīng)理戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)高級經(jīng)理項目高級經(jīng)理品牌推廣高級經(jīng)理銷售高級經(jīng)理生產(chǎn)廠長策略執(zhí)行IT經(jīng)理市場經(jīng)理銷售經(jīng)理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行職位層級高潛力可提拔在原崗位發(fā)展問題員工調(diào)整的方向根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整當前的組織結(jié)構(gòu)，判斷組織結(jié)構(gòu)是否有利于相關(guān)業(yè)務(wù)的開展1盤點管理寬度：①副總裁及以上級別占全體人數(shù)的比率②高管人數(shù)占全體員工的比率③管理者占全體員工的比率④組織匯報層級數(shù)2進行崗位職責的澄清，對職責中缺失的或重疊的部分進行調(diào)整，對有爭議的地方可通過研討敲定3對照確定的崗位職責標準判斷關(guān)鍵崗位上的員工是否適合；考察關(guān)鍵崗位的勞動效率；對比標桿或者競爭對手4結(jié)構(gòu)盤點的具體施行期望與現(xiàn)實的差距績效損失區(qū)越大，說明員工越?jīng)]有將更多的經(jīng)理放在工作上組織氛圍審計案例：途牛人才盤點機制概覽序號盤點對象盤點標準盤點方式評價人盤點周期結(jié)果輸出1總經(jīng)理能力素質(zhì)+潛力+性格圓桌會議EMT每年一次①人才地圖（人才九宮格）；

②人才梯隊池與繼任者計劃；

③IDP（個人發(fā)展計劃）。2總監(jiān)績效+能力素質(zhì)+價值觀圓桌會議直接上級+業(yè)務(wù)相關(guān)GM3經(jīng)理述職面談直接上級+HRBP▼人才九宮格（能力&績效維度）低中高高中低能力①方格1：可提拔，隨時等待提拔晉升員工。②方格2&方格3：擬培養(yǎng)（One-step-away），短期可培養(yǎng)，經(jīng)過1-2年培養(yǎng)可提拔的高潛員工。③方格5：Two-step-away，長期可培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年培養(yǎng)可提拔的高潛員工。6

需要改進3

優(yōu)秀

One-step-away1

模范

Ready-now8

需要改進5

穩(wěn)定貢獻

Two-step-away2

優(yōu)秀

One-step-away9

不達標（淘汰或調(diào)整）7

需要改進4

需要改進業(yè)績?nèi)瞬疟P點整體流程及產(chǎn)出定義人才人才預評估人才盤點會（校準會）盤點結(jié)果運用能力素質(zhì)點收集確定人才標準能力素質(zhì)模型構(gòu)建業(yè)績及人員信息收集能力預評估360測評/TBEI訪談潛力評估性格測評人才盤點工作流程產(chǎn)出素質(zhì)模型個人預報告初步人才分布圖評委組確定個人預報告處理盤點會籌備組織盤點會實施人才校準個人終報告（人員檔案）人才分布圖報告解讀與反饋人才發(fā)展計劃執(zhí)行與監(jiān)控個人發(fā)展計劃人才地圖人才梯隊池及繼任者計劃盤點會議實施：I.會前準備：包括宣貫、信息收集和盤點會議準備線上：途牛FM企業(yè)微信號途牛內(nèi)網(wǎng)……總監(jiān)及以下總經(jīng)理EMT自上而下，全面鋪開高度曝光，預熱宣傳線下：EMT會部門會議易拉寶宣傳海報……總經(jīng)理TBEI+素質(zhì)360評估宣貫信息收集總監(jiān)素質(zhì)360評估經(jīng)理素質(zhì)360評估盤點會議準備圓桌會議盤點材料：信息收集表，包括基本信息和述職報告TBEI故事整理（如有）360度在線測評結(jié)果績效結(jié)果和面談記錄上一年盤點結(jié)果和發(fā)展計劃實施情況預打分表盤點會議實施：II.盤點會議流程環(huán)節(jié)\分工評價人（間接上級）陳述人（直接上級）1被盤點人基本信息介紹聽取陳述人介紹被盤點人基本信息陳述被盤點人的基本信息：分管工作、個人基本信息2當前崗位特點討論的當前崗位特點，如所處階段、主要職責等，以及當前崗位對人的要求3素質(zhì)項評價聽取陳述人介紹并提問；對被盤點人的素質(zhì)項進行打分，并就與預打分結(jié)果的差異進行討論，形成共識陳述對被盤點人秀七條素質(zhì)項預打分結(jié)果、行為示例及打分理由4績效評價聽取陳述人介紹并提問；對被盤點人的績效進行打分，并就與預打分結(jié)果的差異進行討論，形成共識陳述對被盤點人績效預打分結(jié)果及打分理由5關(guān)鍵經(jīng)歷及個人特點討論聽取陳述人介紹，并進行必要的討論，形成共識陳述被盤點人的關(guān)鍵經(jīng)歷及個人提點6評價小結(jié)及未來發(fā)展建議共同討論總結(jié)被盤點人的優(yōu)勢不足、九宮格分布位子對被盤點人提出發(fā)展建議，討論并達成一致人才盤點成果繼任評價人陳述人主持人記錄人外部專家人才盤點委員會人才小組組成，了解信息、質(zhì)詢研討。由直接上級擔任，全面介紹被盤點對象。提供第三方意見。人才盤點委員會人才小組擔任，記錄信息。流程控制，引導討論。I.高潛人才選拔①通過開展百余場人才盤點會議，最終共計選拔識別高潛人才232人。其中總監(jiān)級高潛人才39人才，經(jīng)理高潛人才193人。②針對以上高潛人才，統(tǒng)一規(guī)劃各類別各層級孵化營項目，如《GM梯隊孵化營》、《省總梯隊孵化營》等等，搭建了公司人才儲備池，以此滿足公司后期人才供給。③結(jié)合人才盤點結(jié)果，核心干部全員推動個人發(fā)展計劃（IDP），精準化全面提升個人能力素質(zhì)，提升崗位勝任度。人才盤點成果個人層面：制定發(fā)展計劃并實施落實整體層面：制定整體提升方案目錄人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢人才盤點的組織策略人才盤點的三重門人才盤點的運營體系培養(yǎng)杰出繼任者人才盤點最佳實踐溝通說明會因為收集的信息或資料有效性可能不高，在盤點會開始前，有必要向各分子公司的負責人傳達盤點工作的意義和要求，爭取各負責人對人才盤點工作的支持設(shè)計一套表格和準備資料用于盤點會目前的組織結(jié)構(gòu)未來6~12月的組織結(jié)構(gòu)對高級副總裁的直接匯報的盤點圖每個直接匯報的個人評價數(shù)據(jù)表高潛人員列表繼任計劃樹圖未來6~12月的行動計劃確認評價標準并收集評價結(jié)果領(lǐng)導力模型其他維度的評價指標人力資源部門貫穿全過程主導并指導各部門準備人才盤點會1.準備人才盤點首先，確認評價標準并收集評價結(jié)果。其次，設(shè)計一套非常簡單有效的表格和準備資料用于盤點會。

再次，溝通說明會。最后，HR指導各個部門或子公司填寫表格和準備資料。準備一：HR指導員工填寫基本信息表基本信息表包括個人基本信息教育背景工作經(jīng)驗經(jīng)驗地圖職業(yè)規(guī)劃評價期間的主要成就評價期間的獎懲信息等須由本人填寫后，經(jīng)其上級審核后生效準備二：管理者完成對下級的評價能力評價：360度測評業(yè)績評價：KPI潛力評價九格圖能力評價目標行為事件訪談案例分析角色扮演無領(lǐng)導小組討論認知能力測驗性格測驗領(lǐng)導風格測驗組織氛圍測驗情商測驗360度訪談360度問卷測評等但能力評價的最終結(jié)果還是由其直接上級所提供當面溝通目前所從事的工作中，你最喜歡哪個部分目前所從事的工作中，你最不喜歡哪個部分回想你做得最好的或你認為貢獻最大的一份工作，是什么讓你做得最好如何描述你對現(xiàn)在職位的滿意度和愉快度在本部門和其他職能部門的崗位中，你最感興趣的職業(yè)發(fā)展機會是什么是否有特別不適合你的能力、天賦和興趣的職業(yè)發(fā)展形勢你對怎樣的潛在職業(yè)通道感興趣在這些潛在的職位中你可以貢獻怎樣的能力和價值你認為自己需要具備怎樣的工作經(jīng)歷、教育經(jīng)歷和(或)特質(zhì)才能勝任這些潛在職位什么項目或新工作職責能夠激發(fā)你的興趣·你對怎樣的發(fā)展或培訓機會感興趣？這些如何促進你現(xiàn)在及將來的表現(xiàn)你對領(lǐng)導職位或管理員工感興趣嗎你認為自己現(xiàn)在及將來的重新定位的能力是什么？你會(或不會)轉(zhuǎn)入哪些領(lǐng)域？或者你將面向所有領(lǐng)域如果有機會的話，你對全球作業(yè)是否感興趣關(guān)于你的職業(yè)發(fā)展興趣還有其他補充嗎業(yè)績評價業(yè)績指標一般來說都是較為客觀的，以被評價員工近三年的KPI和PI指標為依據(jù)，由上級領(lǐng)導對其業(yè)績指標進行評價。業(yè)績標準通常分為三級。不合格：未達到預期的要求合格：持續(xù)地滿足業(yè)績要求，有時候超越預期目標優(yōu)秀：持續(xù)的高業(yè)績創(chuàng)造者，超越要求并遠勝目標該數(shù)據(jù)通常由人力資源部門提供。判斷潛力是否總是尋求挑戰(zhàn)性工作(成就動機)是否能快速勝任新崗位或者任務(wù)要求(學習能力)是否總是有新點子并主動分享?是否積極推動想法實現(xiàn)(學習能力)是否能夠一針見血地看透問題本質(zhì)(跨界思維)是否經(jīng)常跳出畫面看畫、前瞻思考規(guī)劃(跨界思維)是否能夠很好地控制自己的情緒(人際影響)是否總能在工作中找到雙贏的解決方法(人際影響)是否比別人更善于獲得他人支持(人際影響)·對他的進一步發(fā)展，你最擔心的方面是什么測評工具1：360度評估測評工具2：團隊氛圍準備二：管理者完成對下級的評價84Documentnumber潛力NPLR低潛力P有潛力UP高潛力BEME滿足期望EE超出期望GEE極大超出期望ace(A類)g(S類)h(A類)fbd(A類)(B類)績效B低績效一般高績效P低中高ME滿足期望GEE極大超出期望EE超出期望能力EE超出期望績效不佳者問題人員可靠貢獻者目標一：確定當前崗位人員潛力和績效情況目標二：評估崗位當前人才狀態(tài)理想：有合適的繼任者崗位*空缺：目前沒有繼任者崗位*過剩：過多的繼任者崗位*堵塞：在職無機會晉升，下屬有機會崗位*績效不佳：整體不能達到期望崗位*準備三：提前思考崗位繼任計劃把高潛力人才視為首選人選考慮繼任周期考慮未來的組織的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)建繼任計劃圖準備三：提前思考崗位繼任計劃崗位/姓名崗位/姓名崗位/姓名外部候選人1候選人2外部候選人3準備好1~2年3~4年準備好1~2年關(guān)鍵崗位繼任計劃圖準備工作四：組織審查組織審查可以覆蓋很多數(shù)據(jù)，以下為一些常見的數(shù)據(jù)：員工數(shù)量和直接下屬數(shù)量組織中各個部門的部門名稱、負責人、職級組織氛圍得分勞動生產(chǎn)率各個部門的主要職責準備工作五：制定改善的行動計劃行動計劃完成時間負責人實施新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整xxx.xx.xxxxx提升關(guān)鍵崗位人才梯隊準備度xxx.xx.xxxxx招聘營銷總監(jiān)xxx.xx.xxxxx準備工作六：管理者完成所有匯報材料的撰寫匯報內(nèi)容（按順序進行）所需材料上一年的行動計劃完成情況回顧上一年度行動計劃表匯報組織審查的結(jié)果當前組織結(jié)構(gòu)圖/未來組織結(jié)構(gòu)圖直接下屬的能力/績效/可成長性評價管理團隊盤點、員工發(fā)展檔案直接下屬/關(guān)鍵崗位繼任計劃關(guān)鍵崗位繼任計劃匯報管理者排序和關(guān)鍵崗位空缺所有管理者排序表、關(guān)鍵崗位空缺表匯報下一步組織的行動計劃行動計劃表人才發(fā)展規(guī)劃表一、基本信息姓名

離職風險

離職影響

二、人員調(diào)整計劃調(diào)整方向：_______A、半年有能力晉升_B、一年內(nèi)有能力晉升C、在原崗位發(fā)展D、崗位調(diào)整至

E、降級至_________三、未來6-12個月的培養(yǎng)計劃

說明：從下列十個發(fā)展項目中，選擇該員工最重要的不超過三項的發(fā)展項目，并制定具體的行動計劃發(fā)展項目行動計劃責任人團隊管理技能培訓

專業(yè)技能培訓

通用技能培訓

同級輔導

擔任教練/導師

新的崗位或領(lǐng)域工作

學歷提升

增加下屬人數(shù)

提升下屬能力

其他

人才盤點改善計劃行動計劃完成時間負責人實施新的組織架構(gòu)調(diào)整2018.3.10XX發(fā)起XX經(jīng)理崗位競聘2018.3.15XX招聘XX經(jīng)理1名2018.3.30XX提升關(guān)鍵崗位人才梯隊準備度（每個關(guān)鍵崗位要有1名合格繼任者）2018.4.30XX個人組織+行動計劃基于組織盤點結(jié)果和未來組織規(guī)劃人才盤點行動計劃人才盤點會HR角色提問關(guān)注點問題舉例獲得額外信息如果這個崗位人員離職會有什么影響？準確描述特定行為“較強的技術(shù)能力”是指什么（你需要判斷：數(shù)據(jù)分析能力、計算機能力還是其他能力）列舉具體案例他的強項是分析和解決問題能力，能舉個具體案例嗎？幫助拓展思路當判斷一個管理者具備較高的“執(zhí)行者”潛力，除了他已有2年的管理經(jīng)驗，你是否考慮過她是否已經(jīng)做好“執(zhí)行者”的角色準備找出評價背后的原因你為什么覺得這個人的離職風險較低HR作為會議主持人來推動盤點的順利進行。HR提問指引：進行會議紀要，達成一致。2.開好人才盤點會-會議日程議題一上一次（年）人才盤點行動計劃完成情況目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃關(guān)鍵崗位的人員盤點及個人發(fā)展規(guī)劃重點關(guān)鍵崗位的繼任者計劃高潛力員工盤點，包括個人發(fā)展計劃預計未來新增的關(guān)鍵崗位需求未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃2.開好人才盤點會-會議原則客觀：以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)進行評價，而不是主觀臆斷

開放：直接、真實地表達自己的意見和看法

傾聽：認真傾聽他人的觀點，尤其是對那些你所不熟悉的人

多數(shù)：多數(shù)原則，以多數(shù)人的意見為決策依據(jù)

保密：會議的內(nèi)容和結(jié)果是嚴格保密的

人才盤點的整個流程中，重點應放在能力、業(yè)績和行為方面，而不是放在個性和態(tài)度方面；評價要以事實和具體的實例為基礎(chǔ)；確保在最關(guān)鍵的個案上花費充分的時間，也就是對不同的個人花費不同的時間。2.開好人才盤點會-角色分工職位事業(yè)部級人才盤點總公司級人才盤點CEO監(jiān)督者

人才盤點的第一責任人

公司總部人力資源

事業(yè)部級盤點的支持者，制度解釋者

會議促動者，制度制定者監(jiān)督盤點后的行動計劃執(zhí)行情況

各事業(yè)部負責人

事業(yè)部級盤點的第一負責人

公司級盤點的匯報人

各事業(yè)部人力資源

事業(yè)部級盤點會議促動者，制度解釋者

協(xié)助事業(yè)部負責人完成事業(yè)部級人才盤點匯報材料準備跟蹤、推動盤點后的行動計劃實施事業(yè)部下屬部門或分子公司負責人

完成對下屬的評價事業(yè)部級盤點的匯報人

作為被評價對象完成測評

事業(yè)部下屬各分子公司人力資源

協(xié)助各分子公司負責人完成匯報材料的準備

跟蹤、推動盤點后的行動計劃實施

基層經(jīng)理

作為被評價對象完成測評完成相關(guān)表格的填寫

執(zhí)行行動計劃3.其他關(guān)鍵問題-贏得支持人才盤點的工作目標；這一目標是如何與我們組織或集團的戰(zhàn)略目標保持一致的從短期和長期兩個角度揭示人才盤點如何影響其他業(yè)務(wù)單元或區(qū)域說明其他部門在整個項目過程扮演的角色；期待得到怎樣的支持與幫助其他部門會在整個項目當中話費的時間；會給他們增加多少工作量其他部門期望從這個項目中得到的結(jié)果整個項目的進度和時間安排制度文件、指導手冊、專人及時跟蹤協(xié)助1234563.其他關(guān)鍵問題-是否告知不告知高潛人才本人，告訴其直接上級，由其上級進行針對性的領(lǐng)導力培養(yǎng)明確告知高潛人才本人，使其參與針對性的項目不對次問題做明確規(guī)定，將結(jié)果留給其直接上級，由上級決定是否告知不告訴任何參與人才盤點的員工實際結(jié)果，盤點結(jié)果僅作為挑選和識別高潛的方法四種做法提供績效反饋和職業(yè)發(fā)展的能力文化包容or封閉成熟度環(huán)境3.其他關(guān)鍵問題-效果跟蹤與評估組織整體領(lǐng)導力指標體系領(lǐng)導力發(fā)展指標體系高潛力人才指標體系人才盤點的投入產(chǎn)出比組織中的管理者與員工的比例；管理者的管理幅度；管理者占全部員工的占比；管理者經(jīng)驗≤1年的占比具有個人發(fā)展計劃的管理者人數(shù)與所有管理者人數(shù)的比例；信任管理者的過度時間；高潛人才占全體員工的比率；各事業(yè)部的高潛人才人數(shù)分布及占比；高潛培養(yǎng)計劃被淘汰的人數(shù)對比高潛人才和一般管理者在管理崗位上的業(yè)績指標、財務(wù)指標、運功發(fā)展指標和員工敬業(yè)度構(gòu)建四個方面的衡量指標目錄人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢人才盤點的組織策略人才盤點的三重門人才盤點的運營體系培養(yǎng)杰出繼任者人才盤點最佳實踐階段特點發(fā)展重點新任期（12個月）“適應新角色”快速“轉(zhuǎn)身”時期，以新的視角看待和認知自己的角色重新衡量工作對自己和他人的價值重新認知人們之間的關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)建立關(guān)系了解什么是重要的、什么是可以放棄的掌握角色必備的技能價值觀的轉(zhuǎn)變快速建立人際網(wǎng)絡(luò)新環(huán)境的適應能力必備的專業(yè)能力快速學習在崗期（2~5年）“干出成績來”工作的重心是運用管理技能和特長，盡快取得工作上的成績，這是在實踐中學習領(lǐng)導技巧的重要時期崗位強調(diào)的領(lǐng)導力素質(zhì)更為復雜的專業(yè)能力提升期（1~3年）“為將來做準備”在“尷尬”的身份中工作，證明自己對未來崗位的適應能力；這個時期需要提升的能力和需要改變的理念往往是下一個崗位在新人氣所必備的未來崗位所需要的能力未來崗位的角色認知當前人際沖突的處理管理者在崗發(fā)展新任期在崗期提升期幫助管理者更加明確的了解管理邊界和他人對自己的期望，以明確角色要求；通過測評等方式，認知自我，找出認知上的差距。通過崗位上的實踐和管理結(jié)果的實現(xiàn)，進一步加強對角色的認知，從而推動管理技能的學習。接收挑戰(zhàn)性的任務(wù)以幫助管理者提前嘗試未來的角色，既是培養(yǎng)也是選拔。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略整合管理者在崗發(fā)展培養(yǎng)杰出繼任者——有效識別需求管理角色會隨著崗位、人際關(guān)系、業(yè)務(wù)發(fā)展的不同而不同。例如基層管理者的角色是任務(wù)管理和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，中層管理者是戰(zhàn)略執(zhí)行，高層管理者是戰(zhàn)略整合與制定；正職的角色是領(lǐng)導者/決策者/領(lǐng)頭羊，而副職則是執(zhí)行者/擁護者/建議者；前端是結(jié)果導向、關(guān)注成本和收益平衡、冒險性和靈活性，后端注重服務(wù)意識、換位思考、提供建議。領(lǐng)導者成長規(guī)律：新任期“適應新角色”、在崗期“干出成績來”、提升期“為將來做準備”組織一致性：對于組織戰(zhàn)略、文化價值觀的認同，或者領(lǐng)導行為的統(tǒng)一要求培養(yǎng)杰出繼任者——推動領(lǐng)導力轉(zhuǎn)變03觸發(fā)意識讓領(lǐng)導者認識到個人能力和領(lǐng)導力要求之間的差距提升技能意識到差距后，主動參加學習，從明確目標轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌崿F(xiàn)目標持續(xù)推動組織需要搭建學習機制、使得學習到的新知識和技能不斷得到運用，從而固化學習模式。0201具體學習項目的設(shè)計，須根據(jù)271的發(fā)展理念進行設(shè)計培訓/閱讀模仿學習反饋/輔導短期崗位鍛煉工作轉(zhuǎn)換少多70％10％20％對發(fā)展的影響度課堂培訓商學院學習閱讀E-learning發(fā)展中心（情景模擬）影子學習輔導360度反饋上級當導師行動學習輪崗海外工作機會項目鍛煉晉升負責新興業(yè)務(wù)充當業(yè)務(wù)的“救火員”轉(zhuǎn)換職能基于教育的發(fā)展基于工作關(guān)系的發(fā)展基于經(jīng)驗和任務(wù)的發(fā)展培養(yǎng)杰出人才——在崗位實踐中發(fā)展1、挑戰(zhàn)角度最有效的經(jīng)歷往往是那些最具挑戰(zhàn)力的經(jīng)歷2、評估角度評估數(shù)據(jù)越多、輪崗中收獲越大，從而不斷修正自己3、支持角度支持是維持學習發(fā)展動機的關(guān)鍵，組織要培養(yǎng)輪崗文化、建立輪崗制度保證輪崗模式（挑戰(zhàn)、評估、支持的組合使得發(fā)展領(lǐng)導力的各種經(jīng)歷更加有效）輪崗的目標是培養(yǎng)接班人，同時要確定挑戰(zhàn)性崗位，給予員工輪崗機會，讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務(wù)是員工持續(xù)發(fā)展的重要手段。培養(yǎng)杰出人才——在與他人的互動中發(fā)展基于發(fā)展反饋教練式輔導側(cè)重于當前績效問題和學習機會；教練的角色是績效建議者、關(guān)系建立中介、重要工作經(jīng)驗提供者、工作經(jīng)歷優(yōu)化器和事業(yè)支持者首先應當保持開明的態(tài)度，給予正面的反饋是希望行為方法得到強化，糾正性反饋旨在改善不良行為。培養(yǎng)杰出人才——在學習活動中發(fā)展設(shè)計適合成年人學習的混合培養(yǎng)項目（TAT）：1、作為學習者：培訓模式是領(lǐng)導力提升的基礎(chǔ)2、作為實踐者：行動學習將領(lǐng)導力培養(yǎng)和企業(yè)經(jīng)營管理實踐相結(jié)合3、作為傳播者：講授將領(lǐng)導者思想中的精華顯性化、結(jié)構(gòu)化識別培養(yǎng)對象發(fā)展需求：1、領(lǐng)導者個人成長；自我成長規(guī)律和對自我的認知2、崗位要求：管理崗位的層級、類型、角色、職責對領(lǐng)導者的要求3、組織戰(zhàn)略、文化、價值觀：對管理者理念、行為上的要求4、社會環(huán)境：來自普世價值、全球化、信息化、傳統(tǒng)文化等方面的要求與人才管理體系密切聯(lián)系：1、把人才培養(yǎng)和人力的各個模塊聯(lián)系起來，他們是人才培養(yǎng)的外部環(huán)境也是保持培養(yǎng)活力的重要保證。難點：測量能力與潛力107特質(zhì)行為結(jié)果領(lǐng)導力測評領(lǐng)導風格動機/價值觀PDPBEI文件筐無領(lǐng)導小組討論組織氛圍潛力測評DesertToLearn強烈的學習意愿與學習能力DesertToDo強烈的企圖心與擔當能力EQ人際理解能力AttitudeOfFaceLose情緒控制能力目錄人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢人才盤點的組織策略人才盤點的三重門人才盤點的運營體系培養(yǎng)杰出繼任者人才盤點最佳實踐聯(lián)想集團：OHRP人才盤點體系聯(lián)想集團系統(tǒng)化人才盤點工作從2006年開始啟動，在頭三年的實施過程中，要求所有經(jīng)理級以上人員都要填寫一份個人IDP，包括個人基本信息、職業(yè)目標、工作成就、基于領(lǐng)導力素質(zhì)模型的能力測評，在填寫后需要與上級進行溝通，重點對測評的素質(zhì)進行確認，共同探討究竟哪些是個人優(yōu)勢和劣勢，此時往往會結(jié)合個人以往的360度反饋為素材進行分析。之后上下級會一起制訂下級的個人發(fā)展計劃，主要針對其個人劣勢的改進和職業(yè)發(fā)展目標。2009年起，該工作的針時人群已經(jīng)擴展到普通員工，并且將個人發(fā)展計劃部分細化為三種不同的類型。即通過實際經(jīng)驗發(fā)展，通過接受輔導、反饋等互動關(guān)系的方式發(fā)展以及通過傳統(tǒng)培訓教育方式發(fā)展三類，所占比例分別為70%、20%和10%。為此公司設(shè)計了組織和人才盤點這一網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)了上級和下級可共同查看下級的個人IDP。上級完成了與下級的溝通后，還要獨自對下級的發(fā)展?jié)摿o出評價，經(jīng)過小組討論后，有針對性地和其溝通。聯(lián)想集團：OHRP領(lǐng)導力素質(zhì)模型聯(lián)想集團2007年的素質(zhì)模型包含四個一級維度，即贏的態(tài)度、擁抱變革、坦誠溝通和追求績效。該模型是公司選拔和培養(yǎng)管理者的基礎(chǔ)，目前聯(lián)想的360度反饋、人于盤點、個人IDP的制定等工作均以此為評價的出發(fā)點。述能會與圓桌會“述職”的核心是“業(yè)績”，是對照一個階段的主要職責、任務(wù)有哪些，完成任務(wù)的情況怎樣，完成任務(wù)好／壞的原因何在以及尋求進一步改進的辦法。而“述能”的核心是“能力”，指在一個階段內(nèi)自己行為上的優(yōu)勢、劣勢是什么(用具體事件說明)；對自己過去的能力發(fā)展進行總結(jié)，并分析自己今后的發(fā)展趨勢和如何提升能力。聯(lián)想集團規(guī)定總監(jiān)級以上的管理者都要進行述能，從管理自我、管理團隊、管理工作和管理戰(zhàn)略四個方面向其上級進行個人能力的闡述。會議上除了自己的上級外，還要邀請4～6名業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的部門同事或下屬參加自己的述能會。在會上，管理者要以過去取得的工作成績?yōu)榛A(chǔ)，對自己的能力狀況進行系統(tǒng)總結(jié)，用典型事件清楚地把自己的能力優(yōu)劣勢展現(xiàn)出來，提出今后的發(fā)展計劃，形成述能總結(jié)。聯(lián)想集團：OHRP述能會與圓桌會述能后，上級對其個人四個方面能力進行評估，選擇優(yōu)秀的人員參加圓桌會。在圓桌會上，被述對象不參加會議，他的上級、隔級上級、其他相關(guān)評價人參加，候選人的上級對候選人進行介紹，包括態(tài)度、品格、四項能力水平和工作業(yè)績，在此基礎(chǔ)上，評價小組就候選人的潛力進行評價，主要依據(jù)定性問題進行判斷：想把事情做得更好的欲望是否強烈學習掌握新東西的愿單、快慢如何頭腦靈活程度、看問題的深度、站位高度怎樣前瞻預測、宏觀規(guī)劃能力如何通過討淪，那些潛力好、能力優(yōu)秀的人才便被定義為高潛力人才，公司提供一系列的培養(yǎng)資源。隨著并購發(fā)生，聯(lián)想的人才盤點也要與國際接軌，新的理念、新的體系都需要聯(lián)想進。一步設(shè)計。聯(lián)想集團：OHRP人才盤點表格工具這套表格包含五個主要部分每個組織的架構(gòu)和人員信息直接下屬管理者的能力評價直接下屬管