系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師學(xué)習(xí)筆記考前必備

/系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師學(xué)習(xí)筆記六、整體管理1．項(xiàng)目啟動1)制定項(xiàng)目章程輸入：合同(客戶是外部的來自客戶的合同作為項(xiàng)目啟動的依據(jù))工作說明書(SOW)（業(yè)務(wù)要求；產(chǎn)品范圍描述；戰(zhàn)略支配）環(huán)境的和組織的因素（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析｛組織結(jié)構(gòu)，國標(biāo)基礎(chǔ)設(shè)施，人才資源，市場狀況，項(xiàng)目干系人，行業(yè)數(shù)據(jù)庫，項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)｝）組織過程資產(chǎn)（項(xiàng)目實(shí)施組織的企業(yè)支配、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)）輸出：項(xiàng)目章程（正式批準(zhǔn)的項(xiàng)目建設(shè)書）2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理2．制定初步范圍說明書輸出（初步的項(xiàng)目范圍說明書｛項(xiàng)目和范圍的目標(biāo)，產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性，項(xiàng)目的需求和可交付物，產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目的邊界，項(xiàng)目約束條件，項(xiàng)目假設(shè)，項(xiàng)目組織，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)度里程碑，工作分解，成本估算，管理需求，審批要求｝）3.項(xiàng)目支配管理項(xiàng)目支配制定輸出：項(xiàng)目管理支配4.指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行輸入:（項(xiàng)目管理支配，已批準(zhǔn)的訂正措施，已批準(zhǔn)的預(yù)防措施，已批準(zhǔn)的變更申請，已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)，確認(rèn)缺陷修復(fù)）輸出:(可交付成果，請求的變更，已實(shí)施的訂正措施，已實(shí)施的預(yù)防行動，已實(shí)施的缺陷修復(fù)，工作績效數(shù)據(jù))5.監(jiān)督和限制項(xiàng)目監(jiān)督和限制項(xiàng)目的啟動、支配、執(zhí)行和收尾過程6．整體變更限制評審全部的變更請求，批準(zhǔn)變更、限制可交付成果和組織過程資產(chǎn)7．項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是依據(jù)合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同全部的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時進(jìn)行閱歷教訓(xùn)總結(jié)。七、范圍管理產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍編制范圍管理支配定義工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)限制1.產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特性和功能項(xiàng)目范圍：完成具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而必需完成的項(xiàng)目工作2.編制范圍管理支配慎重權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來源、方法論、過程和程序，確保在管理項(xiàng)目范圍輸入：項(xiàng)目章程范圍說明書(初步)項(xiàng)目管理支配組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理支配3．范圍定義輸入：項(xiàng)目章程初步范圍說明書項(xiàng)目范圍管理支配輸出：詳細(xì)的范圍說明書項(xiàng)目管理支配(更新)工具：專家推斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必需做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書包括：項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍質(zhì)保項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說明書項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定5．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理支配輸出：WBS和WBS詞典工具：運(yùn)用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途：1)明確和精確說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和須要努力的方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清楚的定義了項(xiàng)目的邊界，它供應(yīng)了全部項(xiàng)目干系人一樣認(rèn)可的項(xiàng)目須要做的工作和不須要做的工作;3)確定所須要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作依次5)估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求擴(kuò)散6．項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：項(xiàng)目范圍管理支配可交付物(已經(jīng)完全或部分完成的項(xiàng)目)項(xiàng)目范圍說明書WBS和WBS詞典輸出：確認(rèn)后的范圍WBS和WBS詞典(更新)7．項(xiàng)目范圍限制工具：偏差分析重新制定支配變更限制和變更限制委員會變更管理系統(tǒng)輸出：變更請求建議的訂正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項(xiàng)目管理支配(更新)三、進(jìn)度管理1．活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。工具：分解模板流淌式規(guī)劃專家推斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理支配輸出：項(xiàng)目活動清單是項(xiàng)目活動的主要輸出，它列出了一個項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動。項(xiàng)目活動清單是依據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到。2．活動排序：確定活動之間的依靠關(guān)系，形成文檔工具:PDM(前導(dǎo)圖,單代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事務(wù)必需唯一．節(jié)點(diǎn)依次沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識別活動。輸入:項(xiàng)目活動清單活動屬性項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖更新的活動清單更新的活動屬性3．活動資源估算工具：專家推斷自上而下的估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)活動清單資源可用性輸出:活動資源需求活動清單(更新)4．活動歷時估算工具:專家推斷類比估算:以過去類似項(xiàng)目活動的實(shí)際時間為基礎(chǔ),通過類比來推想估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時間參數(shù)估算三點(diǎn)估算:(樂觀＋4個正常＋悲觀)÷65．制定項(xiàng)目進(jìn)度支配項(xiàng)目進(jìn)度支配要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最終完成,項(xiàng)目進(jìn)度支配不變是相對的,而變更是確定的.工具:1)CPM(關(guān)鍵路途法)關(guān)鍵路徑是能夠確定項(xiàng)目最早完成時間的一系列活動,它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑,具有最少的浮動時間或時間差.最早最早起先時間ES最早完成時間EF最遲起先時間LS最遲完成時間LF活動歷時活動歷時活動總時差:活動最遲起先時間LS—活動最早起先時間ES活動自由時差:min{緊后活動的ES}—最早完成時間EF2)PERT(支配評審技術(shù))活動時間期望值=(樂觀＋4個正常＋悲觀)÷6活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀－樂觀)÷63)持續(xù)時間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時方法:趕工(費(fèi)用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)6．項(xiàng)目進(jìn)度限制進(jìn)度限制的主要內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生變更,找動身生變更的緣由,實(shí)行有效的措施訂正偏差對影響項(xiàng)目進(jìn)度變更的因素進(jìn)行限制,從而確保這些變更朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展.四、成本管理1．成本估算成本估算步驟:1)識別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目;2)依據(jù)已識別項(xiàng)目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互替代的成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具:類比估算法(專家推斷)自上而下估算法優(yōu)點(diǎn):簡潔易行,花費(fèi)小缺點(diǎn):精確性差自下而上估算法有點(diǎn):精確性高缺點(diǎn):耗時,成本高參數(shù)模型估算法輸入:項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理章程WBS和WBS詞典風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)輸出:成本估算結(jié)果成本估算支持微小環(huán)節(jié)更新的成本管理支配2．成本預(yù)算成本預(yù)算的作用:1)按支配支配項(xiàng)目資源,保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源;2)一種限制機(jī)制,對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;3)為項(xiàng)目供應(yīng)一把標(biāo)尺,可以剛好駕馭項(xiàng)目的進(jìn)度狀況輸入:項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典活動成本估算成本管理支配輸出:成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求請求的變更更新的成本管理支配3．成本限制成本限制的主要目的是分析造成實(shí)際成本和成本基準(zhǔn)支配發(fā)生偏差的因素并實(shí)行訂正,確保其向有利的方向發(fā)展成本限制的內(nèi)容:監(jiān)控實(shí)際成本和支配成本的偏差確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄避開不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理,有針對性實(shí)行訂正措施防止因成本限制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準(zhǔn)績效報(bào)告變更請求和成本管理支配輸出：修正的成本估算預(yù)算更新訂正措施變更需求閱歷教訓(xùn)工具：成本變更限制系統(tǒng)(申請成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算)績效預(yù)料四個關(guān)鍵值ＰＶ（支配值）：支配工作的預(yù)算費(fèi)用ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=總的PV－已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1成本滯后注:以上各項(xiàng)都是拿EV和其他項(xiàng)在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作的預(yù)算,各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方向項(xiàng)目績效評估偏差分析,趨勢分析,掙值分析計(jì)算機(jī)幫助輸出:項(xiàng)目管理支配更新建議的訂正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算）適用狀況：＊過去的實(shí)施狀況表明原來所作的估算徹底過時＊條件變更，原來的估算不合適公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實(shí)際支出＋預(yù)料完成項(xiàng)目的總成本－已完工作的預(yù)算）適用狀況：將來的實(shí)施不會發(fā)生類似的變更變更請求組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值起先出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動態(tài)回收期×１００％成本失控的緣由:成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠精確細(xì)致；許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本限制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變更太大，實(shí)際成本超支在所難免。五、質(zhì)量管理1．質(zhì)量支配編制工具:成本績效分析法質(zhì)量基準(zhǔn)分析流程圖法(因果分析圖)試驗(yàn)設(shè)計(jì)法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評估成本,缺陷成本輸入:項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理支配項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:質(zhì)量管理支配質(zhì)量測試指標(biāo)質(zhì)量核對表2．執(zhí)行質(zhì)量保證3．執(zhí)行質(zhì)量限制工具:測試檢查限制圖因果圖(石川圖）帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)統(tǒng)計(jì)抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量保證和質(zhì)量限制的區(qū)分：質(zhì)量保證是針對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量限制是針對項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個方面來衡量:1.性能2.牢靠性(包括容錯性和健壯性)3.可用性4.平安性5.可修改性(包括可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題的緣由有五大方面:人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境六、人力資源管理1．編制項(xiàng)目人力資源支配人力資源支配編制是確定項(xiàng)目的角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源支配編制也會創(chuàng)建一個項(xiàng)目人員配備管理支配。工具：組織結(jié)構(gòu)圖ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）ＲＡＭ（責(zé)任支配矩陣）人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動資源估計(jì)環(huán)境和組織因素項(xiàng)目管理支配輸出：角色和職責(zé)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理支配2．組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3．建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個目標(biāo)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動的實(shí)力。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝合力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論影響和實(shí)力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點(diǎn)：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的須要，平安的須要，感情的須要，敬重的須要，自我實(shí)現(xiàn)的須要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展的建議：1）對團(tuán)隊(duì)成員要有耐性、友好及信念；２）解決問題而不指責(zé)人；３）經(jīng)常召開會議，留意項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)支配放到項(xiàng)目支配中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；５）教化培育團(tuán)隊(duì)成員，供應(yīng)培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊(duì)成為一個有效的整體；６）認(rèn)可個人和團(tuán)隊(duì)的成果；７）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。4．管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具和技術(shù)：１）視察和談話；２）項(xiàng)目績效評估；３）沖突管理４）問題日志學(xué)問型員工的特點(diǎn)及管理方法：具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，留意自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流淌性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的猛烈渴望；特性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體的主管能動性，建立公允公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素養(yǎng)不斷提高的個人需求，激發(fā)學(xué)問員工的工作熱忱和創(chuàng)建力；在職業(yè)教化和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣袤空間。七、溝通管理1．溝通支配編制溝通支配包括確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰？須要什么信息？什么時候須要？怎么獲得？溝通支配編制經(jīng)常和組織支配編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對項(xiàng)目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理支配項(xiàng)目范圍說明書工具和技術(shù)：１）項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析的目的：確定項(xiàng)目干系人的需求幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：ｎ(n-1)/2３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布，包括：項(xiàng)目會議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3．績效報(bào)告績效報(bào)告是一個收集并發(fā)布項(xiàng)目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)料。工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報(bào)系統(tǒng)費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)4．項(xiàng)目干系管理就是對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息須要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。八、文檔配置管理１．制定配置管理支配在項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個項(xiàng)目的開發(fā)支配，它是整個項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)支配完成之后，配置管理的活動就可以綻開了，假如不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理支配，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法剛好有序地進(jìn)行，而它的干脆后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。。由此可見，在項(xiàng)目啟動階段制定配置管理支配是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理支配由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更限制策略，編寫配置管理支配，評審配置管理支配。２．配置識別和建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報(bào)告６．配置審核九、變更管理變更管理的工作程序依次為：變更申請→變更評估→變更決策→變更實(shí)施→變更驗(yàn)證→溝通存檔ＣＣＢ：配置限制委員會，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更，其中最須要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變更，就會干脆導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個要素發(fā)生變更。十、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對性，可變性，階段性１．風(fēng)險(xiǎn)管理支配編制工具：風(fēng)險(xiǎn)核對表風(fēng)險(xiǎn)管理表格風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理支配２．風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容包括：識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識別的第一目標(biāo)）識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識別的其次目標(biāo)）識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識別的第三目標(biāo)，接受定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于削減數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體才智，提高風(fēng)險(xiǎn)識別的正確性和效率）訪談法３）檢查表：檢查表的一個有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識別工作快而簡潔，它的不足之處在于我們不行能編制一個詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的運(yùn)用者可能會被表中的條目局限。４）假設(shè)分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險(xiǎn)的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄●已識別的風(fēng)險(xiǎn)列表●風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表●風(fēng)險(xiǎn)根本緣由●更新的風(fēng)險(xiǎn)分類項(xiàng)目管理支配（更新）３．定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對識別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)支配優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：１）風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評估２）概率和影響矩陣３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估４）風(fēng)險(xiǎn)分類５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估４．定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)支配一個數(shù)值。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定狀況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程接受蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。５．風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對支配編制輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理支配風(fēng)險(xiǎn)記錄工具和技術(shù)：１.負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)，或威逼）的應(yīng)對策略１）規(guī)避２）轉(zhuǎn)移３）減輕2.正面風(fēng)險(xiǎn)（主動風(fēng)險(xiǎn)，或機(jī)會）的應(yīng)對策略１）開拓２）共享３）提高６．風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：１）識別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。２）努力避開項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)的發(fā)生。３）主動消退項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)的消極后果。４）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理閱歷和教訓(xùn)。十一、項(xiàng)目選購 管理編制選購 支配對選購 作出支配，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過選購 產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制選購 支配須要解決的問題是：是否須要選購 、如何選購 、選購 什么、選購 多少以及何時選購 。用于選購 支配編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家詢問工作說明書和項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)分：工作說明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對所要供應(yīng)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。ＳＯＷ和范圍說明書的區(qū)分在于：工作說明書是對項(xiàng)目所要供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定選購 項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有實(shí)力供應(yīng)這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必需進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在全部項(xiàng)目干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。編制詢價(jià)支配詢價(jià)詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)依據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人依據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇確定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)：應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請全部投標(biāo)人參加。評標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。決標(biāo)：即最終確定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討確定中標(biāo)人。授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知全部未中標(biāo)的投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，依據(jù)招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止