楊思卓-總裁統(tǒng)馭之道

第一講治國之道與治企之道“統(tǒng)馭”這個詞，“統(tǒng)”指的是“抓總拿總”，大家對它的理解是一致的，但是“馭”字，會有很多的理解。在古代，有兩個相同意思的“馭”字，寫法不同，一個是御林軍的“御”字，一個是駕車的“馭”，其實都是一個意思，就是駕車（駕馭）?？鬃釉谡勛约旱睦硐氲臅r候，有人問：“你的理想是什么，值射乎？值御乎？”孔子說：“吾值御”?？鬃舆@里用的是引申的意思，“值射”是靠自己的能力，成為一個精英人物，靠自己的能力做事情；“值御”是指靠了其他的能力，駕馭資源去做一些事情，意即通過他人的作用去實現(xiàn)他的政治理想，做一個統(tǒng)馭者。在歷朝歷代，真正的英雄人物都是值御者?？偛媒y(tǒng)馭之道，講的也是這樣的問題：怎樣對自己的企業(yè)進行統(tǒng)治性治理？這里并不是說營銷怎么做和人力資源怎么做，這講的是控制住企業(yè)使它在應(yīng)有的軌道上運行。這些問題涉及到很多權(quán)術(shù)問題，每朝每代的統(tǒng)治者都不愿意別人知道這些事情。因此統(tǒng)治者把它作為秘不外宣的東西。在大學課堂里講這樣的東西會被冠之以權(quán)謀者的名義，歷朝歷代的皇帝，都是從他的老師那里學到這些統(tǒng)治之道的。例如怎么去獲取治理國家的權(quán)力，在獲取了這個權(quán)力之后，又怎樣保證這個權(quán)力。如果沒有這兩條，就不可能出現(xiàn)偉大的人物。因為沒有權(quán)力去治理，也不能保證自己的位置，就會丟掉江山?？偛媒y(tǒng)馭學幫助大家解決這個基本的原理。有很多的著作，如尼利洛?馬基雅維利的《君主論》，韓非子的一些著作等。凡是做君王、做統(tǒng)治者的人，都要學這兩個理論?；粮袷敲绹渭抑凶钣胁湃A的一個人，很多專家研究他后發(fā)現(xiàn)，他基本上就是馬基雅維利的一些理論的運用：即不擇手段地達到自己的目的。治國之道與治企之道從工業(yè)革命開始到現(xiàn)在，近代意義上的公司治理只有三百多年的歷史，但是國家的治理已經(jīng)有了6000年到7000年的歷史。我們發(fā)現(xiàn)，國家的治理和公司的治理有著驚人的相似之處。企業(yè)完全可以吸取7000年的精華，無論是中國的傳統(tǒng)哲學，還是西方的現(xiàn)代技術(shù)，都可以找到這樣的一個線索：事物的發(fā)展往往呈阿基米德螺線這樣的一個狀態(tài)。如圖1-1所示，這就是一條阿基米德螺線，貝殼生長也是這樣一個螺線，歷史上很多的東西都是這樣，循環(huán)的時候，半徑越來越大，層面越來越高，二維的螺線就出現(xiàn)了。它并不是簡單的一個循環(huán)。圖1-1阿基米德螺線與國學密碼用阿基米德螺線去看中國國學，國學博大精深，《大學》、《論語》、《孟子》、《中庸》這四本書，代表了國學中最經(jīng)典的典籍。國學有三綱有八目，抓住這些，基本上就掌握了國學的精髓。“三綱八目”是什么？八目即格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下八個方面的內(nèi)容。從八目里又提出來的三條叫做三綱，即齊家、治國、平天下。八目是手段，三綱是目的，這三綱既是手段又是目的。那么，這些手段和目的之間是什么關(guān)系？運用阿基米德螺線來研究的話，立刻就很清楚了，原來它也是在這樣的一個循環(huán)上，而且是兩條螺線來循環(huán)的。在圓點上看，格物是最開始的，叫做認識事物；然后是致知，就是得出一些結(jié)論，認識事物之后，我們體會事物中包含的道理，叫做致知；僅僅是看到表面現(xiàn)象不行，體會到其中的道理，接下來你的興趣就發(fā)生了變化，開始改變態(tài)度，有了意趣，越學越讓你的為人、品格端正了，這是誠意和正心；接下來就是修身，開始修行自己，“吾日三省吾身”，但這時已經(jīng)到了另一個螺旋，是一個螺旋的末端又接著另一個螺旋——修身、齊家、治國、平天下。修身是前一個螺旋和后一個螺旋的銜接點，它是一個非常關(guān)鍵的點：國學為修身，修身為什么？齊家；齊家為什么？平天下。所以，《大學》里就是這樣說的：“格物而后致知，致知而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后而天下平。”就是這樣的一個過程。齊家、治國、平天下，回到企業(yè)的目的上，齊家就是治企，能成為世界級的企業(yè)就叫做平天下。雖然國際上卓越的企業(yè)，已經(jīng)達到了平天下的階段，但很多企業(yè)其實還處在齊家階段，連治國階段都沒有達到。作為一種生存手段，有的時候不是人自己有意去要做企業(yè)，很多時候是被逼無奈走上這條道路的。【案例1】如果當初你是一個公務(wù)員，就很可能不走建立企業(yè)這樣的道路。公務(wù)員中有很多優(yōu)秀的分子，很多人不走出這個（第一個）循環(huán)圈子，就是因為這里非常有吸引力，也是有后路的，因此一般人不愿意走出來。有的人被迫走出來，也有人是主動走出來，因為他知道這個螺旋的頂端是什么，只有跳入另外一個螺旋，才能到一個更大的世界。公務(wù)員是國家機器上的一顆螺絲釘，不管做到多高位置，政治資本都可以在一夜化無烏有。在這里，成為一個最好的公務(wù)員的時候，就是國家機器上的一顆螺絲釘，不可能有很多的個人意志，不可能有很多的個人創(chuàng)造，除非走上政治的頂端。但是只會有極少數(shù)的人才能到達那個位置。而商界會給人們提供一個廣闊的空間，學界又給人們提供一個更廣闊的空間，可以無限的發(fā)揮、創(chuàng)造。因此，很多的時候，開始是由于生存的需要。但是到了一個境界之后就會發(fā)現(xiàn)，在生存之外還有一些更值得追求的東西?！景咐?】從1997年開始，因為香港回歸，深圳的政策優(yōu)勢已經(jīng)不在了，周圍像東莞、佛山等地區(qū)迅速崛起。深圳遇到了前所未有的問題，怎么繼續(xù)發(fā)展？有一個課題叫做“深圳發(fā)展的七個定位”表明，1997年深圳跳入了另外一個螺旋。深圳開放17年，它的GDP達到了1千億，最近幾年，一年就增加1千億，一年相當于17年，而且每年都差不多增加1千個億。為什么在政策優(yōu)勢沒有了之后，深圳會以更高的速度發(fā)展？因為它完成了一個螺旋，又跳入了另外一個螺旋，即由政策優(yōu)勢變到創(chuàng)新優(yōu)勢。從2005年起，各大媒體開始關(guān)注深圳、聚焦深圳，《人民日報》發(fā)表的評論就是《自主創(chuàng)新創(chuàng)造深圳奇跡》，快速的發(fā)展使它進入了新一個螺旋。在經(jīng)營企業(yè)的時候，也會遇到這樣的情況。就是到了一定階段，會覺得停滯不動了，速度突然慢下來。在這個時候，企業(yè)已經(jīng)到了這條軌道的終點，就像當年的深圳一樣。如今，當它跳到自主創(chuàng)新這個新起點的時候，又一個阿基米德螺旋開始了。因此，當企業(yè)遇到問題的時候，就要考慮這樣一個問題：是不是到了該跳到另外一個螺旋的基礎(chǔ)上了？在管理企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，也要從國學中得到這樣的啟示：它是一個不斷的、越來越放大的一個過程，更高的一個過程。企業(yè)家的四種核心能力很多企業(yè)家已經(jīng)具備了一些能力，但是在進入治國階段，常常缺乏的一種能力就是統(tǒng)馭力。打天下的時候還好一些，一旦坐了天下的時候，統(tǒng)馭力就成為重要的東西。（一）四種核心能力的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營，它們和統(tǒng)馭是什么關(guān)系？管理、領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營都是整合資源達成組織目標的活動。從狹義的角度上講，管理更多的是注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源；經(jīng)營是整合市場外部資源；領(lǐng)導(dǎo)整合的不僅僅是有形資源，還有無形的資源。例如領(lǐng)導(dǎo)會激發(fā)人的創(chuàng)造力，會激勵人的積極性，它和管理經(jīng)營不同，它整合的資源既有有形的也有無形的，側(cè)重在整合無形的資源，更多的不是用控制，而是用激勵的方式。統(tǒng)馭處在整合資源的中央，它利用了這三種方式，統(tǒng)籌運用管理經(jīng)營與領(lǐng)導(dǎo)策略，保證企業(yè)和諧發(fā)展的能力，三種方式它都要用，它更多的不是為了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，而是為了企業(yè)的和諧發(fā)展。圖1-2企業(yè)家的四種能力的關(guān)系（二）統(tǒng)馭學的三個效應(yīng)統(tǒng)馭學的功能對于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來說，會有三個明顯的效應(yīng)：1.提升領(lǐng)導(dǎo)效能用很少的氣力去管理一個企業(yè)，老子的觀點叫做無為而治。但它是真正無為嗎？不是，是指杠桿效應(yīng)。就是通過做一點點非常重要的事情，以少勝多，管的不多但管到要害上。2.減少企業(yè)內(nèi)耗把內(nèi)部的資源整合起來，調(diào)整梳理到一個方向上去，統(tǒng)一駕馭，整合到一個方向。凡是企業(yè)內(nèi)耗大的基本上是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭能力低的。在中國的企業(yè)里，如果企業(yè)沒有內(nèi)部消耗的話，至少當年的利潤會提高10%。例如內(nèi)部的配合不暢，“我干嗎支持你”，“支持了你對我有什么好處”，“干嗎采購質(zhì)優(yōu)價廉的東西”。企業(yè)發(fā)展大了，民營企業(yè)的腐敗比國有企業(yè)厲害得多，因為國有企業(yè)會有人監(jiān)管，民營企業(yè)沒人監(jiān)管。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，老板以為他對企業(yè)了如指掌，其實好多事情他不知道。好多下屬的員工，包括他的親密戰(zhàn)友，完全是兩張臉。企業(yè)翻了船的，基本上都是老板沒想到。這種企業(yè)的內(nèi)耗，會耗盡企業(yè)的資源，以至于讓企業(yè)顛覆。3.保證基業(yè)長青有一個好的治理機制，絕不是靠一代名主，好的治理會延年益壽。如果有一天這位企業(yè)家不領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)了，企業(yè)繼續(xù)向前進，這是因為已經(jīng)建立了一個自動化的機制。中國的企業(yè)比西方的企業(yè)難治理、難管理，就是因為我們的企業(yè)機制太差了。中國的企業(yè)管理就像玩120相機，全部是手動的，用120相機拍出好的照片來，一定要求操作者的技術(shù)很高。而西方企業(yè)的管理就像傻瓜相機，全自動，焦距曝光都不需要管，只要按快門，“咔碴”一聲就可以了。一個企業(yè)家的最高本事，是把企業(yè)做成一個自動化的企業(yè)，不靠企業(yè)家個人的力量。最近兩年，麥當勞連續(xù)換了三任CEO，但是企業(yè)一點都沒受影響，就是因為企業(yè)確實已經(jīng)做成了一個“傻瓜機”。從這個道理講，非高手不能領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，其實是一個最差的企業(yè)。因此，建立了這種機制，就可以保證企業(yè)的基業(yè)長青，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的有序接替也順理成章，從而避免出現(xiàn)爭權(quán)奪利的情況?！景咐可轿饔屑掖笮偷钠髽I(yè)，老板被殺了，他留下的幾十億的資產(chǎn)成了爭奪的對象。叔叔侄兒反目成仇。最后的結(jié)果是，雖然叔叔經(jīng)營了多年，當了那么多年經(jīng)理人，幾乎干部都是他配備的，自己也以為牢牢把握了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，還是被二十幾歲的小侄兒趕下臺，發(fā)配基層，做了一個廠長。理解了這些奧妙，你會發(fā)現(xiàn)歷史是多么驚人的相似。這些年來，我們基本上是以哈佛為代表的管理體系，是西方的技術(shù)，在技術(shù)層面去管理。但是，中國人在這種道德層面，在這種藝術(shù)的層面是早熟的，我們對人的治理，要遠遠強于對物的治理，對人的治理在世界上是無與倫比的。我們所學過的，無非三大類知識：自然科學、社會科學、哲學或宗教。人和物較勁產(chǎn)生了自然科學，人和人較勁產(chǎn)生了社會科學，人和自己較勁產(chǎn)生了宗教、哲學。中國人在后兩個上較勁得比較厲害，但是我們早熟了之后沒有傳承，因此被那些人和物較勁的一些國家超過了。這些解決了自然科學的人，接下來就會有社會科學的要求。因此，競爭到高點就是“競和”了。歐洲共同體就是這樣，由于經(jīng)濟的發(fā)展自然國界就被沖垮了，貨幣統(tǒng)一了，接下來人們會追求和諧發(fā)展。到了高層次的時候，人與人之間的這種和諧，人與自然的這種和諧，又被提到了一個日程上。這時候，解決人的問題的一些技術(shù)、藝術(shù)和我們的一些傳承的思想，反倒被西方重視起來了。解決人的本質(zhì)叫和為貴。前些年，我們都是爭為高，現(xiàn)在已經(jīng)到了讓我們幾千年的文化瑰寶為現(xiàn)實服務(wù)的時候。當我們還沒有警覺的時候，日本人已經(jīng)把《孫子兵法》研究得非常透了，我們會發(fā)現(xiàn)西方也在研究中國的傳統(tǒng)文化和歷史。第二講企業(yè)治理的五種模式企業(yè)治理的五種模式那么，企業(yè)治理有哪些模式？首先，企業(yè)會出現(xiàn)的一些問題有：績效低下、執(zhí)行不利、敷衍塞責，這是淺層次的問題。深層次的問題就是企業(yè)的管理哲學、經(jīng)營哲學，體制、機制沒有建好，缺乏一個長治久安的基礎(chǔ)。好多的企業(yè)是把自己的根基建立在沙灘上，因為它的文化不足以作為深厚的基礎(chǔ)。沒有文化做基礎(chǔ)，又沒有一個機制制度做基礎(chǔ)的企業(yè)，它的發(fā)展永遠是不確定的。怎樣讓企業(yè)發(fā)展具有確定性？怎樣去治理一個企業(yè)，解決這些問題？有五種基本模式：（一）技術(shù)層面的治理有一些好的方法，有招。（二）人事層面的治理沒有那么多好的方法，但可以選賢任能，把能人選上來，把賢能之士選上來，校正行為不如選賢任能。（三）組織層面排兵布陣選賢任能選不到，能人很稀缺，還可能有一些后果，可以用一般的人排成八卦陣，擊敗對手。世界五百強現(xiàn)在越來越多地強調(diào)這個觀念，不一定用頂尖人才，但一定做頂尖的事情，結(jié)構(gòu)化讓你更厲害。（四）制度層面建章立制建了軌道，任何人必須按規(guī)矩運行，車就只能在企業(yè)制度的軌道上去運行。有了一條軌道，把車（和人）放到上面，目標自動就會到達，這是從制度層面解決問題。（五）心智層面征服人心制度層面解決不了的問題，要通過心智層面去解決，去征服人心，這是更高層面的問題?！咀詸z1-1】領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營和統(tǒng)馭四種能力是什么關(guān)系？見自檢答案1-1【自檢1-2】本書所講的治理企業(yè)的模式有哪些？見自檢答案1-2第三講企業(yè)家的王道與霸道企業(yè)家會有風格，有的人很柔和，有的人很霸道，有的人獨裁，有的人很民主，到底獨裁好還是民主好呢？有很多的說法，通過馬基雅維利的《君主論》和《韓非子》中的一些論斷，我們發(fā)現(xiàn)了一個奧秘。在印證了中國、企業(yè)發(fā)展史和國家發(fā)展史后會發(fā)現(xiàn)，它是真正的奧秘所在。企業(yè)家的王道和霸道這個奧秘叫做“王道”。不講理用蠻力、強制力叫做霸道，有的人是霸道成功了，有的人霸道失敗了，有的人是講理成功了，有的人是講理天天捱揍。王道是講道理。戰(zhàn)爭的勝方應(yīng)該是正義一方，非正義一方要失敗，但是我們看到，二次世界大戰(zhàn)之后，很多非正義戰(zhàn)爭成功了。在企業(yè)管理中，到底是用柔的方式，還用王道的方式？用講理的方式，還是用霸道的方式、不講理的方式？我們發(fā)現(xiàn)，講理只有在有能力不講理的情況下會成功，最有資格談和平的是手執(zhí)利劍的人，手里沒利劍，談和平就等于祈求和平。中共黨史就是這樣，跟國民黨講道理，永遠沒有共產(chǎn)黨的地位，“槍桿子里面出政權(quán)”。有能力，謀求和平是可以的，沒有能力是沒有辦法謀求和平的。所以，王道的基礎(chǔ)是霸道。治理企業(yè)也是這樣，越是大領(lǐng)導(dǎo)越是和顏悅色，越是小領(lǐng)導(dǎo)越跟人家瞪眼睛。在商場上也是這樣，要和別人聯(lián)合，一定是這個行業(yè)的老大才有這個能力，有人不合作就“修理”他。手執(zhí)利劍者才能謀求和平，能夠很柔和地去治理企業(yè)的，一定是抓住了這個企業(yè)的命脈。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，之所以能夠柔和，之所以心平氣和的原因，最本質(zhì)的是他的定力所在。因此，必須要做一個有定力的老板，空談和平、空談仁愛都是沒有用的。所以，劍和禪要合一?！景咐磕澄黄髽I(yè)家辛苦打拼并聯(lián)合了一幫哥們共同發(fā)展，資產(chǎn)到了8000多萬。有一段時間大家合作得很好，實現(xiàn)了股份制。2005年發(fā)生了兵變。年末開董事會，然后開股東會，在股東會上，第二股東、第三股東聯(lián)合起來向他發(fā)難：建議他把總經(jīng)理和董事長的位置讓出來。不同意就投票表決。他的股份是30%多，人家的股份加起來有50%多，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就喪失了。他以為自己是創(chuàng)業(yè)者，以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)果一夜之間，發(fā)生了政變，這就是因為他沒有“手執(zhí)利劍”。（一）控股：2+3<1原理在股份制這個問題上，怎么叫做“手執(zhí)利劍”，就是“2+3<1”原理。可以是30%，也可以是20%，不一定50%才控股的。問題就是其他的股權(quán)要分散，雖然第二股權(quán)和第三股權(quán)雖然少，但是如果他們兩個加起來比第一股東大，這就是出現(xiàn)危險了。存在危險的征兆就在分散股權(quán)的時候，必須要讓二股東三股東也分散股權(quán)，就是他們兩個即使加起來也沒有第一股東的股權(quán)多，這是一個很重要的原理。很多股權(quán)政變的都是老二、老三，其實老四、老五、老六造反，可能性極小，因為老二、老三不動，老大地位就是安全的。股份制在西方叫做公司制，股份制研究好了，才能做公司，這是公司最基本的游戲規(guī)則。最基本的游戲規(guī)則就是公司法，這是做企業(yè)游戲的根本大法。企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)，建立在一個合理的股份制上。單一的股份制也有成功的，但是對于企業(yè)長治久安發(fā)展也有副作用。股份制是建立公司的基礎(chǔ)，怎么把這個基礎(chǔ)打牢，就會涉及到“2+3<1”的原理。另外，還有一些可以掌握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（二）入股：高吸低出的原則就是什么時候讓大家入股。一般來講，如果企業(yè)已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)期，進入高利潤回報的期間，可以讓大家入股。而在低利潤回報甚至虧損期間，就不是吸收大家入股的好機會。員工看得現(xiàn)實一些，老板是要看的長遠的人，成立公司都是這樣，要讓所有的人賺錢，老板才能賺錢。例如新成立一家公司，要租房子，就要先讓租寫字樓的賺錢；然后辦執(zhí)照，又讓給公司跑腿的人賺錢；新招員工還沒有創(chuàng)造利潤的時候，又讓員工賺了錢；買原料會讓供應(yīng)商賺錢；買電腦又讓電腦商賺了錢……所有的人賺了錢，最后剩下的才有老板的，這些都是投入的。因此，老板是眼光放得很長遠但是又很現(xiàn)實的人。在一線的人很現(xiàn)實，如果入股進來就虧損，他就會很不甘心。所以，一般會在盈利好的時候吸收員工入股。多長時間分配一次很重要。好多小企業(yè)第一個月就分紅，不是等年末，分了紅就興高采烈，然后慢慢地過渡到一個季度一分紅，再過渡半年一分紅，再過渡到一年一分紅。要知道，一個財務(wù)年度對于一個普通員工來說太漫長了。什么時候員工的心最穩(wěn)？當分紅的錢已經(jīng)把員工投入的錢頂回來的時候，員工愿意跟著老板走的。因此，在企業(yè)里，老員工心態(tài)特別穩(wěn)，即使企業(yè)缺欠了，他也可以從家里往外拿。但是他投入的本錢沒回來之前就不同，就像在賭桌上的人，拿贏來的錢再去贏，心是最穩(wěn)的，員工也是一樣。標準的股權(quán)是不可以退出的，只能轉(zhuǎn)讓，但是在開始的時候不要用這種標準。企業(yè)虧損了，員工要退股，如果不退員工是不愿意的，員工會認為是老板欠了他的錢不給，會打官司，影響不好。因此，如果遇到企業(yè)經(jīng)營低潮的時候，員工要退股，就讓他轉(zhuǎn)讓給老板，這樣合理合法，或者也可以讓大股東去吸納。到了經(jīng)營好的時候員工想入股，這個時候老板或大股東再讓出來一些，這時才能嚴格地按照股份制執(zhí)行。沒經(jīng)過訓練是不行的，員工不敢和老板合作，因此要讓合作者占便宜，要訓練合作者。合作一次賺個甜頭，以后虧了他也是心穩(wěn)的，相信下次還能賺回來。就像在股市上，買一點讓你賺一點，大伙就把所有的錢都投進去了，這時候再“宰”你也不遲。有時候，核心人才有能力但沒錢入股，老板又想留住他，一般會采取贈股或者干股的形式，例如技術(shù)入股、知識入股、勞動力入股，都是可以的，這個里面也有技巧，就是贈還是賣。一般來講，能賣的別贈。人有這樣的特性，只要是花錢來的，會很重視，不花錢得來的一點也不重視。因此，可能的時候，多多少少讓他出一點錢，哪怕是折價，本來應(yīng)該贈十萬，只要拿一萬就行，買來的股和贈來的股，感覺不一樣。（三）贈股：兩權(quán)分離的原則為了讓股份制進行的更穩(wěn)，也可以采取有限贈股的方式?！景咐坑幸患易稍児?，是專門賣陳安之課程起家的。發(fā)展到一定階段后，發(fā)現(xiàn)公司停滯不前了。企業(yè)并不知道這是因為產(chǎn)品到了衰落期，只以為是自己的經(jīng)營能力不行。于是找能人來經(jīng)營，他們找了一個過去做銷售很有經(jīng)驗的人，人家不愿來，后來承諾給人家40%的股份才來。結(jié)果來了一年，沒有業(yè)績，要辭退人家。結(jié)果這個人說：我走行啊，那40%的股份你得給我。這時公司傻眼了。其實這是很好解決的，就是用有限贈予的方式。例如承諾贈予40萬的股份，分四年完全兌現(xiàn)，在第一年只有分紅權(quán)，并不享受股本；第二年有10萬的股本，還要享受40萬的分紅權(quán)；第三年有20萬的股本；第四年有30萬的股本；第五年分期兌現(xiàn)。就是第一年如果能完成指標，股本就屬于你，在這里做了五年，這40萬就全部可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)讓，如果只做了一年，那實際的股本是沒有的，就只有分紅權(quán)，這是漸進的一個方式。如果員工相信自己能力的話，一般都愿意干的。這就是說，這兩種權(quán)就是要分開，分股權(quán)和分紅權(quán)要分開。（四）決策：大股優(yōu)先原則公司法里規(guī)定最后決策要靠投票，小股東投完票會很不滿，因為他很輕易就被大股東否決了。這些事情應(yīng)該在股東入股的時候教育他，而且必須是明確的，把自己的小股份，投到一個大的股權(quán)盤子上的時候，已經(jīng)意味著要做出犧牲，就是犧牲你最后的決定權(quán)，就得按大股東的做。小股東選擇了大股東或者選擇了這樣的公司，就選擇了大股東那個人，要相信他個人的信譽和企業(yè)的信譽，不要抱著投機的心理，賺點錢就跑。不相信這個股東，不相信這個集體，就不要投錢。因此，小股東必須有這樣的心態(tài)：認股就是認的，認賭服輸。（五）分配：小股優(yōu)先原則分配的時候，小股會優(yōu)先，有的時候年度利潤不好，小股東就感到失望，一般可以采取非正規(guī)的做法，就是大股東的分配記在帳上不拿出來，小股東的先落實。大股東既然在決策上占了優(yōu)，那么在分配上，讓小股東享受更多的優(yōu)惠，雖然在《公司法》里沒有寫，但是是完全合理合法的。因為大股東的承受能力強，那么就先把他的利潤放在帳面上，甚至可以以一定的利率計算成財務(wù)成本，不拿出來，支持企業(yè)的發(fā)展。股權(quán)出了問題怎么辦？除了法律的問題，還有一些辦法能夠解決的，這和治理國家是一樣的。假如君王被趕下了王位，怎么才能恢復(fù)自己的王位呢？歷史上都是這樣去解決問題的，一個國家的君主被人篡了權(quán)，他立刻找一個更強有力的國家出兵干涉，然后篡權(quán)的人把權(quán)交回來，政變失敗了。企業(yè)也可以這樣解決，例如請供應(yīng)商來干涉，因為企業(yè)最大的合作伙伴是德國的，這個合作伙伴基本左右企業(yè)的命運，這個老板就立刻和德國老板通了話。因為他們有很好的私人友誼，德國老板就說，我不和他們做，我支持你做新的企業(yè)。接下來就進行談判，談了差不多有三個多月，這個被篡位的老板把企業(yè)又拿回來，花錢購買了別人手中的股權(quán)，徹底坐穩(wěn)了企業(yè)江山。第四講企業(yè)領(lǐng)袖的五星法則企業(yè)領(lǐng)袖的五星法則一家企業(yè)領(lǐng)袖，是一個博弈的高手，無論在內(nèi)部關(guān)系上還是外部關(guān)系上，他會遵循一些基本的法則而立于不敗之地。（一）代價法則——付出的準備任何成功都是有代價的，有的時候成功是以屈辱為代價換來的?！景咐?】在中共黨史上，蔣介石殺了那么多共產(chǎn)黨人，但是為了抗日共產(chǎn)黨還是和他合作了，這就是代價；在蘇聯(lián)的成長史上，在1918年和德國簽訂過布列斯特條約，還是列寧親自主持簽訂的，條約的本質(zhì)是向德國割讓了200多公里的國土。為什么？如果當時不割讓，德國人就要繼續(xù)進攻，那就沒有后來的蘇聯(lián)了。割讓了之后，德國停止了進攻，然后蘇聯(lián)強大了，又把這塊地搶回來了。在企業(yè)發(fā)展中，很多的時候要有忍讓，包括對一些桀驁不馴的經(jīng)理人忍讓，因為這一階段痛快是沒有用的。所以，在策略性的用人上，一把手就要付出這樣的代價，就是給權(quán)力，給資源。企業(yè)家成長會有一個曲線，上升——上升——上升，到達一個階段的最高點，必須要經(jīng)歷一個D，到達了最低點，大部分的企業(yè)就死在這個D點上了，少部分的企業(yè)在這個D點上忍住了，接下來又在EF點起來了?！景咐?】西武可能是世界上最富的人了，財產(chǎn)是松下的十倍，索尼的盛田昭夫說，生在這個時代是我們的不幸，因為有西武這個家伙。西武的父親有很多財產(chǎn)，有很多老婆，所以他有很多的兄弟，而且他還是非婚生的。他是怎樣獲得鐘愛的呢？有一次他父親罰他跪著，就出差去了，兩天之后回來，他還在那里跪著，從此他父親就非常喜歡他，最后把財產(chǎn)傳給了他，同時也傳給了他兩張條子，告訴他上任的第一天看這個，等十年之后再看那個。上任的第一天，他打開的紙條上只寫了一個“忍”字。一忍十年，磨練了他的意志。十年過去了，自己的羽毛豐滿了，第二張紙條又告訴他收購地產(chǎn)，進入休閑產(chǎn)業(yè)。當時正好趕上時機，他于是就開始大量收購地產(chǎn)，接著就是地產(chǎn)暴漲，因此他的財產(chǎn)增加得非常快。西武沒有隱忍，就得不到這些。（二）大數(shù)法則——投資的眼光和屬下不要計較，任他去搞名堂，老板的帳要算大數(shù)、大帳，只要他在股權(quán)上站到絕對位置。經(jīng)理人所有的財富都是為老板創(chuàng)造的，為什么要怕他成長呢？第二個就是只要他能夠培養(yǎng)出一支團隊，只要不是一枝獨秀，反叛的籌碼就會很低。因此，對待經(jīng)理人，要給兩個任務(wù)：第一個是完成當期任務(wù)，第二個是培養(yǎng)團隊。經(jīng)理人只要完成這兩個任務(wù)就行，而一招一招地去應(yīng)對，那不是老板的做法。反過來，經(jīng)理人也是這樣。最聰明的經(jīng)理人是善于和老板合作，而不是善于和老板斗的經(jīng)理人。和老板斗沒有好下場，因為你沒有站在股權(quán)的制高點上，沒有站在團隊的制高點上，永遠是會打敗仗的。你要不然去當老板，要不就心甘情愿地當經(jīng)理人。尤其在輸不起的時候，當經(jīng)理人最好，老板是要贏得起也輸?shù)闷鸬娜?。西方的很多人特別愿意當經(jīng)理人，讓他當老板都不當?shù)模驗檫@是一門職業(yè)，也是憑自己的手藝去吃飯的。他就憑著自己的管理才能去吃飯，不需要用自己的身家性命去投資。當老板要是說不干了，就是很麻煩的一件事，很多老板常有騎虎難下的感覺。當然，當老板還有另外一種樂趣，但總的看來，投入是很多的，遠比我們看到的光鮮面多。當老板就要用長遠的投資眼光來看，老板的極點是不累，如果這個過程都做過了，才有可能做到很輕松地去玩。（三）聚焦法則——擴張的策略發(fā)展業(yè)務(wù)最好的方式，是在一個點上獲得突破，開始的時候不要做大，一定要做強，后面的優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。就像一個錐子，一個點突破了，后面粗的錐子才能推進去。這就是市場的錐型效應(yīng)。要在一個細分的領(lǐng)域里做王，才能夠向更大的地方去擴張。（四）自律法則——自知的智慧知道自己能做什么，不能做什么。不要一旦成功了，就認為自己所有的方面都可以作為了。一個成功的企業(yè)家會很謹慎地守著自己的核心競爭能力，不會離開自己的個人的核心競爭能力，不會祈求超越自己能力太多的東西。在一個時段里，只能夠求自己能力能夠達到的東西，其他的只是放在愿景上，不會把它放在現(xiàn)實里。尤其是對企業(yè)發(fā)展速度的管理，是自律的一個重要方面。在一定階段上放慢速度，為的是讓企業(yè)恢復(fù)生機。放慢速度，把拳頭、胳膊縮回來，為的是下一擊重拳，如果總是進攻的話，就沒有力量了?，F(xiàn)在好多企業(yè)都遇到這樣的問題，用績效的指標去鞭打員工，每任領(lǐng)導(dǎo)都追求短期行為，把自己的員工逼得要死。這樣的話，企業(yè)會過勞死的。（五）和諧法則——適應(yīng)的能力一個最好的企業(yè)家，一定有適應(yīng)環(huán)境的能力。不是絕對適應(yīng)，叫做“花看半開，酒飲微醉”，就是掌握一個度的問題，大體上適合。很多成功的企業(yè)家喜歡在酒桌上侃侃而談，不停地說，使任何人都沒有說話的機會，下屬和客人都很尷尬，這就是過了度了，要給別人留一點缺口，人家是來參加宴會的，要給別人發(fā)表意見的機會。所有的快樂都是適度，不適度過火了就不會快樂。就像吃天津包子，吃第一個是快樂的，吃第二個是愉快的，到第三個就不怎么快樂了，吃到二十個的時候就是一種痛苦。很多老板越來越返璞歸真，放棄了大魚大肉，越吃越“粗野”。吃粗糧吃野菜原本是窮人的生活，現(xiàn)在老板做大了，魚肉吃得太多了，改吃粗糧野菜了。很多的時候，這就是對前面的過度的糾正，前一段在發(fā)展中精力用得過度，后一段就可能以守為態(tài)，這樣才叫和諧。人也是這樣，人在放松之后，彈性就會好得多，精力也好得多，叫做文武之道，一張一弛，組織也應(yīng)該有彈性。讓部下心悅誠服的三個定律強令不如說服，通情不如達理，時政勝于說教。在工作中，經(jīng)常會遇到這樣的問題，就是我們看準了方向，但是部下還沒有看清。下了命令，堅決執(zhí)行，問題是在執(zhí)行命令的時候，部下的內(nèi)心還會有諸多阻力，他的心不允許他執(zhí)行，心里在較著勁。老板不可能指揮任何人，只能讓人的意念去指揮他自己。因此，當老板面臨抵制的時候，不是改變對方的行為，更多的是改變對方的意念。強令不如說服，通情不如達理。強令可以令他產(chǎn)生抵觸，雖然執(zhí)行，但行動上沒有積極性，在內(nèi)心的潛意識里，希望這件事失敗，以證實抵制是對的，強令是錯誤的。講道理好還是打通情感好呢？更多的要打通情感，因為人既是一個理性的動物，又是一個感性的動物，但本質(zhì)上是一個情感的動物，幾乎所有的人都過不了情感這一關(guān)?！景咐?】如果有一個人，接近他、和他搞好關(guān)系對我們有莫大的好處，但是我們不喜歡跟他搞好關(guān)系，討厭他。如果是大家討厭的人，盡管對你有莫大的利益，我們都很難說服自己，和他做好朋友，去和他結(jié)交關(guān)系，甚至很多的時候背棄自己的利益。反過來說，如果能夠讓我們在情感上接近他，就會喜歡他。所以說，我們很多的時候情感會和理智較勁。只要把人的情感轉(zhuǎn)變了，他喜歡你就愿意接受你。我們會看到好多的領(lǐng)導(dǎo)人，其實也不怎么英明，也不怎么正確的，但后面總有一大幫追隨者，這就是個人魅力的作用。在說服人上，不是用道理來說服的，是用情感來說服的。世界上最有說服力的就是宗教。讓全世界33%的人都信它，而且這些人都不是愚昧的人，甚至包括國家總統(tǒng)、著名的學者。一進教堂，就會讓你感覺你是上帝的孩子，上帝愛你，上帝喜歡你，上帝會原諒你的一切過錯。誰能做到這一點？只有咱爸媽能做到這一點。宗教第一個就通過了情感關(guān)?！景咐?】政治家的說服力是極強的，羅斯福便是其中的一位。由于美國出兵，才加速了第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，使更多的人擺脫了戰(zhàn)爭的痛苦。當時在出兵和不出兵這個問題上，美國是猶豫的，它的態(tài)度基本上是“坐山觀虎斗”——販賣軍火。是日本人偷襲珍珠港的事件刺痛了美國人，但當時絕大多數(shù)美國人，包括政治家們、軍事將領(lǐng)，都不主張出兵。這個時候，羅斯福做了一個決定，就是出兵打日本，接下來的廣島事件、沖繩島戰(zhàn)役，美國人殺死的日本人有30萬，心理上和肉體上的巨大恐懼加速了日本人的崩潰。羅斯福是怎么說服的呢？他就是用“情感打動，說服勝于強令，時政勝于說教”的方式。他是這樣做的：珍珠港事件之后，海面上漂浮著尸體，用網(wǎng)來撈，滴著血滴著水，當時隨軍的牧師少，來不及安葬來不及禱告，那個牧師就跑到海里做禱告，現(xiàn)場做禱告，邊撈邊做禱告，以安撫死者的靈魂。美國有一個國民性，叫報復(fù)。羅斯福說：我們必須要報復(fù)。他的動機是打我們美國，我們必須要報復(fù)，但是海軍說不行，空軍說不行，陸軍更說不行，大家都說不行。影片里是這樣表現(xiàn)的：一個大圓桌，羅斯福坐在這個桌子的后面，他自己已經(jīng)站起來了（他是一個殘疾人），說：“上帝之所以讓我今天癱瘓在輪椅上，就是讓我告訴你們，沒有什么不可能?！彼糁_子站起來，后面的隨從人員來扶他，“不要扶我”，他說道，結(jié)果自己站了起來，所有的人都震驚了。因為事實勝于雄辯，這種情感深深地打動大家，盡管他們在理智上還有一點抗拒，但是被征服了，這才有了第二次世界大戰(zhàn)加速的結(jié)束。就在這五分鐘內(nèi)，一個領(lǐng)導(dǎo)人改變了格局。在企業(yè)管理中，有很多這樣的五分鐘，如果沒有把握好，企業(yè)可能就完全是另一種路。統(tǒng)治一個企業(yè)，股份制的絕對實力非常重要，很多的情況下，在實力不濟的時候又想改變別人該怎么辦？就是去改變別人的情感、改變別人的理智，通過改變別人的情感、理智去改變他的行為。羅斯福就是這樣一個特別善于說服人的高手。首先，在前半段，羅斯?；旧鲜侵v道理，然后才是用從輪椅上站起來的行動和情感讓大家感動。很多的老板也會用這樣的方式去感動大家?！景咐?】有一家制造企業(yè)的老板，想投資一個新工廠，領(lǐng)導(dǎo)班子都不同意，因為賺的錢挺不容易的，都說別投了。這個老板講了好多道理，又拿了財務(wù)帳和投資計劃書給大家講，大家還是不愿意投。他說：我們哥兒幾個創(chuàng)業(yè)的時候，一人一臺自行車去跑，賺到了這一桶金，到現(xiàn)在的程度不容易。如果現(xiàn)在我一分錢都沒有了，大伙兒還會跟著我嗎？大家就說：那是當然了，大哥，沒有錢我們也跟著你，咱們從頭再創(chuàng)業(yè)。他又說：那就是了，這次我們（投資新廠）是謀求一個大的發(fā)展，就算不成功把這點家底都遭完了，我們還能從零開始，大家相不相信我呢？大家就不吱聲了，后來說：我們信你。最后他還是靠打動情感來使大家改變了主意。很多的時候講理是講不通的，但感情是可以講得通的。像投資這類問題，確實沒有確鑿的證據(jù)說一定賺錢，未來的可能性確實是各種方面，仁者見仁，智者見智。尤其是一些人富起來之后，他不想擔風險，往往老板和創(chuàng)業(yè)者的沖突就從這里開始。羅斯福的解決辦法就是沒有強制，也沒有一定要講道理讓別人服，而是讓別人通情，感情通了，其他別的就能夠通。第五講強化組織溝通的五線譜強化組織溝通的五個層次作為一個老板，和屬下的溝通會有很多層次：1.第一層次是信息交流最低層次的溝通，是老板和大家有信息交流。很多時候的開會，僅限于信息交流。2.第二次層是知識傳導(dǎo)這個層次的溝通就帶有了積極的意義，在上面?zhèn)鞑ヒ恍┲R，做老板的往往會是知識的占有者，才有權(quán)力。3.第三個層面是智慧啟迪這個層次的溝通是啟發(fā)了別人的智慧。宗教里特別講的問題，尤其是佛教，認為人的智慧和文化沒有什么關(guān)系。傳教士被認為是上帝的使者，經(jīng)常會說上帝在啟示我們，通過一些人、一些事、一些話讓我們領(lǐng)悟到這個世界的真諦。在這個世界上，人是不斷受到啟示的，當你受到啟示的時候，知識就會發(fā)生裂變。4.第四個層面是感情的融通比智慧更能打動的是感情的融通，是信賴，喜歡，愛。一個領(lǐng)袖人物往往愛他的士兵，他的士兵也擁戴他，這種愛戴、擁戴、關(guān)懷是又一個層面的溝通。5.第五個層面是精神的默契最高層面的溝通是精神的默契，已經(jīng)到了無影之間的溝通。大家合作長了之后特別有這種感受，想的一樣，一拍即合，在精神上有一個默契。真正高層次密切的合作伙伴，一個眼神大家都明白了。默契，這是神交的一個狀態(tài)。多種層次的溝通，同時給予信息，給知識，給情感上和智慧上的，然后又有精神層面的東西，這五個渠道都要有才是最好的。當我們和別人不能溝通的時候，想一下是不是要換一個渠道？例如，有一些人就只是知識傳導(dǎo)，特別不注重感情，情感能力已經(jīng)被破壞掉了；有好多人就是六親不認，先天的就是這樣，怪他也沒有用，就跟他講清道理，利害相加就完了。所以，有一些人特別適合智慧啟迪，一點就透，有一些人要拉感情，有一些人就要知識和智慧。一個好的企業(yè)是一個改造人的地方，再冰冷的心也會變熱。在團隊里，這樣的人也開始知道關(guān)心別人，也開始對智慧有了靈感。其實，企業(yè)家在做一個企業(yè)的時候，同時也是又營造了一個社會。企業(yè)家就是這個社會的國王，是這個國家的最高領(lǐng)袖，有了治理百姓的方式，也能改造一群人，成為一個非常好的經(jīng)濟王國。大的企業(yè)基本上都是這類的經(jīng)濟王國，會改造人，會給人帶來除了工資、紅利之外，更豐富的人生?！咀詸z2-1】如何實現(xiàn)企業(yè)家的王道和霸道？見自檢答案2-1【自檢2-2】企業(yè)領(lǐng)袖的五星法則指什么？見自檢答案2-2第六講企業(yè)骨干與企業(yè)接班人的培育歷史上經(jīng)常講用制衡來解決團隊的問題，基本的原則就是能人不好管。如果團隊里有一個天王巨星，這個團隊很難管理。但是團隊里有十個天王巨星就好管了，因為巨星們之間會制約。在一個企業(yè)里，有的人是扮演支持者的角色，有的人是扮演行動者的角色，有人扮演公關(guān)者的角色，有人扮演協(xié)調(diào)者的角色。在這樣的一些角色里，正像古代的陰陽五行，是互相制約的。就像少了理性的人，團隊雖然會有熱情，但很可能將來失敗在這個上面；缺了熱情和理想的人，團隊可能做得很踏實，但往往創(chuàng)新不夠，比較保守。所以，團隊管理的基本原則就是：由多種多樣的人組成一個團隊。多維制衡，輕松治理團隊只要有突出優(yōu)點的人，80%會有另外一種突出的缺點。曾國藩是蔣介石和毛澤東最佩服的一個人，他在在帶人的時候，樹立了一整套的辨人、識人的辦法，他覺得要用一個人，一定要承認他的缺點。?擅斷之人，就是善于決斷之人，能力一定是明辯，但是一定會有自大的問題；?帶隊之人，就是夠帶隊伍的之人，他成事一定成在指揮能力上，敗事敗在專權(quán)上；?踏實的人，成事在于踏實，壞事在于腦袋不靈活；公正之人，正直，但容易過激；?多謀之人有謀略，但容易失信。所以，一般不讓有謀略的人去帶兵，他可以帶將、管將，但他做事不到位，而主意很好，要讓那些善于執(zhí)行的人去干。企業(yè)特別像一個人體，有的人擔負了大腦的功能，有的人擔負了手腳的功能，有的人擔負了腸胃的功能，有的人擔負了喉舌的功能，還有一些人必須擔負屁股的功能。因此，有些人不提拔是重用他，提拔不等于重用。提拔到不合適崗位上的人，就等于下地獄。有句話：讓他上天堂提拔他，讓他下地獄提拔他，提拔到不勝任的地方就基本等于下地獄了。多維制衡的辦法可以輕松地治理多種多樣的人組成的團隊。應(yīng)用這個辦法時，要檢查一下有沒有錯位的，有沒有缺位的，有沒有越位的。在一個企業(yè)里，有決策，有管理，有執(zhí)行，有督查，有謀劃，是缺位，是錯位，還是越位，讓這些人各歸其位?？梢圆扇√摂M組織的辦法，借助外面的力量，錯位的定位，缺位的補位，越位的歸位，使管理回到正規(guī)道路上來。骨干跳槽預(yù)防方程式天王巨星跳槽的可能性比較大。由于前一個企業(yè)對人力資源的管理不善，統(tǒng)馭不善，就會造成一個強大競爭對手的出現(xiàn)。從本質(zhì)上來說，每一個員工，包括經(jīng)理人都是一種商品，他要在一定的場合、一定的領(lǐng)域里實現(xiàn)自己的價值。商品的本質(zhì)就在于流動，因此有人說留人本質(zhì)上是一個不可能的命題。這其中，關(guān)鍵是怎么控制他的流動，讓他按我們想象的流動，流出去或者是流到更適合的崗位上去。企業(yè)對他的吸引力有多大，是不是最好的投資場，這個問題就很重要。一個經(jīng)理人或者一個業(yè)務(wù)骨干，一定會把價格和價值相比，他付出的勞動和得到的收益相比。有更大的收益才能在企業(yè)里做工作，讓他收益最大化才是可以留住他的理由。如果他覺得能夠在另一個企業(yè)收益最大化，他就會流失。（一）人類看中的收益收益最大化并不等于工資最高，人類看重的收益會有四種：品牌收益、功能收益、情感收益、探求收益。1.品牌收益為什么世界五百強、國內(nèi)的一些大企業(yè)招人好招，因為大家知道，在找工作時只要說在微軟工作過，到其他的軟件公司都愿意要。說在IBM做過，IT類的公司也愿意要，因為這類企業(yè)對這個員工會有品牌價值。有一些人為了找一個好工作，會先進微軟、IBM鍍金。有了品牌價值，到了其他的公司就當老總了，因為很多的人看重這樣的一個收益。但是當他在一個地方做了多年之后，這個收益就沒有了，做五年和十年沒有差別，這個收益就遞減了。所以，品牌會是一個職業(yè)者看重的收益。2.功能收益功能收益也就是貨幣、獎金這種物質(zhì)的收益。3.情感收益這個員工看重情感收益，在這個企業(yè)里工作特順心，特爽。老板重視，下屬聽話，同事合作愉快開心。因此，營造一個開心的環(huán)境很重要。為什么有一些人跳槽之后又跳回來了，就是這個原因。4.探求收益人們往往是求新求奇的，如果企業(yè)能夠給員工這樣的機會，也是吸引人的一個原因。（二）付出人們?yōu)槭找媸且冻龃鷥r的：1.勞動付出人們得到收益的同時是一定會付出代價的，勞動的付出是最基本的。2.精神付出有一些人在企業(yè)里，錢掙的挺多，工作也不錯，但是他會覺得心太累，也會跳槽的。處理人際關(guān)系等這些事叫人太頭疼，太勞神。3.關(guān)系付出有很多政府官員的太太們、子女們會加入到一些企業(yè)，這些企業(yè)吸收他，就是因為他有特殊的關(guān)系，這些就是他在企業(yè)的價值。這也是他們的付出。4.機會付出如果不在這個企業(yè)，這三年到另外一個企業(yè)的話又會怎么樣？他不斷的去比較，這叫做機會成本。在財務(wù)上也是這樣，如果不選擇這份工作，換另一份工作會不會更好呢？（三）吸引力價值比價格等于吸引力。圖3-1吸引力定義有的時候員工付出很少，企業(yè)給他價值很大，但對員工也沒有吸引力，原因就在于認知障礙，他沒有認識到好處，因為老板沒有溝通。老板覺得自己很冤，付出的太多得到的太少。老板不明白，99%的人都有夸大自己能力和作用的傾向，所以不會認為老板付得太多。有一個調(diào)查，請員工自我評價，然后再請周圍的人給他做一個評價，說他對組織的貢獻是多少，基本上都是自己比別人的評價高。因此，很多時候他跳槽了，到了外面才發(fā)現(xiàn)原來的企業(yè)好。原因就是缺少認知，缺少認知的原因在于企業(yè)家對他們?nèi)鄙俳逃?，沒有告知員工他在一個組織中的作用和價值?！景咐坎惋嬓袠I(yè)的中餐行業(yè)，大師傅經(jīng)常被人挖。如果組織的教育不及時流動就多，經(jīng)過教育之后立刻流動就少了，被人挖走就少了。在職業(yè)場上，企業(yè)家必須給員工講掏空原理?！叭思医o你兩倍的工資去不去呢？”“當然去”。但去的后果是，沒有人愿意按行業(yè)兩倍工資去長久地雇一個廚師。生意不好，就要把這個廚師炒掉。生意好時，老板就琢磨，這個人工資太高了。跳到人家那里，有一天會被人家掏空的，榨干了就成了桔子皮。當老板告訴員工這個道理的時候，員工在跳槽的時候就天天要被“催眠”了，天天想桔子皮的問題。要不然只想雙份工資的問題。老板有責任教育員工。教育之后，流失率自然就降下來了，員工的認知已經(jīng)到了，再加上對他感情很好，人其實是有惰性的，只要待遇說得過去，他還會在這個地方留下來。所以，企業(yè)家要給員工這樣的一些東西，讓他認知。如果有員工跳槽出去又回來，第一件事就可以讓他談心得體會，給大家上一堂課，講我為什么要回來。他就是最好的宣傳者，最好的教育者。培養(yǎng)接班人——熬鷹三法培養(yǎng)接班人是每一個企業(yè)都會遇到的問題，也是企業(yè)最頭疼的問題。把國家和企業(yè)接班人問題成功和失敗的經(jīng)驗總結(jié)出來，我們發(fā)現(xiàn)了一個共同的東西，叫做熬鷹。凡是能夠承擔企業(yè)接班人的一些人，都是鷹一樣的人，眼睛有多么的銳利，爪牙有多么的有力，這樣的一些人，才能夠擔負起企業(yè)未來的使命。中國的民營企業(yè)，在機制沒有做好的時候，接班人也是一個很重要的問題。培養(yǎng)接班人基本的操作手法：（一）選擇主要考驗企業(yè)家的眼力和機會。選擇接班人的標準是什么？德，才。德的標準是什么？?忠誠忠誠就是忠于這個事業(yè)，當然也要有相當?shù)呢熑胃?，沒有責任感的人不可以做領(lǐng)導(dǎo)人的。一個人忠不忠誠是看什么呢？從歷史的軌跡中就可以看出來，如果一個人沒有朋友，或者是沒有三年以上的朋友，說明是有問題的。忠誠包括了對家人的態(tài)度，西方在選擇人的時候，特別強調(diào)婚姻的穩(wěn)定性。?有感恩之心如果問一個人“你生活中會感謝哪一個人”，答案是“我誰都不感謝，是我自己奮斗的結(jié)果”，這樣的人就是一個沒有感恩之心的人。這個世界都是欠他的，這是最危險的。一般推翻前任的、篡權(quán)的人，基本上都屬于這一類人。也會有一種答案是“我最感謝某某人”。再問“那你是以什么方式去感謝那個人呢”？有人回答“我有二十年沒見他的面了”，這就可能看出一些東西?！景咐?】企業(yè)界比較贊賞段永基的作法。段永基就是把這些發(fā)展?jié)撡|(zhì)和意志，作為看人的主要評判標準。他選擇了很多人，像汪延、王志東、陳天橋、史玉柱，都是他發(fā)現(xiàn)并給了支持的。但有眼力未必有機會。發(fā)現(xiàn)了這個人，這個人并不一定為你所用，因為人家現(xiàn)在做的很好，人家憑什么要給你做？職位很高，收入很多，企業(yè)也比你好，在那里很順心，人家憑什么呢？其實，一個有眼力的人會等待機會，加上他的意志來實現(xiàn)目標：我看準了你，總有一天會讓你成為我的獵鷹的。他不斷地去溝通、聯(lián)系、培養(yǎng)感情、等待機會?！景咐?】現(xiàn)在華碩的童子賢等幾個人從紅旗軟件出來之后，從1989年就開始挖人，挖誰呢？挖施崇棠。當時施崇棠在紅旗軟件里是實際的執(zhí)政者，能挖來到一個小公司嗎？而且施又是他們幾個人的老師，比他們水平都高，他們四個師兄弟一起跑出來了，開始挖老師出來。挖不來，不來不要緊，盯住，等機會，聯(lián)系，加深感情，因為這幾個人知道，老師來了之后就會必勝。等了差不多五年，終于等到機會.當時紅旗軟件引進了國外的空降兵，空降兵一進來，子弟兵就有想法了，就產(chǎn)生了矛盾。這“第三者”就開始進攻了，一談就妥了。談了五年沒談下來，談一個月就談通了。因此，要有耐心，有耐心降服人。一個人生命中會有一些轉(zhuǎn)折點，在轉(zhuǎn)折點上比較有機會。一個人在這個企業(yè)不得志時，“拿下”他的成本是最低的，有的時候并不一定是為了挖人的人，而是他為了證實自己的能力，證實自己比在那里做得更好，證實原來企業(yè)對他的不重用是一個錯誤。（二）訓練選來之后還要訓練，再好的馬也是別人的坐騎。人才和企業(yè)之間的磨合要有一個過程，而且這個過程在最初是特別重要的，要不斷的去訓練?！景咐柯?lián)想現(xiàn)在有幾大頂梁柱，像楊元慶、郭為。當年在他們之前還有一個更高水平的人，就是后來順馳的老總孫宏斌。他是柳傳志培養(yǎng)出來的第一匹千里馬，但最后這匹馬被殺掉了。為什么？因為沒有辦法領(lǐng)導(dǎo)他。他業(yè)績做得非常好，開拓疆土，整個大陸的業(yè)績都在他身上。有人報告說他搞獨立王國，誰都管不了他，將來必然反叛無疑。一調(diào)查確有此事，柳傳志從香港回來后就調(diào)整他的職務(wù)，想把小圈子打散。結(jié)果調(diào)整他的職務(wù)之后，他下面的人再調(diào)整，結(jié)果他們已經(jīng)形成了一個“鐵桶”，頂著不辦，誰都領(lǐng)導(dǎo)不了他領(lǐng)導(dǎo)的人。只要他不點頭，別人都不干。然后，柳傳志跟他談，談了一個禮拜，最后問：你要那幫青瓜蛋子，還是要我這老頭子呢？答案是：我要這群青瓜蛋子。結(jié)果，三個月之后孫宏斌以貪污罪被抓起來，判了三年。孫宏斌到了里面明白了，因此出獄之后的第一件事就是跑來給老頭子認錯。柳傳志又給了他一次機會，利用聯(lián)想的品牌影響，在天津拿到房產(chǎn)用地，給他投了錢，他很快做起順馳集團。（三）放飛放飛要適時適度，在這個人真正具備了飛的能力后，給他飛的空間。否則他要不就把籠子撞破，要不就是飛到別人那里去了。在這一點上，深圳的華為和中興通訊都做得比較好。華為有李一男的放飛案例。李一男20幾歲就已經(jīng)是華為的副總裁了，但是由于空間太小了，就把他放出去了，成立了一個港灣公司，最后還是被老東家收服，又給收回來了。中興通訊的侯為貴做得很好，因為殷一民做得特別中規(guī)中矩，這個事業(yè)才成就了這樣的傳人。我們從他們身上吸取的經(jīng)驗，叫做選人有道，訓人有方，收放自如。對接班人從小的品行的培養(yǎng)，任何教育機構(gòu)都不能替代做家長的責任。養(yǎng)成意志，養(yǎng)成社會責任感，自我管理，養(yǎng)成節(jié)儉會花錢這樣的一些習慣，都是要有一些游戲規(guī)則去操作的?！景咐渴痛笸趼蹇朔评者B續(xù)傳了三代，每一個領(lǐng)導(dǎo)人都很優(yōu)秀，他們就是對接班人培養(yǎng)，從小孩子就開始進入模擬企業(yè)管理。洛克菲勒二世給三世的教育就是這樣來做的：簽約——得到一筆投資——花掉。小約翰（三世）從幾歲開始，可以有零花錢。第一條，每日有零花錢1塊5毛錢，同時規(guī)定，每月必須有20%進入儲蓄。如果進入儲蓄的話，爸爸要補貼同等的錢進入慈善事業(yè)。如果有超出支出的怎么樣去申請，如果有盈余要怎么做，兩個人要立約。然后，給他的輔導(dǎo)老師明確責任，有一些分級審批權(quán)，花錢要分級審批。社會上培養(yǎng)的不是一個書蟲，是一個完全的人，是一個完善的人格。在這個方面中國古代有很多東西都是很好的，可以學做人格的訓練。道德訓練和技術(shù)的訓練，知識的訓練和品格的訓練同等重要，知識的訓練還要遜于品德的訓練，具有完善的人格魅力的時候，可以做任何一個職務(wù)。第七講企業(yè)家的六種社交關(guān)系企業(yè)家的社交關(guān)系一個人社會人脈越多，成功的機率也大。這個耗散結(jié)構(gòu)理論給我們一個啟示：一個人和外部的關(guān)系交往越多的時候，能量越大。交往很小的時候，能量就小。世界級企業(yè)就是和世界各地都有交往的，本土企業(yè)就是與本土企業(yè)有交往的。有一萬人的本土企業(yè)，也有三個人的世界型企業(yè)。（一）關(guān)系池關(guān)系有積累也會有流失，進入這個關(guān)系池，積累是一個方面，流失又是一個方面，凈關(guān)系等于積累減去流失。所以，社會關(guān)系就有兩個方面，一個是維持老關(guān)系，一個是開發(fā)新關(guān)系。如果客戶市場是一樣的。潛在關(guān)系成為未來關(guān)系的概率，最多是20%?，F(xiàn)在關(guān)系成為未來關(guān)系的概率，未來還保持這種關(guān)系的是概率80%。那么，老關(guān)系的深度挖掘就是一個重要的方面。如果同時建立新關(guān)系的成本為100%的話，那么，維持老關(guān)系的成本會是20%。而且，花旗銀行有一個調(diào)查，就是維持了老關(guān)系會自然帶來20%的新關(guān)系。由朋友推薦的關(guān)系，這種合作率的提升是非常之快的。（二）關(guān)系的類型維持關(guān)系有若干個手段，關(guān)系也有各種類型：1.娛樂伙伴型是最低層次的伙伴，但是基本上是這樣，當然這種關(guān)系也會進入到生意上的交往。2.志趣相投型例如有共同的收藏愛好，志趣相投，把自己的經(jīng)驗傳授給別人，又形成了一個圈子。3.資源合作型是比較典型的一個關(guān)系，有資源就合作，沒資源就不合作，有業(yè)務(wù)就合作，沒業(yè)務(wù)就不合作。4.家庭關(guān)系型在華人能夠成為佼佼者的一些地方，家庭關(guān)系型關(guān)系較多，就是通過一般的志趣生意的交往已經(jīng)延伸到家庭了，就是兩個老板之間，兩個企業(yè)之間，尤其是最主要的領(lǐng)導(dǎo)人之間，已經(jīng)形成了家庭的友誼。老板和老板，老板太太和老板太太，老板的孩子和另一個老板的孩子形成的關(guān)系。這種家庭關(guān)系非常像領(lǐng)結(jié)效應(yīng)，它是一個很穩(wěn)固的關(guān)系。這個關(guān)系穩(wěn)固了，可以持續(xù)發(fā)展。5.專業(yè)顧問型成為對方的一個專業(yè)顧問，有這方面的事就請教你。在訓練營銷人員的時候都是這樣，叫做X加Y等于Z的能力。例如，一個銷售人員要懂產(chǎn)品，叫X，要懂客戶，這叫Y，又懂產(chǎn)品又懂客戶，才能夠把產(chǎn)品跟客戶連接起來，但是如果碰上的競爭對手，也懂產(chǎn)品也懂客戶，怎么擊敗他呢？就有Z，就是其他方面的專業(yè)能力，很可能和現(xiàn)在從事的業(yè)務(wù)根本不相關(guān)。【案例】在臺灣有一個保險業(yè)務(wù)做到（百萬）圓桌會議的人，他賣保險全都是找的那些大企業(yè)、大客戶，別人根本做不過他。別人和他一樣懂產(chǎn)品，一樣懂業(yè)務(wù)，也借關(guān)系，但是他有一項特殊才能，就是懂《易經(jīng)》。好多老板辦什么事都要先問問他，結(jié)果在這方面他就成了人家的專業(yè)顧問了，有啥事都找他，甚至自己家買房子也要找他來看一看。結(jié)果他的業(yè)務(wù)就做得非常容易。讓一些業(yè)余的愛好、興趣，變成更有價值的東西，變成別人的專業(yè)顧問。積累了很多的人生經(jīng)驗，也可以做別人的輔導(dǎo)。6.職業(yè)良師型在商界和政界，好多人的交往都已經(jīng)形成了這種職業(yè)良師的關(guān)系。像商人去支持政治家，政治家也會支持商人實現(xiàn)他的政治理想，既是良師，又是益友。前三種比較多，后三種比較稀缺。有什么樣的朋友就知道你有什么樣的發(fā)展，如果你的朋友現(xiàn)在都是比你低的，就意味著危險，一定要結(jié)交更高層次的朋友，而且結(jié)交方式也要不同?，F(xiàn)在之所以培訓賺這么多的錢，就是因為好多的老板是沖著結(jié)識人脈去的，學習僅僅是其中的一個目的。結(jié)識人脈，同時也是為了增強品牌，同學們之間互相交流資源，互相學習，這就形成一個社會群體，叫做同學會，有很多的商機已經(jīng)孕育在這種關(guān)系之中了。【自檢3-1】人們看中的收益和付出都有哪幾種，在決定職位的吸引力上有哪些關(guān)系？見自檢答案3-1【自檢3-2】培養(yǎng)接班人的“熬鷹三法”是指什么內(nèi)容？見自檢答案3-2第八講團隊管育的三種新模式組織的核心內(nèi)容就是團隊。團隊管育新模式團隊管育現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了一些新的模式，就是人力資本非核化，將藝術(shù)化為技術(shù)。（一）人力資本非核化就像有些地方的油畫村，有一些學畫畫才三個月的民工，也能畫出與《蒙娜麗莎》原著一模一樣的東西。這些人畫畫的歷史，最長的也不超過一年，等于過去從來沒有過美術(shù)知識訓練，也能畫得這么好。原因在哪里？就是在原來的畫上打出格子，一個格子一個格子地進行推進，第一天畫到右上角這塊，只要不是白癡就會畫。然后，根據(jù)個人技能的不同來分工，水平高一點的，畫眼睛、鼻子這幾個格子里的內(nèi)容。如此這般，當這些模塊組合起來之后，就是一幅完整的圖像。燒制瓷磚的時候，也是這樣的，不一定需要高水平的人。西方的一些制度本質(zhì)上也是這樣。一個人工作的好，一個企業(yè)做的好，肯定有高超的藝術(shù)的這一面。但是總結(jié)下來發(fā)現(xiàn)，大部分的藝術(shù)都可以還原為技術(shù)，把藝術(shù)總結(jié)下來，基本上80%都是普通人能做的。那么就還原下來，打出格子，將這種藝術(shù)化為技術(shù)，一個格子一個格子地去解決它。（二）人才生產(chǎn)的流程化短命的企業(yè)，只有一條生產(chǎn)線，就是生產(chǎn)產(chǎn)品，一個長壽的企業(yè)一定會有第二條生產(chǎn)線——一流的人才生產(chǎn)線，把人才像產(chǎn)品一樣加工出來。所以，有了人才生產(chǎn)線和產(chǎn)品生產(chǎn)線匹配的時候，企業(yè)發(fā)展才是能夠延續(xù)的。這些年來，深圳在政策優(yōu)勢基本上告一段落之后還能夠發(fā)展，就是靠創(chuàng)新。創(chuàng)新靠的是什么？能夠批量的生產(chǎn)人才。深圳本地沒人才，外地人到了深圳，被改造而變成了深圳的人才。同樣是一個人，他的職業(yè)性被重塑了之后，就會出現(xiàn)一個專業(yè)化的人才，形成了一個雙螺旋。只有一個發(fā)展線不行，必須要有一個人才線，要建立一流的人才生產(chǎn)線。人才生產(chǎn)線是怎么做出來的？就是根據(jù)化藝術(shù)為技術(shù)的原理。例如，銷售是企業(yè)所有管理環(huán)節(jié)中藝術(shù)性最高的一個環(huán)節(jié)。那么，現(xiàn)在我們也開始做一些嘗試，一個普通的老大媽被訓練成一個水平很高的銷售人員，直銷團隊效果更是明顯，就是因為這個人被賦予了專業(yè)的東西、專業(yè)的技術(shù)，把專業(yè)的技術(shù)拆解為可理解的程序。【案例】銷售生產(chǎn)線分做五步，因為銷售的基本環(huán)節(jié)就是五步。如果用臺球來比喻的話，第一步紅球，代表著一分，作為銷售的第一步。紅球就是解讀產(chǎn)品，必須精熟你的產(chǎn)品，專業(yè)人員要把產(chǎn)品的性能解讀清楚，這是必須要做的。其實好多的產(chǎn)品只要名字一變，大不相同?，F(xiàn)在從海灘上拿一桶鹽去賣的話，賣不出去，因為它是大粒鹽，沒有加碘，叫粗鹽。但是換一個名字可以叫做海水寶，比精鹽賣的還貴，因為可以養(yǎng)海鮮。第二步黃球，代表著二分，解讀客戶二分?？蛻舻降仔枰裁矗冉庾x產(chǎn)品還重要。有人說客戶不是買產(chǎn)品，是買的感，客戶買的不是化妝品，買的是青春。其實，很多時候客戶并不知道他要什么，客戶是經(jīng)常被慣壞了的那個孩子，他一會兒要這個，一會兒要那個。他會有時候迷迷糊糊，要不然有那么多爛產(chǎn)品都賣出去了，有那么多好產(chǎn)品還賣不出去，因為客戶并不是個個清醒的。銷售人員解讀了他之后，讓他清醒，把他的需求描述明白。銷售人員不是產(chǎn)品，也不是客戶，就是一個媒人的作用，只是產(chǎn)品和客戶之間的媒人，客戶最愿意接受的是這樣的一個人。銷售人員一定要了解客戶的心，要了解產(chǎn)品的性能，將產(chǎn)品的性能和客戶的需求結(jié)合起來，也就是買點和賣點結(jié)合起來，就是黃球和紅球才是對的，才能得到三分。第三步接近。賣點不是買點，買點也不是賣點，銷售失敗的原因恰恰是因為很多時候有過多的賣點，把買點毀掉了。有個老先生的女兒參加工作了，他和老伴想給女兒買一部車作為禮物。但是媽媽不干，說一個女孩子開車干嗎，那么危險，別買了，買車我不放心。老倆口爭執(zhí)了好長時間，老先生終于把太太說服了來買車。銷售人員也很敬業(yè)，盡心地介紹性能，老先生看好了一款紅色的馬自達車，本來就要成交了，銷售人員還在繼續(xù)介紹賣點，說：這個汽車的性能特別快，一踩油門“嗖”地就起來了，你都反應(yīng)不過來。這本來是介紹駕駛性能的，有駕駛性能需求的人，一聽會很心動。結(jié)果這老太太一聽，立刻把老頭子拽到旁邊了，嘀咕了半天走了，不買了。一個產(chǎn)品可能有16個買點，賣點可能也會有16個賣點，但有4個買點和賣點對接起來就夠了。解讀產(chǎn)品解讀也好，解讀客戶也解讀的很好，買點和賣點也解讀的很好，但是還會失敗在節(jié)奏太快這一步上，逼客戶做決定，客戶就會逃離。客戶做決策的時間是由于他的心理節(jié)奏決定的，銷售人員迫使客戶做決定，客戶就會感覺恐慌。逼客戶太著急了，客戶就跑掉了。一個有經(jīng)驗的釣魚人，肯定是會慢慢地在那里耐心地等?？蛻舨簧档模绕涫怯形辶鶄€釣魚人“釣”那個客戶的時候，唐突就會出問題。但太慢了也不行，節(jié)奏掌握不了就不行。第四步是接近了之后，兩個球碰在一起了。第一個環(huán)節(jié)是一個紅球，第二個環(huán)節(jié)是一個黃球，第三個紅球和黃球慢慢、慢慢接近，第四步，碰在一起叫做成交。第五步叫做售后服務(wù)。成交之后才見到誠意。留住客戶會有四種曲線，一種曲線叫做對客戶一直很好，一種曲線對客戶一直很冷淡，一種曲線對客戶開始很好，后面很冷淡，一種曲線開始一般，后面越來越好。最后發(fā)現(xiàn)，評價最高的，大家最歡迎的就是開始一般，后來越來越好。評價最差的就是開始很好，后來越來越一般。由于有良好的售后服務(wù)，才可以有衍生的東西。銷售人員的衍生品是另外的產(chǎn)品，帶來另外的客戶。所以，一個銷售人員所有的錯誤都在這五步上，當把這五步明確了，解讀產(chǎn)品、解讀客戶、產(chǎn)品和客戶接近、成交、售后服務(wù)，這五步每一步上會有幾個方法。然后，一檢查就知道，在第幾步的第幾個環(huán)節(jié)出了問題。對客戶和產(chǎn)品的解讀夠了之后，就會發(fā)現(xiàn)人才丘陵現(xiàn)象給我們的一個啟示，就是讓中等人才成為團隊的主體，不一定讓那種特殊精英成為我們的主體。（三）核心能力內(nèi)置化從以人為本到以知識為本。怎么去內(nèi)置它，就是讓核心能力后移，不要在銷售一線上形成核心能力，只在銷售一線上形成核心能力第一是短命，第二是愛流失。核心能力后移到對人的培養(yǎng)上，移到對銷售人員的支持上。【案例1】韓國的高麗保險做的就很好。原來它也是和其他的保險公司一樣，銷售人員流失率很高，精英會被人家挖走。后來，他們開始加大了對銷售人員的支持，銷售人員比較難的一個技術(shù)環(huán)節(jié)就是方案，客戶有需求就要拿出不止一套的方案，來顯出自己的水平，去說服客戶，方案不夠好，就沒有辦法說服客戶。高水平的保險人員和低水平的保險人員的區(qū)別就在于能否給客戶做設(shè)計。高麗保險把這項最難的功能后移到后臺去，給12000個推銷人員都發(fā)了筆記本電腦，只要把客戶條件輸進去，總部就會給出三套方案來。后面有專家和數(shù)據(jù)庫支持，業(yè)務(wù)增長特別快。但是，銷售人員在一年之后發(fā)現(xiàn)，跳槽跳不了。別的地方來挖他們沒法去，因為沒有后臺支持做不了。所以，用后臺支持把最藝術(shù)性的東西支持下來。因此，要加強對銷售環(huán)節(jié)的后臺支持，當有一套系統(tǒng)來支持銷售人員的時候，銷售人員會依賴這個系統(tǒng)?！景咐?】韓國車進入英國的時候，都有特定的說明書。這個特定的說明書，就是用福特產(chǎn)品的特點和它們自己產(chǎn)品的特點進行對比。一對比就知道，它的產(chǎn)品價格里含了什么，而福特的產(chǎn)品是要另加價格的。這是什么發(fā)動機，福特又是什么樣的發(fā)動機，每一名銷售人員手里有一個小本，跟客戶一算，臨時寫出來，畫出來。而這些東西，后臺支持人員已經(jīng)算好了，出了一種新產(chǎn)品，就給一個說明書。銷售就是傻瓜銷售，盡可能把這種藝術(shù)性變?yōu)榧夹g(shù)性的東西。當把藝術(shù)變?yōu)榧夹g(shù)的時候，真正的核心競爭力就掌握在流程和后臺支持的設(shè)計者手里，設(shè)計得好才是真的好。如果能夠批量化地生產(chǎn)一些類型的人員，就是加工到一定的毛坯的話，各個企業(yè)都是歡迎的。因為最大的營銷費用，在于營銷人員的不專業(yè)、不職業(yè)，這可能是很大的成本。如果建立這樣的培養(yǎng)機制的話，一個企業(yè)恐怕最核心的競爭力就已經(jīng)誕生了。假定中國的企業(yè)家有眼力，向這個方面投資是很有價值的?！景咐?】在國際上，特種兵也會有生產(chǎn)線。電影《沖出亞馬遜》就反映了這個“獵人之家”的訓練，那是非常有效的訓練，確實訓練出世界第一流的特種兵。在特種兵的訓練里，學員是要過關(guān)的。獵人學校里第一關(guān)，就要淘汰，不保證你能夠?qū)W下來的。正是因為淘汰才保證了它的效率，你不干立刻就讓你回去，放棄就被淘汰了。學校是美國人辦的，地點在委內(nèi)瑞拉，出來的各個都是精兵強將。這樣的一個機制，才是可以訓練出特種兵的。一些企業(yè)已經(jīng)做到了這一點，就不再以提成作為主要的動力了，因為提成當成最主要的激勵手段的時候，企業(yè)就不會對員工進行培訓，“招來你能干，你為自己賺”。問題是，員工的能力是不夠的，激勵無法起到作用。所以，高工資的激勵又是一種辦法。例如，能達到某個水準，通過了考核，就可以拿高薪。通不過考核，就沒有高薪。因此，員工的水平就要高上來。到了這個水平的話，獎金是作為一個次要手段了。因為他是一個特種兵，讓特種兵靠獎金提成去訓練保鏢？沒人去干的。所以，必須把員工訓練夠了素質(zhì)，做不出業(yè)績，是企業(yè)的考核不當，考核對了，一定不能輕易拿到這個錢的。所以，工資方式的激勵也要配合起來。當年美國淘金熱的時候。淘金的人沒發(fā)了財，做工具的人發(fā)了財，做牛仔服的發(fā)了財。當今競爭激烈的時候，生產(chǎn)產(chǎn)品的人沒發(fā)財，生產(chǎn)人的機構(gòu)發(fā)了財。第九講理清組織角色與平衡管理關(guān)系理清組織中的九種角色在組織中有九種角色。（一）人的三種角色第一個是自然人，要吃、喝、拉、撒、睡，有自己的情感，有自己的生理需要；第二是一個職業(yè)人，會受到職業(yè)的約束，有些事情不想做還要做；第三是一個社會人，有交往關(guān)系，有家庭，有婚姻，又是一個社會公民。所以，一個人會有三個這樣的角色。每一個企業(yè)家也會有這三個角色，員工也有這三個角色，因此這個關(guān)系就復(fù)雜起來。很多的時候，用自然人的方式對待職業(yè)角色，會出現(xiàn)重要問題。在組織中，除了一些人事規(guī)章制度之外，還會有一些潛在的規(guī)則。人事規(guī)章，通過半天的學習，大家能懂。但是有的人工作了10年，不懂得職場上的潛規(guī)則，不斷地犯規(guī)，在自然人、職業(yè)人、社會人角色中穿來穿去，經(jīng)常是定位錯了自己的角色。（二）組織的規(guī)則1.業(yè)績自動折舊每一個人業(yè)績的折舊，要比固定資產(chǎn)折舊快得多，如果一個職業(yè)人不知道這一點，是會犯錯誤的。2.勿與上司為敵職場里上司的身份代表了企業(yè)利益，和上司為敵的時候，大半是違反了規(guī)章制度。一般一個組織都會是傾向于維護領(lǐng)導(dǎo)者，副手、中層干部錯了，老板可能關(guān)起門來罵他，但很少當著下面的人去修理他。因為敗壞了他的威信，會影響到這一片的人。3.不能勝過莊家在企業(yè)這個博弈的場合，老板是莊家。員工通過自己的努力賺錢，其實本質(zhì)上絕不能賺老板的錢，是和老板合伙去做賺別人的錢。員工賺了老板的錢，讓老板虧了之后，莊家可以說不玩了，關(guān)廠子。所以，員工最大的才能，就是和老板一起合伙去賺其他任何一個人的錢。在職場中，好多的人強調(diào)關(guān)心和關(guān)懷。對員工的關(guān)心關(guān)懷是必要的，作為一個下屬，真正關(guān)懷了你的上司了嗎？一個員工心疼他的上司，心疼他的領(lǐng)導(dǎo)，他得到的回報是最大的。有很多員工，在這個方面是投機取巧的，例如，把責任推出去，好處自己拿走，一遇到困難自己就溜號，遇到符合自己的利益就接受，遇到不符合自己的利益就拒絕，尤其是一些中層干部，甚至把自己管的地方看成是獨立的領(lǐng)地，站在部門的角度上對付老板，成了部門利益的代表者。如果老板手下有10個部門，有不太好的事，可能只有一兩個部門去承擔。但是有一些部門，他是不想給的，因為給到這個部門吃虧，這個部門又暴又跳，又吵又鬧。這樣的問話，在給資源的時候，給的也少。老板做事都符合大數(shù)原理，一個企業(yè)最大的資源在哪里？老板的注意力。他的注意力在哪里，哪里的工作才能做得好，如果老板不搭理那個部門了，這個部門就很危險了。所以，在一個組織中，如果不懂得這樣的一些潛規(guī)則，是不行的。一個老板會堅決不讓雷鋒吃虧的，每一級領(lǐng)導(dǎo)都是代表著企業(yè)的利益，不是代表部門利益的。老板在自然人的場合中以自然人或者是社會人的角色，可能對員工的壓力小，和員工的關(guān)系會更好一些。例如，和老板在一起吃飯的時候，有時候員工和老板都會覺得累，因為大家都很嚴肅。臺灣的幾個世界級企業(yè)的老板，每年年終活動的時候都會把自己化裝成女人，挺胖的老板去跳小天鵝，瘦的會化妝成小丑。這個時候是大家發(fā)泄最好的這個時候，大家要戲弄老板，把老板從頭到腳都抹上了奶油……有很多東西在這里宣泄了，污損了你的偶像的時候，就不在工作中報復(fù)你了。這時，老板已經(jīng)變成了平民了。平衡管理中的四大關(guān)系（一）局部和全局的關(guān)系企業(yè)發(fā)展之所以能夠長治久安，就在于能夠有這樣的一個平衡。一般地講，叫“著眼全盤單鍵調(diào)音”，平衡的時候，局部和全局總是會有矛盾的。抓一個工作，有的時候會在一點上，但問題就是在主旋律中找到這一點上的音符，大半不會錯。所以，首先要看準全盤，然后單鍵去調(diào)音。（二）用可用之人，控可控之事有一些人不可用了就別用了，只能用你可用之人，控制能控制的事情，有一些事情控制也沒有用就不要控制了。（三）放權(quán)不棄權(quán)，到位不越位放權(quán)和棄權(quán)是什么責任？放權(quán)意味著簡單的全部的，棄權(quán)就是放權(quán)的時候連責任都放棄了，但是放權(quán)一般講還保留了責任，保留了一個監(jiān)察權(quán)，保留了一個信息的通報權(quán)，他會知道事件到了哪里。就好像讓小孩子來學騎自行車一樣，放開手之后，你還在后面跑，萬一有了閃失，你會扶住。到位不越位，這更多的是要求經(jīng)理人做到。到位，但不能越位，越位意味著超越了權(quán)限，讓別人去負責任，例如，逼老板決策，一定要這樣做，不這樣做就以不干了相威脅。古代叫做示為不忠，脅迫君子，浪得虛名。職業(yè)經(jīng)理人按政策執(zhí)行就行了，如果覺得老板不好，離開就行了，但是一定不能讓老板按你的主意做。（四）除之則動，礙之遮掩在歷史上，將要除掉一個人的時候，不要再批評他，甚至縱容他到天怨人怒的程度，這個時候再消除他就是手到擒來。但是喜歡的人，要重用的人，一定要嚴格，因為縱容他就是害了他，嚴是酷愛，寬是溺愛，把這種酷愛給到最核心、最有前途的一些人。要除掉一個人的話，更多的還要做到法不偏，情不失?！景咐俊秵碳掖笤骸防?，大掌柜被趕出門去。喬致庸做了一件事，就是把他的“養(yǎng)老保險”的問題解決了。凡為喬家打工30年以上的，會有終身養(yǎng)老保險。他知道這個人是個大孝子，貪污的一些錢也是為了給他媽看病，就專門安排了一個院子，也就是在總部所在地附近，安排了一個房子把他的老媽接來安享晚年，這就把這個人完全給收服了，所有的怨氣都沒有了。所以，對于開除的人，對于離去的人，要給到一些懷柔的政策。一般像開除人這樣的事，都是大掌柜去做的，老板不要太管具體的人事問題，只要發(fā)建議就行了。一個好的老板經(jīng)常會是精神領(lǐng)袖，老板往后面退一點，有好處。第十講組織變革與企業(yè)制度的設(shè)計組織變革的基本手法在企業(yè)發(fā)展中，還會遇到的一個問題就是變革，組織變革的要領(lǐng)是什么？企業(yè)發(fā)展到一個階段，必須要有變革，或者是第二次創(chuàng)業(yè)。（一）變革的基本手法有四個步驟：1.激發(fā)動力彼得圣吉在《變革之舞》這本書里也寫了這樣的一些東西，變革需要動能。怎樣才能有動力？讓變革成為大家的一個內(nèi)在需求呢？只是老板的需求，很難推動變革。必須先借助問題分析，放大不滿，促發(fā)危機感，然后植入新的希望之種。就一些問題來刺激大家，讓這些人受刺激，然后才會有動力。怎么刺激他？先找出問題。【案例】例如某集團領(lǐng)導(dǎo)決定進行采購渠道的變革，與相關(guān)人員談了很長時間，但大家都覺得沒啥必要。這一次新來了一個大學生，到下面去做調(diào)研，提供了一份報告拿到董事會上，董事會就震驚了。一個集團公司中竟有30多個型號的手套，價格竟然相差10倍之多，每一副手套上都標上價格，而且同樣品牌、同樣質(zhì)量的，價格竟差10倍之多。所有的股東都火了，這怎么能行？正是借助一些小事情去發(fā)作、變革，觸發(fā)到大家的危機感，知道股東的錢就是這樣流失的。如果能夠把這個問題解決，會有什么樣的好處，算出來告訴大家。2.專業(yè)運作變革的時期用原來的部門去變革，還是新成立一個班子？一般地講，成立一個班子比較好用。原來的部門本來就有一套業(yè)務(wù)，不要影響到正常運作，而且他的思想也在原來的框架之中，跳不出自己的運作方式。變革可以借助外部的專業(yè)人員指導(dǎo)，或成立專業(yè)化的團隊。3.快速突破透過強力信息，打通企業(yè)任督二脈，創(chuàng)造出進程效果，帶來變革的即發(fā)動力。這里有兩層的意思，?讓變革快速地進展，馬上見到成果，速效的成果要放在前面。在進行變革設(shè)計的時候，不要說三個月以后見效。有一些小事下個禮拜就見效，這不僅僅是為了當前的變革，而是為了更進一步的動力。?爭取大多數(shù)人受益與支持。當一個變革開始的時候，有很多人是觀望的，其實觀望者決定了這場變革的命運。如果看變革不成