持續(xù)改進(jìn)的定義及內(nèi)涵

載持續(xù)改進(jìn)的定義及內(nèi)涵一、持續(xù)改進(jìn)的定義：效手段，是打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和改善、優(yōu)化、整合資源配置的先進(jìn)方法，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展的活力源泉和不竭動(dòng)力，是在全員目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的管理創(chuàng)新。不懈地；I——Improve,改善、改進(jìn)和創(chuàng)新附：ISO定義:持續(xù)改進(jìn)是注重通過(guò)不斷地提高企業(yè)管理的效率和有效性，實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量方針力二、持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)涵：1、——持續(xù)改進(jìn)是中國(guó)鋁業(yè)公司目標(biāo)管理的具體體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)方式。圖治，有投資價(jià)值和良好成長(zhǎng)性的鋁工業(yè)企活發(fā)展，高科技搶先發(fā)展，強(qiáng)管理穩(wěn)健發(fā)展”的發(fā)展舉措，實(shí)施了“一級(jí)法人、兩個(gè)板塊、起了與國(guó)際慣例接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度。載理控制的底線是一致性，這就使你的業(yè)務(wù)管理是基于統(tǒng)一公司整體而不完全是一盤(pán)散沙”。中鋁公司為了整合流程和業(yè)務(wù)，使各分公司能夠步調(diào)一致，用一種語(yǔ)言、一個(gè)聲音說(shuō)話，用一種思路來(lái)考慮現(xiàn)實(shí)、解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)，現(xiàn)正著手行交流時(shí)問(wèn)：“在管理理論上，您最和波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理思想對(duì)目前企業(yè)的實(shí)踐正在產(chǎn)生越來(lái)越大的影響。又提出"目標(biāo)管理和自我控制"的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技能及管理制度，能夠使管理人員和廣大員工在工作中實(shí)行自我控制，改變了企業(yè)界不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，只熱衷于通過(guò)各種運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)完成企業(yè)目標(biāo)的落后做法，因而產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，被產(chǎn)業(yè)界視為煥發(fā)青春的手段而廣泛迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)是由集體參與共同制定目標(biāo)。一本由馬來(lái)西亞學(xué)者翻譯的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)，書(shū)中論述了有關(guān)目標(biāo)制定的四個(gè)簡(jiǎn)單而實(shí)用的標(biāo)準(zhǔn)是——精確與可衡量、重點(diǎn)突出、挑戰(zhàn)有明確的目標(biāo)，這要比只要求人們盡載以避免用“有所提高”而應(yīng)該用“提高百分之幾、達(dá)到多少”等具體的數(shù)字描述；重點(diǎn)突出就是必須控制好目標(biāo)的挑戰(zhàn)與可實(shí)現(xiàn)性中，目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性非常關(guān)鍵！具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是提升企業(yè)管理的一個(gè)很大誘因，但設(shè)定的目標(biāo)有著十足的挑戰(zhàn)性與激勵(lì)性，但卻非常難以實(shí)現(xiàn)，會(huì)使很多員工缺少或失去努力的信心；完成的時(shí)間期限，必須明確，特別是缺少明確的時(shí)間約束，是制定目標(biāo)的通病，只有明確的時(shí)間限制才能有效保證目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中的執(zhí)行效率，因?yàn)樵谝?guī)定時(shí)間之外完成的目標(biāo)一般是沒(méi)有意義的。l借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求,統(tǒng)一各單位之間的運(yùn)作l通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任l目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)l通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系l有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)l目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡但目標(biāo)管理也有其缺陷，比如，制定目標(biāo)的困難，并不是所有目標(biāo)都可以用準(zhǔn)確的數(shù)字或語(yǔ)，往忽視其原理，比如目標(biāo)管理的人性理論建立在“Y”理論假設(shè)基礎(chǔ)之上，而現(xiàn)實(shí)與假設(shè)還有一定的距離等。個(gè)管理支持系統(tǒng)。持續(xù)改進(jìn)就是這樣一個(gè)管理支持系統(tǒng)，能夠體現(xiàn)總部的管理思路，是在分公司原來(lái)全員目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的深化、具體化和創(chuàng)新，最終形成的持續(xù)改進(jìn)工作法是一套價(jià)值體系，我們可用四個(gè)一表載示：一個(gè)平臺(tái)、一種文化、一類(lèi)組織、一套模板。l一個(gè)平臺(tái)，一種激勵(lì)全體員工參與持續(xù)改進(jìn)、使企業(yè)能夠不斷與時(shí)俱進(jìn)、在創(chuàng)新中活力遞增的平臺(tái)，打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)。l一種文化：把人變成公司最有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源，實(shí)現(xiàn)人的能力價(jià)值l一類(lèi)組織：學(xué)習(xí)型組織、能力型組織、創(chuàng)造型組織、實(shí)效型組織。l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、簡(jiǎn)明易操作的模板。2、——支撐點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新和群眾性的合理化建議及小改小革、勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)。，楚國(guó)知道后再也不敢北犯；我有個(gè)大臣叫盼子，讓他駐防在高唐，趙國(guó)的軍隊(duì)知道了，再也“造物先造人”。無(wú)論是現(xiàn)代管理科學(xué)還是馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，都認(rèn)為人力資源在創(chuàng)造重要，不是銷(xiāo)售最重要，也不是財(cái)務(wù)管理最重要，而是人力資源最重要。追求卓越的豐田生產(chǎn)方式是一種超越常規(guī)的思維方式，一種獨(dú)特的企業(yè)管理方法。這種管理方式至今仍然是一種極為先進(jìn)的管理思想，雖然現(xiàn)在興起很多新的生產(chǎn)管理方式，但都是以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)最早來(lái)自于日本豐田費(fèi)”，其徹底程度就好像將干毛巾再一次絞干一樣，然而支持著這種小氣精神的是每年超過(guò)70萬(wàn)件的提案制度與全員參與體載制，提案幾乎都產(chǎn)生于工廠的現(xiàn)場(chǎng)。日本企業(yè)家非常重視提高職工的技術(shù)能力和創(chuàng)造能力，資投入產(chǎn)出系數(shù)最大，是最合算的投資”“只有人才才是企業(yè)活力的源泉”。1980年，在一向以技術(shù)立國(guó)、重視利潤(rùn)的美國(guó)，有人只要給下屬一點(diǎn)信任和自由，并加以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和指導(dǎo)，他們就會(huì)干許多機(jī)器干不了的事。逐漸意識(shí)到：企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上正在演化為人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)。各組間相互使用，在使用自己開(kāi)發(fā)的軟件時(shí)不準(zhǔn)用高性能計(jì)算機(jī)，而必須使用變通用戶常用的計(jì)算機(jī)，以便發(fā)現(xiàn)給用戶帶來(lái)的問(wèn)題。使用后要寫(xiě)出“意見(jiàn)備忘錄”，各組間互相反饋意見(jiàn)微軟公司利用外源學(xué)習(xí)，其兩大致勝法寶是一是建立“電話分析月報(bào)”，二是“客戶建議數(shù)據(jù)員工是大河的源頭,小河是市場(chǎng)、用戶?；盍?lái)自于員工的創(chuàng)新和管理的參與，持續(xù)改進(jìn)的支撐點(diǎn)在開(kāi)展群眾性技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，所以要為廣大職工施展才能提供一個(gè)廣闊的舞臺(tái)?；顒?dòng)，具體做法是每月進(jìn)行一次班前例會(huì)，他們稱之為“朝禮”。例會(huì)由總經(jīng)理總結(jié)上月的本公司工作情況和今后工作的安排，介紹市場(chǎng)情況的變化。同時(shí)由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理向參與“改善提案”活現(xiàn)在主席臺(tái)上，由董事長(zhǎng)和總是一種激勵(lì)員工奮發(fā)向上和令大家與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致的策略，是增強(qiáng)公司的向心力的的載上同意，就是通過(guò)各種策略和方法，激發(fā)“百將一心，三軍同力”，使得企業(yè)廣大職工的個(gè)朝禮”的形式，就是一種有效辦法。有競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有壓力，有壓力才會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力才會(huì)有活力，通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽、合理化建議、小改小革、經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新紀(jì)錄、先進(jìn)操作法、創(chuàng)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，“在相當(dāng)廣闊的首創(chuàng)精神”(列寧語(yǔ))，使公司保持恒久的活力，進(jìn)行持續(xù)改持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分公司改制以來(lái)，堅(jiān)持全心全意依靠員工辦企業(yè)的方針，每年拿出100多萬(wàn)元用于勞動(dòng)競(jìng)賽和合理化建議等群眾性創(chuàng)新活動(dòng)，簡(jiǎn)化合理化建議流程，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新記錄活動(dòng)，開(kāi)以員工個(gè)人命名操作法被評(píng)為河南省2003年職工先進(jìn)操作法。李尚輝、李建生等兩名同志被評(píng)為河南省張瑋式創(chuàng)新能手。王愛(ài)霞、李培增同志榮獲2003年河南省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?。有兩?xiàng)被評(píng)為河南省經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新紀(jì)錄。合理化建議是一個(gè)企業(yè)成功的重要標(biāo)志之一，也反映一個(gè)企業(yè)是否有活力的重要因素。所以要激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，努力為員工提供一個(gè)自主生態(tài)環(huán)境，大張旗鼓地宣傳，樹(shù)立“無(wú)功建議的數(shù)量、質(zhì)量、效益列入員工群眾性創(chuàng)新首先便是員工的熱情，員工的熱情也是活力的外在表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)人充滿熱情地去，就像陽(yáng)光照射著的水面，表載熱的奔涌。歷史的任何偉大的成就都可以說(shuō)是由熱情帶來(lái)的勝利。群眾性創(chuàng)新的熱情也是一筆無(wú)價(jià)的財(cái)富，喪失了熱情，夢(mèng)想就會(huì)褪色，感覺(jué)就會(huì)麻木，思想就會(huì)甘于平庸，所以沒(méi)有了群眾的創(chuàng)新熱情，持續(xù)改進(jìn)就會(huì)失去推動(dòng)的力量，我們就不可能成就任何事業(yè)。3——實(shí)現(xiàn)方式是系統(tǒng)化運(yùn)籌、階段性推進(jìn)。想在企業(yè)管理工作中的具體運(yùn)用，是幾年來(lái)生產(chǎn)組織方式的提練總結(jié)，是我們辦事的一般規(guī)律。如果從哲學(xué)的角度去審視一個(gè)事物，那么就應(yīng)該本著“跳出畫(huà)外看畫(huà)”的原則去把握它，真正的分析方法應(yīng)該是從整體上去把握它，絕對(duì)不能孤立、靜止和片面，絕對(duì)不能是形而上學(xué)的織方式、學(xué)習(xí)與生存方式，是一種哲學(xué)思維，更重要的是一種解決問(wèn)題的方法。l系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu),它要把許多雜亂的片斷結(jié)合成為一個(gè)前后一貫的“故事”,明白指出問(wèn)題的癥結(jié),以及找出持續(xù)有效的對(duì)策。(1)看清自己的處境強(qiáng)化鏈條原理－－－－全方位檢討、分析、研究、安排、檢查、落實(shí)、總結(jié)；(4)警惕青蛙現(xiàn)象－－-不要對(duì)緩慢而來(lái)的威脅習(xí)而不察,對(duì)于落后不能麻木不仁,要有危機(jī)意識(shí),緊迫感；(5)慎對(duì)蝴蝶效應(yīng)－－-慎對(duì)一些小事,避免造成惡事故。質(zhì)的理性思考。對(duì)管理者來(lái)說(shuō),需要學(xué)會(huì)找準(zhǔn)”小而有效的杠桿解”,通過(guò)解決一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問(wèn)題,發(fā)揮”支點(diǎn)效應(yīng)”,使整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生連鎖反應(yīng),產(chǎn)生重大持久的改善載然后在此基礎(chǔ)上你就會(huì)有足夠的自由從事其它工作或進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。不管你的業(yè)務(wù)多么地繁忙，都必須擠出一定的時(shí)間進(jìn)行深謀遠(yuǎn)慮的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，無(wú)論是對(duì)公司的發(fā)展還是對(duì)個(gè)人的發(fā)展，留出這部分時(shí)間是絕對(duì)必要的。4——持續(xù)改進(jìn)還是一種現(xiàn)代化管理理念，一套價(jià)值體系，要求各級(jí)員工必須與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新觀念，把持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的管理思想貫穿到各項(xiàng)管理和工作當(dāng)中。的內(nèi)涵在于洞察時(shí)代的需規(guī)范力，從而成為人們行動(dòng)的準(zhǔn)則；也必會(huì)產(chǎn)生一種持久的推動(dòng)力，促使人們積極地去達(dá)成既定目標(biāo)。這種規(guī)范力和推動(dòng)力是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必不可少的內(nèi)在動(dòng)因，它對(duì)形成企業(yè)新興鑄管公司，過(guò)去每天開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，現(xiàn)在每天開(kāi)的是經(jīng)營(yíng)例會(huì)，用經(jīng)營(yíng)例會(huì)代替過(guò)去的生產(chǎn)例會(huì)，就是一個(gè)市場(chǎng)理念的重大轉(zhuǎn)變市大。持續(xù)改進(jìn)與一般企業(yè)“加強(qiáng)管理”的口號(hào)所不同的是，它實(shí)際上是面對(duì)新形勢(shì)下的管理思路，表現(xiàn)形式是細(xì)化了加強(qiáng)下的若干條具體措施。這一區(qū)別可能會(huì)造成結(jié)果的巨大差異。與直接推出具體管理措施相比，在體現(xiàn)，比如海爾張瑞敏，他的管理思想已經(jīng)上升到哲學(xué)的最高水平，所以你具備不了這種哲學(xué)，你就很難去學(xué)習(xí)和模仿。優(yōu)秀的管理思想具有強(qiáng)大的滲透力和感染力，同時(shí)，它是具體管理措施的指引和方向。持續(xù)改進(jìn)我們要從哲學(xué)高度，把它做為一種觀念的變革、理念的提升，公司要樹(shù)立以下幾種載理念：(1).企業(yè)管理以價(jià)值為本，以能力價(jià)值最大化為主來(lái)支撐、統(tǒng)攬其它價(jià)值觀。(2).持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新是應(yīng)付超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵——不改進(jìn)不活,不創(chuàng)新就死(3).只有學(xué)習(xí)型企業(yè)才能在21世紀(jì)生存——企業(yè)的生存方式已改變，建立學(xué)習(xí)型組織勢(shì)在必行(4).反復(fù)抓、抓反復(fù)、抓重點(diǎn)、抓提高——持續(xù)改進(jìn)不在于知，而在于行(5).系統(tǒng)化運(yùn)籌、階段性推進(jìn)——管理深處是哲學(xué)(6).員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，安全是最高利益(7).沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題——不斷檢討的思維模式(8).建立最富有活力的企業(yè)——使命要落實(shí)到每位員工的肩上他的內(nèi)涵。持續(xù)改進(jìn)還是一種制度的變革、觀念的轉(zhuǎn)變、理念的提升，最重要的它是一套價(jià)值體有人說(shuō)，科技是第一生產(chǎn)力，只要科技帶動(dòng)的變遷就會(huì)引爆從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過(guò)程。這種腦技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不可謂不強(qiáng)，但因其核心價(jià)值觀系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)失??；而IBM雖然沒(méi)有一流的計(jì)算機(jī)制造技術(shù)，卻創(chuàng)造出一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且長(zhǎng)期保持了世界領(lǐng)先地位——總結(jié)其成功的原因，全靠強(qiáng)以科技能帶動(dòng)改變，但是單憑科能開(kāi)風(fēng)氣之先，率先應(yīng)用精選的載精神和驅(qū)策動(dòng)機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時(shí)效”。想一想，通用電氣的成功其實(shí)是價(jià)值體系的成功，韋爾奇花了十一年的時(shí)間才把那套價(jià)值體系灌輸?shù)饺荆缓柕某晒σ彩墙?jīng)營(yíng)哲學(xué)的成功，張瑞敏從當(dāng)初的制度“禁止在車(chē)間大小便”，通過(guò)十幾年的努力才逐步把他那套企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之本是核心價(jià)值觀，它不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，而且直接影響到其技術(shù)狀態(tài)。“制度重于技術(shù)”的觀點(diǎn)，確實(shí)值得贊賞。他認(rèn)為，很多企業(yè)過(guò)多地把注意力放在投入更多的人力物力去研究開(kāi)發(fā)度的安排、如何建立激勵(lì)機(jī)制，而希圖通過(guò)“提高創(chuàng)新意識(shí)、加強(qiáng)技術(shù)進(jìn)步指標(biāo)考核”等去加快技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)改造的過(guò)程。是不是合理的標(biāo)準(zhǔn)，主要看它是否有利于發(fā)揮掌握著人力資本的專業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性。所以不要把主要的力量放在物質(zhì)美國(guó)的施樂(lè)公司，1959年首先開(kāi)拓了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，曾經(jīng)在全世界復(fù)印機(jī)銷(xiāo)售額中占有三分公司一半的生產(chǎn)成本制造出復(fù)印機(jī)，質(zhì)量竟比施樂(lè)好上10—30倍！而他們的研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍只有施樂(lè)公司一半多，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期只需施樂(lè)的一半長(zhǎng)！施樂(lè)公司市場(chǎng)份額從1975年的80%迅速下降到1984年的8.6%。施樂(lè)公司在驚訝日本企業(yè)能力之余，已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到自落后，導(dǎo)致了組織、管理、產(chǎn)品質(zhì)繞這一戰(zhàn)略計(jì)劃，施樂(lè)從企業(yè)核心價(jià)值觀入手進(jìn)行全方位的變革改進(jìn)，采取了一系列有力的措施，終于有能力奪回自己失去的市場(chǎng)份額。載5——持續(xù)改進(jìn)，關(guān)鍵在持續(xù)，重點(diǎn)在改進(jìn)，落腳點(diǎn)在創(chuàng)新海爾的成長(zhǎng)堪稱奇跡，但這種奇跡不是一鳴驚人的奇跡，而是一種由大量平淡無(wú)奇的細(xì)節(jié)匯高”的積累的方式來(lái)創(chuàng)造奇跡的。公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易?！崩献诱f(shuō)：大智若愚，大音若稀。真是個(gè)大道理，所謂的大智慧其實(shí)很簡(jiǎn)單，所謂的大言論其實(shí)很稀疏。張瑞敏的幾句話大家都聽(tīng)過(guò)不少，但真正感悟的人卻不多。、抓反復(fù)、抓提高。家公司是搭順風(fēng)車(chē)，在火箭一飛沖天的時(shí)候，恰好坐在上面的?！皬膬?yōu)秀到卓越”的公司不會(huì)特別取個(gè)名字、或舉辦活動(dòng)來(lái)象征轉(zhuǎn)變的過(guò)程，的確，有的公司在當(dāng)時(shí)甚至完全沒(méi)有意識(shí)到轉(zhuǎn)變的幅度，直到事后回顧時(shí)，才看清楚轉(zhuǎn)變有多大。他們透過(guò)非革命性的過(guò)程——持續(xù)的改進(jìn)過(guò)程，促成了革命性的改變。改善策略起源于50-60年代的日本，設(shè)計(jì)改善策略的初衷是追求持續(xù)發(fā)展，源于“只要機(jī)器沒(méi)壞，就沒(méi)有必要修”的觀點(diǎn)，到“即使機(jī)器沒(méi)壞，也別忽視它，因?yàn)樗傆幸惶鞎?huì)壞”的觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，后來(lái)，改善策略從制造過(guò)程為基礎(chǔ)的方法和途徑，逐步演變成為企業(yè)內(nèi)部很多方面的運(yùn)行基礎(chǔ)，比如虛擬改善策略的運(yùn)用，工作方式的改進(jìn)，新的技術(shù)的出現(xiàn)等。改善日本在電子、汽車(chē)等領(lǐng)域紛紛奪載企業(yè)中也受到了高度重視，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生的影響是深遠(yuǎn)的。改善策略有兩個(gè)基本點(diǎn)，一是能夠最大程度地減少浪費(fèi)，比如，菲利普公司在1998年中期nr用水量25%的目標(biāo)以后，該公司期望到2001年時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)率同樣能夠有很大程度的提高。二是在于它充分調(diào)動(dòng)了公司每個(gè)員工的智慧，特別在西方，培訓(xùn)的焦點(diǎn)在于激發(fā)創(chuàng)造性，而而言，而是面向所有員工。是個(gè)”同時(shí)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。持續(xù)改進(jìn)工作法的精髓不是滿足于改善，而是不斷創(chuàng)新。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，每個(gè)公司都在不僅僅將目標(biāo)停留在改善上是不夠的，都是小進(jìn)可能也就是整體倒退，惟有不斷地實(shí)施創(chuàng)新才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。固步自封，國(guó)人每提起這段歷史，常常痛心疾首、傷感異常。這個(gè)數(shù)值已經(jīng)變成了6%；而僅載僅過(guò)了50年，到1950年的時(shí)候，這個(gè)數(shù)值再次下降到2.3%。這200年的歷史，就是中國(guó)衰落的歷史。歸根到底，原因在于清朝奉行的“閉關(guān)鎖國(guó)”的國(guó)策，不去接受外部?jī)?yōu)秀文明，固步不前，根本不知道創(chuàng)新為何物。而縱觀美國(guó)和日本等經(jīng)濟(jì)大國(guó)的百年發(fā)展史，特別是近50年的發(fā)展史，其所以能持續(xù)、高20世紀(jì)，日本戰(zhàn)敗以后，全面吸收西方先進(jìn)技術(shù)，大力引進(jìn)西方的資本。同時(shí)，加大自己的創(chuàng)新力度，不斷改進(jìn)自己已經(jīng)吸收和引進(jìn)的技術(shù)，經(jīng)過(guò)40年的高速增長(zhǎng)，到80年代末而美國(guó)80年代面對(duì)日本的外來(lái)強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)又處于“滯脹”境地，采取了很多創(chuàng)新舉措。比如，一方面將美元貶值，增加美國(guó)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)大力吸引外資。而另一方面，也是最關(guān)鍵的，美國(guó)高瞻遠(yuǎn)矚，充分意識(shí)到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的就要到來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是高利潤(rùn)率產(chǎn)業(yè)，并使之成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)前進(jìn)的增長(zhǎng)點(diǎn)。而此時(shí)的日本依然在制造業(yè)固步不前，當(dāng)日本推出不久，美國(guó)則推出了電子郵件。于是，從80年代末開(kāi)始，日本經(jīng)濟(jì)一直是低迷不前，而1998年的東南業(yè)金融危機(jī)更是使它雪上加霜。而90年代的美國(guó)則是欣欣向榮。的企業(yè)。爾的成功源于海爾人創(chuàng)業(yè)十五年來(lái)的觀念創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新活動(dòng)。創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值就會(huì)不斷衰敗，凡是停止創(chuàng)載新的企業(yè)，其結(jié)果必然是進(jìn)入衰退期。如福特公司。福特汽車(chē)公司的創(chuàng)始人老福特，是一個(gè)農(nóng)民的兒子，他推出“T”型車(chē)，占據(jù)了世界68%的份額，是老福特不斷創(chuàng)新的結(jié)果，如推守舊，有人提出生產(chǎn)豪華車(chē)，卻不采納。而此時(shí)的通用汽車(chē)公司推出了豪華型轎車(chē)，1926年“T”車(chē)開(kāi)始全面滯銷(xiāo)，1927年被迫全面停產(chǎn)。當(dāng)再推出豪華車(chē)時(shí)，時(shí)機(jī)已失，直到今天，福特公司也沒(méi)有回到它昔日汽車(chē)“龍頭老大”的地位。維持是用老辦法解決老問(wèn)題，保守是用老辦法解決新問(wèn)題，改進(jìn)是用新辦法解決老問(wèn)題，創(chuàng)辦法解決新問(wèn)題。創(chuàng)新的基礎(chǔ)是思維創(chuàng)新。GE的成功，主要源于不斷地進(jìn)行改革，這是韋爾奇企業(yè)戰(zhàn)略思想是奇深信世界始終處于不斷變化之中，正如他在一所大學(xué)演講時(shí)描述的那樣：“經(jīng)濟(jì)中的變化實(shí)驗(yàn)室中，又要蹦出你的下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)變得比以往任何時(shí)候都飄忽不定，今天企業(yè)盡管所有的分析家都認(rèn)為韋爾奇的功績(jī)?cè)谟趧?chuàng)造了一個(gè)充滿活力的大企業(yè)，但他自己并不這樣看，他在人的問(wèn)題上投入了一半以上的精力，這才是他的成就所在。韋爾奇深信商業(yè)效率只是如何探入到這口井中去，我不喜歡使用效率這個(gè)詞，而應(yīng)使用創(chuàng)造力，它體現(xiàn)出這樣一是孫泉水、趙衛(wèi)載同志肯不斷思考、逆向思維而尋找到提升生產(chǎn)力的方法。彼得·杜拉克說(shuō)：凡是能改變已有資源創(chuàng)造財(cái)富的潛力行為就是創(chuàng)新行為。為此，他找到三個(gè)顯而易見(jiàn)但常常被人們忽略的條件：創(chuàng)新是工作，它需要知識(shí)，而且往往需要大量的聰明才智，顯而易見(jiàn)，創(chuàng)新者比一般人更聰明，另外，創(chuàng)新很少涉及多個(gè)領(lǐng)域；要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長(zhǎng)項(xiàng)，創(chuàng)新者需要在氣質(zhì)上與創(chuàng)新機(jī)遇合拍；創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重作用的結(jié)果，對(duì)一般人來(lái)說(shuō)它是顧客或老師或農(nóng)民或眼科醫(yī)生行為的一種改變，或是一種程序的變化——即人們工作或生產(chǎn)的方式的，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很有趣的事情：創(chuàng)新若要行之有效都是從不起眼處開(kāi)始的；成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。最后，不要為未來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，要為現(xiàn)在進(jìn)行創(chuàng)新！創(chuàng)新必須與時(shí)俱進(jìn)，要培養(yǎng)自己成為學(xué)習(xí)型組織，不斷地呼吸到外面的新鮮空氣，接受最新愛(ài)迪生說(shuō)，如果有更好的辦法做這件事，那么就去找到這個(gè)方法。的主動(dòng)性行為。乒壇常青樹(shù)義上講，他就是一個(gè)新人，他這種不斷創(chuàng)新的精神是非常令人尊敬的。重要的是創(chuàng)新來(lái)自于實(shí)踐的需要。創(chuàng)新往往是因?yàn)閷?shí)踐中提出了靠原有方法解決不了有關(guān)問(wèn)的條件，載現(xiàn)實(shí)的需要而提出能夠解決問(wèn)題的辦個(gè)突破性的設(shè)想而是由成千上萬(wàn)個(gè)小改進(jìn)積累而成的。要糾正“貪大求全”的思想傾向，從小處著手，不斷發(fā)動(dòng)無(wú)數(shù)創(chuàng)新小開(kāi)端，以實(shí)際應(yīng)用方向?yàn)橹鳎膭?lì)員工小改小革。蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司，也就是人們說(shuō)的3M公司至今被認(rèn)為是一塊創(chuàng)新的沃土，它起初是美國(guó)中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼蘇達(dá)州的鄉(xiāng)村，后來(lái)卻成為世界上最具創(chuàng)新，想看一看3M到底是如何創(chuàng)新的，M。曾做過(guò)3M人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)我們的一些創(chuàng)新實(shí)例，如“15%”規(guī)則等等。我們對(duì)他們說(shuō)，培養(yǎng)一種使創(chuàng)新不斷發(fā)生的環(huán)境就是最為重要的因素。隨著談話的進(jìn)行，我們明白了他們想要的是可以輕易拿走的東西，是一些具體的做法和策略，但他們的希望落空了，因?yàn)樗麄兡米叩氖且粡垺翱瞻咨先ヒ谎劬湍軐?shí)現(xiàn)的。就象其它地賦”就是培養(yǎng)了一個(gè)多種新因素互相促進(jìn)的總體工作環(huán)境。據(jù)3M員工稱，3M有一種特殊的創(chuàng)新生態(tài)機(jī)制，正是這種機(jī)制使3M每年研制出了大批令人眼花繚亂的產(chǎn)品。標(biāo)(產(chǎn)量、質(zhì)量、成本)優(yōu)化、安全、士氣。多地依賴了金錢(qián)的作用。而要想載標(biāo)和一切行為；規(guī)章制度無(wú)法完全規(guī)范員工的全部行為以及監(jiān)督本身存在著缺陷，這些局限性的存在使得企業(yè)中“看得見(jiàn)得手”無(wú)法確保企業(yè)之“船”，始終沿著正確的方向航行，這就必然要求企業(yè)構(gòu)建起一種“看不見(jiàn)的手”——企業(yè)文化來(lái)規(guī)范企業(yè)的行為，將全體員工的思想、行為調(diào)整到企業(yè)所希望的“企業(yè)文化”是企業(yè)生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的活力之根和動(dòng)力之源，其相比，精神層面的企業(yè)文化更能展示企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓，它在管理層體現(xiàn)的是企業(yè)家精來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本必須是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。現(xiàn)時(shí)代精神風(fēng)貌的企業(yè)文化是形成良好士氣的源頭活水。公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。目標(biāo)，發(fā)出巨大的能量。所以說(shuō)企業(yè)文化場(chǎng)就像一張無(wú)形的網(wǎng)，約束群體行為，達(dá)到“上下同欲，風(fēng)雨同舟”的境界。什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中著力構(gòu)造而形成的，為大部分員工所共享載企業(yè)文化不是自然而然形成起來(lái)的，而是通過(guò)塑造的方式建立起來(lái)的。何程中讓職工體會(huì)成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感、成長(zhǎng)感等不同感受。通過(guò)交流與融合，培養(yǎng)職工的責(zé)任感、創(chuàng)新能力、職業(yè)能力、并逐步形成大家共同的價(jià)值準(zhǔn)則。企業(yè)文化是規(guī)范企業(yè)行為、解決企業(yè)問(wèn)題、并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的工程。企業(yè)文化來(lái)源于精神，于繁瑣中提取精華，積年月累，常抓不懈。強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀(jì)律，但是在文化中強(qiáng)調(diào)就不再需要官僚制度的約束；當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律的時(shí)候，就不再需要過(guò)多的掌控。結(jié)合了強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化和創(chuàng)業(yè)精神，你就得到了激發(fā)卓越績(jī)效的神奇力量。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝，英特爾把“注重紀(jì)律”列為一幟。海爾認(rèn)為，“報(bào)經(jīng)發(fā)生的情況才會(huì)心中有數(shù)，便辦得有成效還是沒(méi)成效，都需要信、和諧、卓越”的核心價(jià)值觀，造就卓越公司的夢(mèng)想。載 (一)自強(qiáng)： (1)勝人者有力,自勝者強(qiáng)； (2)自強(qiáng)是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)； (3)自強(qiáng)是肌體不受外來(lái)侵蝕,是自身綜合素質(zhì)的不斷提高； (4)自強(qiáng)就是智商、情商的不斷激發(fā)以適應(yīng)和挑戰(zhàn)不斷變化的環(huán)境； (5)自強(qiáng)是一種頑強(qiáng)的毅力、百折不饒的品質(zhì)、向困難挑戰(zhàn)的勇氣； (6)自強(qiáng)就是發(fā)現(xiàn)分析解決問(wèn)題的能力,是用系統(tǒng)思考的方法指導(dǎo)工作實(shí)踐的能力,是快速反應(yīng)快速行動(dòng)的執(zhí)行力；自強(qiáng)是活力、速度、能力三者有機(jī)結(jié)合的文化。 (二)誠(chéng)信(1)誠(chéng)信是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)； (2)誠(chéng)信是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本準(zhǔn)則； (3)誠(chéng)信是企業(yè)最大的無(wú)形資產(chǎn)； (4)誠(chéng)信就是承諾、真實(shí)、公正、公平、守法；誠(chéng)信是一種貫徹始終的文化 (三)和諧 (1)和諧就是一支樂(lè)隊(duì)的自律演奏，和諧就是一支足球隊(duì)的默契配合；和諧是一種團(tuán)隊(duì)精神。 (2)和諧更是系統(tǒng)管理哲學(xué)思想的實(shí)踐體現(xiàn)，不斷消滅短木板就是要達(dá)到逐步和諧。和諧是一種系統(tǒng)優(yōu)化思想。 (3)和諧也是一個(gè)組織內(nèi)外、人際之間不斷交流、溝通、協(xié)調(diào)的結(jié)果。和諧是一種交流互和諧是一種雙贏或多贏的文化載 (四)卓越 (1)智商、情商在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)揮到極致是謂卓越； (2)卓越是一種永遠(yuǎn)追求的理想、目標(biāo)，是人生價(jià)值的最大體現(xiàn)； (3)卓越是哲學(xué)思想與實(shí)踐能力的最佳配合，只有不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)、創(chuàng)新，方可漸進(jìn)卓越；只有不斷發(fā)展自我、挑戰(zhàn)自我、超越自我才能鑄就卓越； 創(chuàng)造，勇于挑戰(zhàn)。卓越是一種創(chuàng)新的文化，其核心是持續(xù)創(chuàng)新。7——持續(xù)改進(jìn)必須培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織是持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力源。生存——企業(yè)的生存方式已改變。在未來(lái)社會(huì)，如果沒(méi)有持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)將作都靠后排?！痹诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)活動(dòng)及其產(chǎn)品越來(lái)越呈現(xiàn)知識(shí)化特征。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是一種知理論、方法層出不窮。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略重組到再造工程、標(biāo)桿戰(zhàn)略……令人眼花繚亂，無(wú)所適從；知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和全球一體化進(jìn)程的加快，技術(shù)的迅速發(fā)展和環(huán)境的頻繁變化，需要人們堅(jiān)持學(xué)習(xí)，工作與學(xué)習(xí)密不可分，而且要終生學(xué)習(xí)，以掌握新技術(shù)和把握環(huán)境變化，可再生資源。這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力，而學(xué)習(xí)型組織、組織學(xué)習(xí)為企業(yè)“全面增強(qiáng)體質(zhì)”提供了一劑良藥，是全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較好的解決之道。載我們聽(tīng)過(guò)英國(guó)的山雀比知更鳥(niǎo)先啄開(kāi)瓶子封口吃奶的故事，說(shuō)明“群居的鳥(niǎo)類(lèi)學(xué)習(xí)很快”。其中的道理是，群體行為更有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這是因?yàn)樵谝粋€(gè)群體組織內(nèi)總是有幾名有足而羽毛漂亮的紅知鳥(niǎo)為什么不能獲得這種能力呢，關(guān)鍵是他們是有領(lǐng)地的鳥(niǎo)類(lèi)，彼此喜歡獨(dú)處而不愿意交流，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織決非時(shí)髦的口號(hào)，它與培育企業(yè)核心能力不無(wú)關(guān)系，其根本意義就在學(xué)習(xí)機(jī)制，以攝取外界的知識(shí)和。外部引進(jìn)知識(shí)，很少有公司能夠?qū)W習(xí)吸收并最終轉(zhuǎn)化為自己的能個(gè)人智慧的集體智慧，建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提條件。例如美國(guó)的微軟公司取得了舉世矚目的成就，這家公司與眾不同之處是明確宣稱公司連續(xù)不斷地進(jìn)步是保持持續(xù)學(xué)習(xí)的結(jié)果，它將有效的團(tuán)隊(duì)工作當(dāng)作改進(jìn)其產(chǎn)品性能的方式。這些團(tuán)隊(duì)由遍及整個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，以促進(jìn)新軟件的設(shè)計(jì)與實(shí)驗(yàn)。微軟公司能夠通過(guò)在公司內(nèi)部共享信息來(lái)培養(yǎng)專門(mén)的技術(shù)人才。這種在企業(yè)內(nèi)部形成的“模塊結(jié)構(gòu)”的新方法使這個(gè)軟件巨人受益非淺，它可以學(xué)會(huì)如何才能迅速地將新部門(mén)的設(shè)計(jì)與制造團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)，把某種汽車(chē)款式開(kāi)發(fā)中的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)體會(huì)直接應(yīng)用于另一種款式的設(shè)計(jì)中，既節(jié)省了開(kāi)發(fā)時(shí)間又減少了失誤，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年豐田生產(chǎn)新型花冠牌汽車(chē)比其它車(chē)型養(yǎng)活了20%的需件，節(jié)省了15%的時(shí)間，汽車(chē)的性能更加可靠，運(yùn)行更加有力和靈巧。這是由于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與交流活動(dòng)使員工們能夠自由學(xué)習(xí)與分享思想。載的認(rèn)同，能有效地改進(jìn)人們的思維方式，創(chuàng)造新的適于競(jìng)爭(zhēng)需要的“心智模式”，通過(guò)互相影響、啟發(fā)，迅速形成一致的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而增進(jìn)行動(dòng)效率。其次，通過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，即通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較，把對(duì)方的成就作為自己的發(fā)展目標(biāo)，把對(duì)手的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)移植到本企業(yè)中來(lái)，從而使自己不斷進(jìn)步，保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，通過(guò)組織學(xué)習(xí)，最容易發(fā)揮先進(jìn)分子的帶獲得成功十分重要。再次，通過(guò)建立戰(zhàn)略聰明進(jìn)行知識(shí)學(xué)習(xí)，可以在互動(dòng)式學(xué)習(xí)中更快更有效地增加外部知識(shí)并提高組織吸一種推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化將會(huì)激勵(lì)管理者們尋求持續(xù)改進(jìn)，以便更好地從系統(tǒng)的角度看待創(chuàng)心，它能教會(huì)人們運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，與建立共同愿景相配合，改進(jìn)心智模式，引導(dǎo)大家透過(guò)表面現(xiàn)象看到背后變化的結(jié)構(gòu)和事物的本質(zhì)，既看到樹(shù)木又看到森林，把握好各因素之間的互動(dòng)關(guān)系和平衡關(guān)系，因統(tǒng)攬全局，所以認(rèn)識(shí)更加全面，進(jìn)而可以突破舊的僵化思維，獲得有價(jià)值的創(chuàng)新思想。日本企業(yè)的許多整合性發(fā)明創(chuàng)造皆得益于此。學(xué)習(xí)型組織，能充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段加快信息傳遞，提高外界環(huán)境的反應(yīng)能力，使組織系統(tǒng)更加靈敏。英特爾公司通過(guò)學(xué)習(xí)求得生存的經(jīng)驗(yàn)，不僅是對(duì)企業(yè)各行業(yè)經(jīng)典策略和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)加以認(rèn)真研究和借鑒，還表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)性行為和各種敝端進(jìn)行深入分析與、不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新，是英特爾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不衰的源泉。戴維·A·加文指出：學(xué)習(xí)型組織在五個(gè)方面是出類(lèi)拔萃的：(1)系統(tǒng)地解決問(wèn)題；(2)采用新的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；(3)從自己過(guò)去的實(shí)踐學(xué)習(xí)；(4)從他人的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習(xí)；(5)在組織中迅速有效地傳遞知識(shí)。載投入地去實(shí)踐，進(jìn)行悟出智慧來(lái)。所以要轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)觀念,激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力；改變心智模式,掌握正確的思維方式；開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),營(yíng)造互動(dòng)式學(xué)習(xí)氛圍；堅(jiān)持系統(tǒng)思考,學(xué)會(huì)管理的辯證法；學(xué)習(xí)與工作相融合,工作學(xué)習(xí)化,學(xué)習(xí)工作化，學(xué)習(xí)不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動(dòng)，只有這樣才能適應(yīng)這個(gè)日新月異的社會(huì)，這為人們的生存方式。型文化環(huán)境,讓具有好點(diǎn)子與創(chuàng)造力的智慧資產(chǎn)孕育而生“我們的行為是由一個(gè)最根本的核心信仰所支配的,一個(gè)組織不斷從所有源泉學(xué)習(xí)的欲望和速把這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成行動(dòng)的做法－－-是它最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“無(wú)論在哪一種場(chǎng)合,最佳創(chuàng)意總能勝出,學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)員工隨處檢起好的想法.應(yīng)用最好的想法而不管它的發(fā)源地,這是高效學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)之一“我們不會(huì)聲稱自己是全球思想的源頭,但我們可以是世界上最渴望追求新思想的。”在學(xué)習(xí)的實(shí)踐中，要注意克服以下六種智障：——局限思考：認(rèn)為自己的工作對(duì)于整體只有很少或毫無(wú)影響力，把自己的責(zé)任局限于很目標(biāo)等之間的關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，從總經(jīng)理的角度思考問(wèn)題，部門(mén)員工要從部門(mén)經(jīng)理的角度思考問(wèn)題，車(chē)間主任要從廠長(zhǎng)的角度思考問(wèn)題，員工要從車(chē)間主任的角局限思考的副產(chǎn)品，以片斷的方式看外在世界。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題后指責(zé)組織以外的因素，看不見(jiàn)自身行動(dòng)的影響到底怎樣伸到職務(wù)范圍以外。當(dāng)載引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，無(wú)法甩掉它，無(wú)法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及解決之道今天還必須以系統(tǒng)化運(yùn)籌，模擬極佳構(gòu)想，只有這樣，我們才能在做得更快、成本更低的同時(shí)，件背后變化的形態(tài)，并未了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。如果人們的思考充斥在短期事件，專注于個(gè)別事件，最多只能在事件發(fā)生前加以預(yù)測(cè)，仍然無(wú)法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造?！鰷厮锏那嗤芎途字?。兩者共同點(diǎn)是安于現(xiàn)狀，缺乏危機(jī)感；前者不注意激勵(lì)氧化鋁未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，我看到報(bào)告上有句話叫“搶占資源”，這個(gè)“搶”字確實(shí)比較恰當(dāng)；年中會(huì)議要大家樹(shù)立危機(jī)意識(shí)也是這樣，面對(duì)未來(lái)的威脅，公司總部也正在準(zhǔn)備進(jìn)行大刀闊步的三項(xiàng)制度改革，現(xiàn)在不完成這一跳，再等溫水逐步變成熱水時(shí)，想跳恐怕也來(lái)不及隨著國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度的改革，未來(lái)的國(guó)有企業(yè)的體制和機(jī)制極有可能象今天的民營(yíng)企業(yè)一臨被淘汰的威脅。載——從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)：最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接經(jīng)驗(yàn)。但如何學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)？要注意“時(shí)空”極限和有效范圍，不能照抄照搬，比如學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)、學(xué)海爾、學(xué)美鋁公司的商務(wù)系統(tǒng)，都要看其運(yùn)用的環(huán)境、時(shí)間，必須結(jié)合自身的實(shí)際去學(xué)，不能邯鄲學(xué)步,死搬硬套；同時(shí)從組織中避免談經(jīng)驗(yàn)津津樂(lè)道，說(shuō)問(wèn)題、教訓(xùn)輕描談寫(xiě)，要善于進(jìn)行“反思”、“找差”的學(xué)習(xí),持續(xù)改進(jìn)是從問(wèn)題開(kāi)始的