薪酬福利專員崗位說明書

薪酬福利專員崗位說明書績效薪酬專員職位說明書一、職位差不多信息職位名稱績效薪酬專員職位編號RLZYB－004所屬部門人力資源部職位定員3人直截了當上級職位人力資源部部長直截了當下級職位無工作關系對內(nèi)：其他各部門對外：衛(wèi)生局（廳）、人事局（廳）、薪酬調(diào)查機構、市仲裁委、市社會保證局、市住房公積金中心、保險公司、學院相關單位等二、職位職責與工作依據(jù)職位職責概要描述負責全院職員績效考評、薪酬福利治理，核發(fā)職職員資與福利，不斷完善職員考核與薪酬鼓舞機制，促進職職員作績效的連續(xù)提升。重要性職責要項職責具體描述工作依據(jù)1績效考評組織全院職員進行績效考評，及時收集和匯總職員考評結果，向聘請培訓專員提出職員培訓建議；全院工作人員年度考核方案組織績效結果反饋和績效改進面談，促進職職員作績效的連續(xù)提升；綜合分析全院績效考評體系執(zhí)行情形，及時上報分析結果，為提高考評成效提出建議；會同用人部門跟蹤新職員的考核情形，及時提供有關績效考評資料和轉正建議，為職員轉正決定提供事實依據(jù)；提供擬調(diào)配異動職員的績效考評資料和相關建議，為職員調(diào)配異動決定提供事實依據(jù)。2薪酬福利治理擬訂全院各職位職員薪酬福利標準，為制定職員薪酬福利治理制度提供數(shù)據(jù)支持；人力資源規(guī)劃、薪酬管理制度、人事工作保密暫行規(guī)定定期開展薪酬中意度調(diào)查，及時為薪酬體系的設計和調(diào)整提供事實依據(jù)；負責全院職員各類保險基金等福利的帳戶治理、比例計提及手續(xù)辦理工作，為職員及時提供福利保證，確保操作準確無誤；依據(jù)薪酬治理制度，統(tǒng)計和核對職職員資、“三金”等數(shù)據(jù)，及時編制薪酬報表，確保數(shù)據(jù)的真實性和準確性；將審批通過后的薪酬報表報送財務部，確保職員薪酬及時發(fā)放。三、工作權限1對職員考評結果的運用有建議權；2對職員考核申訴有核實權；3對職員考核申訴的處理有建議權；4對職員薪酬標準的確定有建議權；5對職員薪酬發(fā)放有監(jiān)督權。四、任職資格標準生理要求性別不限年齡23歲以上身高不限健康狀況良好學歷要求大專以上學歷專業(yè)要求經(jīng)濟治理、心理學相關專業(yè)知識與技能要求熟悉醫(yī)院治理、人力資源治理、心理學相關專業(yè)知識，了解醫(yī)療服務行業(yè)方針、政策和法律法規(guī)知識，熟悉考評工具和薪酬調(diào)研工具的使用，熟練操作電腦體會與經(jīng)歷要求3年以上人力資源治理工作體會，其中2年以上績效考評和薪酬福利治理相關工作體會素養(yǎng)要求素養(yǎng)名稱素養(yǎng)要求程度備注強中一樣弱信息收集能力√主動性√言語表達能力√誠實正直√合作精神√五、關鍵業(yè)績考核指標職員考核結果統(tǒng)計準確率、職員考核結果統(tǒng)計及時性、職員考核申訴處理及時性、職員薪酬報表編制準確率、職員薪酬報表編制及時性等六、版本操縱修訂時刻修訂內(nèi)容修訂者審核者審批者2006.03.01版本建立定義薪酬調(diào)查是指企業(yè)為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進行的了解競爭對手或同類企業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平的行動，薪酬調(diào)查的方式有：權威機構公布的薪酬調(diào)查報告、托付專業(yè)機構進行薪酬調(diào)查等。編輯本段薪酬調(diào)查的目的一樣來說，薪酬調(diào)查要緊有以下幾個目的：1、關心制定新參加工作人員的起點薪酬標準。2、關心查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位。3、關心了解同行業(yè)企業(yè)調(diào)薪時刻、水平、范疇等。4、了解當?shù)毓べY水平并與本企業(yè)比較。5、了解工資動態(tài)與進展潮流。編輯本段企業(yè)什么緣故要參加薪酬調(diào)查？行業(yè)競爭的需要作為行業(yè)中的一個企業(yè)，要想全方位公平地了解行業(yè)相進行薪酬調(diào)查關薪酬狀況，單靠四處探詢得到的支離破裂的信息是不能滿足企業(yè)要求和非科學的，甚至有時候會產(chǎn)生一種誤導的作用。因此積極參加由中間機構發(fā)起的薪酬調(diào)查活動，本身確實是一件具有積極意義的情況，是一件對行業(yè)對企業(yè)自身雙方有益的情況。從小處看，有利于加強企業(yè)自身的治理，從大處看，能夠有效提高行業(yè)在國際市場上的競爭力。因此參與薪酬調(diào)查是一件利國利民利已的情況。自身利益的需要依據(jù)專業(yè)機構出具的薪酬調(diào)查報告作為參考來對自身薪薪酬調(diào)查所處位置酬福利狀況進行調(diào)整將是人力資源治理逐步走向科學和理性的一個要求。關于勞資雙方來講其它任何途徑所獲得的薪酬信息都不足以代表由專業(yè)機構出具的薪酬調(diào)查報告的科學性、公平性、公平性。事實上企業(yè)通過其它任何途徑獲得薪酬信息的時刻精力代價都不低于直截了當購買薪酬調(diào)查所付出的成本。所有會員可在指定時刻段內(nèi)隨時查詢薪酬調(diào)查報告數(shù)據(jù)產(chǎn)品，但只有參與薪酬調(diào)查的會員才能看到自己所填信息數(shù)據(jù)和參與調(diào)查的樣本單位的比較情形。了解自身情形與對應市場的差別并據(jù)此對自身的薪酬狀況做出調(diào)整是購買薪酬報告的終極目的，因此我們衷心勸說所有購買報告的公司一定要參與薪酬調(diào)查。編輯本段薪酬調(diào)查的范疇Yintl咨詢專家認為，低薪或無專長的普遍工種崗位，薪酬調(diào)查以企業(yè)所在地為調(diào)查地區(qū)，因為這一類的勞動力流淌區(qū)域一樣局限在當?shù)兀绱说恼{(diào)查費用也比較節(jié)約。至于企業(yè)所需的高新技術人才和行政、治理崗位的復合型人才，由于這些人的學歷一樣較高，流淌性比較大，因此最好進行全國性的工資調(diào)查，以利于留住這些人才。介于兩者之間的中級技術人員和治理人員，可結合當?shù)匦匠暾{(diào)查水平和全國薪酬調(diào)查水平綜合確定。編輯本段薪酬調(diào)查的要緊內(nèi)容1、了解企業(yè)所在同行業(yè)的工資水平，是薪酬調(diào)查的一項重要內(nèi)容。2、還要了解本地區(qū)的工資水平，不同地區(qū)因為生活費用水平、生產(chǎn)進展水平不同，工資水平可能差別較大。3、調(diào)查工資結構。編輯本段薪酬調(diào)查的步驟建立薪酬架構在使用本報告的信息來建立或修改公司內(nèi)部薪酬結構時，Yintl提出如下建議，供客戶企業(yè)參考。（1）、確定薪酬戰(zhàn)略在確定薪酬戰(zhàn)略時，一樣需要對以下問題進行摸索：誰與我公司進行人才競爭？薪酬調(diào)查公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處于市場的什么水平上？公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？與客戶企業(yè)競爭人才的公司也是與客戶企業(yè)屬于同一業(yè)務領域的公司。中國薪酬調(diào)查網(wǎng)的薪酬調(diào)查均針對某個特定行業(yè)進行，能夠為調(diào)查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的“同地區(qū)同行業(yè)數(shù)據(jù)配比分析”部分會為您提供重要的參考信息。“同地區(qū)同行業(yè)數(shù)據(jù)配比分析”部分包括三部分要緊內(nèi)容：行業(yè)市場薪酬整體定位；職能序列市場薪酬比較；市場薪酬構成。通過參考這三部分信息，您能夠依照客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應職位等級的薪酬水平；其中，假如您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也能夠從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您能夠參考“市場薪酬構成”部分。另外，假如您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結構及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。（2）、職位匹配在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質(zhì)信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責；然后詳細審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一樣而言，假如客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既能夠認為達成了較好的匹配。（3）、對比分析在確定了薪酬戰(zhàn)略和職位匹配之后，能夠將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發(fā)覺與期望達到的市場水平的差距。（4）、市場定位10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情形，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情形。在用本報告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結構時，客戶企業(yè)需要依照公司人力資源戰(zhàn)略確定公司期望加以比對的市場薪酬水平。（5）、架構設計與薪酬調(diào)整我們建議客戶企業(yè)將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區(qū)間。這種設計方式的優(yōu)點是能夠為客戶企業(yè)利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和鼓舞，以及操縱薪酬成本提供更大的靈活度。關于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議能夠采納以下方法來對其薪酬水平進行調(diào)整。關于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一樣應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問題，能夠考慮使用分時期提高薪酬水平的方法。關于客戶企業(yè)期望重點加以保留的優(yōu)秀職員，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產(chǎn)生人才的流失。關于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，能夠考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。關于那些薪酬處于較高水平而又具有專門好工作表現(xiàn)的職員，能夠考慮將其晉升到較高的職位上去。確定特定崗位的薪酬水平在聘請職員、進行薪資調(diào)整或設計薪酬架構時，客戶企業(yè)可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您能夠參考本報告的“各職位薪酬福利分析”來獵取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業(yè)制定特定崗位的薪酬水平，建立對內(nèi)公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。設計福利及勞動政策職員福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對職員的吸引、保留和鼓舞起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情形分析”部分中，您將能夠獲得豐富行業(yè)市場福利信息。相信這些信息能夠關心客戶企業(yè)制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源治理中發(fā)揮更為積極有效的作用。薪酬調(diào)查報告是一份通過市場的調(diào)查分析得出的關于市場各個行業(yè)各個地區(qū)的薪酬福利水平，以及詳細的數(shù)據(jù)。企業(yè)能夠以此制定企業(yè)的薪酬福利。編輯本段薪酬調(diào)查前期預備薪酬調(diào)查開始之前必須收集以下幾類信息：一是崗位薪酬的高、中、低位值；二是目前的薪酬率；三是該崗位上的人員數(shù)量（有助于運算平均值）；四是雇員在該崗位的平均服務時限；五是獎金的可行性與數(shù)額；編輯本段如何選擇薪酬調(diào)查報告？1、對個人或免費用戶而言，假如不要求報告數(shù)據(jù)的精度，能夠選擇調(diào)查網(wǎng)站、聘請網(wǎng)站的報告，因為這些報告的數(shù)據(jù)來源是網(wǎng)友或網(wǎng)上求職者，提交的數(shù)據(jù)大致能代表他們當前的工資數(shù)額或者是期望薪水，盡管缺乏嚴謹性，然而作為免費資源依舊能夠參照的；2、對企業(yè)用戶而言，建議選擇專業(yè)調(diào)研機構或咨詢公司的數(shù)據(jù)報告，因為職位評估這一專業(yè)環(huán)節(jié)是不可幸免的，假如期望參照的是企業(yè)實際付出人工成本的客觀數(shù)據(jù)，依舊需要這些咨詢公司協(xié)助從其他企業(yè)中直截了當獵取數(shù)據(jù)。編輯本段定制的薪酬調(diào)查對一些專門的崗位，專門是治理層以上的職位，只有通過定制的調(diào)查方式來收集準確的數(shù)據(jù)。定制優(yōu)勢定制的調(diào)查有以下三個方面的優(yōu)勢：組織實施關系圖一是與你需要了解的職位最為匹配；二是可收集到最新的數(shù)據(jù)；三是能夠指定你需要收集的準確的信息。不足但同時也存在一些不足，如執(zhí)行時需要花費一定的時刻與費用。相比購買調(diào)查報告而言費用是比較高的。差不多要素定制的薪酬調(diào)查的幾個差不多要素：一是崗位；二是崗位職責的標準；三是工資的數(shù)字調(diào)查技巧假如你的調(diào)查有點模糊，能夠在同事間先進行測試，如此能夠去掉語法上或方向上的不準確；在發(fā)送調(diào)查之前最好取得被調(diào)查者的同意；打算好反饋時刻是重要而合理的；多項選擇對獵取有效信息較為有用；標上一些時刻標注以便讓被調(diào)查者清晰并提醒他們調(diào)查的截止時限；發(fā)送調(diào)查前，必須在網(wǎng)絡上確定一些調(diào)查者。取得調(diào)查反饋的結果后，開始對相應的職位進行數(shù)據(jù)分析。調(diào)查過程中要留下充足的時刻給被調(diào)查者以便澄清他們發(fā)送之前所碰到的疑問。然后編輯信息以便能向被調(diào)查者反映一些差不多信息。完成調(diào)查數(shù)據(jù)的分析并向你的被調(diào)查者反饋。這些工作中最關鍵的是組織工作。調(diào)查問卷說明:

(1)

本調(diào)查問卷共有

50

個問題

,

問題采納單項選擇的方式

,

簡明扼要并易于回答。

(2)

你能夠匿名填寫此份調(diào)查表。

(3)

本調(diào)查問卷的保密級為

A

級

,

任何信息都將嚴格受到保密

,

因此你能夠放心做答。

(4)

當有超過

50%

的題目不做回答時

,

本問卷將做無效處理。

(5)

請你按實際情形作答

,

否則將阻礙調(diào)查結果。

你的姓名

:(

能夠不填

)

所在部門

:

一一一一一

(

能夠不填

)

你的職位

:

一一

-一入職年限

:

你的年齡

:

性別

:

一一一一一學歷程度

:

題號

答案編號

題號

答案編號

1.

你對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受是

(A)

完全公平

(B)

差不多公平

(C)

不確定

(D)

不公平

(E)

專門不公平

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

2.

以自己的資歷，你對自己的工資收入

(A)

專門中意

(B)

較中意

(C)

不確定

(D)

不中意

(E)

專門不中意

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

3.領到工資時，你的感受是

(A)

比較愉快

(B)

比較快樂

(C)

不確定

(D)

有些失落

(E)

心情專門糟糕

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

4.

你的努力工作在工資中有明顯的回報嗎

?

(A)

一定有

(B)

可能有

(C)

不確定

(D)

沒有

(E)

完全沒有

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

5.

和其他同職位的人相比

,

自己的工資

(A)

專門高

(B)

較高

(C)

不確定

(D)

較低

(E)

專門低

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

6.

你覺得目前的工資確實是你個人價值的表達嗎

?

(A)

確信是

(B)

應該是

(C)

不確定

(D)

不是

(E)

絕對不是

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

7.

你對目前公司薪酬制度科學性的評判是

(A)

專門科學合理

(B)

較科學合理

(C)

不確定

(D)

不夠科學合理

(E)

專門不科學不合理

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

8.

你對目前公司薪酬制度對人才吸引性的評判是

(A)

專門吸引

(B)

較吸引

(C)

不確定

(D)

不夠吸引

(E)

幾乎沒有任何吸引力

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

9.

你對目前公司薪酬制度對職員鼓舞性的評判是

(A)

專門強的鼓舞

(B)

較強的鼓舞

(C)

不確定

(D)

鼓舞性不夠

(E)

專門差

假如選擇

D

或

E,

請寫明簡要理由或感受

10.

你對目前公司薪酬制度公平性和公平性的評判是

(A)

專門公平和公平

(B)

較公平和公平

(C)

不確定

(D)

不夠公平和公平(E)

完全不夠公平和公平司獎勵制度的設計會阻礙職員的行為模式和績效，而職員的績效與組織成本的業(yè)績息息相關。因此，如何設計一套適合獎勵機制使得職員朝著組織的目標努力，是企業(yè)生存和進展的重要所在。本文以A信托投資公司為例，分析如何設計具有高鼓舞成效的項目獎金分配方案。

存在的弊端

在我國宏觀經(jīng)濟調(diào)整和金融監(jiān)管的沖擊下，A信托投資公司盡管通過改進治理體制和經(jīng)營方式，使得該公司的業(yè)務規(guī)模和經(jīng)營實力得到了長足地進展，成為我國一流的信托投資公司。然而，為了適應新的競爭市場，A信托投資公司主營業(yè)務的轉型以及公司重組卻使得該公司的項目獎金分配方案的弊端日益凸顯出來。要緊存在著兩大問題：

第一，獎金分配不能突出不同信托項目的價值。由于每個項目在項目風險、治理復雜程度以及戰(zhàn)略性等方面存在專門大的差異，導致每個項目責任人面臨的風險和所做的投入也不盡相同，因此，關于不同的投入，他們應該獲得有差異的回報。在實際中，A公司對所有的信托項目都采取整齊劃一的分配方式，即按照固定的提成比例分配獎金。這既不能有效地區(qū)分項目責任人的投入和價值奉獻，也不利于公司引導職員開發(fā)重點項目。

第二，后臺業(yè)務支持部門沒有參與項目獎金的分配。信托項目的完成需要各類人員的配合，既需要前臺的業(yè)務人員開發(fā)項目和治理項目的投入，也離不開后臺業(yè)務支持部門的扶助和監(jiān)控。因此，從公平的角度來看，獎金分配既要獎勵業(yè)務人員的付出，也要兼顧業(yè)務支持人員的奉獻。在實際中，A公司卻過于看重業(yè)務人員的價值奉獻，完全不考慮業(yè)務支持部門職員的作用，將業(yè)務支持人員排除在獎金分配對象之外，這差不多在公司內(nèi)部產(chǎn)生了強烈的不公平感。

提出“分粥”思路

基于A公司在項目獎金分配中存在的兩大問題，依據(jù)公平合理、優(yōu)勞優(yōu)得和多勞多得的原則，提出了A公司的項目獎金分配總體思路。該思路是在確定獎金分配總額的前提下，依照項目的特點，確定項目調(diào)劑系數(shù)，再結合提成比例、責任分配系數(shù)以及個人考核系數(shù)，進行綜合評定,最終得到一個相對合理的個人獎金分配額。

該思路的關鍵點在于通過引入項目調(diào)劑系數(shù)和個人責任系數(shù)，科學、合理地區(qū)分不同項目的價值奉獻和個人的投入奉獻，從而能夠有效地解決A信托投資公司在項目獎金分配上存在的兩大問題，確保了項目獎金分配的公平性和合理性。設計“分粥”方案

依照“分粥”的總體思路，從五個方面來構建A信托投資公司的項目獎金分配方案，具體如圖1所示。

步驟一：明確獎金分配總額

明確獎金分配總額是項目分配方案的起點，該步驟決定項目團隊分配獎金的多寡。

依據(jù)信托公司獎金分配的特點，獎金分配總額確定信托凈收入和信托利潤指標之間的差額，其值為超額利潤奉獻。在此方案中，把超額利潤奉獻作為獎金分配的基數(shù)是出于兩個目的：第一，從信托凈收入剔出了項目運作過程中產(chǎn)生的各種費用、人工成本以及變動成本，能夠實現(xiàn)個人所獲獎金和企業(yè)利潤收入的有效聯(lián)動，達到利潤共享的目的；第二，把獎金分配總額和業(yè)績考核利潤指標相關聯(lián)，既有利于完成公司的年度經(jīng)營目標和工作任務，也利于明確個人的職責任務。因此，基于這種思想，獎金分配總額的公式按以下方式表達：

獎金分配總額=超額利潤奉獻=信托凈收入—項目利潤指標

信托凈收入=全部信托收入—費用成本—人工成本—其他應扣額

在此步驟中，依照信托財務部和打算財務部提供各個項目團隊的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)，即可運算出每個項目的獎金分配總額。

步驟二：衡量項目價值

該步驟是項目獎金分配方案的關鍵點之一，通過設定項目調(diào)劑系數(shù)，區(qū)分信托項目對企業(yè)的價值奉獻高低，以引導和調(diào)劑業(yè)務人員的行為。

從A公司的項目運作情形來看，由于受到市場環(huán)境和政府宏觀政策的阻礙，以及在公司現(xiàn)有鼓舞方案的導向下，A公司的信托高級經(jīng)理更傾向開展能夠盡快獲利的短期項目，而舍棄對公司長遠進展有重大阻礙的、短期效益不明顯的重大信托項目，這明顯背離企業(yè)長期的可連續(xù)進展戰(zhàn)略目標。而且，信托投資作為一個風險性比較高的項目，一旦項目發(fā)生風險，將對企業(yè)造成經(jīng)濟和名譽的雙重缺失。由此可見，項目戰(zhàn)略性和項目風險度是對項目整體價值阻礙至深的兩個關鍵因素。因此，本方案采納了項目戰(zhàn)略性和項目風險度兩因素，構建項目阻礙因素模型。由于這兩個阻礙因素對企業(yè)的價值奉獻和阻礙作用不同，因而他們各自所占的權重也不相同（具體數(shù)據(jù)參見表1）。項目調(diào)劑系數(shù)公式表達如下：

項目調(diào)劑系數(shù)=戰(zhàn)略作用點值*權重+風險度點值*權重

在此環(huán)節(jié)中，依照A公司風險操縱委員會對不同項目各阻礙因素的阻礙程度進行評分，就能夠運算出每個項目的項目調(diào)劑系數(shù)。

步驟三：確定項目提成比例

該步驟是依照信托公司的三類業(yè)務特點，確定每個項目的提成比例。A公司的業(yè)務類型分成三大類：PE類業(yè)務、傳統(tǒng)類信托業(yè)務和證券投資類信托業(yè)務。這三類信托業(yè)務由于各自的運作周期、運作模式以及風險度存在差異，導致這三類信托項目的提成比例各有不同。在確定這三類信托項目提成比例時，參考了A公司的慣例和金融行業(yè)的常規(guī)做法，具體提成比例如下：PE類業(yè)務為30％；傳統(tǒng)類信托業(yè)務為20%；證券投資類信托業(yè)務為7～10％。

其中，PE類業(yè)務和傳統(tǒng)類信托業(yè)務采取的是固定提成比例，而證券投資類信托業(yè)務采取浮動提成比例。證券投資類信托業(yè)務的實際提成比例則由項目平均收益率和市場實際平均收益率共同決定：當項目平均收益率低于市場平均收益率時，證券投資類信托業(yè)務的提成比例為7%；當項目平均收益率高于市場平均收益率時，證券投資類信托業(yè)務的提成比例為10%。

在此環(huán)節(jié)中，風控部依照每個項目的特點，參照項目提成比例規(guī)定，確定每個信托項目的提成比例。步驟四：劃分職位價值奉獻

信托項目的運作涉及到多個部門，是一個跨部門的團隊運作方式，需要信托業(yè)務部門、風險操縱部門、法務部和信托財務部等多個部門人員的合作。在進行獎金分配時，既要明確不同職位所承擔責任的差異，也要區(qū)分不同人員的崗位和職能對項目運作的奉獻程度。因