組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團三種管控模式

/組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團“三種管控模式”外部環(huán)境的變更、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在變更房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛起先強練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項目公司、區(qū)域公司進行管理限制？如何選擇符合企業(yè)實際的、有效的管控模式？一、解析集團的管控模式1、集團管控的三大內(nèi)容第一，管控模式如何選擇。依據(jù)城市公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和集團發(fā)展戰(zhàn)略，確定選擇何種管控模式，這是對城市公司實旋管控的基礎(chǔ)。其次，組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整。企業(yè)在向異地發(fā)展時，從原來的單區(qū)域單項目(或多項目)管理起先向跨區(qū)域多項目管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進行調(diào)整，從而適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展?第三，母子公司權(quán)責(zé)如何分工。事實上就是總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)當(dāng)由總部限制?什么權(quán)利該下放到子公司?如何在總部有效限制的同時又能保證企業(yè)運作效率?集團管控模式就是在“集團一區(qū)域公司一城市公司一項目”四級主體之間，明確隨意兩個主體之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。2、三種集團組織結(jié)構(gòu)目前中國房地產(chǎn)企業(yè)存在三種典型的組織結(jié)構(gòu)A、職能型組織結(jié)構(gòu)——項目公司是一種比較集權(quán)的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)，目前一般的房地產(chǎn)公司大多屬于項目公司：即整個公司的部門職能都圍繞一兩個項目運轉(zhuǎn)。插入001職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：缺點：有助于對項目經(jīng)營進行干脆限制，通過職能部門下達關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，集中人才技術(shù)優(yōu)勢參和項目開發(fā)：扁平式管理效率高，管理成本低只聽從于上級，不對盈利擔(dān)當(dāng)責(zé)任：只關(guān)切本部門，不太關(guān)切整體戰(zhàn)略：只關(guān)注專業(yè)化，限制了跨職能閱歷。B、項目管理型組織結(jié)構(gòu)——多項目公司是一種把項目運作完全下移、公司只管人、財、物資源調(diào)配的組織結(jié)構(gòu)。插入002項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：缺點：宏觀上用集權(quán)、微觀上用分權(quán)：便于點線結(jié)合、創(chuàng)建規(guī)模效應(yīng)：工作效率較高、市場反應(yīng)快速。不便掌控風(fēng)險、易成諸候割據(jù)C、矩陣型組織結(jié)構(gòu)——集團公司矩陣型組織結(jié)構(gòu)是通過建立和公司職能部門相對應(yīng)的項目公司職能來平衡項目管理中問題的管控模式。插入003矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：缺點：有助于合理利用公司各種內(nèi)外資源：便于從多個方面考慮項目優(yōu)先依次：有助于培育復(fù)合型的項目管理人才：項目成員解除了竣工后的后顧之憂。雙重領(lǐng)導(dǎo)難保平衡，易引發(fā)沖突沖突權(quán)力共享簡潔陷入?yún)f(xié)作困難的僵局：相互制衡簡潔影響決策的快速執(zhí)行：項目矩陣式管理可以細分為三類：弱矩陣（強職能）、中矩陣式管理型還有強矩陣（弱職能）。插入0043、三種管控模式依據(jù)母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型。財務(wù)管理型①財務(wù)管理型適合非主業(yè)領(lǐng)域財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理限制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，在非主業(yè)領(lǐng)域接受這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種狀況。②財務(wù)管理型的四大特點財務(wù)管理型的四大特點總部和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系通過財務(wù)指標(biāo)對下屬子公司進行管理考核目標(biāo)價值最大化的實現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資回報，即子公司的業(yè)績一般管理方式權(quán)力完全下放，總部僅僅在財務(wù)和人力資源上進行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于完全不相同的行業(yè)屬性，對集團戰(zhàn)略的要求并不明顯，適合于不同行業(yè)的投資運作戰(zhàn)略管理型①戰(zhàn)略管理型適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團和下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、限制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團依據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過限制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活好聽從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種狀況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。首創(chuàng)集團和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計探討院和聯(lián)安國際設(shè)計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。②戰(zhàn)略管理型的四大特點戰(zhàn)略管理型的四大特點總部和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系通過戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬子公司進行管理和考核目標(biāo)戰(zhàn)略協(xié)同效率的實現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，即子公司的戰(zhàn)略實施一般管理方式一般管理方式：權(quán)力下放，總部僅僅在財務(wù)和人力資源上進行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于具有相同屬性的行業(yè)類別，對集團戰(zhàn)略的要求特殊明顯，適合于相關(guān)聯(lián)行業(yè)（特殊是強相關(guān)行業(yè)）的投資運作操作管控型①操作管理型應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運作第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種狀況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種狀況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行干脆管理，特殊強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中限制和管理。②操作管理型的四大特點操作管理型的四大特點總部和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系總部設(shè)立相應(yīng)的管理部門對子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及運營進行全方位的管理和考核目標(biāo)總部對下屬子公司的定位為集團業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡潔的人、財、物權(quán)限，總部在財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷/銷售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)、新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)、行政和人力資源上等進行全面管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運作或企業(yè)管理的快速復(fù)制過程其中，下屬公司在集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位是確定其管控模式的關(guān)鍵，一般來說，多元化發(fā)展戰(zhàn)略接受財務(wù)管控型，相關(guān)多元化戰(zhàn)略接受戰(zhàn)略管控型，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略接受操作管控型。二、組織管控的三條紅線

集團對下屬子公司的管控，主要接受三條線，即法律線、管理線和業(yè)務(wù)線。分別對于集團的法律管控、職能管控和業(yè)務(wù)管控三個方面。法律線體現(xiàn)集團層面和下屬公司層面，體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、相互制衡原則。法人治理管控區(qū)分部分控股和全資控股兩種狀況，分別說明管控的原則及具體措施。管權(quán)結(jié)構(gòu)是管控模式的法律基礎(chǔ)：插入005、006下屬公司的股本結(jié)構(gòu)是母子公司管控的法律基礎(chǔ)股本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)和確定了各投資方的權(quán)利、權(quán)益和責(zé)任劃分比例股本結(jié)構(gòu)干脆影響到該投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)及其效能，從而影響該投資企業(yè)的管理機制、管理實力、管理水平、獲利實力和業(yè)務(wù)成長實力，最終影響到投資者投資的目標(biāo)凈資產(chǎn)酬勞率的實現(xiàn)可能性下屬公司的治理結(jié)構(gòu)是母子公司管控的管理基礎(chǔ)公司治理結(jié)構(gòu)界定了全部者和經(jīng)營者之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系董事會的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，母公司可以實行不同的形式影響子公司的決策：形式一：通過股東大會主要是母公司限制子公司的股東大會，通過股東大會對子公司的經(jīng)營決策實施影響。但也有例外狀況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時，由于子公司股東大會的特殊決議須要2/3以上的股東行使決議權(quán)，因而母公司就不愿定能夠完全實施其影響形式二：通過母公司董事會子公司經(jīng)營中一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓財產(chǎn)、借入巨額資金等，須要經(jīng)母公司董事會決議通過，這樣可以對子公司決策實施部分影響。形式三：通過子公司董事會股東大會只確定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會，因此母公司可通過限制子公司董事會來施加影響形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核和指導(dǎo)母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)，對子公司的決策產(chǎn)商影響形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特殊是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策賜予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。派遣代表董事。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事確定，因此代表董事權(quán)力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可限制一般業(yè)務(wù)的確定權(quán)。派遣監(jiān)事或?qū)徲媶T。監(jiān)事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。母公司可通過派遣監(jiān)事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。2、職能管控職能管控包括戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務(wù)管控和風(fēng)險管控等。戰(zhàn)略管控通過統(tǒng)一編制各下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對下屬企業(yè)的發(fā)展方向、投資方向進行統(tǒng)籌管理編制年度經(jīng)營支配和階段性經(jīng)營支配，明確各個業(yè)務(wù)的階段性工作，并提出具體目標(biāo)定期對業(yè)務(wù)機構(gòu)開展考核工作，發(fā)覺目標(biāo)實現(xiàn)的差距定期統(tǒng)計和分析各個業(yè)務(wù)各項經(jīng)營信息，供集團公司決策對公司總部部門設(shè)置、內(nèi)部管理進行不斷的規(guī)范，同時對集團各個業(yè)務(wù)的制度流程提出統(tǒng)一要求并定期抽查財務(wù)管控通過年度預(yù)算及過程中的預(yù)算限制駕馭和限制經(jīng)營目標(biāo)、成本費用狀況及資金運用支配通過定期的資金月餅、周報，了解資金運用狀況，并進行支配外資金的審批和限制通過財務(wù)人員委派，實施業(yè)務(wù)板塊財務(wù)的垂直管理，全面駕馭財務(wù)信息人力資源管控首先區(qū)分全資下屬機構(gòu)和控股下屬機構(gòu)，其他區(qū)分不同業(yè)務(wù)的公司管控手段包括管理人員任免、績效考核等對于地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)等下屬公司，人力資源管控最為深化，人員任免和績效考核對象包括中層以上崗位。風(fēng)險管控投資管控：依據(jù)集團公司地產(chǎn)項目和非地產(chǎn)項目的投資業(yè)務(wù)的不同，重視風(fēng)險，進行科學(xué)的投資決策內(nèi)部審計：審計相關(guān)部門及各下屬公司是否按公司要求的制度流程開展工作，并依據(jù)要求開展專項工作審計戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管理上的權(quán)責(zé)劃分007投資管理權(quán)責(zé)劃分008人事管控模式人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分009、010C、財務(wù)管控模式1）財務(wù)限制模式集團總部依據(jù)其投資額擁有對其子公司投資的最終收益權(quán)，通過董事會確定利潤支配政策。以系列財務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實現(xiàn)過程限制。集團總部擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，愛惜其資本保值子公司執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計制度及政策、資金調(diào)度額度、借款籌資額度限制等。集團總部對子公司擁有審計權(quán)及考評權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果限制，還進行過程的點限制2）對財務(wù)保持財務(wù)人員委派制管理集團公司向各子公司委派財務(wù)負責(zé)人（總會計師、財務(wù)總監(jiān)等），代表集團總部對二級機構(gòu)行使財務(wù)管理職能。其中，集團總部向全資或控股子公司委派財務(wù)負責(zé)人，以有效行使集團總部作為資產(chǎn)全部者代表的權(quán)力。子公司向所屬孫公司委派財務(wù)負責(zé)人，以加強財務(wù)監(jiān)督和限制。集團總部委派財務(wù)負責(zé)人管理：集團總部對全部子公司的關(guān)鍵財務(wù)人員（總會計師、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管）實行委派制，其人事和工資關(guān)系、福利待遇等均在集團總部，以保持相對獨立地位，充分保證監(jiān)督效果。被委派財務(wù)人員系集團總部財務(wù)部門的編制人員，參和子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行集團總部財務(wù)制度，并接受集團總部的考核。被委派財務(wù)人員和子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力。子公司其他財務(wù)人員（財務(wù)部門人員、委派至孫公司的財務(wù)人員）其人事和工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。3）在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務(wù)限制權(quán)限投資管理集團重大投資活動主要集中在項目投資、重大設(shè)備選購 等方面。下屬子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報集團總部，并遵循集團總部的投資管理流程，從而有效實現(xiàn)對投資風(fēng)險的限制。依據(jù)集團目前的發(fā)展重點，嚴格限制各子公司的投資方向，對非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量削減投資股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。集團通過外派董事長/董事就投資事項進行決策，集團的意志由被委派的董事會成員表現(xiàn)，在制訂子公司章程時應(yīng)明確須要由子公司董事會確定重大投資事項及投資權(quán)限額度。融資管理股權(quán)融資和債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式，子公司股權(quán)融資完全由集團總部確定，因而母子公司的融資限制主要指債務(wù)融資股權(quán)多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會做出，集團總部通過外派董事長/董事將相關(guān)融資事項呈報集團探討探討后表決（尤其是有外部投資者參和的子公司更應(yīng)嚴格參照此規(guī)則執(zhí)行）子公司章程中應(yīng)明確須要由其董事會確定的重大融資事項以及融資額度集團總部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策，資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關(guān)事項作出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。資金管理各子公司分別在集團資金計算中心開立內(nèi)部帳戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團總部作為法人單位在銀行開立總帳戶結(jié)算中心對總帳戶下各子公司的資金進行區(qū)分，并作為分帳戶進行管理結(jié)算中心負責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行支配結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開立帳戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述帳戶進行統(tǒng)一管理各子公司在資金支付時嚴格依據(jù)集團公司規(guī)定執(zhí)行資產(chǎn)管理集團總部從財務(wù)角度對子公司進行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會計政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等從價值角度加強對子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對象，同時，集團總部應(yīng)對子公司存貨計較方法、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的主要資產(chǎn)進行不定期的抽樣盤查收益管理集團收益限制，主要通過制定統(tǒng)一的會計政策、實施盈余管理策略、收益支配決策來實現(xiàn)集團依據(jù)具體運營狀況支配子公司的收益支配。全資子公司收益支配由集團干脆確定控股子公司收益支配，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)探討探討形成看法，由委派至該子公司董事會成因在董事會表達，通過后實施4）集團需建立起統(tǒng)一的財務(wù)限制系統(tǒng)集團在賜予確定授權(quán)的原則下，依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合具體狀況建立以集團會計政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法和程序、財務(wù)報告制度和分析評價標(biāo)準等，在信息化的基礎(chǔ)上將對下屬子公司的財務(wù)管理納入統(tǒng)一的財務(wù)限制系統(tǒng)中以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是集團開展統(tǒng)一財務(wù)活動的行為準則：借款審批程序、借款總量限制和負債比率限制政策、借款總量限制和負債比率限制政策、子公司對外投資立項、審批、限制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計）、財務(wù)信息報告制度（事前、事中、事后）等。集團可以首先統(tǒng)一財務(wù)報告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團財務(wù)管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：會計報表自動生產(chǎn)和實時監(jiān)控，實現(xiàn)標(biāo)準化財務(wù)分析。5）建立自上而下的財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)0116）加強對各下屬企業(yè)的審計工作012D、風(fēng)險管控模式1）建立管理者定期述職制度0132）建立財務(wù)信息報告制度0143）建立經(jīng)營管理信息報告制度0154）建立重大專項事務(wù)報告制度和重大突發(fā)事務(wù)報告制度016E、業(yè)務(wù)管控模式依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的核心環(huán)節(jié)，通過關(guān)鍵點的權(quán)限限制來實現(xiàn)業(yè)務(wù)管控的目的。集團對子公司的業(yè)務(wù)管控包括五個環(huán)節(jié)。1）研發(fā)拓展環(huán)節(jié)在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部要在項目決策把關(guān)和資源支配上強化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點的把控。例如金地集團依據(jù)信息推斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，推斷是否深化到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負責(zé)信息收集、項目跟蹤、制作可行性探討報告和項目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。2）產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。萬科總部的設(shè)計管理部門始終保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計部門強勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準化程度高，更須要風(fēng)格一樣性有關(guān)。盡管總部很深參和到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因為設(shè)計處于前端的重要性和設(shè)計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設(shè)計力氣，強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力氣，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心實力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一樣性一這一點對于希望產(chǎn)品標(biāo)準化的企業(yè)尤為必要。3）工程管理環(huán)節(jié)在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期支配制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ甓冉?jīng)營指標(biāo)的考核，但總部仍保留著對整體支配的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在支配環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。4）成本管理環(huán)節(jié)在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對因為操作重心下移可能導(dǎo)致成本失控。萬科己在總部將成本管理納入財務(wù)體系之中，而且成本變更不須要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn)，一是覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變更，做到實時監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，依據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既便利旋工時變更的剛好性，又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期支配階段就做好成本支配，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。5）銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只須要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售狀況。金地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達到目標(biāo)的角度動身，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將擔(dān)當(dāng)營銷環(huán)節(jié)的全部操作性事務(wù)。萬科集團總部的營銷管