08年管理學試卷

本文格式為Word版，下載可任意編輯——08年管理學試卷一、針對以下陳述進行是非判斷，并簡述理由（3*8=24分）

1.管理學目前還只是一門不十分確切的科學，這主要是由于管理學作為一門新興的學科，其發(fā)展歷史還很短。但是，隨著時間的推移，管理學也能發(fā)展成為一門比較確切的科學。2.與基層管理者和中層管理者相比，高層管理者最需要具備的技能是概念技能，而人際技能和技術技能則不太重要。

3.俗話說“計劃沒有變化快〞，在當前高度不確定的環(huán)境中，一個組織進行計劃活動的作用大大被減弱了。

4.對于組織內(nèi)不同層次的管理者來說，只存在決策性質(zhì)和決策類型上的區(qū)別，根本不存在“有沒有〞或“要不要〞決策的問題。

5.根據(jù)公允理論，按件計酬狀況下，報償偏低的員工會比受到公允待遇的員工生產(chǎn)數(shù)量減少，而生產(chǎn)質(zhì)量提高。

6.彼得·德魯克認為：“領導者都是受人矚目的，因此必需以身作則〞，這樣做可以增加領導者的法定權力。

7.由于組織環(huán)境越來越繁雜多變，隨著組織變革的不斷深入和管理手段的現(xiàn)代化，組織扁平化將是組織發(fā)展變化的一個重要趨勢。

8.由于正偏差的出現(xiàn)說明實際工作績效高于預定目標，一般意味著組織體系運轉(zhuǎn)良好，所以管理層需要將注意力集中在實際工作績效低于預定目標，也即負偏差出現(xiàn)的情形上。二、

單項選擇題（1.5*20=30分）

1.近年來，大量高校對學生考試作弊都采取了嚴肅的措施，規(guī)定凡是考試違紀者，一旦發(fā)現(xiàn)成績將以零分計，并不準參與補考。這項規(guī)定發(fā)布后作弊現(xiàn)象大大減少。從加強理論分析，它是屬于：

①負加強②教訓③自然消退④正加強與教訓的結(jié)合

2.計劃制定過程一般包括：A.預算數(shù)字化；B.評估備擇方案；C.擬定輔助計劃；D.確定前提條件；E.確定目標。以下哪個是正確的步驟：

①ECADB②EDBCA③DCBAE④DEBAC

3.名茨伯格提出的管理角色理論對理解管理者的行為十分有益，而管理者角色強調(diào)的重點會隨著組織層次的不同而變化，在低層管理者身上表現(xiàn)得更加顯著的角色是：①掛名首腦②談判者③領導者④發(fā)言人4.法約爾認為任何企業(yè)都有六種基本活動或職能，即：

①生產(chǎn)，經(jīng)營，安全，銷售，會計，管理②技術，商業(yè)，財務，安全，會計，管理③技術，經(jīng)濟，安全，財務，會計，管理④生產(chǎn)，商業(yè)，財務，安全，組織，管理5.馬克斯·韋伯的代表作是：

①《工業(yè)文明中人的問題》②《工業(yè)管理和一般管理》③《社會組織和經(jīng)濟組織理論》④《經(jīng)理的職能》6.下面哪一個理論明確地將建立共同愿景作為重要的理念提出：①科學管理②企業(yè)再造③學習型組織④目標管理

7.企業(yè)在銷售產(chǎn)品時，需要預估貸款回收的可能性。為此，信用審核部門力圖以一種低成本的方式處理有關部門客戶資信的材料，但由于過程速度太慢，使大量客戶另求他處購貨。該項信用審核工作可以說是：

①重效率、輕效果②重效果、輕效率③重效果、重效率④輕效果、輕效率8.根據(jù)麥克萊蘭的研究，對管理者來說哪一種需要是最重要的？

①成就需要②社交需要③權力需要④自我實現(xiàn)需要9.一般狀況下，長期預計都是困難的，這主要是由于：

①客觀事物變化迅速，人們的認識總是滯后的。②客觀事物總是漸進變化的。③突發(fā)事物在短期內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)。④預計方法還不成熟。

10.分析以下各種狀況：（1）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職位要求以及由此而決定的對處于這些職位上的人員的技術和素質(zhì)要求，對管理者和非管理者進行選聘和培訓；（2）生產(chǎn)線的檢測員運用統(tǒng)計抽樣的方法對進廠原材料的質(zhì)量進行檢查；（3）農(nóng)藥供應企業(yè)根據(jù)當年的蟲害預報調(diào)集農(nóng)藥，做好儲存。

①（1）（2）屬同一類型的控制。②（2）（3）屬同一類型的控制。③（1）（3）屬同一類型的控制。④（1）（2）（3）屬同一類型的控制。

11.在中國古代管理哲學中，“無為而治〞是一種重要的思想，這種管理思想也得到現(xiàn)代管理學家的承認和贊許，它對我們最大的啟示是：

①堅持管理行為的“最小最大〞原則，即以最小的管理行為取得最大的管理效果。②強調(diào)管理者要以德治天下，管理者的素質(zhì)是治國的根本條件。③強調(diào)管理者在管理活動中要有所為，有所不為，不可面面俱到。④管理活動應當順其自然，不可違背客觀規(guī)律。

12.組織的變革需要經(jīng)過解凍、改革、再凍結(jié)這三個有機聯(lián)系的過程。請問以下哪一項活動最有可能反映一個特定的解凍行為?

①公司董事會召開專門會議針對近來出現(xiàn)的競爭加劇，效益下滑的狀況溝通思想，打破沉悶，再次激發(fā)企業(yè)活力。

②公司總經(jīng)理召開一個各層次員工參與的座談會，對近期公司運作中所出現(xiàn)的一些日常管理問題進行反思檢討。

③公司總經(jīng)理簽發(fā)了一份有省政府領導親筆批示的傳真件給公司所有部門。該傳真件是一篇報導，披露由于本公司產(chǎn)品質(zhì)量而導致一起重大交通事故。

④公司專門設立了一個新的機構(gòu)，集中解決近幾年來公司一直懸而未決的重大問題。13.某廠一車間近來生產(chǎn)效率下降，影響向顧客供貨，廠長決定在該車間召開調(diào)度會，有關的處室和車間均派負責人參與，這時廠長在行使管理的什么職能？①計劃②組織③領導④控制

14.不考慮行為的時間間隔，在行為達到一個固定的數(shù)值后馬上給予加強，這種安排屬于：①固定間隔②可變間隔③固定比率④變動比率

15.根據(jù)歸因理論，人們對過去的成功或失敗，一般會有四種歸因，但不包括：①努力程度②能力大?、圻\氣和機遇④工作時間16.有機式組織是與機械式組織形成顯明對照的組織，其特點主要是：①高繁雜化，非正規(guī)化，分權化②高繁雜化，正規(guī)化，分權化③低繁雜化，正規(guī)化，集權化④低繁雜化，非正規(guī)化，分權化

17.菲德勒認為并不存在一種普遍適用于各種情景的領導理論，他提出的領導的權變模型中，影響領導行為有效性的權變因素是：

①職位權力、任務結(jié)構(gòu)、領導與下屬的關系②職位權力、領導者素質(zhì)、下屬成熟度③任務結(jié)構(gòu)、下屬成熟度、工作性質(zhì)④任務結(jié)構(gòu)、領導與下屬的關系、工作性質(zhì)18.組織一般都要經(jīng)歷一個從形成、成長、成熟到衰退的生命周期，在組織生命周期的不同階段上，計劃工作的重點也不一樣。組織在成長時計劃工作的重點應是：①指導性計劃和短期計劃②具體計劃和短期計劃③指導性計劃和長期計劃④具體計劃和長期計劃

19.張華是一名工程師，在過去的幾年中，他帶領攻關小組開發(fā)了十幾項市場急需的產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。由于工作成績突出，最近被所在公司提拔為最高層管理者，張華表

示，今后他將繼續(xù)親自與攻關小組一起開發(fā)更多適銷對路的新產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。張華的這番話說明他：

①是一個合格的管理者。②繼續(xù)抓新產(chǎn)品開發(fā)是明智之舉。③不理解管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別。④符合上級領導對他的期望。20.關于初始決策和追蹤決策之間的關系，下述哪種描述最為確鑿：

①它們是決策過程的兩個階段，初始決策屬于對問題的前期決策，追蹤決策為后期決策。②只有初始決策發(fā)生重大失誤時，才需要實施追蹤決策。

③追蹤決策是在組織環(huán)境與條件發(fā)生變化時，對初始決策調(diào)整和揚棄的過程。④兩種決策屬于不同方式，沒有內(nèi)在的聯(lián)系。三、

計算題（共46分）

1.（共12分）某企業(yè)計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案可以選擇：一種是新建一條生產(chǎn)線，需投資100萬元，投產(chǎn)后銷路好時年收益為50萬元，銷路差時則虧損15萬元；另一種是改造現(xiàn)有生產(chǎn)設備，需投資40萬元，投產(chǎn)后銷路好時年收益30萬元，銷路差時仍可以獲利10萬元。

（1）分別用樂觀準則、悲觀準則和悔恨值準則進行決策。（3分）

（2）根據(jù)市場預計的結(jié)論，今后5年內(nèi)市場暢銷的概率為70%，滯銷的概率為30%，試用決策樹法選擇方案。（5分）

（3）假使選擇改造方案，在投產(chǎn)2年后市場仍舊暢銷，追加投資20萬元，后三年可每年增加收益15萬元，是否追加投資？（4分）

2.（共17分）已知某一建設項目以下資料（單位：天）：作業(yè)緊前作業(yè)作業(yè)時間A5B7CA6DA3EB5FBD8GCEF7HE3JGH6(1)繪制網(wǎng)絡圖。（5分）

（2）計算結(jié)點時間（標于圖上）。（4分）（3）確定關鍵線路和總工期。（2分）

（4）計算作業(yè)E和G的作業(yè)時間參數(shù)及作業(yè)時差。（6分）

3.（共17分）現(xiàn)有甲、乙兩個投資方案，甲方案固定投資80萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動成本為100元；乙方案固定投資50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動成本為110元，單位產(chǎn)品銷售價格均為150元。

（1）若計劃產(chǎn)量達到15000件時（產(chǎn)品均能售出），應選擇哪個方案？（4分）（2）若計劃產(chǎn)量超越30000件時（產(chǎn)品均能售出），應選擇哪個方案？（4分）

（3）若采用甲方案，假使增加廣告宣傳費50萬元，可是產(chǎn)品銷售量從30000件增至40000件，計算此時的利潤為多少？是否劃算？（4分）

（4）若采用甲方案，當產(chǎn)量達到40000件時企業(yè)產(chǎn)能發(fā)揮為80%，此時有一報價為120元、數(shù)量為10000件的訂單，企業(yè)是否應當接單，為什么？（5分）四、

案例題（共50分）

（案例一）J分公司的目標管理實施探討會（15分）

J分公司的CEO最近聽了一次關于目標管理的講座，當時就激發(fā)了他的熱心，更加加強了他在分公司內(nèi)實施目標管理的想法。他最終決定，在他的下一次管理層會議上介紹這個概念并且看看能有什么進展。

會上，他細述了這種方法的理論發(fā)展狀況，列舉了在本分公司應用目標管理的好處，并且要求他的下屬人員考慮加以使用。然而，問題并不如他想象的那樣簡單。就在這次會議上，

若干問題被提出來了。

財務經(jīng)理的問題是：“總公司對我們分公司下一年度的目標作了什么指示？〞“還沒有，我不知道。〞分公司CEO回復說，“我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們在這件事情上什么也沒有做。〞

“那么，我們分公司要做什么呢？〞生產(chǎn)經(jīng)理問道。

“我計劃列出我對分公司的期望。〞這位分公司CEO說：“這沒有什么神秘的。我希望年銷售額達到3000萬元，稅前利潤率達到8%，投資收益率為15%，正在進行的M項目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標，選拔我們自己未來的主管人員，年底前完成我們的XZ模型的開發(fā)工作，并把員工的滾動率穩(wěn)定在5%。〞

分公司的領導們對他們的上級如此明了而自信地提出的這些目標有點目瞪口呆，同時也為他要求實現(xiàn)這些目標的誠意感到詫異。CEO接著說：“下個月，我要求你們每個人把這些目標轉(zhuǎn)換成你們自己職能部門的可考核目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產(chǎn)、工程和行政等部門是不同的。但是，你們用數(shù)字來表示它們，我希望把它們加起來就等于我們分公司的目標。當然，在目標實施的過程中，大家可以各顯神通，出現(xiàn)問題大家自己解決，不用向我請示。我只管結(jié)果，不管過程。〞

結(jié)合以上案例，回復以下問題：1.根據(jù)案例進行單項選擇（2*4=8分）

（1）該分公司CEO對目標管理的理解可以說是：

①基本正確②部分正確③完全錯誤④基本正確，但在該分公司行不通（2）目標管理最突出的特點是：

①成果管理和自我控制。②過程管理和全面控制。③計劃與執(zhí)行相分開。④自我考評和全面控制。（3）比較而言，目標管理更適合于：

①經(jīng)營環(huán)境繁雜多變的組織。②業(yè)務和技術相對穩(wěn)定的組織。③高技術、風險型企業(yè)。④采取專權式領導風格的企業(yè)。（4）目標管理中各級目標的制定過程，實際上是一個：①完整的決策過程。②權力下放的過程。

③選擇最正確決策方案的過程。④分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程。2.假使該分公司的目標管理實施沒有取得成功，你認為可能的原因是什么？（7分）

（案例二）聘不聘高薪人員（15分）

某電子企業(yè)，擁有職工600名。上世紀90年代，該廠產(chǎn)品性銷全國，是同行里的知名企業(yè)，年銷售金屬膜電阻近2000萬元。該廠產(chǎn)品完全依照國標生產(chǎn)，質(zhì)量可靠，曾被評為部級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商標被評為著名商標。進入2000年，市場發(fā)生變化，其生產(chǎn)的碳膜電阻、金屬膜電阻受到南方生產(chǎn)廠商的猛烈沖擊，銷售收入一路下滑，到2023年，全年收入只有300萬元左右，企業(yè)生存十分困難。

2023年該企業(yè)與本市某交通企業(yè)談妥進行資產(chǎn)置換。交通企業(yè)向這家電子企業(yè)交納一筆補償金（現(xiàn)金），置換電子企業(yè)的廠房和絕大部分人員（包括離退人員）。電子企業(yè)將補償費用用于清償銀行貸款，之后略有節(jié)余。該電子企業(yè)留下的部分人員和設備繼續(xù)搞電阻生產(chǎn)。這時，企業(yè)沒有任何債務負擔和人員負擔。留下的人員中，60%是科室管理人員和中層干部，20%是銷售人員，10%是技術人員，10%是后勤人員。

企業(yè)為了擺脫窘境，決定從國外引進設備生產(chǎn)實芯電阻。實芯電阻的技術含量高于碳膜

和金屬膜電阻，工藝要求高。當時，國內(nèi)具備類似生產(chǎn)條件的企業(yè)只有兩家，產(chǎn)品供不應求。引進設備投產(chǎn)后，由于技術人員對工藝把握不過關，產(chǎn)品不合格，無法投放市場。有人向企業(yè)總經(jīng)理建議高薪聘請技術人才，而總經(jīng)理認為企業(yè)職工每月工資只有1300元左右，到外面聘請技術人員每月至少要2500元，收入差距太大，職工難以接受；假使聘請了，多數(shù)人的積極性將會受到影響。結(jié)果，企業(yè)沒有外聘技術人員，從而實芯電阻項目被迫下馬。至今，國內(nèi)市場上實芯電阻任然緊俏。

結(jié)合以上案例，回復以下問題：1.根據(jù)案例進行單項選擇（2*4=8分）

（1）案例中的電子企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的根本原因是：

①企業(yè)外部環(huán)境的猛烈變化。②企業(yè)領導層的不團結(jié)。③企業(yè)沒有進行持續(xù)的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。④銀行貸款利息負擔太重。（2）案例中的企業(yè)領導認為外聘技術人員要付高薪，與現(xiàn)有職工收入的差距太大，假使聘請了就會影響多數(shù)人的積極性。對此現(xiàn)象，可以用何種理論進行解釋？①公允理論②雙因素理論③加強理論④期望理論（3）結(jié)合本案例，你認為企業(yè)聘用高級人才，對于企業(yè)而言：

①是一項成本負擔。②是能帶來回報的一種投資。③既是成本也是投資。④既不是成本又不是投資。

（4）當前，好多企業(yè)有自己的用人觀念：在一個人才和知識密集的社會，只要努力去尋覓，就能獲得企業(yè)所需的人才。所以，在關于內(nèi)部人員去留問題上，一般不會主動挽留某人；而在選拔人員時，也傾向與從企業(yè)外部選拔由于企業(yè)認為外部人力資源更豐富。你如何評價這一看法？

①對，企業(yè)外部的確有較豐富的人力資源。

②不對，從外部選拔人員確定會挫傷內(nèi)部員工的積極性。③不能一概而論，應視具體狀況確定。④以上說法都不對。

2.請就該企業(yè)的問題提出你的對策建議。（7分）（案例三）青島啤酒的組織變革（20分）

2023年，青島啤酒股份有限公司正在悄然進行著新一輪的組織變革。這次組織變革“致力于全公司整體一致性、協(xié)同性的價值鏈平臺的建設，實現(xiàn)由小價值鏈到大價值鏈的整體轉(zhuǎn)型〞，打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性〞的組織體系。青島啤酒公司一位總部高官表示，此次變革是兩年來進行的系統(tǒng)整合的延續(xù)，核心是強調(diào)整體一致和協(xié)同作戰(zhàn)。從分權向集權的轉(zhuǎn)型可以說是這次組織變革的最大特點。

青島啤酒自2000年起推行區(qū)域管理的事業(yè)部制，從2000年初成立的第一家區(qū)域性事業(yè)部青島啤酒華南事業(yè)部開始，先后組建了八個事業(yè)部，把全國的子公司按區(qū)域收歸各事業(yè)部，事業(yè)部同時承受區(qū)域市場中心、管理中心、利潤中心職責。外加正在成長為“海外事業(yè)總部〞的進出口公司以及西南聯(lián)合公司，青島啤酒整體事業(yè)部體系分布在全國17個省市的48家啤酒廠和3家麥芽糖廠。擴張初期，青島啤酒公司的管理半徑過長，事業(yè)部的建立，劃小了范圍管理，使“總部事業(yè)部子公司〞三層管理架構(gòu)顯得更為明了和條理化。

2023年5月，青島啤酒大擴張時期的事業(yè)部制最終撤銷，取而代之為8個區(qū)域營銷公司和3個子公司。此次組織調(diào)整的基本目標是確保把青島啤酒由生產(chǎn)主導型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗推髽I(yè)；由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變；由著力于規(guī)模擴大向著力于運營能力提高而轉(zhuǎn)變。而其中最核心的轉(zhuǎn)變是，所有職能部門都將把營銷部門為代表的業(yè)務部門作為服務對象，而

營銷部門則把消費者作為最終服務對象。變革后的組織結(jié)構(gòu)中，總部是決策服務，其次級是營銷公司，第三級是工廠?？偛?6個職能部門分為3個價值部分業(yè)務職能中心、資源職能中心和支持職能中心。資源職能下的人力、財務、戰(zhàn)略、信息部門以及支持職能下的法律、審計等部門，都是服務于業(yè)務職能，也就是營銷總部、技術與質(zhì)量管理總部、運營總部和海外事業(yè)部。業(yè)務部門是價值鏈，其他各部門對價值鏈進行資源配置、專業(yè)化支持服務。總裁金志國當時用了一個很流行的詞匯“雙截棍〞來形容這一架構(gòu)：總部是大腦，用強大的手臂來控制區(qū)域營銷公司，營銷公司再用更小一點的手臂來控制工廠，形成一個雙截棍。雙截棍打擊敵人的時候既簡單控制又比較靈活。而過去事業(yè)部制相當于多截棍，雖然靈活，但是總部這個大腦控制量不夠，下面的方向更是簡單出錯。

2023年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰(zhàn)略投資、生產(chǎn)運營和營銷三大中心，公司組織將變成大型結(jié)構(gòu)，三大中心成為全國整體一致、協(xié)同作戰(zhàn)的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰(zhàn)的格局。特別表達在營銷變革上，原有八大區(qū)域營銷公司將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計劃以省級為單位，而與生產(chǎn)相關的50個工廠及技術、質(zhì)量、安全等相關部門計劃劃歸生產(chǎn)運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰(zhàn)略投資中心。

公司總裁金志國表示，作為青島啤酒，在全球啤酒行業(yè)，在資源配置和市場運營當中，正在從一個啤酒制造商向一個品牌的運營商去轉(zhuǎn)型?！扒鄭u啤酒在轉(zhuǎn)型過程中，從公司的組織形態(tài)來看，要保持能夠適應于全球供應鏈的組織形態(tài)的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是創(chuàng)造能力，更多