教學(xué)團隊建設(shè)的現(xiàn)狀及對策

/高職院校教學(xué)團隊建設(shè)的現(xiàn)狀及對策張光春（重慶城市管理職業(yè)學(xué)院，重慶400055）摘要：高職院校教學(xué)團隊建設(shè)有利于整合教學(xué)資源，推動教學(xué)改革，加強師資隊伍建設(shè)，提高教學(xué)質(zhì)量。高職院校教學(xué)團隊建設(shè)是一項系統(tǒng)而困難的工程，須要科學(xué)組建團隊，合理定位共同遠景目標和績效目標，建立健全內(nèi)部的管理及運行機制，建立有效的激勵機制和嚴格的考核評價和淘汰機制。關(guān)鍵詞：高職院校教學(xué)團隊建設(shè)現(xiàn)狀對策高職教化作為高等教化的重要組成部分，肩負著培育面對生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線須要的高技能人才的使命，在我國加快推動社會主義現(xiàn)代化建設(shè)進程中具有不行替代的作用。隨著我國走新型工業(yè)化道路、建設(shè)社會主義新農(nóng)村和創(chuàng)新型國家對高技能人才要求的不斷提高，高等職業(yè)教化既面臨著極好的發(fā)展機遇，也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種背景下，切實提高高等職業(yè)院校教學(xué)質(zhì)量已經(jīng)成為高等職業(yè)院校的工作重點。教化部《關(guān)于全面提高高等職業(yè)教化教學(xué)質(zhì)量的若干看法》明確提出，要加強專兼結(jié)合的專業(yè)教學(xué)團隊建設(shè)，“十一五”期間國家將建設(shè)一批優(yōu)秀教學(xué)團隊，并將把專兼結(jié)合的專業(yè)教學(xué)團隊建設(shè)作為高職院校人才培育工作水平評估的重要考核指標。事實上，加強專兼結(jié)合的專業(yè)教學(xué)團隊建設(shè)，也是突破我國高職院?，F(xiàn)行基層教學(xué)組織管理體制障礙，推動師資隊伍建設(shè)，加強校企合作，整合教學(xué)資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，推動教學(xué)模式、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法的改革，全面提高人才培育質(zhì)量的有效措施和手段。一、教學(xué)團隊的涵義和特點團隊的概念是在企業(yè)管理中產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用于企業(yè)界。20世紀70年頭，團隊教學(xué)起先應(yīng)用于高等學(xué)校。我國的一些高校是于20世紀90年頭后期才起先組建教學(xué)團隊并進行團隊教學(xué)試驗的。所謂教學(xué)團隊，是指由少數(shù)技能互補，情愿為共同的遠景目標、某個具體的教學(xué)目標或工作方法而分工合作、相互擔(dān)當(dāng)責(zé)任的個體所組成的正式群體。教學(xué)團隊和一般的教學(xué)工作群體有明顯的不同，它更強調(diào)要完成須要共同努力的集體工作，并通過不同成員的共同努力能夠產(chǎn)生主動的協(xié)同作用，團隊隊員努力的結(jié)果導(dǎo)致團隊績效遠遠大于個體績效之和。二者比較如下表：教學(xué)工作群體教學(xué)團隊目標共享信息集體績效協(xié)同效應(yīng)中性（有時消極）主動責(zé)任個體責(zé)任個體責(zé)任和共同責(zé)任并存技能隨機的和不同的相互補充的人數(shù)可多可少不應(yīng)過多對高職院校的教學(xué)團隊強調(diào)“專兼結(jié)合”，事實上是依據(jù)高職院校“以服務(wù)為宗旨、以就業(yè)為導(dǎo)向”的辦學(xué)指導(dǎo)思想和顯明的辦學(xué)特色以及人才培育目標，將行業(yè)、企業(yè)的技術(shù)骨干和專家納入教學(xué)團隊，實現(xiàn)深度的校企合作。這有利于改善“雙師”結(jié)構(gòu)，推動師資隊伍建設(shè)特殊是“雙師型”隊伍建設(shè)，保證教學(xué)內(nèi)容的針對性和實效性，全面提升人才培育質(zhì)量。一個高效的專兼結(jié)合的教學(xué)團隊一般應(yīng)具有以下特點：1、共同而清晰的目標。團隊的每個成員都特殊明確共同的遠景目標和業(yè)績目標，對團隊具有認同感，情愿為實現(xiàn)團隊目標而調(diào)整個人關(guān)注的重心并和其他成員的相互協(xié)作。2、互補的學(xué)問技能。團隊的每個成員都具備實現(xiàn)共同目標所必需的學(xué)問和技能，以及相互之間能夠良好合作的特性品質(zhì)。在成員組成上，要特殊強調(diào)校企結(jié)合，有確定數(shù)量的來自企業(yè)行業(yè)的技術(shù)骨干和專家。3、相互的信任。團隊的每個成員相互敬重、相互信任，每個成員對其他人的品德和實力都深信不疑。4、分工基礎(chǔ)上的協(xié)作。團隊的每個隊員的職責(zé)范圍劃分明確，但工作聯(lián)系緊密，成員之間相互支持協(xié)作，每個人對團隊共同目標和任務(wù)的完成都負有各自的責(zé)任。教研專區(qū)全新登場教學(xué)設(shè)計教學(xué)方法課題探討教化論文日常工作5、良好的溝通。團隊成員之間、團隊成員和管理者之間都能以他們可以清晰理解的方式傳遞信息，大家暢所欲言，剛好消退誤會，達成一樣。6、恰當(dāng)而有效的領(lǐng)導(dǎo)。雖然團隊的每個成員都擁有確定的決策權(quán)，但團隊仍須要的一個精彩的負責(zé)人，指明團隊的發(fā)展方向和目標，協(xié)調(diào)團隊成員的行動，引導(dǎo)團隊成員為實現(xiàn)團隊目標作出自己的貢獻。但團隊的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)是團隊的限制者，而應(yīng)扮演教練和后盾的角色，為團隊供應(yīng)指導(dǎo)和支持。7、內(nèi)部和外部的支持。從內(nèi)部條件看，團隊?wèi)?yīng)有健全而有效的內(nèi)部管理機制、評價機制、激勵機制、支配機制等。從外部條件看，管理層應(yīng)當(dāng)給團隊供應(yīng)完成工作所必需的各種資源。二、當(dāng)前高職院校教學(xué)團隊建設(shè)的現(xiàn)狀和問題高等職業(yè)教化是于20世紀90年頭末期才在我國興起而在近幾年蓬勃發(fā)展起來的。雖然它在培育高素養(yǎng)技能型特地人才、豐富高等教化體系結(jié)構(gòu)，順應(yīng)人民群眾對高等教化的猛烈需求等方面作出了重要貢獻，并形成了自身的體系框架。但總體看來，由于發(fā)展時間短、投入不足、自身基礎(chǔ)薄弱等多方面緣由，其辦學(xué)機制以及人才培育的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量還不能適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的須要，教學(xué)團隊建設(shè)更是處于起步和探究階段。當(dāng)前，高職院校中在系部領(lǐng)導(dǎo)下的以專業(yè)教研室為基礎(chǔ)的教學(xué)團隊還存在許多困難和問題，有的學(xué)校還停留在一種形式上的組建，算不上真正意義上的教學(xué)團隊。其主要問題是：1、行政領(lǐng)導(dǎo)的意味太濃。系部主任對其所負責(zé)系部全部專業(yè)的教學(xué)進行總體管理和協(xié)調(diào)，干脆管理對象為教研室主任。而教研室主任則對本專業(yè)的教學(xué)干脆負責(zé)，并擔(dān)負著對本專業(yè)教學(xué)團隊的建設(shè)和管理職責(zé)。行政權(quán)力泛化，學(xué)術(shù)權(quán)力較弱，團隊內(nèi)部和外部存在明顯的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。教學(xué)目標或任務(wù)是上傳下達的方式，減弱了教學(xué)團隊的自主性和獨立性。2、協(xié)同效應(yīng)不強。按專業(yè)化教學(xué)須要劃分的相對穩(wěn)定的系部等組織實體，無形之中形成了種種組織壁壘，抑制了老師在學(xué)校內(nèi)部的自由流淌，阻礙了老師實現(xiàn)跨系部的自由組合。老師無團隊意識，專注于自己的教學(xué)，缺乏團隊的協(xié)調(diào)溝通，因而雖有專業(yè)課程體系的搭建，卻無真正意義上的專業(yè)教學(xué)的合理分工和緊密合作，使得整個專業(yè)教學(xué)難成系統(tǒng)。3、結(jié)構(gòu)不合理。除年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理外，更主要是“雙師”結(jié)構(gòu)不合理，來自行業(yè)和企業(yè)的兼職老師或有企業(yè)工作閱歷的老師較缺乏。而有的學(xué)校把“雙證書”、“雙職稱”作為推斷和界定“雙師型”老師的標準而忽視該老師是否真正具有較強的操作技能或企業(yè)工作閱歷的作法也是有失偏頗的。4、理論水平和實踐技能均較強的老師缺乏。在許多高職院校，來自學(xué)校的老師不了解市場，來自企業(yè)的老師不了解教學(xué)，這就出現(xiàn)了理論教學(xué)水平高卻不能開展實踐教學(xué)、實際操作閱歷豐富卻不知如何駕馭講臺的尷尬現(xiàn)象。而理論水平高、實踐技能強的高水平老師的缺乏，也影響了優(yōu)秀教學(xué)團隊負責(zé)人的遴選。5、凝合力不夠。以專業(yè)教研室為單位的教學(xué)團隊，人員是按所教專業(yè)以行政編制的方式組合的，人員有時較多，學(xué)問技能不愿定互補，而且目標定位松散，難以實行一樣的行動；老師對團隊目標的認同感不足，老師相互信任度不夠，嚴峻影響了老師對團隊的忠誠度和奉獻精神，因而有的老師力求輕松，不愿探究，從而團隊的集體績效無法體現(xiàn)。6、相關(guān)機制和制度不完善。建立教學(xué)團隊建設(shè)基礎(chǔ)上的管理運行機制、評價機制、激勵機制和相關(guān)制度的缺失或不完善，造成團隊無活力，形同虛設(shè)。三、加強高職院校教學(xué)團隊建設(shè)的對策思索高職院校專兼結(jié)合的教學(xué)團隊建設(shè)是一項系統(tǒng)而困難的工程，不只是形式上的組建，而更重要的是須要團隊內(nèi)部的激勵、團隊外部資源的整合、制度環(huán)境和文化氛圍的支持。1、科學(xué)組建教學(xué)團隊高職院校組建專兼結(jié)合的教學(xué)團隊必需留意以下四個關(guān)鍵要素：一是適度的團隊規(guī)模。團隊成員過多，在相互溝通時會遇到許多困難，看法也難達成一樣，團隊的凝合力、責(zé)任感、信任度等都會受到影響。有關(guān)探討表明，教學(xué)團隊一般限制在12人以內(nèi)較為適宜。具體到一個教學(xué)團隊的規(guī)模，應(yīng)依據(jù)教學(xué)任務(wù)的難易和困難程度而定，一般宜小不宜大。對于老師較多的系部，可以組建多個教學(xué)團隊。二是合理的團隊結(jié)構(gòu)。要留意團隊成員在學(xué)問技能、年齡、學(xué)歷、職稱、特性特點上的優(yōu)化組合。特殊要留意團隊成員在學(xué)問和技能上的合理搭配，即選擇團隊成員時要充分考慮在專業(yè)學(xué)問和技能、解決問題和決策的技能以及處理人際關(guān)系的技能方面能形成互補。對高職學(xué)院來說，引入行業(yè)、企業(yè)的專家和技術(shù)能手組建穩(wěn)定的專兼結(jié)合的教學(xué)團隊，不僅能有效地改善現(xiàn)有老師隊伍實踐技能不足的現(xiàn)狀，同時能實現(xiàn)信息和資源共享，員工互派，相互促進。把全部精英力氣都組建在一個教學(xué)團隊中的做法并不行取，因為團隊的力氣來自成員間的幫助和協(xié)作，團隊的績效取決于成員間的互補性。同時，這也不利于教學(xué)團隊的老師梯隊建設(shè)，不利于青年老師的培育。三是高素養(yǎng)的團隊負責(zé)人。教學(xué)團隊負責(zé)人必需要在某一專業(yè)領(lǐng)域有確定學(xué)術(shù)成就和敏銳的洞察力，能夠把握專業(yè)發(fā)展的前沿和將來發(fā)展方向；必需酷愛高職教學(xué)，具有豐富的教學(xué)閱歷、嫻熟的教學(xué)技巧和較強的實踐技能；必需品德高尚，具有吸引人、團結(jié)人、凝合人的人格魅力；必需有較強的領(lǐng)導(dǎo)實力和組織協(xié)調(diào)實力。四是和諧的團隊文化。和諧的團隊精神和文化能把成員的學(xué)問技能、主動性、創(chuàng)建性向?qū)崿F(xiàn)團隊共同目標的方向進行整合，以形成強大的合力。培育團隊成員間相互信任、良好溝通、在分工基礎(chǔ)上的緊密合作是構(gòu)建和諧團隊的關(guān)鍵，應(yīng)讓自由精神、獨立精神、創(chuàng)新精神和批判精神成為教學(xué)團隊文化建設(shè)的基礎(chǔ)。同時要留意加強對團隊內(nèi)部沖突的管理，正確引導(dǎo)有助于實現(xiàn)高質(zhì)量決策的認知沖突，限制有損于團隊績效的心情沖突。團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以敬重、溝通的看法協(xié)調(diào)、匯總成員的看法，使成員在相互敬重、彼此理解的友好氛圍中奉獻自己的才能。2、合理定位教學(xué)團隊共同的遠景目標和績效目標教學(xué)團隊的共同遠景目標要能體現(xiàn)團隊將來發(fā)展的遠大目標，又能體現(xiàn)團隊成員的共同愿望，為團隊帶來強大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)團隊及其成員的創(chuàng)建力。高職院校教學(xué)團隊的遠景目標應(yīng)和高職院校的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一樣?？梢赃@樣認為，高職院校教學(xué)團隊的遠景目標就是教書育人。共同績效目標是團隊存在的基，是團隊凝合力的源泉，也是團隊能否成功的關(guān)鍵。成功的教學(xué)團隊要能把團隊的共同遠景目標轉(zhuǎn)化為具體可行、可量化的績效目標，并成為團隊績效評估的重要依據(jù)。從行為取向上來看，高職院校教學(xué)團隊成員是為了共同的教學(xué)理念和教學(xué)改革目標，著眼于促進課程系統(tǒng)的優(yōu)化和教學(xué)內(nèi)容的優(yōu)化，著眼于解決長期困擾和高職人才培育不相適應(yīng)的教學(xué)模式和教學(xué)方法，從整體上提高人才培育質(zhì)量。3、建立健全教學(xué)團隊內(nèi)部的管理及運行機制在教學(xué)團隊的內(nèi)部管理制度上，要確立學(xué)術(shù)權(quán)力的地位，將行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力適當(dāng)分別，擴大教學(xué)團隊的管理自主權(quán)。團隊負責(zé)人在改革教學(xué)模式、內(nèi)容、方法，制定團隊工作支配，確定團隊成員的組成，調(diào)控內(nèi)部經(jīng)費，考核和評價成員，實施支配方法等方面均應(yīng)有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)力。而學(xué)校管理層應(yīng)從發(fā)號令者變換成為團隊的指導(dǎo)者、支持者和服務(wù)者，通過建立科學(xué)合理的體制和機制來為團隊建設(shè)供應(yīng)制度保障。同時，主動整合老師資源，為教學(xué)團隊的組建和發(fā)展構(gòu)建平臺。為此，學(xué)校要改革老師人事管理制度，淡化老師的系部所屬關(guān)系，在全校范圍內(nèi)整合老師資源，從行業(yè)和企業(yè)中挖掘老師資源，激勵組建跨系部（部門）、跨行業(yè)的專兼結(jié)合的教學(xué)團隊。4、建立有效的激勵機制要使教學(xué)團隊保持旺盛的生命力和強大的吸引力，充分調(diào)動團隊成員的工作主動性、主動性和創(chuàng)建性，必需建立有效的激勵機制。從物質(zhì)上的激勵可以在特地的津補貼和獎金、職稱評聘、外出培訓(xùn)、人才選拔、科研立項、年度績效考核等方面賜予適當(dāng)?shù)恼邇A斜。從精神上的激勵，可以通過樹立典型，加大宣揚，全力營造團隊建設(shè)的深厚氛圍，給團隊以精神的優(yōu)越感。在物質(zhì)激勵方面，要留意支配的公允性和公正性，不要讓團隊成員背著包袱開展團隊工作，否則可能會起到相反的導(dǎo)向作用。對從行業(yè)和企業(yè)中聘入的團隊成員，可考慮納入學(xué)院兼職老師隊伍管理，享受兼職老師的相關(guān)權(quán)利。5、建立嚴格的考核評價和淘汰機制在教學(xué)團隊的考核評價機制上，要從重視個人業(yè)績的績效考核向更加重視團隊長期價值考核轉(zhuǎn)變，從重視過程管理向更加重視目標管理轉(zhuǎn)變，從重視年度考核向更加重視聘期考核轉(zhuǎn)變，從單純的數(shù)量評價向更加重視質(zhì)量評價轉(zhuǎn)變，激勵老師加入教學(xué)團隊并為團隊目標的實現(xiàn)而主動工作，發(fā)揮出每個成員的最大潛能。同時，要建立教學(xué)團隊的淘汰機制，圍繞教學(xué)團隊的遠景目標和業(yè)績目標，不斷補充新的優(yōu)秀人才，始終保持團隊的活力。但這里所說的“淘汰”，是淘汰不適應(yīng)團隊發(fā)展要求、不能按時完成業(yè)績目標影響了團隊整體績效、其它緣由不適合接著在團隊工作的成員。然而，推動高職院校的專兼結(jié)合的教學(xué)團隊建設(shè)并不會一帆風(fēng)順，須要一個漫長的過程。真正意義上的專兼結(jié)合教學(xué)團隊中的校企兩支力氣并非以學(xué)校為本的單向意志，而是以校企共贏為基礎(chǔ)，共享教學(xué)資源，人才雙向互動。但由于目前校企雙方運行體制不同，話語體系不一樣，雙方都能接受的利益平衡點并不太簡潔找到，因此目前的校企合作大多停留在學(xué)校熱忱或?qū)W校為主的層面，校企之間的真正深度實質(zhì)性融合并沒有廣泛出現(xiàn)，這還須要政府通過建立法律和政策進行協(xié)調(diào)，還須要高職院校的自身努力和企業(yè)的自我覺醒。參考文獻[1]斯蒂芬·P·羅賓斯,瑪麗·庫爾特著,孫健敏等譯.管理學(xué)（中文版）[M].北京:中國人民高校出版