組織行為學(xué)復(fù)習(xí)思考題答案

/組織行為學(xué)期末考試復(fù)習(xí)考試方式：開(kāi)卷題型：一、主觀題50%,1、簡(jiǎn)答題；2、案例分析題；3、思索題；二、客觀題50%，1、選擇題；2、推斷題；《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)思索題1、組織及組織行為學(xué)和現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。2、梅約依據(jù)“霍桑試驗(yàn)”所提出的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明其對(duì)組織行為學(xué)的重要作用。3、不同的人性假設(shè)下的員工激勵(lì)思想和方法有什么根本區(qū)分？4、人的社會(huì)知覺(jué)過(guò)程有什么特點(diǎn)？為什么會(huì)發(fā)生偏差？5、不同層次的管理者在實(shí)力結(jié)構(gòu)上要求側(cè)重點(diǎn)有何不同？6、工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績(jī)效的關(guān)系。7、歸因理論的主要觀點(diǎn)是什么？在組織管理激勵(lì)中有什么意義？8、個(gè)體決策和群體決策各有什么特點(diǎn)和適合于什么狀況？9、主要的激勵(lì)理論及其應(yīng)用，如何有效運(yùn)用內(nèi)外在激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性？10、現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)人是為謀生而工作，而且工作明顯成為生活中的一個(gè)核心內(nèi)容。那么，為什么管理者還要對(duì)員工的激勵(lì)問(wèn)題如此擔(dān)憂？11、個(gè)體為什么參加群體？舉例說(shuō)明你所處群體中的互動(dòng)現(xiàn)象.12、從眾行為受哪些因素的影響，如何相識(shí)從眾行為對(duì)群體行為的影響？16、群體內(nèi)聚力、生產(chǎn)率、群體目標(biāo)的關(guān)系？17、不同溝通適用于什么狀況？舉例說(shuō)明如何應(yīng)用正式溝通網(wǎng)絡(luò)和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)？18、為什么有效的溝通并不是達(dá)成一樣看法的同義詞？19、你在組織溝通過(guò)程中遇到過(guò)哪些障礙，通過(guò)哪些手段能予以有效解決？20、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)你所在單位或你的工作產(chǎn)生了哪些具體的影響？21、導(dǎo)致沖突的主要緣由有哪些？它對(duì)群體和組織會(huì)產(chǎn)生什么影響？22、為什么管理可能會(huì)希望激發(fā)某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突？如何管理沖突？23、請(qǐng)說(shuō)明激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對(duì)于組織的重要作用。24、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)方式或模式各自的特點(diǎn)是什么？25、領(lǐng)導(dǎo)的魅力來(lái)自何處？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？而有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有聽(tīng)從者？26、組織文化及文化差異對(duì)組織行為產(chǎn)生的影響？如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？27、結(jié)合實(shí)例分析組織發(fā)展變革動(dòng)因及阻力？如何進(jìn)行應(yīng)對(duì)這些阻力？28、影響組織結(jié)構(gòu)變更的因素有哪些？不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)形式各自適合什么樣狀況？29、一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)能快速地得到變更嗎？為什么？30、學(xué)習(xí)型組織的主要內(nèi)涵及要素是什么？對(duì)于組織不同層次管理人員，組織行為學(xué)只是對(duì)他們的價(jià)值存在差異否？為什么？《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)思索題組織及組織行為學(xué)和現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。組織的特點(diǎn)：P6（1）、有明確的目標(biāo)（2）、精細(xì)的結(jié)構(gòu)（3）、匹配的人員組織行為學(xué)的特點(diǎn)是：（1）邊緣性、綜合性：（多學(xué)科交叉性、多層次性）（2）兩重性：（多學(xué)科性、人的兩重性、管理的兩重性）（3）好用性：（應(yīng)用性科學(xué)）?，F(xiàn)代組織的特點(diǎn)：以人為本的管理；

更靈敏；更人性；更扁平；有共同的目標(biāo)或利益;更清楚地描繪了專(zhuān)業(yè)化分工的雇員職位和工作.梅約依據(jù)“霍桑試驗(yàn)”所提出的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明其對(duì)組織行為學(xué)的重要作用。

在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上,

梅約提出了和以往不同的人性假設(shè),即社會(huì)人假設(shè)P41。“社會(huì)人”假設(shè)是組織行為學(xué)家提出的一種和管理有關(guān)的人性假設(shè)。“社會(huì)人”假設(shè)認(rèn)為，人們?cè)诠ぷ髦械玫降奈镔|(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)主動(dòng)性是次要的，人們最重視在工作中和四周的人友好相處，良好的人際關(guān)系對(duì)于調(diào)動(dòng)人的工作主動(dòng)性起確定作用。社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為：1、在社會(huì)上活動(dòng)的員工不是各自孤立存在的,而是作為某一個(gè)群體的一員有所歸屬的“社會(huì)人”,是社會(huì)存在.2、人具有社會(huì)性的需求,人和人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)酬勞更能激勵(lì)人的行為.3、“社會(huì)人”不僅有追求收入的動(dòng)機(jī)和需求,他在生活工作中還須要得到友情、平安、敬重和歸屬等.社會(huì)人假設(shè)對(duì)組織行為學(xué)的作用—參和管理。

人有社會(huì)性心理須要，士氣凹凸確定勞動(dòng)生產(chǎn)率。

系化管理模式：關(guān)懷職工，培育歸屬感和整體感，形成良好的人際關(guān)系。不同的人性假設(shè)下的員工激勵(lì)思想和方法有什么根本區(qū)分？P40人性假設(shè)分為經(jīng)紀(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、困難人幾種，針對(duì)不同的人性，激勵(lì)的方法也是多種多樣，人性不同，激勵(lì)的方式也是不同的，具體區(qū)分如下（1）、人性假設(shè)和利益激勵(lì)。針對(duì)經(jīng)濟(jì)人的特征和行為方式，有效的激勵(lì)方式是通過(guò)利益刺激來(lái)調(diào)動(dòng)其工作主動(dòng)性。利益激勵(lì)的本質(zhì)是通過(guò)滿意員工的生理需求來(lái)調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性，伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)管理方式的變更，企業(yè)利益激勵(lì)的內(nèi)容也愈加豐富包括基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利、利潤(rùn)共享支配、股票期權(quán)支配、年薪制，員工參股等。為了保障激勵(lì)的效果，管理者還需對(duì)利益激勵(lì)的范圍和程度保持謹(jǐn)慎，應(yīng)盡量確保利益激勵(lì)的相對(duì)公允，最大限度的消退不公允所帶來(lái)的消極影響。(2會(huì)人假設(shè)和情感謝勵(lì)。員工所追求的不僅僅是金錢(qián)，而是和諧的人際關(guān)系如同事間的友情、互助、協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切、疼惜、認(rèn)可、敬重等。由于社會(huì)人的種種行為特點(diǎn)，本文提出了情感謝勵(lì)的激勵(lì)方式。管理者在制定情感謝勵(lì)制度時(shí)應(yīng)充分考慮員工的歸屬、交往和友情的需求，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性，在進(jìn)行嘉獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)多進(jìn)行團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)，以增加員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感。但是在進(jìn)行情感謝勵(lì)時(shí)，不應(yīng)忽視利益激勵(lì)的作用。因?yàn)槔婕?lì)是一切激勵(lì)的基礎(chǔ)，情感謝勵(lì)的一切激勵(lì)的靈魂，所以在實(shí)際管理中，管理者必需要科學(xué)地把握利益激勵(lì)和情感謝勵(lì)的關(guān)系，忽視任何一方都必定降低激勵(lì)的效果。（3自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)和心理激勵(lì)。在社會(huì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上，馬斯洛基于層次須要論提出了自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)就是說(shuō)人都須要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有當(dāng)人的潛力得到充分發(fā)揮，人的才能得到充分表現(xiàn)，人才會(huì)感到最大的滿意。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為，員工在工作中只要基本滿意了低層次需求時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)而追求自我實(shí)現(xiàn)的需求，發(fā)展自己的實(shí)力和專(zhuān)長(zhǎng)，并慢慢使自己成熟起來(lái)，并會(huì)自愿地把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。依據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，本文將其激勵(lì)方式定義為心理激勵(lì)。在制定心理激勵(lì)的激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)以猛烈的事業(yè)成就感和事業(yè)勝利后得到的良好職業(yè)聲譽(yù)為基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)使員工獲得豐厚經(jīng)濟(jì)收人的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提高其滿意度，滿意其成就感，激發(fā)其創(chuàng)建力。激勵(lì)方式要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的敬重和激勵(lì)，讓員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中獲得自我實(shí)現(xiàn)需求的最大滿意。同時(shí)，激勵(lì)制度還要不斷地刺激員工去發(fā)揮和運(yùn)用自己的實(shí)力、學(xué)問(wèn)、技能，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一體化。（4困難人假設(shè)和權(quán)變激勵(lì)。困難人假設(shè)是目前普遍認(rèn)同的人性假設(shè)理論。基于困難人的不同需求，管理者應(yīng)實(shí)行權(quán)變激勵(lì)的激勵(lì)方式。在制定激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工人性的變更，激勵(lì)的因素和滿意程度會(huì)因員工的特性和需求的差異而不同，因此針對(duì)不同人性應(yīng)實(shí)行不同的激勵(lì)方式。所以激勵(lì)制度的層次性、多樣性、靈敏性、例外性和時(shí)代性就成為了影響激勵(lì)效果的關(guān)鍵。權(quán)變激勵(lì)本身并沒(méi)有包含什么新穎 的激勵(lì)內(nèi)容和具體的激勵(lì)手段，它體現(xiàn)的是一種權(quán)變思想，即不存在一種適用于任何時(shí)代和任何人的激勵(lì)方式，并且它也為現(xiàn)在和將來(lái)各種激勵(lì)制度的融合供應(yīng)了一種指導(dǎo)性方案。人的社會(huì)知覺(jué)過(guò)程有什么特點(diǎn)？為什么會(huì)發(fā)生偏差？P21(1)人的社會(huì)知覺(jué)是指?jìng)€(gè)人對(duì)社會(huì)對(duì)象的心里狀態(tài)、行為動(dòng)機(jī)和意向做出推想和推斷的過(guò)程，包括：對(duì)他人的知覺(jué)，對(duì)人際關(guān)系的知覺(jué)，對(duì)社會(huì)角色的相識(shí)和推斷。這些過(guò)程的特點(diǎn)是：完整性、一樣性、選擇性、文飾性、心情性。（2）發(fā)生偏離的緣由有9個(gè)：選擇性知覺(jué)、首因效應(yīng)、理解性知覺(jué)、知覺(jué)防衛(wèi)、近因效應(yīng)、恒常性知覺(jué)、投射效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)。不同層次的管理者在實(shí)力結(jié)構(gòu)上要求側(cè)重點(diǎn)有何不同？管理者分為三個(gè)層次，每個(gè)層次的角色不同，對(duì)其的實(shí)力結(jié)構(gòu)要求也不同：1）、基層管理者主要職責(zé)是干脆指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)支配和指令，他們主要關(guān)切的是具體任務(wù)的完成。對(duì)基層管理者來(lái)說(shuō)，技術(shù)技能特殊重要。2）、中層管理者承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)悟高層的指示精神，創(chuàng)建性地結(jié)合本部門(mén)的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開(kāi)展工作。留意的是日常管理事務(wù)。對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō)，人際技能特殊重要。3）、高層管理者對(duì)組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織和外部的聯(lián)系和確定組織的大政方針。留意良好環(huán)境的創(chuàng)建和重大決策的正確性。對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，概念技能尤其重要。工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績(jī)效的關(guān)系。工作看法是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)和行為傾向。工作看法作為工作的內(nèi)在心理動(dòng)力，引發(fā)各種工作行為，就是工作看法的功能。這種看法的功能主要包括影響對(duì)工作的知覺(jué)和推斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等。一般講，主動(dòng)的工作看法對(duì)工作的知覺(jué)、推斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等產(chǎn)生主動(dòng)的影響，能夠提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效，反之，消極的工作看法，由于受中介因素的影響，使工作看法和工作績(jī)效的關(guān)系特殊困難?？捶ㄓ绊懭藗冃袨椤Ｖ袊?guó)人通常對(duì)看法重于行為本身。工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績(jī)效間并不存在必定聯(lián)系，兩者之間的常見(jiàn)關(guān)系組合一般有如下幾種。

（1）、工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績(jī)效都高。

這是一種最志向的狀態(tài)。員工對(duì)自己所從事的工作看法，工作主動(dòng)主動(dòng)，精神飽滿，工作效率高。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績(jī)效雙高意味著，企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)效益的同步取得，意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的雙“豐收”。（2）、工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績(jī)效都低

。

這種狀態(tài)當(dāng)然會(huì)使組織和員工都感到悲觀，是任何一個(gè)組織、員工都不愿看到的狀態(tài)。但這種狀況在現(xiàn)實(shí)生活中卻常出現(xiàn)。管理人員、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不滿職工的行為，不滿職工所做績(jī)效；職工也不滿組織所付酬勞，不滿領(lǐng)導(dǎo)支配工作，經(jīng)常以各種方式怠工，怨聲載道，對(duì)自己的狀況不滿。出現(xiàn)這種狀態(tài)的結(jié)果既可能是員工干得的確差，須要整頓和教化，也可能是領(lǐng)導(dǎo)賞罰不公、不當(dāng)，組織結(jié)構(gòu)不合理，因而須要變更領(lǐng)導(dǎo)方式，做法，改善組織結(jié)構(gòu)。（3）、工作看法高而工作績(jī)效低.這種單位氣象升平，人人心寬體胖，但干活卻不大起勁。緣由可能是單位組織設(shè)計(jì)、工作支配以及升遷制度、福利制度等方面存在缺陷?；騿T工多半過(guò)去看過(guò)不錯(cuò)業(yè)績(jī)，如今功成名就，心滿意足，于是再也不思進(jìn)取，不求有功，但求無(wú)過(guò)。（4）、工作看法低，但工作績(jī)效高

。

員工們雖牢騷滿腹，嘖有微言，對(duì)自己所從事工作頗有不滿，甚至揚(yáng)言要另覓高枝，甩手不干了，但實(shí)際行動(dòng)卻相反，手里的活兒照舊干得歡。在現(xiàn)實(shí)狀況下，不滿歸不滿，不干就拿不到工資，有些人甚至是因?yàn)橄敫傻酶枚a(chǎn)生不滿。人們?yōu)橄俗约汗ぷ髦械牟粷M，尋求須要的滿意，通常反而會(huì)更加主動(dòng)努力地工作。不滿意使人們產(chǎn)生了變更現(xiàn)狀的動(dòng)力。人們?yōu)榱藵M意自己的更高、更進(jìn)一步的需求，通常會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)動(dòng)因并為之奮斗。

績(jī)效和工作看法的形成和轉(zhuǎn)變之間關(guān)系的不確定，說(shuō)明兩者之間影響力的不確定，作用關(guān)系的困難。對(duì)于兩者之間的相互影響和作用，既可能是工作看法的形成和轉(zhuǎn)變導(dǎo)致績(jī)效，又可能是績(jī)效產(chǎn)生工作看法的形成和轉(zhuǎn)變；甚至兩者之間在某些問(wèn)題下可能沒(méi)有影響，導(dǎo)致績(jī)效和工作看法的形成和轉(zhuǎn)變的可以是第三者因素。

歸因理論的主要觀點(diǎn)是什么？在組織管理激勵(lì)中有什么意義？了解歸因理論：認(rèn)知派激勵(lì)論可分為內(nèi)容型激勵(lì)論和過(guò)程型激勵(lì)論兩大類(lèi)。過(guò)程型激勵(lì)論包括期望理論、公允理論、歸因理論等。過(guò)程型激勵(lì)論著重探討從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到實(shí)行行動(dòng)的心理過(guò)程，力圖以“外在目標(biāo)”(期望理論、目標(biāo)理論)或“創(chuàng)設(shè)良好外部環(huán)境”(公允理論、歸因理論)來(lái)激勵(lì)參和管理的人員。歸因理論的主要觀點(diǎn)：1）、人的特性差異和成敗閱歷等影響著他的歸因。2）、人對(duì)前次成就的歸因?qū)?huì)影響到他對(duì)下一次成就行為的期望、心情和努力程度等。3）、個(gè)人的期望、心情和努力程度對(duì)成就行為有很大的影響。歸因理論的基本觀點(diǎn)：維度。歸因理論的基本觀點(diǎn)：維度。內(nèi)因：影響行為的主體因素。外因：影響行為的外部條件。歸因理論的理論價(jià)值和實(shí)際作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是有助于了解心理活動(dòng)發(fā)生的因果關(guān)系；二是有助于依據(jù)學(xué)習(xí)行為及其結(jié)果來(lái)推斷個(gè)體的心理特征；三是有助于從特定的學(xué)習(xí)行為及其結(jié)果來(lái)預(yù)料個(gè)體在某種狀況下可能產(chǎn)生的學(xué)習(xí)行為。正因?yàn)槿绱?，在?shí)際教學(xué)過(guò)程中，運(yùn)用歸因理論來(lái)了解學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，對(duì)于改善學(xué)生的學(xué)習(xí)行為，提高其學(xué)習(xí)效果，也會(huì)產(chǎn)生確定的作用。歸因理論在組織管理激勵(lì)中的意義：一、歸因理論在組織管理激勵(lì)中正面激勵(lì)；（1）定期培訓(xùn)員工，指導(dǎo)員工進(jìn)行精確定位。企業(yè)管理者可以實(shí)行各種形式的培訓(xùn)班和教化課堂，在培訓(xùn)和指導(dǎo)員工過(guò)程中，進(jìn)行換位思索，為員工著想，耐性地和員工進(jìn)行溝通和對(duì)話，使員工明確自己的水平，知道在企業(yè)中的位置，同時(shí)企業(yè)管理者也可以在潛移默化中將企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)交給員工，員工就會(huì)在不知不覺(jué)中樹(shù)立信念，提高工作的主動(dòng)性，這樣員工就能在以后工作的歸因過(guò)程中從實(shí)際動(dòng)身，不至于有太大偏差。（2）建立企業(yè)溝通平臺(tái)，公開(kāi)企業(yè)信息企業(yè)可以設(shè)置自己的網(wǎng)絡(luò)主頁(yè)和手機(jī)網(wǎng)頁(yè)，向員工和外界推廣，使員工可以隨時(shí)了解企業(yè)的動(dòng)態(tài)和發(fā)展，有目標(biāo)和方向感，增加歸屬感和自信念。企業(yè)也可以設(shè)置信息公開(kāi)欄和建議欄，員工可以在了解企業(yè)信息的同時(shí)，提出自己的見(jiàn)解和建議，這樣在歸因過(guò)程中就不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)信息不完整而犯錯(cuò)誤。（3）少設(shè)霸王條款，為員工著想，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任企業(yè)的霸王條款始終被人詬病，在日常管理過(guò)程中，不要設(shè)置過(guò)多的霸王條款，那樣對(duì)員工是不公允的，對(duì)企業(yè)的信譽(yù)也是有損的。員工的行為影響著企業(yè)，當(dāng)員工的行為有利于企業(yè)時(shí)，就要把主要緣由歸結(jié)為員工的努力勤奮和兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和嘉獎(jiǎng)，企業(yè)的管理則是次要的，不能全部歸結(jié)為企業(yè)的功勞；當(dāng)員工的行為有害于企業(yè)時(shí)，企業(yè)就要英勇?lián)?dāng)一部分管理不善的責(zé)任，客觀公正地歸因，不能把緣由全部歸結(jié)于員工，犧牲員工的利益，要設(shè)身處地為員工著想。二、歸因理論在組織管理激勵(lì)中反面激勵(lì)（1）定期考核，實(shí)行末位淘汰制。企業(yè)管理中可以定期實(shí)行業(yè)務(wù)考核和技術(shù)考核，連續(xù)多次考核不合格，墊底的人員，可以予以辭退，這樣可以清理業(yè)務(wù)不精，不虛心學(xué)習(xí)的員工，從反面激勵(lì)員工，使他們?cè)跉w因上更加明確的體會(huì)到內(nèi)因的根本性，同時(shí)也體會(huì)到外因的重要性。

（2）獎(jiǎng)罰分明，予以公示。對(duì)企業(yè)中技術(shù)好，業(yè)務(wù)技能精通的員工予以嘉獎(jiǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)技能落后，實(shí)力不強(qiáng)，違反企業(yè)規(guī)章制度的員工進(jìn)行金錢(qián)或者物質(zhì)上的懲處，并且進(jìn)行公示，這樣可以激勵(lì)優(yōu)秀員工更好的工作，同時(shí)也可以激勵(lì)落后的員工知恥而后勇，努力鉆研，在企業(yè)今后的工作中力爭(zhēng)上游，取得好業(yè)績(jī)。個(gè)體決策和群體決策各有什么特點(diǎn)和適合于什么狀況？答案一、個(gè)體決策是指由組織中的個(gè)體所作出的決策，而群體決策則是由組織中兩人或兩人以上的群體所作出的決策。個(gè)體決策效率高、責(zé)任明確，但受人的有限理性的影響較大。而群體決策和個(gè)體決策相比，由于擁有更廣泛的學(xué)問(wèn)、閱歷和信息，從而提高了決策方案的接受性和組織成員的主動(dòng)性。

群體決策指決策者是由若干領(lǐng)導(dǎo)成員所組成的一個(gè)集體，集體中的每個(gè)成員都有同等的表決權(quán)，但任何個(gè)人又都無(wú)權(quán)單獨(dú)作出決斷，最終的決策則是以集體的決議形式表現(xiàn)出來(lái)。這類(lèi)決策主要適用于某些帶有全局性、戰(zhàn)略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性問(wèn)題的決策。它的最大特點(diǎn)是具有廣泛而深刻的群眾性，通過(guò)發(fā)揮集體的才智，彌補(bǔ)個(gè)人決策的不足。

群體決策和個(gè)體決策各有其優(yōu)勢(shì)，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。和個(gè)體決策相比，群體決策有下面一些主要的優(yōu)點(diǎn)：1）.更完全的信息和學(xué)問(wèn)。通過(guò)綜合多個(gè)個(gè)體的資源，我們可以在決策過(guò)程中投入更多的信息。2）.增加觀點(diǎn)的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過(guò)程帶來(lái)異質(zhì)性。這就為多種方法和多種方案的探討供應(yīng)了機(jī)會(huì)。3）.提高了決策的可接受性。許多決策在做出之后，因?yàn)椴粸槿藗兘邮芏尕舱?。但是，假如那些?huì)受到?jīng)Q策影響的人和將來(lái)要執(zhí)行決策的人能夠參和到?jīng)Q策過(guò)程中去，他們就更情愿接受決策，并激勵(lì)別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會(huì)提高。4）.增加合法性。北美和許多資本主義社會(huì)重視民主的方法。群體決策過(guò)程和民主志向是一樣的，因此，被認(rèn)為比個(gè)人決策更合乎法律要求。假如個(gè)人決策者在進(jìn)行決策之前沒(méi)有征求其他人的看法，決策者的權(quán)力可能會(huì)被看成是獨(dú)斷專(zhuān)行。群體決策的缺點(diǎn)當(dāng)然，群體決策也不是沒(méi)有缺點(diǎn)的。其主要不足是：1）.奢侈時(shí)間。組織一個(gè)群體須要時(shí)間。群體產(chǎn)生之后，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時(shí)間和個(gè)人決策所用時(shí)間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時(shí)做出快速反應(yīng)的實(shí)力。2）.從眾壓力。群體中存在社會(huì)壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會(huì)導(dǎo)致不同看法被壓制，在決策時(shí)使群體成員都追求觀點(diǎn)的統(tǒng)一。3）.少數(shù)人限制。群體探討可能會(huì)被一兩個(gè)人所限制，假如這種限制是由低水平的成員所致，群體的運(yùn)行效率就會(huì)受到不利影響。4）.責(zé)任不清。群體成員對(duì)于決策結(jié)果共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任，但誰(shuí)對(duì)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)呢？對(duì)于個(gè)人決策，責(zé)任者是很明確的。對(duì)于群體決策，任何一個(gè)成員的責(zé)任都會(huì)降低。那么，群體決策和個(gè)體決策分別適合于哪些狀況呢？這取決于你衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。就精確性而言，群體決策更精確。證據(jù)表明，群體決策比個(gè)人決策質(zhì)量更優(yōu)。但就速度而言，個(gè)體決策優(yōu)勢(shì)更大。假如你認(rèn)為創(chuàng)建性最重要，那么群體決策比個(gè)人決策更有效。假如你的標(biāo)準(zhǔn)是最終方案的可接受性，那么還是群體決策好。在考慮決策效果時(shí)不能不考慮決策效率。就效率這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，群體決策總是劣于個(gè)體決策。就同一個(gè)問(wèn)題而言，群體決策所用時(shí)間總是比個(gè)體決策所用時(shí)間多，而且很少有例外。因此，在確定是否接受群體決策形式時(shí)，應(yīng)權(quán)衡一下群體決策在決策效果上的優(yōu)勢(shì)能否超過(guò)它在效率上的損失。答案二、個(gè)人決策是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借個(gè)人的才智、閱歷及所駕馭的信息進(jìn)行的決策。決策速度快、效率高是其特點(diǎn)，適用于常規(guī)事務(wù)及緊迫性問(wèn)題的決策。個(gè)人決策的最大缺點(diǎn)是帶有主觀和片面性，因此，對(duì)全局性重大問(wèn)題則不宜接受。集體決策是指由會(huì)議機(jī)構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。會(huì)議機(jī)構(gòu)決策是通過(guò)董事會(huì)、經(jīng)理擴(kuò)大會(huì)、職工代表大會(huì)等權(quán)力機(jī)構(gòu)集體成員共同做出的決策。上下相結(jié)合決策則是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和下屬相關(guān)機(jī)構(gòu)結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合形成的決策。集體決策的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮集團(tuán)才智，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點(diǎn)是決策過(guò)程較困難，耗費(fèi)時(shí)間較多。它適宜于制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、全局性的決策。答案三個(gè)體決策特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使人們對(duì)事物感知得更快速、更有效；其次，有助于使人們透過(guò)事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報(bào)中獲得重要的變更信息；第四，有助于人們形成決心，作出堅(jiān)決而大膽的選擇。

②缺點(diǎn)：簡(jiǎn)潔使人們?cè)跔顩r發(fā)生變更時(shí)固守過(guò)時(shí)的觀點(diǎn)，因循守舊，錯(cuò)失勝利的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見(jiàn)等。

群體決策特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：第一，群體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性。其次，群體決策具有較好的執(zhí)行性。第三，群體決策往往更富于創(chuàng)建性。②缺點(diǎn)：第一，決策的時(shí)間較長(zhǎng)。群體決策有多個(gè)人參加，自然其看法也會(huì)紛繁多樣，群決策要達(dá)成統(tǒng)一的看法，一般要花去較多的時(shí)間去統(tǒng)一相識(shí)，所以會(huì)使決策的時(shí)間延長(zhǎng)，在特殊緊急的關(guān)頭，還可能會(huì)由此而貽誤良機(jī)。其次，決策無(wú)明確的負(fù)責(zé)人，簡(jiǎn)潔造成無(wú)人對(duì)決策后果負(fù)責(zé)的局面。個(gè)人決策適于工作結(jié)構(gòu)不明確，追求效率、須要?jiǎng)?chuàng)新的工作，而群體決策過(guò)程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，有確定執(zhí)行程序且最終成果須要被多數(shù)人接受的工作。9、主要的激勵(lì)理論及其應(yīng)用，如何有效運(yùn)用內(nèi)外在激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性？P33-P39，P40-P42主要的激勵(lì)理論及其應(yīng)用：第一內(nèi)容型激勵(lì)理論。該理論重點(diǎn)探討是什么因素激勵(lì)人們努力從事自己的工作?；旧鲜菄@如何滿意員工的須要進(jìn)而調(diào)動(dòng)其工作主動(dòng)性開(kāi)展探討，也稱(chēng)須要理論。是針對(duì)激勵(lì)的緣由和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行探討的理論。其次過(guò)程型激勵(lì)理論。過(guò)程模型激勵(lì)理論是探討從人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到最終實(shí)行行動(dòng)的心理過(guò)程的理論。它的主要任務(wù)是找出對(duì)行為起確定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)料和限制人的行為。第三激勵(lì)理論的應(yīng)用。行為改造理論是探討如何改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，使其達(dá)到目標(biāo)的一種理論。如何有效運(yùn)用內(nèi)外在激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性：第一工作上“共同進(jìn)退”，互通情報(bào)工作本身就是最好的興奮劑，和其讓員工揣測(cè)公司發(fā)展前景，不如讓員工把心思放在工作上。

主管應(yīng)當(dāng)在工作中和員工“共同進(jìn)退”，給員工供應(yīng)更多工作中須要的信息和內(nèi)容，如公司整體目標(biāo)、部門(mén)將來(lái)發(fā)展支配、員工必需著重解決的問(wèn)題等，并幫助他們完成工作。讓他們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)策略更加了解，從而有效、明確、主動(dòng)地完成工作任務(wù)。其次“傾聽(tīng)”員工看法，共同參和決策傾聽(tīng)和講話一樣具有勸服力。主管應(yīng)當(dāng)多多傾聽(tīng)員工的想法，并讓員工共同參和制定工作決策。當(dāng)主管和員工建立了坦誠(chéng)溝通、雙向信息共享的機(jī)制時(shí)，這種共同參和決策所衍生的激勵(lì)效果，將會(huì)更為顯著。第三敬重員工建議，締造“溝通”橋梁勝利的主管只有想方設(shè)法將員工的心里話掏出來(lái)，才能使部門(mén)的管理做到有的放矢，才能避開(kāi)因主觀武斷而導(dǎo)致的決策失誤。主管激勵(lì)員工暢所欲言的方法許多，如開(kāi)員工熱線、設(shè)立看法箱、進(jìn)行小組探討、部門(mén)聚餐等方式。但是，前程無(wú)憂專(zhuān)家認(rèn)為，主管無(wú)論選擇哪種方式，都必需讓員工能夠借助這些暢通的看法渠道，提出他們的問(wèn)題和建議，或是能剛好獲得有效的回復(fù)。第四做一個(gè)“投員工所好”的主管作為團(tuán)隊(duì)核心的主管，必需針對(duì)部門(mén)內(nèi)員工的不同特點(diǎn)“投其所好”，尋求能夠刺激他們的動(dòng)力。每個(gè)人內(nèi)心須要被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)各不相同，因此，嘉獎(jiǎng)杰出工作表現(xiàn)的方法，也應(yīng)因人而異。第五愛(ài)好為師，給員工更多工作機(jī)會(huì)愛(ài)好是最好的老師，員工都有自己偏愛(ài)的工作內(nèi)容，主管讓員工有更多的機(jī)會(huì)執(zhí)行自己寵愛(ài)的工作內(nèi)容，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。工作上的新挑戰(zhàn)，會(huì)讓員工激發(fā)出更多的潛能。假如員工本身就對(duì)工作內(nèi)容很有愛(ài)好，再加上工作內(nèi)容所帶來(lái)的挑戰(zhàn)性，員工做起來(lái)就會(huì)很著迷，發(fā)揮出更多的潛力。第六“贊許”，是最好的激勵(lì)贊美能夠使員工對(duì)自己更加自信、對(duì)工作更加酷愛(ài)、能夠激勵(lì)員工提高工作的效率。給員工的贊美也要?jiǎng)偤枚行?，?dāng)員工工作表現(xiàn)很精彩，主管應(yīng)當(dāng)立刻賜予贊揚(yáng)，讓員工感受到自己受到上司的贊許和認(rèn)可。除了口頭贊許，主管還可以運(yùn)用書(shū)面贊美、對(duì)員工一對(duì)一的贊許、公開(kāi)的表?yè)P(yáng)等形式鼓舞員工士氣。第七從小事做起，了解員工的須要每個(gè)員工都會(huì)有不同的需求，主管想要激勵(lì)員工，就要深化地了解員工的須要，并盡可能的設(shè)法予以滿意，提高員工的主動(dòng)性。滿意員工要從小事做起，從微小環(huán)節(jié)的地方做起。第八讓“業(yè)績(jī)”為員工的晉升說(shuō)話目前，依據(jù)“資格”提拔員工的公司多不勝數(shù)，專(zhuān)家認(rèn)為，靠“資格”提拔員工并不能激勵(lì)員工創(chuàng)建業(yè)績(jī)，并且會(huì)讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的，當(dāng)主管用“業(yè)績(jī)說(shuō)話”，按業(yè)績(jī)提拔績(jī)效優(yōu)異的員工時(shí)，反而較能達(dá)到鼓舞員工追求卓越表現(xiàn)的目的。第九能者多得，給核心員工加薪在特殊經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，物質(zhì)激勵(lì)照舊是激勵(lì)員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵(lì)效果。但是在眾多公司大幅降低開(kāi)支的狀況下，主管對(duì)用加薪激勵(lì)員工的做法顯得更加謹(jǐn)慎。專(zhuān)家認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關(guān)鍵看員工能為公司帶來(lái)多少價(jià)值。對(duì)于為公司創(chuàng)建出高利潤(rùn)、開(kāi)發(fā)出贏利新項(xiàng)目的核心人才，通過(guò)加薪激勵(lì)是必不行少的。10、現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)人是為謀生而工作，而且工作明顯成為生活中的一個(gè)核心內(nèi)容。那么，為什么管理者還要對(duì)員工的激勵(lì)問(wèn)題如此擔(dān)憂？因?yàn)閱T工并不是始終盡他們的所能努力把工作做好。即使員工情愿盡他們的最大努力，管理者也必需實(shí)行措施保證他們的動(dòng)機(jī)隨著時(shí)間的推移能夠持續(xù)，盡管存在著無(wú)法限制的外部環(huán)境因素。管理者必需擁有激勵(lì)理論的學(xué)問(wèn)，理解個(gè)體的差異和員工的看法，以便選擇能夠有效激勵(lì)他們一起為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。找到了兩種答案，供大家參考：（1）盡管我們中大多數(shù)都是為謀生而工作，但管理者照舊擔(dān)憂激勵(lì)問(wèn)題，因?yàn)閱T工并不是始終盡他們?nèi)康呐Π压ぷ髯龊?。即使員工盡他們的最大努力，管理者也必需實(shí)行措施保證他們的動(dòng)機(jī)隨著時(shí)間的推移能夠持續(xù)，盡管存在著無(wú)法限制的外部因素。管理者必需擁有激勵(lì)理論的學(xué)問(wèn)，理解個(gè)體的差異和員工的看法，以便選擇能夠有效激勵(lì)他們一起為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。（2）我們中大多數(shù)都是為謀生而工作，但是在工作中，許多員工都會(huì)隨著環(huán)境的習(xí)慣、工作氛圍的一成不變或者時(shí)間消逝后的對(duì)工作失去愛(ài)好，變得對(duì)工作失去主動(dòng)性，這是就須要管理者運(yùn)用其才智來(lái)制定一些激勵(lì)制度。然而，管理者對(duì)管理制度是充溢擔(dān)憂的，因?yàn)檫^(guò)度的激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致許多問(wèn)題的出現(xiàn)，如員工的工資只升不降，管理者的利益會(huì)相對(duì)削減；過(guò)度的激勵(lì)會(huì)減弱員工的推斷實(shí)力，因?yàn)榧?lì)得多了，員工的自大心理就會(huì)產(chǎn)生，導(dǎo)致他們的盲目決策或?qū)嵤@會(huì)給公司帶來(lái)利益上的損失；過(guò)度的激勵(lì)還會(huì)使公司的壓力增大，使得公司的各個(gè)管理制度相應(yīng)地出現(xiàn)漏洞。所以管理者還會(huì)員工的激勵(lì)問(wèn)題如此擔(dān)憂。11、個(gè)體為什么參加群體？舉例說(shuō)明你所處群體中的互動(dòng)現(xiàn)象.人們加入群體是要完成某項(xiàng)任務(wù)或是要滿意自己的社會(huì)須要。具體來(lái)說(shuō)，人們?cè)谌后w中可以獲得如下須要和滿意。1.平安須要2.感情須要3.敬重和認(rèn)同須要4.完成任務(wù)須要。答：“物以類(lèi)聚，人以群分”。群體和個(gè)體相對(duì)，是個(gè)體的共同體。不同個(gè)體按某種特征結(jié)合在一起，進(jìn)行共同活動(dòng)、相互交往，就形成了群體。個(gè)體往往通過(guò)群體活動(dòng)達(dá)到參加社會(huì)生活并成為社會(huì)成員的目的，并在群體中獲得平安感、責(zé)任感、親情、友情、關(guān)切和支持。一般來(lái)說(shuō)，個(gè)體參加群體最常見(jiàn)的緣由有：地位須要、自尊須要、情感須要、權(quán)力須要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的須要。群體對(duì)個(gè)體行為的互動(dòng)現(xiàn)象包括三種：社會(huì)助長(zhǎng)作用、社會(huì)抑制作用、社會(huì)顧慮傾向。以汽車(chē)4S店銷(xiāo)售顧問(wèn)為例，（1）、社會(huì)助長(zhǎng)作用：展廳銷(xiāo)售顧問(wèn)分為三個(gè)小組。每日/周/月，部門(mén)會(huì)總結(jié)各組各銷(xiāo)售顧問(wèn)銷(xiāo)售臺(tái)次。假設(shè)每位銷(xiāo)售顧問(wèn)月度任務(wù)6臺(tái)，當(dāng)某一位銷(xiāo)售顧問(wèn)在月底已完成當(dāng)月個(gè)人目標(biāo)時(shí)，或許會(huì)松懈，最終兩天就不細(xì)致接待客戶了。但是小組業(yè)績(jī)擺在眼前，當(dāng)自己組的總銷(xiāo)量比其他小組低，特殊是只差1、2臺(tái)的時(shí)候，這些銷(xiāo)售顧問(wèn)就不會(huì)放松下來(lái)，會(huì)考慮到小組榮譽(yù)，主動(dòng)接待客戶打回訪，努力促成更多的成交。同樣，當(dāng)一位銷(xiāo)售顧問(wèn)在月度還未完成個(gè)人任務(wù)時(shí)，同組銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售顧問(wèn)也會(huì)給他關(guān)切和幫助，幫助其成交。（2）、社會(huì)抑制作用體現(xiàn)在：例如，在某些難販車(chē)型的銷(xiāo)售目標(biāo)上，將銷(xiāo)售顧問(wèn)兩兩組合，要求兩人月度共同完成3臺(tái)，否則每人扣罰500元/月。這個(gè)時(shí)候或許就會(huì)出現(xiàn)這種狀況：一位業(yè)績(jī)好的銷(xiāo)售顧問(wèn)和一位業(yè)績(jī)平平的進(jìn)行組合。業(yè)績(jī)平平的那一個(gè)銷(xiāo)售顧問(wèn)，或許原來(lái)可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)一次銷(xiāo)售，但由于跟業(yè)績(jī)好的銷(xiāo)售顧問(wèn)進(jìn)行了組合，心里就會(huì)有惰性，覺(jué)得反正有人可以完成了，那我就可以達(dá)順風(fēng)車(chē)不被扣錢(qián)就OK了。（3）、社會(huì)顧慮傾向：當(dāng)一名銷(xiāo)售顧問(wèn)發(fā)出埋怨，或許是很小一個(gè)事情，但是立刻就會(huì)引起共鳴，甚至越說(shuō)越夸張。然后擴(kuò)展到其他店怎么怎么樣，其他品牌又怎么怎么樣。還可以從社會(huì)互動(dòng)、人際溝通、社會(huì)影響、群體心理、人際關(guān)系等等對(duì)你所處群體中互動(dòng)現(xiàn)象進(jìn)行舉例。12、從眾行為受哪些因素的影響，如何相識(shí)從眾行為對(duì)群體行為的影響？當(dāng)群體成員的思想或行為和群體看法或規(guī)范發(fā)生沖突時(shí)，成員為了保持和群體的關(guān)系而須要遵守群體看法或規(guī)范時(shí)所感受到的一種無(wú)形的心理壓力，它使成員傾向于做出為群體所接受的或認(rèn)可的反應(yīng)。木秀于林，風(fēng)必摧之，壓力是從眾的一個(gè)確定因素。在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，誰(shuí)作出和眾不同的推斷或行為，往往會(huì)被其它成員孤立，甚至受到嚴(yán)厲懲處，因而某個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的成員的行為往往高度一樣。美國(guó)霍桑工廠的試驗(yàn)很好的說(shuō)明白這一點(diǎn)，為了免遭拋棄，人們就不會(huì)去“冒天下之大不韙”，而只會(huì)實(shí)行“隨大流”的做法。一味盲目地從眾，可以扼殺一個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)建力。能否削減盲從行為，運(yùn)用自己的理性推斷是非并堅(jiān)持自己的推斷，是勝利者和失敗者的分水嶺。大多數(shù)都認(rèn)為從眾行為扼殺了個(gè)人的獨(dú)立意識(shí)和推斷力，因此是有百害而無(wú)一利的。但事實(shí)上，對(duì)待從眾行為要辨證地看。在特定的條件下，由于沒(méi)有足夠的信息或者搜集不到精確的信息，從眾行為是很難避開(kāi)的。通過(guò)仿照他人的行為來(lái)選擇策略并無(wú)大礙，有時(shí)仿照策略還可以有效地避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)和取得進(jìn)步。16、群體內(nèi)聚力、生產(chǎn)率、群體目標(biāo)的關(guān)系？建立有效的工作群體是管理者的共同追求，成員認(rèn)同群體目標(biāo)、有較強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)、良好的精神狀態(tài)；群體中有良好的看法溝通、有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和較高的生產(chǎn)性是有效工作群體的特征。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和工作效率、群體目標(biāo)完成的狀況、群體在組織中的地位、良好的行為規(guī)范和健康的輿論是影響工作群體有效性的因素。群體凝聚力和士氣是影響群體工作效率的因素，但它們只是必要條件而不是充分條件。17、不同溝通適用于什么狀況？舉例說(shuō)明如何應(yīng)用正式溝通網(wǎng)絡(luò)和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)？答案一、正式溝通（1）下向溝通。這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向。一般以叮囑方式傳達(dá)上級(jí)組織或其上級(jí)所確定的政策、支配、規(guī)定之類(lèi)的信息，有時(shí)頒發(fā)某些資料供下屬運(yùn)用等等。假如組織的結(jié)構(gòu)包括有多個(gè)層次，則通過(guò)層層轉(zhuǎn)達(dá)，其結(jié)果往往使下向信息發(fā)生歪曲，甚至遺失，而且過(guò)程遲緩，這些都是在下向溝通中所經(jīng)常發(fā)覺(jué)的問(wèn)題。（2）上向溝通。主要是下屬依照規(guī)定向上級(jí)所提出的正式書(shū)面或口頭報(bào)告。除此以外，許多機(jī)構(gòu)還實(shí)行某些措施以激勵(lì)向上溝通，例如看法箱、建議制度、以及由組織舉辦的征求看法座談會(huì)、或看法調(diào)查等等。有時(shí)某些上層主管實(shí)行所謂“門(mén)戶開(kāi)放”政策（open-doorpolicy），使下屬人員可以不經(jīng)組織層次向上報(bào)告。但是據(jù)探討，這種溝通也不是很有效的，而且由于當(dāng)事人的利害關(guān)系，往往使溝通信息發(fā)生和事實(shí)不符或壓縮的情形。（3）橫向溝通。主要是同層次，不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通。在正式溝通系統(tǒng)內(nèi)，一般機(jī)會(huì)并不多，若接受委員會(huì)和實(shí)行會(huì)議方式，往往所費(fèi)時(shí)間人力甚多，而達(dá)到溝通的效果并不很大。因此，組織為順當(dāng)進(jìn)行其工作，必需依靠非正式溝通以幫助正式溝通的不足。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，比較肅穆，約束力強(qiáng).易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的消息和文件的傳達(dá)，組織的決策等，一般都實(shí)行這種方式。其缺點(diǎn)在于，因?yàn)橐揽拷M織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。非正式溝通1、集群連鎖。即在溝通過(guò)程中，可能有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。2、密語(yǔ)連鎖。由一人告知全部其他人，如同其獨(dú)家新聞，3、隨機(jī)連鎖。即遇到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無(wú)確定中心人物或選擇性。4、單線連鎖。就是由一人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個(gè)人，這種狀況最為少見(jiàn)。答案二、正式溝通是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞和溝通，非正式溝通是正式交往渠道以外的信息溝通和看法溝通。正式溝通應(yīng)用：?jiǎn)T工可以通過(guò)定期書(shū)面報(bào)告的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)覺(jué)的問(wèn)題。非正式溝通應(yīng)用：GE前總裁杰克-韋爾奇，創(chuàng)建的“便條式溝通”就是比較經(jīng)典的一種非正式的溝通方式。杰克-韋爾奇每天必做的事情之一就是親自動(dòng)筆給各級(jí)主管、一般員工乃至員工家屬寫(xiě)便條，或征求對(duì)公司決策的看法，或詢問(wèn)業(yè)務(wù)進(jìn)展，或表示關(guān)切、關(guān)注18、為什么有效的溝通并不是達(dá)成一樣看法的同義詞？有效的溝通并不是達(dá)成一樣看法，而是精確理解信息的意義。信息可以被精確理解，但不愿定被認(rèn)同。只要信息被精確理解了，有效的溝通就發(fā)生了。達(dá)成一樣看法是有效溝通的前提，除此之外還要達(dá)成一樣的目標(biāo)和行動(dòng)支配才是真正的有效溝通的結(jié)果因?yàn)樵S多時(shí)候表面的達(dá)成一樣會(huì)有溝通、理解不一樣；或達(dá)成一樣的前提不同等；一方或多方敷衍了事。假如制定了共同的目標(biāo)，并各自制定詳盡的行動(dòng)支配，這是對(duì)溝通的承諾，是一個(gè)完整的有效溝通成果！另外，平衡才智管理學(xué)院教練技術(shù)中，教練的四個(gè)實(shí)力（傾聽(tīng)、區(qū)分、發(fā)問(wèn)、回應(yīng)），可以聽(tīng)出語(yǔ)言背后的聲音，達(dá)成有效溝通！例如：A和B看法不同，A威逼B，AB達(dá)成一樣看法，這算是有效溝通嗎？即使不是威逼也有其他因素，有效溝通不是僅僅靠結(jié)果反應(yīng)的。答案僅供參考：首先我們須要了解一下有效溝通定義，指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程，目的是激勵(lì)或影響人的行為。在組織內(nèi)部，有員工之間的溝通、員工和工作團(tuán)隊(duì)之間的溝通、工作團(tuán)隊(duì)之間的溝通；在組織外部，有組織和客戶之間的溝通、組織之間的溝通。有效的溝通是著重于溝通溝通，看法是否達(dá)成一樣還很難蓋棺定論。所以有效溝通跟達(dá)成一樣看法是不一樣的。19、你在組織溝通過(guò)程中遇到過(guò)哪些障礙，通過(guò)哪些手段能予以有效解決？答案一、溝通技巧：一、自信的看法。二、體諒他人的行為。三、適當(dāng)?shù)靥崾緦?duì)方。四、有效地干脆告知對(duì)方。五、善用詢問(wèn)和傾聽(tīng)。

實(shí)現(xiàn)有效溝通的五個(gè)方面1．團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。2．團(tuán)隊(duì)成員提高溝通的心理水平。

3．正確地運(yùn)用語(yǔ)言文字。4．學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。5．縮錳信患傳遞鏈．拓寬溝通渠道．保證信息的雙向溝通答案二一、障礙1）發(fā)送者方面的障礙：語(yǔ)義障礙，主要指因?qū)φZ(yǔ)義的不同理解引起的障礙；傳遞形式障礙，信息發(fā)送者在發(fā)送信息所接受的語(yǔ)言符號(hào)和體語(yǔ)在表達(dá)同一內(nèi)容時(shí)，要相互協(xié)調(diào)，假如不協(xié)調(diào)，就無(wú)法理解所傳送信息的內(nèi)容。假如信息發(fā)送者和信息接受者之間有共同的閱歷區(qū)，這樣才比較簡(jiǎn)潔實(shí)現(xiàn)溝通信息的目標(biāo)。２）．信息傳遞過(guò)程中的障礙（１）溝通渠道選擇方面的障礙。信息在傳遞過(guò)程中，渠道或媒介的選擇和信息符號(hào)的選擇不匹配，導(dǎo)致信息無(wú)法有效傳遞和信息傳遞失誤，。（２）傳遞層次的障礙。假如一個(gè)信息從發(fā)送者那里發(fā)出，到達(dá)接受者那里經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)越多，這種過(guò)濾現(xiàn)象就會(huì)越嚴(yán)峻，使到達(dá)最終接受者那里的信息大打折扣，或者被歪曲、曲解、篡改。（３）信息傳遞手段的障礙。在現(xiàn)代信息溝通中，運(yùn)用著越來(lái)越多的先進(jìn)的傳遞手段，大大提高了溝通效率。但在運(yùn)用這些手段發(fā)生故障時(shí)就會(huì)影響溝通。3）．接受者方面的障礙（1）對(duì)信息的“過(guò)濾”。接受者在接受信息時(shí)，有時(shí)會(huì)依據(jù)自己的須要，對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾，取其對(duì)自己有用和寵愛(ài)的信息，過(guò)濾掉對(duì)自己不利或不寵愛(ài)的信息。（２）理解力的障礙。理解力給人對(duì)信息的接受程度影響極大。每個(gè)人的價(jià)值觀、所受的教化、閱歷和愛(ài)好的不同，都會(huì)影響到個(gè)人的理解力。（３）信息過(guò)量障礙。4）．反饋過(guò)程中的障礙：信息只有通過(guò)反饋，才能建立一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，而這種雙向溝通對(duì)信息傳遞的精確性和完整性有著重要的意義。在反饋過(guò)程中，由于反饋渠道本身的設(shè)置和運(yùn)用，以及反饋過(guò)程中可能出現(xiàn)的信息失真等，都有可能給有效溝通帶來(lái)障礙。5）社會(huì)環(huán)境方面的障礙：不同的社會(huì)環(huán)境具有不同的文化價(jià)值觀，各種不同文化價(jià)值觀影響下的溝通行為有很大的不同。6）組織文化方面的障礙：組織文化是一個(gè)組織所創(chuàng)建和形成的以確定的價(jià)值觀為核心的一系列獨(dú)特的制度體系和行為方式的總和。由于企業(yè)文化是組織中員工價(jià)值觀的根本體現(xiàn)，在很大程度上影響著員工的各種行為，因此，它對(duì)組織中的信息溝通也有著深刻的影響。二、解決方法1）、強(qiáng)調(diào)有效溝通的重要性首先要加強(qiáng)組織中的管理者對(duì)溝通重要性的相識(shí)。通常人們認(rèn)為溝通是件特殊簡(jiǎn)潔的事，并不重視溝通的重要性，并在某種程度上對(duì)溝通存在著誤會(huì)。其次，管理者還要了解組織溝通過(guò)程的一些規(guī)律。例如，在組織中建立重視溝通的氛圍，創(chuàng)建一個(gè)相互信任的溝通環(huán)境，不僅在各項(xiàng)管理職能中有效地運(yùn)用溝通手段，還要重視非正式溝通中的“小道消息”對(duì)組織管理的重要性等。2）、提高人際溝通技能改進(jìn)溝通看法；提高自己的語(yǔ)言表達(dá)實(shí)力；培育“傾聽(tīng)”的藝術(shù)3）、建立合理的溝通網(wǎng)絡(luò)為實(shí)現(xiàn)有效的組織溝通，管理者應(yīng)在留意人際溝通的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮組織的行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境因素，結(jié)合正式溝通渠道和非正式溝通渠道的優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，設(shè)計(jì)一套包含正式和非正式溝通的溝通網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)縮短信息傳遞的鏈條，以便使組織的信息溝通更加快速、剛好和有效。4）、接受恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞竭x用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞綄?duì)增加組織溝通的有效性也特殊重要，因?yàn)榻M織溝通的內(nèi)容千差萬(wàn)別，針對(duì)不同的溝通須要，應(yīng)當(dāng)接受不同的溝通方式。5）實(shí)行信息溝通檢查制這種方法就是將信息溝通看成是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種方式，而不是為了溝通而溝通，因而就可以把組織內(nèi)外的信息溝通看成是一個(gè)和組織目的相關(guān)的一組溝通因素。利用這種信息溝通檢查制，可以分析所設(shè)計(jì)的許多關(guān)鍵性管理活動(dòng)中的溝通。它既可以用于出現(xiàn)問(wèn)題之際，也可用于事前防范。管理者通過(guò)不斷反復(fù)地運(yùn)用和檢查來(lái)進(jìn)一步完善這種制度。6）設(shè)立建議箱和查詢制度通過(guò)設(shè)立建議箱來(lái)征求員工的看法，以此改善自下而上的溝通。員工可以干脆將自己的建議或看法投到建議箱中，組織的主管會(huì)親自打開(kāi)建議箱，當(dāng)員工的建議得到認(rèn)可和接受時(shí)，就能夠得到組織的物質(zhì)和精神嘉獎(jiǎng)。7）、員工調(diào)查和調(diào)查反饋對(duì)組織中員工的看法和看法進(jìn)行調(diào)查，是組織的一種有用的自下而上的溝通手段。8）、對(duì)管理者的培訓(xùn)在組織內(nèi)部，對(duì)管理者的培訓(xùn)能使他們更多地了解溝通的重要性和駕馭溝通技巧，有助于組織有效溝通的實(shí)現(xiàn)。20、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)你所在單位或你的工作產(chǎn)生了哪些具體的影響？互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生誕生于20世紀(jì)60年頭末，20世紀(jì)90年頭以后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展成為全球信息網(wǎng)，到了現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)就像一臺(tái)巨大的超級(jí)傳感器，突破了空間上、時(shí)間上的限制，使世界更緊密地連成一體。全行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化是將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，也就是互聯(lián)網(wǎng)生活化，隨著互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越普及，提高了人們的工作效率，便利了人們的日常生活，生活更加豐富多彩，社會(huì)交往方式也發(fā)生了變更。為教化供應(yīng)了新的發(fā)展空間，不僅使傳統(tǒng)的學(xué)校教化更加完善，而且使遠(yuǎn)程教化成為可能?；ヂ?lián)網(wǎng)正在靜靜的變更我們的生活，在信息傳輸方面、溝通溝通方面，包括生活、生產(chǎn)、學(xué)習(xí)等等都產(chǎn)生了巨大的影響，比如購(gòu)買(mǎi)機(jī)票、叫外賣(mài)、旅游、打車(chē)、住酒店、買(mǎi)車(chē)全部都更加便利，豐富的資訊，溝通的距離短了，（比如閑聊工具和外地的人），消遣更多樣化（比如游戲，視頻閑聊，視頻KTV），出現(xiàn)了興新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈以及經(jīng)濟(jì)架構(gòu)。隨著互聯(lián)網(wǎng)便利生活，隨時(shí)隨地查找自己須要的信息；增加溝通聯(lián)絡(luò)，和年邁的父母每天QQ閑聊，在微博微信里和孩子建立另一個(gè)層面另一個(gè)角度的溝通；和摯友也增加了相互了解的渠道；獲得新知，剛好駕馭最新的資訊，隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)，隨時(shí)都有進(jìn)步；網(wǎng)絡(luò)依靠，互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用已經(jīng)遍及我生活的方方面面，我隨時(shí)隨地都要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，我已經(jīng)離不開(kāi)它了。人們一旦沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，會(huì)產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)我所在單位或你的工作產(chǎn)生的具體影響1.買(mǎi)東西？動(dòng)動(dòng)手指就可以貨比三家，點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)全部搞定。2.轉(zhuǎn)賬匯款去銀行排隊(duì)等半天？網(wǎng)銀手機(jī)銀行輕松搞定！3.什么沒(méi)去過(guò)米國(guó)？不知道外面的新聞？什么最火最流行？互聯(lián)網(wǎng)讓你足不出戶知天下！4.還在埋怨學(xué)習(xí)沒(méi)資料？網(wǎng)絡(luò)是干嘛的，好東西放著一大堆，你這輩子也看不完！5.即時(shí)溝通已是習(xí)以為常！6.開(kāi)會(huì)準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)？視頻會(huì)議定時(shí)開(kāi)啟，媽媽再也不擔(dān)憂我開(kāi)會(huì)遲到了。21、導(dǎo)致沖突的主要緣由有哪些？它對(duì)群體和組織會(huì)產(chǎn)生什么影響？（P60-61）導(dǎo)致沖突的主要緣由有以下三個(gè)方面：（1）組織因素。對(duì)稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)、職責(zé)或權(quán)限的不清楚、組織結(jié)構(gòu)上的缺陷、組織變革（2）群體因素。部門(mén)或群體間的相互依靠關(guān)系、部門(mén)或群體目標(biāo)上的不相容（3）人機(jī)因素。對(duì)現(xiàn)在沖突方的歸因、溝通障礙、人際知覺(jué)的偏見(jiàn)過(guò)高或者過(guò)低的沖突水平都會(huì)阻礙群體或者組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，流淌率和缺勤率提高，并最終導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。但是，當(dāng)沖突達(dá)到最佳水平常，則會(huì)使組織中的自滿和冷漠削減到最低程度。通過(guò)創(chuàng)建富有挑戰(zhàn)性、充溢朝氣的問(wèn)題情境，使員工感到工作更好玩味，并進(jìn)而提高動(dòng)機(jī)水平。而且組織中也須要確定數(shù)量的流淌率來(lái)擺脫不合適者和不稱(chēng)職者。應(yīng)當(dāng)選擇激發(fā)適度的建設(shè)性沖突。22、為什么管理可能會(huì)希望激發(fā)某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突？如何管理沖突？沖突是創(chuàng)新的源泉，沖突能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力氣，同時(shí)，沖突也是也會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)出成果，溫水煮青蛙就是一個(gè)反例。但的確，作為一個(gè)管理者最好不要主動(dòng)激發(fā)沖突，假如處理不當(dāng)終將對(duì)管理產(chǎn)生很大阻礙。最終事和愿違。管理者可能希望激發(fā)某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突，以便產(chǎn)生解決問(wèn)題的更具創(chuàng)新性的方案。管理者希望通過(guò)激發(fā)沖突來(lái)獲得主動(dòng)沖突的好處，而不是讓沖突變成一種破壞力氣。激發(fā)沖突的方式有將外部人員引入群體內(nèi)部，變更群體，變更組織文化以及運(yùn)用溝通手段。如何管理沖突：1）、充分了解企業(yè)的員工。每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)潔，而對(duì)他人卻是如此困難。作為管理者，要能充分的相識(shí)你的員工不是一件很簡(jiǎn)潔的事。但是管理者假如能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì)順當(dāng)?shù)枚?。俗話說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。2）、傾聽(tīng)員工的心聲。中小企業(yè)的管理者都有猛烈的自我主見(jiàn)，這種傾向有助于堅(jiān)決、快速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人看法，導(dǎo)致決策失誤。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)實(shí)行傾聽(tīng)的方法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們說(shuō)明的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別狀況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥當(dāng)處理。3）、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。管理者要不斷接受新的方法處理員工管理中的新?tīng)顩r，就必需要有超越陳規(guī)的一年和實(shí)力。70年頭末80年頭初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最終滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，主動(dòng)開(kāi)拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，最終使面臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。4）、德才兼?zhèn)?，量才運(yùn)用。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱(chēng)的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中視察，結(jié)合每個(gè)員工的特長(zhǎng)給于是當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過(guò)程中視察其處事看法、速度和精確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈敏、有效、勝利地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。5）、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威。對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的聽(tīng)從。這種領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)從關(guān)系可以來(lái)自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰(shuí)不聽(tīng)從就會(huì)受到制裁，這種聽(tīng)從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、才智、學(xué)問(wèn)和閱歷等人格魅力，使員工資源聽(tīng)從其領(lǐng)導(dǎo)，這種聽(tīng)從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要?jiǎng)倮墓芾碜约旱膯T工，特殊是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要6）、允許員工犯錯(cuò)誤。身為管理者，應(yīng)激勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé);當(dāng)冒險(xiǎn)勝利時(shí)，務(wù)必多加贊許，并賜予相應(yīng)的回報(bào)。小故事：看如何抓住激勵(lì)員工的要點(diǎn)。7）、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變更，適時(shí)實(shí)行措施，防止不正值競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正值競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其實(shí)力，不要依據(jù)員工的看法或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開(kāi)的信息渠道，、讓員工多接觸、多溝通、有看法正面溝通。8）、激發(fā)員工的潛能。(1)物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)對(duì)激發(fā)員工的主動(dòng)性具有特殊重要的作用。(2)精神激勵(lì)精神激勵(lì)是激發(fā)員工主動(dòng)性的另一種方式。精神激勵(lì)的方式同樣有許多，企業(yè)要擅長(zhǎng)創(chuàng)新精神激勵(lì)的方式，充分激勵(lì)每位員工的主動(dòng)性。企業(yè)為了達(dá)到最大化的激勵(lì)效果，要擅長(zhǎng)把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合。假如只接受其中一種激勵(lì)方式，恒久無(wú)法達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，簡(jiǎn)潔使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵(lì)成本。過(guò)度的依靠精神激勵(lì)也不管用，精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，假如沒(méi)有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，難以產(chǎn)生長(zhǎng)期效果，改革開(kāi)放前眾多國(guó)有企業(yè)的實(shí)踐就證明白這一點(diǎn)。23、請(qǐng)說(shuō)明激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對(duì)于組織的重要作用。答案一過(guò)高或過(guò)低的沖突水平都會(huì)阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，流淌率和缺勤率提高，并最終導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。但是，當(dāng)沖突達(dá)到最佳水平常，則會(huì)使組織中的自滿和冷漠削減到最低程度。通過(guò)創(chuàng)建富有挑戰(zhàn)性、充溢朝氣的問(wèn)題狀況，使員工感到工作更好玩味，并進(jìn)而提高動(dòng)機(jī)水平。而且，組織中也須要確定數(shù)量的流淌率來(lái)擺脫不合適者和不稱(chēng)職者。答案二人際沖突和人際關(guān)系和心理健康關(guān)系特殊密切。沖突的產(chǎn)生、引導(dǎo)和解決對(duì)沖突雙方的心理和思維都將產(chǎn)生確定的作用，在沖突中，雙方的關(guān)系極為困難、敏感和微妙。在沖突發(fā)生之后，每個(gè)處理步驟，都有可能使沖突向兩個(gè)不同的方向發(fā)展，一是破壞性的沖突方向，向無(wú)序、混亂的方向發(fā)展；另一個(gè)就是建設(shè)性的沖突方向，也就是朝著更加健康、能夠激發(fā)個(gè)體創(chuàng)建實(shí)力的方向發(fā)展。。建設(shè)良好的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷重視員工職業(yè)發(fā)展，拓寬晉升空間激勵(lì)員工參加企業(yè)管理，保障員工權(quán)利。一些學(xué)者認(rèn)為,建設(shè)性沖突有助于發(fā)展沖突管理的實(shí)力,促進(jìn)社會(huì)理解的發(fā)展。此外,沖突對(duì)于個(gè)體的社會(huì)化過(guò)程也具有獨(dú)特的價(jià)值。許多有關(guān)認(rèn)知和社會(huì)性發(fā)展的理論都假定沖突是變更、適應(yīng)和發(fā)展的根本動(dòng)力。還有學(xué)者的探討涉及人際沖突和心理健康關(guān)系。許多探討表明,人際沖突和焦慮、壓力、自尊等心理健康因素密切相關(guān)。因此解決好人際沖突對(duì)個(gè)體的社會(huì)發(fā)展將產(chǎn)生特殊大的有益的影響。相識(shí)到?jīng)_突的正面效應(yīng)。沖突經(jīng)常被認(rèn)為是麻煩的信號(hào)，它對(duì)組織成員、群體以及整個(gè)組織都會(huì)發(fā)生負(fù)面影響。直到20世紀(jì)70年頭末，學(xué)者們才真正起先考察沖突的正面效應(yīng)。要想有效的管理沖突，首先要對(duì)沖突持主動(dòng)主動(dòng)的正式的看法。選擇恰當(dāng)?shù)膶?duì)策激發(fā)建設(shè)性人際沖突。人際沖突處理策略反映個(gè)體處理沖突的傾向性。人際沖突是把雙刃劍，組織中的人際沖突如何演化，一方面取決于沖突的性質(zhì)和水平，另一方面取決于管理者的看法方法和技巧。倘如能正確估計(jì)人際沖突的作用，管理者在處理沖突時(shí)就可以預(yù)料到?jīng)_突的趨勢(shì)，從而更好的引導(dǎo)沖突，使其具有建設(shè)性，產(chǎn)生正面效應(yīng)。答案三、1）、沖突是個(gè)體或群體由于相互不相容的目標(biāo)、相識(shí)或情感而引起的相互作用的一種驚惶狀態(tài)。2）、過(guò)高或過(guò)低的沖突水平都會(huì)阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，最終影響生產(chǎn)率的下降。而建設(shè)性沖突是組織保持活力不行或缺的重要條件，激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對(duì)于組織來(lái)說(shuō)具有重要的主動(dòng)作用，主要表現(xiàn)如下：（1）消退組織內(nèi)部分裂因素，取得更加一樣的看法，增加組織內(nèi)部凝合力，保持企業(yè)活力；（2）沖突過(guò)后可能使組織內(nèi)部人員支配產(chǎn)生新的變更，使組織面貌發(fā)生有益的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)；（3）可強(qiáng)化組織成員的工作動(dòng)機(jī)，增加干勁，使組織更快的發(fā)展；（4）促進(jìn)組織內(nèi)部看法的溝通。24、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)方式或模式各自的特點(diǎn)是什么？領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：系統(tǒng)性和互動(dòng)性；戰(zhàn)略性和前瞻性；強(qiáng)制性和權(quán)威性；具體特點(diǎn)如下：（1）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過(guò)程中貢獻(xiàn)自己的力氣。（2）領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清楚的目標(biāo)。困難會(huì)導(dǎo)致誤會(huì)，簡(jiǎn)潔則會(huì)解除迷惑。（3）領(lǐng)導(dǎo)會(huì)經(jīng)常地給自己的下屬供應(yīng)指導(dǎo)和培訓(xùn)。在這些人看來(lái)，推斷自己領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請(qǐng)的人的質(zhì)量，所以他們會(huì)在確定提升對(duì)象之前對(duì)其進(jìn)行充分了解。（4）領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)在酬勞和升職機(jī)會(huì)方面對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)分對(duì)待的方式來(lái)建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫(kù)。而且他們確信，假如自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人賜予充分的回報(bào)，假如能夠提拔那些留意執(zhí)行的人，自己的公司就會(huì)慢慢建立起一種執(zhí)行文化。（5）領(lǐng)導(dǎo)了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。他們不會(huì)帶領(lǐng)自己的公司向著毫無(wú)勝算的方向（依據(jù)自己公司的閱歷和文化來(lái)推斷）發(fā)展（6）領(lǐng)導(dǎo)有著堅(jiān)毅的性格，這種人不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膭倮凑醋韵?，因?yàn)樗麄兒憔帽兄环N信念——止步不前者必將被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)方式或模式的特點(diǎn)：懷特和李皮特所提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式早已為人們所熟知，它們包括權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)、參和式領(lǐng)導(dǎo)和放任式領(lǐng)導(dǎo)三類(lèi)。（1）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。此類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者也被稱(chēng)為是"獨(dú)裁式"的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎確定全部的政策；全部支配及具體的方法、技術(shù)和步驟也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令，并要求下屬不折不扣地依從；工作內(nèi)容、資源的支配及組合，也大多由他單獨(dú)確定；平常他們對(duì)下屬和員工的接觸、了解不多，如有獎(jiǎng)懲，也往往是對(duì)人不對(duì)事。大多數(shù)權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)者為人教條而且獨(dú)斷，往往借助獎(jiǎng)懲的權(quán)力實(shí)現(xiàn)對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充溢要求。（2）參和式領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)在理性的指導(dǎo)下及確定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力，他們往往細(xì)致傾聽(tīng)下屬的看法并主動(dòng)征求他們的看法。參和式領(lǐng)導(dǎo)方式依據(jù)下屬及員工的參和程度又可分為三種不同的類(lèi)型：詢問(wèn)式，共識(shí)式，民主式。（3）類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者寵愛(ài)松散的管理方式，極少運(yùn)用手中的權(quán)力，他們幾乎把全部的決策權(quán)都完全下放，并激勵(lì)下屬獨(dú)立行事。他們對(duì)下屬員工基本實(shí)行放任自流的看法，由下屬自己確定工作目標(biāo)及行動(dòng)。他們只為組織成員供應(yīng)決策和完成任務(wù)所必需的信息、資料、資源和條件，供應(yīng)一些詢問(wèn)，并充當(dāng)組織和外部環(huán)境的聯(lián)系人，而盡量不參和、也不主動(dòng)干涉下屬、員工的決策和工作過(guò)程，只是間或發(fā)表一些看法，任務(wù)的完成幾乎全部依靠團(tuán)隊(duì)成員的自主工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然限制力較弱，但對(duì)專(zhuān)業(yè)人員卻可以收到不錯(cuò)的效果。25、領(lǐng)導(dǎo)的魅力來(lái)自何處？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？而有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有聽(tīng)從者？領(lǐng)導(dǎo)的魅力來(lái)自何處？有魅力的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都深?lèi)?ài)人文、歷史、哲學(xué)、音樂(lè)、藝術(shù)，談吐睿智；六個(gè)人中有四個(gè)是博士；三個(gè)人寵愛(ài)在天上折騰，包括一個(gè)寵愛(ài)跳傘，另兩個(gè)寵愛(ài)自己開(kāi)飛機(jī)；六個(gè)人幾乎都寵愛(ài)各種運(yùn)動(dòng)。英文中個(gè)人魅力(Charisma)一詞的本意是神賜的天賦，但大多數(shù)探討個(gè)人魅力的現(xiàn)代心理學(xué)家都認(rèn)為，個(gè)人魅力不是和生俱來(lái)的特質(zhì)，但確定是某種特質(zhì)的集合，從而對(duì)追隨者產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)具有很強(qiáng)的心情表現(xiàn)實(shí)力，能夠喚起、激勵(lì)和影響他人的心情。西方人相對(duì)東方人本身具有運(yùn)用豐富的面部表情、微笑、手勢(shì)、語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)、貼近聽(tīng)眾的示意(眼神接觸)，來(lái)傳遞非言語(yǔ)情感的實(shí)力優(yōu)勢(shì)，每次我和他們交談，他們總能在交互中，感染和傳遞主動(dòng)的心情能量。除了心情表現(xiàn)力和心情限制之外，一個(gè)深具領(lǐng)袖魅力的人尚需具備洞悉和解讀他人心情需求的實(shí)力，也就是移情。幾乎全部關(guān)于個(gè)人魅力的理論都強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)袖必需對(duì)追隨者的需求做出反應(yīng)。宋江，人稱(chēng)“剛好雨，呼保義”，在梁山一百零八將里面為首，論家世背景和名譽(yù)地位他比不過(guò)玉麒麟盧俊義；論武功他比不過(guò)眾多的梁山兄弟；論謀略才智，他比不過(guò)軍師吳用；可是為什么大家都齊聲擁護(hù)他為首領(lǐng)？緣由就是，他舍得付出去幫助落難的英雄，他禮賢下士去接納有才華的將領(lǐng)，他居功能不自傲。至于后來(lái)，他為了能不落草為寇，追求朝廷的招安而讓梁山走向末路，那是宋江世界觀的局限性所造成的必定結(jié)果，這并不影響到他成為讓人擁護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的前提是心胸，寬廣的心胸能容得下比自己強(qiáng)的人；做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，還要有責(zé)任心，有擔(dān)當(dāng)，有了收獲大家共享，有了困難，主動(dòng)自告奮勇，擔(dān)當(dāng)責(zé)任。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)要能夠嚴(yán)于律己，寬以待人，為眾人做表率。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要為眾人謀福利。假如只為自己的私利而不斷謀求，遺忘了照看他人的利益，那么最終會(huì)失去民心，失去天下。到眾人的擁護(hù)，還須要膽識(shí)和方法策略。老好人絕不是好領(lǐng)導(dǎo)。還須要體系的支持，文化的支持，眾多志同道合人的支持。領(lǐng)導(dǎo)魅力的作用是巨大的，因?yàn)槠涓嗟卮嬖谟诟S者及其根深蒂固的心理需求中，追隨者如我身上的某種不足，促使我去找尋和追隨非凡人物，帶來(lái)挽救和變更的希望和心理補(bǔ)償。為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)潔地說(shuō)就是獲得追隨者的實(shí)力。獲得追隨者并且讓這些追隨者心甘情愿地被領(lǐng)導(dǎo)，就須要領(lǐng)導(dǎo)者修煉過(guò)硬的人格魅力。有實(shí)力的人，不愿定都有人格魅力。領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力影響著其執(zhí)政的實(shí)力，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大。其影響主要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力時(shí)產(chǎn)生的親和力、凝合力和感召力而體現(xiàn)出來(lái)。也就是說(shuō)，對(duì)那些具有領(lǐng)袖特質(zhì)和具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，一個(gè)典型的特征是他們能夠喚起、激勵(lì)、影響他人的心情。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)四個(gè)途徑和方法影響追隨者和下屬：第一,高瞻遠(yuǎn)矚和洞察力：領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)清楚地描述組織的使命和愿景,這一前景將組織的現(xiàn)狀和更奇妙的將來(lái)聯(lián)系在一起,使追隨者意識(shí)到自己為什么而奮斗；其次,目標(biāo)清楚和堅(jiān)決意志：領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達(dá)高績(jī)效期望,并對(duì)下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信念；第三,價(jià)值理念和以身作則：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自身的行為傳達(dá)一種新的價(jià)值觀體系,并以自己的行動(dòng)為下屬樹(shù)立了的榜樣；第四,敢于冒險(xiǎn)和擔(dān)當(dāng)責(zé)任：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的志氣和對(duì)將來(lái)前景的堅(jiān)決信念。為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有聽(tīng)從者？聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是個(gè)體聽(tīng)從集體、局部聽(tīng)從全局、短期利益聽(tīng)從長(zhǎng)期利益。只有上級(jí)才能夠代表集體利益，才能從全局著眼，才能為調(diào)和短期的現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來(lái)?yè)?dān)當(dāng)起整體的責(zé)任。這也是他們之所以被尊稱(chēng)為上級(jí)的緣由。下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)，事實(shí)上就是聽(tīng)從集體、聽(tīng)從全局和聽(tīng)從將來(lái)。上級(jí)的職位使他們對(duì)資源和信息擁有最大的支配權(quán)和主動(dòng)性，而他的下級(jí)則恒久不行能具備這樣的優(yōu)越性。從這個(gè)角度講，下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)是最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)的須要。上級(jí)果真能代表集體利益，果真能擔(dān)當(dāng)起整體的責(zé)任，那么，要求下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)應(yīng)當(dāng)是順理成章的事。換言之，下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)是有假設(shè)條件的，即：一是上級(jí)能代表集體利益；二是上級(jí)能擔(dān)當(dāng)起整體的責(zé)任。假如因?yàn)樯霞?jí)本身缺失相關(guān)的條件而導(dǎo)致下級(jí)不能很好地聽(tīng)從上級(jí)，則首先檢討的應(yīng)當(dāng)是上級(jí)，變更的也應(yīng)當(dāng)是上級(jí)，而并非都是下級(jí)的問(wèn)題。當(dāng)然，下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)是必要的組織原則，但在強(qiáng)調(diào)這個(gè)原則的同時(shí)，更要對(duì)上級(jí)提出高要求。作為上級(jí)，一方面須要組織賜予正式的領(lǐng)導(dǎo)地位；另一方面，也是更重要的一個(gè)方面，是要求上級(jí)能夠?qū)ψ约焊咭蟾邩?biāo)準(zhǔn)，實(shí)行自我管理，以提高自身個(gè)人魅力。1）、提高上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。2）、賜予上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者正式的領(lǐng)導(dǎo)地位。總之，要求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必需主要以其個(gè)人魅力對(duì)下屬的觀點(diǎn)、看法、行為實(shí)施有效影響，而其正式的領(lǐng)導(dǎo)地位只起到幫助作用，使其名正言順。這句話反映了以人為本的管理思想。相反，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者若主要以其正式的領(lǐng)導(dǎo)地位來(lái)管理，則是壓力型的管理方式，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，這種管理方式已逐步退出了舞臺(tái)。26、組織文化及文化差異對(duì)組織行為產(chǎn)生的影響？如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？組織文化對(duì)組織行文產(chǎn)生的影響：一、企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能1.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)2.企業(yè)目標(biāo)的指引二、企業(yè)文化的約束功能1.有效規(guī)章制度的約束2.道德規(guī)范的約束企業(yè)文化的凝合功能四、企業(yè)文化的激勵(lì)功能五、調(diào)適功能文化差異對(duì)組織行為產(chǎn)生的影響：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)一、經(jīng)營(yíng)理念的沖突。二、決策管理方面的沖突。三、價(jià)值觀方面的沖突。四、勞動(dòng)人事方面的沖突跨文化的文化差異在組織成員之間有可能導(dǎo)致四種不良結(jié)果。第一是過(guò)度保守文化沖突影響了外方經(jīng)理和當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們或許只能按照呆板的規(guī)章制度限制企業(yè)的運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)；和此同時(shí)，員工則對(duì)工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)支配實(shí)施起來(lái)也特殊艱難，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為。其次是溝通中止當(dāng)經(jīng)理和職工的距離大到確定程度時(shí)，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無(wú)法了解事務(wù)真相，導(dǎo)致雙方可能越走越遠(yuǎn)。第三是非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對(duì)待文化沖突，就會(huì)憑感情用事。這種非理性的看法簡(jiǎn)潔引發(fā)員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)越多，沖突越深，對(duì)立和沖突會(huì)更趨猛烈。第四是懷恨心理對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐性地從彼此的文化背景中尋求文化“共識(shí)”，而一味埋怨對(duì)方的魯莽或保守，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。如何進(jìn)行組織文化建設(shè)：一、塑造企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的有力保證。企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，就是用文化力激活生產(chǎn)力，增加凝合力、執(zhí)行力和創(chuàng)建力，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)勝利的企業(yè)，必需致力于企業(yè)文化的建設(shè)，必需想方設(shè)法地提高的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，如此，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，才能實(shí)現(xiàn)全面、快速、可持續(xù)的發(fā)展。二、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化既是文化創(chuàng)新的重要內(nèi)容，又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具活力的因素。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就一頭抓住了發(fā)展先進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力這個(gè)基礎(chǔ)，另一頭抓住了發(fā)展社會(huì)先進(jìn)文化這個(gè)樞紐，有利于促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力的快速發(fā)展，有利于促進(jìn)員工想道德水平和科學(xué)文化素養(yǎng)的提升。從根本上說(shuō)，有利于服務(wù)社會(huì)、服務(wù)員工。一個(gè)企業(yè)假如沒(méi)有靈魂，就不會(huì)有活力，更不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。三、培育企業(yè)精神。培育企業(yè)精神，增加企業(yè)凝合力是企業(yè)文化建設(shè)的核心部分。指導(dǎo)員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀、人生觀，增加員工的責(zé)任感、使命感和緊迫感。引導(dǎo)員工把個(gè)人奮斗目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。四、建立激勵(lì)機(jī)制企業(yè)要保持永久的創(chuàng)建力，必需建立起激勵(lì)機(jī)制。調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，重視各種人才的培育，要留住好的人才，就必需有一套合理有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工的執(zhí)行力度最大化發(fā)揮。五、培育學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)文化得到認(rèn)同和執(zhí)行的有力保障。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，同時(shí)建立相應(yīng)機(jī)制，激勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間自學(xué)，崗位成才，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，努力培育造就一支“作風(fēng)好、素養(yǎng)高、實(shí)力強(qiáng)、技能精”的專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的員工隊(duì)伍。云南銅業(yè)股份有限公司總經(jīng)理牛皓：中旭的培訓(xùn)變更了我們過(guò)去工作隨意、管理隨意的傳統(tǒng)思想，專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)和項(xiàng)目合作，讓我們公司將來(lái)的發(fā)展更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)。我們支配再投入數(shù)百萬(wàn)和中旭合作，接著深化企業(yè)員工培訓(xùn)山東臨沂水利工程總公司董事長(zhǎng)胡成剛：一次“負(fù)責(zé)任”的訓(xùn)練，感動(dòng)了我和全部的員工，真是物超所值，價(jià)值百萬(wàn)《精鷹特訓(xùn)營(yíng)—領(lǐng)導(dǎo)力》課程模塊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：思維關(guān)思維確定行為，行為確定結(jié)果，思維定型比失敗更可怕。領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：溝通關(guān)團(tuán)隊(duì)溝通不暢，事業(yè)必定難旺，人際溝通是管