財經(jīng)816管理學(xué)東財管理者在特定的環(huán)境下對組織各類資源進行有效計劃

、、而獲取的知識，并且可以用來指導(dǎo)管理實踐（3）作為研究管理過程中客觀規(guī)律學(xué)說的管理學(xué)已經(jīng)形成了完整獨立的性還表明，僅僅學(xué)習上的管理知識，能熟記管理原理與原則是不可能成為成功的管理者的，成功的管理者必須善于在實踐中應(yīng)用管理理論，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，并通過實踐創(chuàng)造和發(fā)展管理理論。境和內(nèi)部條件、確定目標、制定和作業(yè)計劃、制定決策程序等?？刂坡毮埽菏侵笧榱藢崿F(xiàn)組織目標以及保證措施能有效實施，管理者要對組織的各項活動進行有效地。具體內(nèi)容包括根據(jù)計劃標準，檢查和監(jiān)督各環(huán)節(jié)的工作，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改（1）管理者的角色（P161——信息傳遞類：者、者和發(fā)言人 方向的把握及判P181——2P18第五大部分理解即可社會人：人具有社會，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟更加能激勵人的行為。古典管理理論★★★：19世紀末20世紀30年代在、法國和德國等西方國家形成的管理理論。在表現(xiàn)為泰羅的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為的一般管理理論，在德國表現(xiàn)為創(chuàng)建的行政組織理論等。（1）勞動生產(chǎn)率是制創(chuàng)立科學(xué)管理理論的基本出發(fā)點，是制確定科學(xué)管理的原理、方法的基礎(chǔ)。實施科學(xué)管理的問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的。通過這種重大的精神，可使管理人員和工人雙方都把注意力從的分配轉(zhuǎn)到增加數(shù)量上來。2——3勞動分工（2）權(quán)力與責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一（6）個人利益服從集體利益（7）人員的（8）集中化（9）等級系列（10）秩序（11）公平（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）團結(jié)精神 行使職權(quán)，減少摩擦和。它的研究對象是探的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對人的行為預(yù)測以及激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力。（1）缺陷（1）人際關(guān)系學(xué)說是以承認和私有制為前提。（3）人際關(guān)系學(xué)說離開來分析人的行為，把人看成了是抽象的人。，目標可供選擇的各種方案，經(jīng)過比較做出優(yōu)選決定控制執(zhí)行，以保證既定目標的實現(xiàn)。并且用“令人滿意的原，10（1）學(xué)習型組織的五項內(nèi)容（含義已寫P415（2）（3）（4）重視管理和方法的科學(xué)化與現(xiàn)代化（5）強調(diào)不斷創(chuàng)新組織外部環(huán)境PESTIN★：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、國際環(huán)境、自然組織外部環(huán)境特征及評估★管理萬能論★★★★：認為的管理者的素質(zhì)決定了這一組織本身的素質(zhì)，組織效果與效率的差別在于管理經(jīng)濟全球化：是指世界各國的經(jīng)濟在產(chǎn)品與勞務(wù)的廣泛輸出，投資的不斷增加、國際資本市場日益以及求母公司的利益最大化，很容易遭到東道國社會和政治力量的。，子公司的當?shù)鼗?jīng)營，從適應(yīng)東道國的市場需要出發(fā)來制定公司的整體，并謀求海外子公司的利益最大化。，區(qū)域中心主義：在區(qū)域經(jīng)濟背景下產(chǎn)生。這一主義認為資源應(yīng)該在超國家經(jīng)濟體內(nèi)得到合理的分配與整合，這公司應(yīng)該將經(jīng)營重點放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或的整體利益最全球中心主義：在全球化的時代，公司應(yīng)該打破民族或者國家的界限，在世界范圍內(nèi)選用最佳的管理方式和最優(yōu)組織的三個階段（簡單了解出口階段——非股權(quán)投資階段（證貿(mào)易、特許經(jīng)營、管理合同、交合同）——股權(quán)投資階段簡單P53圖3——4方式的影響因素：與集體主義、接受權(quán)力差距的程度·Z（AJ）★★★★★（1）跨文化管理的技巧（簡單看看就可文化差異管理的方法（簡單看看即可社會義務(wù)是指一個公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟和。也就是說，一個企業(yè)承擔了社會義務(wù)，只是說明它的社會責任是指企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務(wù)，它了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。社會責任加入了一種:不應(yīng)該承擔社會責任，他認為企業(yè)的真正所有者是股東，經(jīng)理的主要責任就是按照股東的利益來經(jīng)營業(yè)務(wù)，企業(yè)不應(yīng)該承擔額外的社會責任。需要的是，并不是說企業(yè)不應(yīng)該承擔社會責任，他支持組織承擔社會。二是社會和觀念同時也是市場識別一家公司的關(guān)鍵，它有助于公司與主要的利益相關(guān)者建立起牢固的關(guān)系。三是一個合乎經(jīng)營從而具有較好信譽的公司，不僅可以減少、法律和限制性的可：承擔社會責任至少不降低長期績效。他承認的觀點可以再微觀經(jīng)濟學(xué)中得到支持，但他同時公。（1）分為四類，具體P66圖3——7指明方向協(xié)調(diào)活動良好的計劃可以明確組織目標通過科學(xué)的計劃體系使組織的工作能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)的，，保持靈活性，仍側(cè)重于短期計劃。組織進入成熟期，組織所的不確定性和波動性最少，計劃工作重點可放在長期性的內(nèi)容上（P76圖4——3）計劃的重點則可偏向于長遠的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境的變化幅度大，計劃的內(nèi)容重點應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反7目標管理★★★★★：是一種綜合以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是中上級管理人員同下目標管理的過程（步驟提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面；二是要地把權(quán)力交給下級人員，充分依靠執(zhí)行者的自我控14、兩種預(yù)測方法★★：定量預(yù)測&定性預(yù)15.滾動計劃法（1），，表示在整個期間內(nèi)計劃和實際任務(wù)的完成情況。圖直觀的表明了計劃任務(wù)的起始時間，以及實際進度與計劃要求決策的程序（8點待現(xiàn)實的態(tài)度及行為方式等，對于后來的決策行為均可能產(chǎn)生一定的影響。其積極影響適當決策者一種通過定勢策。另一種是“分析停滯，即把搜集備選方案的資料當做最后的目的，這種弊病就有可能發(fā)生。策方案作通盤的細致的考慮，準確地對決策的成本和風險作出評估，搜索其相關(guān)的信息。這種模式是理性和非認知失調(diào)理論：在選擇決策方案之后人們會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，由人費格提出，基本觀點是當決策者認知元、、這是根據(jù)備選方案、自然狀態(tài)及進行的分類（1）選擇的兩個或兩個以上的（4）每一個的效用值都可以被準確的計算出來。條件的出現(xiàn)不以決策者意志為轉(zhuǎn)移，盡管決策者不能控制環(huán)境條件，但決策者有能力準確地預(yù)知各類環(huán)境條件出類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，決策者對各個的執(zhí)行難以確切估計，這種的不肯定性來自于環(huán)境條件，，風險經(jīng)驗決策：指決策者主要根據(jù)其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和判斷等人的素質(zhì)因素而做出決策。決策者所的是一個既定的問題（2）引導(dǎo)決策者所作出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的，而且，一系列的科學(xué)方法對每一決策方案進行評估，并預(yù)測出執(zhí)行該方案后可能產(chǎn)生的（5）決策者將每一備選方案進（4）能夠準確的預(yù)測各種備選方案可能產(chǎn)生的（5）能夠正確選擇最有效的決策方案。在各種備選方案中進行選擇；四是“活動，對已進行的選擇實施和評價。漸進決策模式對傳統(tǒng)理性決策模式 策者的并不是一個既定的問題，而必須首先對所謂的問題加以明確并予以說明。但在說明和明確這一問題時，不需要對以往的政策進行徹底改變時，漸進決策所主張的修正和緩和就起不到它的作用，甚至會對社會的根本起阻含義：是一種向?qū)＜已芯康膶＜壹w判斷。它是以的方式通過幾輪信函征求專家們的意見，組織決策?。?）100（3）提出預(yù)測和決策。發(fā)函或邀請專家個別交談，要求每位專家提出自己決策的（1）（1）含義：由被稱為“風暴式思考之父”的A.F.奧斯本方式，是通過專家們的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，（1）精練，不做詳細論述（4）不允許參加者用先準備好的發(fā)言稿，提倡即席發(fā)言（5）鼓勵參加這對已經(jīng)設(shè)想進行協(xié)同作用：所體現(xiàn)的是一種聯(lián)合作用的效果，及企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位所產(chǎn)生的效益大于各個經(jīng)營單位各自努長向量了這種范圍的擴展方向，競爭優(yōu)勢的是企業(yè)的最佳機會特征，協(xié)同作用有助于挖掘企業(yè)總體獲利能力經(jīng)營管理測決定權(quán)掌握在中層管理人員的手中，并有相應(yīng)的去組織實施，顯然這與由企業(yè)管理人總共5個環(huán)節(jié)：確定組織使命、分析、選擇、實施和控并對該產(chǎn)業(yè)造成取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所存在的進入，如果進入高，外部進入的便小。者討價還價的能力。者所采取的主要有：要求壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量和的服務(wù)，甚至某產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品占該全部費用或全部量的相當大的③從某產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品是標準產(chǎn)品供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商討價還價的能力越強，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的空間越小，反之亦然。決定供應(yīng)商討價程度，從而推斷其改變現(xiàn)行的可行性以及對其他企業(yè)行為的敏感性?，F(xiàn)行。對競爭對手現(xiàn)行的分析，目的在于解釋競爭對手正在做什么？能夠做什么企業(yè)行為作出反應(yīng)的可能性，時間選擇、性質(zhì)和強度。選擇之SWOT分析SstrengthWweaknessOopportunityT外部環(huán)境中對企業(yè)的不利因素threatSWOT分析含義：通過分析企業(yè)外部環(huán)境識別機會與，以及通過分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力識別企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的方 SWOT分析的選擇:P123圖6——若企業(yè)處于第二象限，外部有機會，但內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采取先穩(wěn)定后增長。實施的四個象限P124圖6——由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行而克服了原有的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。另一種是企業(yè)認真的執(zhí)行了這個不完善的，結(jié)果加速了企業(yè)。影響實施的六個要素控制★★★★：是指將預(yù)定的目標與際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題采取措施借以實現(xiàn)企業(yè)目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程?？刂频闹饕康氖强刂剖В_保目標的有效實現(xiàn)。體體現(xiàn)兩個方面一是保案正確實施二是檢、修訂優(yōu)化原的案?，F(xiàn)行實施的有效制定方案前提的可靠組織的層次:公司層、事業(yè)部層、職能層公司層★★★★：是一個企業(yè)的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動。公司層是指把組織當成一個整體來全盤考慮，并為確定出最可行的經(jīng)營方案。其涉及到兩個方面的問題：一是公司態(tài)和水平上的。采用穩(wěn)定型的原因：一是企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標，二是企業(yè)穩(wěn)定型的優(yōu)缺點（1）能避免因改變而改變資源分配所產(chǎn)生的（1）定型便也會有問題。密集增長 市場開發(fā)，產(chǎn)品開 市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)點：①市場是不可控制的因素，而產(chǎn)品開發(fā)則是企業(yè)可控制的因素②這種具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，新產(chǎn)品增長★★★:指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種。氛圍縱向和橫向。物資的流動方向又可以劃分為前向和后向。術(shù)、工藝、銷售、市場、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點?？梢苑譃橥亩嘣退蕉嘣?。增長型的優(yōu)缺點業(yè)通過不斷來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益。由于增長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免手都采取增長型，而企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型，那么就有可能在未來出現(xiàn)。缺點：①在采用增長型獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平不能形成一個有機的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，從而內(nèi)部的與。③增長型很可能使企業(yè)的管理者的注重他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供的方案。緊縮型的特點含義：也稱波士頓矩陣，該方法將組織的每一個事業(yè)單位標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個事業(yè)單位是組織資源的漏斗。該矩陣區(qū)分出四種基本業(yè)務(wù)類型，按照業(yè)務(wù)的相對市場占有率和市場增長率在相應(yīng)的矩陣位置標出。問號類，類，現(xiàn)金牛類，瘦狗類。P131圖6——11金，提高它的市場地位，促使其向“類”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。而又處于一個走下坡路的市場。因此這類業(yè)務(wù)能夠回收的大于投資的需要，它們使企業(yè)的主要來源。瘦狗類業(yè)務(wù)：矩陣右下角，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率。它們既沒有又處于軟弱的市場地位，需要不斷地投入，這樣就會成為企業(yè)的“無底洞。所以合乎邏輯的決策是只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。業(yè)有限的。企業(yè)可以通過波士頓矩陣判定當前的主要問題和企業(yè)未來在競爭中的地位。比較理想的投資組合是企業(yè)有較劃，它是公司層之下的子。它的重點是要改進一個經(jīng)營單位在它所從事的產(chǎn)業(yè)中或在某一特定細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。它主要包括成本領(lǐng)先，差別化，集中化。成本領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的。（1）力的者。緩解替代品的，使自己處于有利的競爭地位。潤的水平上保持，從而擴大市場份額，保持絕對競爭優(yōu)勢的地位。（1）差別化（1）防止替代品的（1）集中化含義：把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中化與其他兩種的異同：異：成本領(lǐng)先與差別化是面向全產(chǎn)業(yè)，在整個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)進行活動；而集中化則是圍繞一個特定的目標差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中化。所以可以說采用了集中化的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化或成本（1）（1）再細分的市場，并以此為目標事實集中化，從而使原來采用集中化的企業(yè)失去優(yōu)勢。產(chǎn)品或服務(wù)的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中化的基礎(chǔ)也就失掉了職能層適度分權(quán)和正確分權(quán)表示組織內(nèi)管理的權(quán)力由管理者為派給各層次和的程度分權(quán)要講究適度；則體現(xiàn)的是職權(quán)委任給各個管理層和各個部門的過程。制度和建立組織內(nèi)部的信息溝通模式。組織是對組織工作進行必要的調(diào)整、與再設(shè)計。正規(guī)化：指組織依靠規(guī)則和程序來指導(dǎo)員工行為的程度。使用的規(guī)章制度越是詳細，組織結(jié)構(gòu)越是正規(guī)化。有利之處：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時間③有利于使用設(shè)備和減少員統(tǒng)一指揮★★：指在組織中一個下屬應(yīng)當且只能接受一個上級的直接，多頭指揮會導(dǎo)致下屬無所適從的局面，缺點：①組織運行機械②員工缺乏熱情與創(chuàng)造力③使員工把規(guī)章制度作為最終的工作目標。工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的就越有必要、越頻繁。在的人員數(shù)量一定的情況下一個管理者能直接管理的下屬人員的數(shù)量越多那么組織的管理層次也就越少，：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較次的一定程度的集中。組織中的傾向的影響因素活動過程中必須保持較高的靈活性和創(chuàng)新性，這種情況就要求實行較大程度的分權(quán)。反之，穩(wěn)定環(huán)境和按常規(guī)開本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須上級，則分權(quán)的程度就更低?；欣谔岣吖芾淼膶I(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于長期只從它有利于分利用理者的業(yè)知識技能，利組織專業(yè)生產(chǎn)和營，有于擴大售和改工作。它有利于因制宜制政策、行決策提管理的適性和有性，還利于培獨當一的理人才。③較窄的管理幅度增加了組織的管理層次，使組織的與底層的距離拉大，管理者無法對低層活動進行直接的、、④員工大多數(shù)都受到過良好的教育，多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，員工被開展多種多樣的工作活動和處理問⑤有機式組織保持低程度的化，員工不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督，因為他們高水平的技能和訓(xùn)練，以及來可以在兩個方面影響組織結(jié)構(gòu)，一是不同的要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計，二是重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動中心的轉(zhuǎn)移和職能的改變，從而使、各職能在組織中的相、、缺點：之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線長、適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。每個成員要接受直部門，要在執(zhí)某任務(wù)時接項目的指。創(chuàng)造雙重的揮?？纯醇纯山M織的過程解凍。組織過程需要一個解凍階段作為實施的前奏。解凍的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)的動力，營造感，塑造乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服阻力的同時，具體廟會組織的藍圖，明確組織的目標和方向，而形成實施的較完善組織方。的阻力★：指人們、阻撓甚至對抗的制約力。組織阻力的來源（1）或群體方面的阻降低組織阻力的措施是持意見的人總是傾向于做出符合自己利益的決策，這樣使決策，甚至造成決策。組織的趨勢價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，其中最的是價值觀。精神層文化：是本組織職工共同的意識活動。它是組織文化的最次的的結(jié)構(gòu)，是組織文化的源泉，是組織文化最顯性內(nèi)容是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的、人通過直觀的視官能感受到的、又符合組織文化組織哲學(xué)：是全體職工所共有的對客觀事物的一般看法，是對貫穿于組織各種活動的統(tǒng)一規(guī)律的認識，用于指導(dǎo)組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動，處理人際關(guān)系等，它是法論。組織哲學(xué)是組織中最次的文化，它主與文化P1748——2分迅速，并且相當明確。這種文化對于創(chuàng)造大宗商品的銷售是十分理想的，但是過分注重短期效果容易使。。過程型文化特征是風險小信息反饋少的結(jié)果就是機構(gòu)和受嚴格的行業(yè)屬于這一類。?！匚幕疨1758——3強調(diào)通過靈活性和以適應(yīng)顧客需求，重點集中在外部環(huán)境上。這種類型的公司并不只是快速的對環(huán)境變化做強調(diào)員工參與管理與決策的作用，充分尊重員工的行為選擇，每個人可以根據(jù)自己的決定自己的工作，一般存在于或者會員制的組織中。結(jié)構(gòu)類似于環(huán)線。組織文化建設(shè)模型/步驟組織價值觀的提海爾三步曲：第一步是提出理念與價值觀，第二步是推出典型人物和，第三步是在價值觀的指導(dǎo)下建立保證①將價值觀與組織的用人標準結(jié)合起②將價值觀的要求于企業(yè)培訓(xùn)之法理工作。人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理演變而來的。與人事管理單方面的關(guān)織目標的實現(xiàn)不同，人力資源管理則力圖將組織的目標與員工的個人目標結(jié)合起來，③關(guān)鍵法。這是一種管理者的積極參與并使用任務(wù)導(dǎo)向的工作分析方法，即由管理者對員工在工作中最終影響工（1）（1）績，而對其歷史、特別是職業(yè)生涯中記錄知之甚少，如果他確有能力，便可以迅速打開局面。（1）（1）進組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造的職務(wù)提升的機會。（1）被者展開工作。信度：指一種是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量。常用的甄選績效主要有工作抽樣和中中心法：由直線主管人員、監(jiān)督人員及受過訓(xùn)練的心理學(xué)家組成一個中心，模擬性的設(shè)計出實際工作中可能履歷為確定管理人員的工作提供依據(jù)。這是許多組織進行績效評估的主要目的。在確定管理人員的工作時貢獻評估需要注意以下兩個問題：①盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來②貢獻考評既是對下屬的考（1）描述薪酬：是組織因使用員工的勞動而付給員工的各種類型的酬勞。一般分為外在和內(nèi)在兩大類。外在：是指以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟性，包括直接和間接。直接：是以工資、獎金等形式支付給員工的貨幣性。被者和所處環(huán)境這三個因素所構(gòu)成的復(fù)合函數(shù)。所構(gòu)成的函數(shù)關(guān)系：=f（者、被者、環(huán)境）個力這種權(quán)力不是基于者在組織中的位置，而是由于其自身的某些特殊條件才具有的。這種權(quán)力不隨職位的而消權(quán)是采取的辦法來引導(dǎo)人們做出組織所需要的行為。合法權(quán)。它來自于下級傳統(tǒng)的習慣觀念，即認為者處于組織機構(gòu)中的特定地位，而具有合法的權(quán)力影響他，除，達到組織目標和個人目標。的三種方式（、、放任自流（1）①專行，從不考慮別人意見，所有的決策均由者自己決定③主要依靠行政命令、紀律約束、訓(xùn)斥和懲罰，只有偶爾的④者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從⑤者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。。方式與方式的具體比較①在型的團體中，各成員的性很多，而在型的團體中則彼此比較友③型 ⑤在不在場時，型團體的工作動機大為降低，也無人出來組織作業(yè)，型團體則像在場一樣⑥型團體對團體活動沒有滿足感，型團體的成員則對團體活動有較高的滿足感。包含多種多樣的作風，從以者為中心到以下屬為中心的各種作風，與僅僅是兩個的情況。之所以形成這兩個，首先，是基于者對權(quán)力的來源和人性看法的不同的者認為權(quán)力來自于職位，人生來支配影響下級，下級的自由度較??；而型者重視群體關(guān)系，給予下屬較大的自由度。。者行為連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，者運用職權(quán)逐漸較小，下屬自由度逐漸加大，從以工作為重逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐躁P(guān)系連續(xù)統(tǒng)一體理論中影響者選擇作風的因素下屬的自由度對立起來，而且僅從的決策過程、群眾的參與程度來劃分方式，這都是不全面的。P21310——2可以分為四種方式②低組織低關(guān)心人，對組織、對人都不關(guān)心，一般來說這種方式效果較③低組織高關(guān)心人，大多數(shù)較為關(guān)心者與下級之間的合作，重視相互信任和相互尊重的氣在管理四分圖基礎(chǔ)上管理方格圖。這是一張九等分的方格圖，橫坐標表示者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標表相結(jié)合而成的一個特定的方式。P21410——3②9.1任務(wù)第一型的管理。作風是非常的，集中注意與對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指PM型模式PMPM。環(huán)境的變化而變化，而不能是一成不變的者的有效行為要隨著自身條件被者的情況和環(huán)境的變化而變化。。人們之所以成為者不僅在于他們的個性，而且也在于各種不同的情境因素和者同群體成員之間的交互作用。對者工作最有影響的三個基本要素：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和者與被者之間的關(guān)系。將以上三種因素組合成八種情況，在研究中他發(fā)現(xiàn)關(guān)心人物的者在不利的或者有利的情況下，將是最有成效的者；而當情況僅是有些有利或者有些不利時，注重人際關(guān)系的者最有成效。P21810——5LPC問卷★★：最不喜歡的同事的問卷，即請者個人回想一下所有曾同其一起工作的人，然后請他們對其①這個模型特別強調(diào)效果，強調(diào)為了有效需要采取什么樣的行為，而不是從者的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應(yīng)當具有什么樣的行為，這為研究行為了新的方向。②這個模型將和情境的影響，將者和被者之間的關(guān)系的影響聯(lián)系起來，表明并不存在著一種最好的形態(tài)，組織的者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化的情況。③這個模型還告訴人們必須按照不同的情況來選擇。如果是的或者最好的情況，選用任務(wù)導(dǎo)向的者，①支持型方式。這種方式對下級友善、關(guān)心，從各個方面予以支持②參與型方式。者在決策時征求并采納下級的意見③指導(dǎo)型方式。給予下級相當具體的指導(dǎo)，并使這種指導(dǎo)合乎下級所要求的那樣明確④以成就為目標 方式 ①者運用手頭的資料，自己作出決策單獨解決問題，即式的方式③以個別接觸方式讓下屬知道問題獲得他們的建議或者意見然后由者作出決策決策可以反映下屬的意見，⑤讓下屬集體了解問題，并且者與下屬一起提出和評價可供選擇的方案，努力就解決問題的方法達成一致意見。①信息的原則②目標合適的原則③非機構(gòu)性的原則④接受性原則⑤的原⑥合理的原則⑦接受最優(yōu)的原則，①命令型——高工作、低關(guān)系。適用于低成熟度的情況。組織成員對工作和目標缺乏技能和信心時者可以采取，③參與型——低工作高關(guān)系適用于比較成情況組織成員能夠勝任工作不喜歡者過多的指導(dǎo)和約束時，，科用藝術(shù)包含的內(nèi)容①者 ④運籌時P22611——1需要：指由于缺乏某種生理或心理的因素而產(chǎn)生的與周圍環(huán)境的某種不平衡的狀態(tài)，也即對某種目標的渴求與。雙因素理論、ERG②安全的需要。這是人類保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)等的需要主導(dǎo)的需要。當較低層次的需要獲得相對滿足之后，下一個較次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位，成了驅(qū)動行為的主要②要滿足不同人的需要。的需要層次僅僅是一般人的要求，實際上每個人的需要并不都是嚴格的按其順序由低 ④將因素和激勵因素截然分開是不妥的，實際上因素和激勵因素、外部因素和內(nèi)部因素都不是絕對的，他們相互聯(lián)系并可能相互轉(zhuǎn)化。因素也能夠產(chǎn)生滿意，激勵因素也能夠產(chǎn)生不滿意。ERG理論的內(nèi)容又稱為成長理論，由奧德弗提出。這一理論系統(tǒng)的闡述了一個關(guān)于需要類型的新模式，發(fā)展了和的理論。他把的需要理論壓縮為三種需要，即生存、相互關(guān)系、成長需要。含開發(fā)新能力的需要。這一需要與需要層次理論中的部分尊重需要和整個自我實現(xiàn)需要相對應(yīng)。ERG理論的主要特點②較低層次需要滿足的越充分，對較次的需要往往就會越強烈③較次的需要滿足的越少，則對較低層次需要的渴求也就越多法避免因被某個組織或社會團體拒外而帶來的痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會關(guān)系，享受親密無間和相互諒期望理論是一種通過人們的努力行為與其所得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為①努力與績效的關(guān)系。人總是希望通過一定的努力能夠達到預(yù)期的目標，如果個人認為通過自己的努力達到預(yù)期②績效與的關(guān)系。人總是希望取得成績之后能夠得到，如果他認為取得績效后能夠獲得合理的，就有可③與滿足個人需要的的關(guān)系。對于不同的人，采用同一種辦法給予能滿足的需要的程度不同，所以激發(fā)出來P23311——3波特和期望模式的內(nèi)容★★★決于個人對某項獎酬的效價的看法以及個人對努力將導(dǎo)致這一獎酬的概率的估計。波特和期望模式的應(yīng)用就會感到不合理而影響工作情緒。人們在進行比較時，對貢獻與的評價全憑的感覺，只有當上感到“”時，才會產(chǎn)生一種力狀態(tài)，會產(chǎn)生一種內(nèi)在的驅(qū)動力，這就形成了一種激勵，其強度與個人所感受到的程度成正比例。①在計時工資制下，當人們感到過高時，他會以提高產(chǎn)量、改進質(zhì)量，即增加自己對工作的“貢獻來消除不，②在計件工資制下，當職工感到過高時，為了“保護”現(xiàn)有標準，防止企業(yè)降低單件工資及避免職工間可能①公平職②懲罰：當某一不合要求的行為發(fā)生以后，即以某種帶有強制性的和性的結(jié)果等來創(chuàng)造一種令人不快乃至于痛苦③消極強化：是指預(yù)先告知某種不合要求的行為或者不良績效可能引起的，允許人們通過按所要求的方式行事或不愉快的處境。從而使人們增加積極行為出現(xiàn)的可能性。消極強化和積極強化的目的是一致的，但兩者采用的不④獎懲結(jié)合、以獎為主如果一個人把自己看成是必然的，自己為力的，就會降低以后從事同樣行為的動機，反之，如果將失敗看成挫折★：是指人們從是有目的的活動，在環(huán)境中遇到的和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)激勵的和方法②獎懲。包括物質(zhì)和精神。制定制度必須遵守兩個原則：一是組織為其成員提供的必須對其成員有較高的價值，即組織成員認為這種對他有重要的意義；二是組織制定的制度要使其成員得到的與他們的⑤培訓(xùn)激勵⑥榜樣激勵①組織所期望的行②發(fā)現(xiàn)和利用差溝通★★:人們在社會活動中，利用媒介傳遞信息的過程溝通的重要性/作用①溝通是實現(xiàn)組織目標的重要。溝通的首要作用是把抽象的組織目標轉(zhuǎn)化為組織中每個成員的具體行動，并使成員實現(xiàn)目標對其的重要意義以及如何能有效地實現(xiàn)目標。①設(shè)置并傳遞的目溝通的過程（具體步