某食品公司組織變革項(xiàng)目計(jì)劃書

三全組織變革項(xiàng)目

計(jì)劃書格林管理諮詢公司提報(bào)2010,4,3021.項(xiàng)目?jī)?nèi)容2.格林的具體做法與交付件舉例3.項(xiàng)目時(shí)間預(yù)估與說明目錄項(xiàng)目目的與范圍本組織變革項(xiàng)目系依據(jù)陳總裁所提需求，在CEO既定的戰(zhàn)略方向而形成的一級(jí)組織框架下，來進(jìn)行部門分工與職責(zé)細(xì)化／關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位、跨部門關(guān)鍵決策流程／權(quán)限的梳理，并以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）貫穿、連結(jié)相關(guān)崗位…等的整體組織運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決策

流程／權(quán)限KPI在一個(gè)正確合理的結(jié)構(gòu)下，同時(shí)考慮各部門的職責(zé)／專業(yè)領(lǐng)域、決策流程／權(quán)限、KPI之間的配套關(guān)系。

根據(jù)最新的一級(jí)部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行細(xì)部的部門劃分、定位。

戰(zhàn)略方向描述主要任務(wù)簡(jiǎn)述預(yù)期結(jié)果簡(jiǎn)述通過訪談與梳理，具體總結(jié)與描述總裁的戰(zhàn)略思考與方向以作為組織詳細(xì)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)與

責(zé)任體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵決策流程設(shè)計(jì)將三全公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略以具體的文件描述清楚根據(jù)既定的組織結(jié)構(gòu)框架，設(shè)計(jì)一階以下的組織結(jié)構(gòu)及部門劃分與職責(zé)定義；明確管理層級(jí)、管理幅度以及各關(guān)鍵崗位的權(quán)責(zé)定位與內(nèi)涵公司總體組織結(jié)構(gòu)圖（含多重匯報(bào)關(guān)系）部門職責(zé)定位表（含授權(quán)程度）；關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)定位及內(nèi)涵表各階主管對(duì)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則的共識(shí)設(shè)計(jì)組織內(nèi)跨部門合作的決策事項(xiàng)、流程、授權(quán)程度及其角色定位對(duì)關(guān)鍵決策流程進(jìn)行溝通，提升管理團(tuán)隊(duì)對(duì)組織合作的理解；完整的「關(guān)鍵決策流程」描述文件各階主管對(duì)于關(guān)鍵決策流程運(yùn)作的理解與共識(shí)組織變革項(xiàng)目的主要內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)完整的組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計(jì)、及關(guān)鍵決策流程的關(guān)系，設(shè)計(jì)合理的績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵崗位的「績(jī)效目標(biāo)」描述文件關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)、關(guān)鍵決策流程與績(jī)效目標(biāo)的關(guān)聯(lián)圖內(nèi)容一內(nèi)容二內(nèi)容三內(nèi)容四4項(xiàng)目特色透過格林專業(yè)的方法論，進(jìn)行訪談、調(diào)研、與設(shè)計(jì)，過程中，并與三全高管團(tuán)隊(duì)緊密合作與互動(dòng)；設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)难杏憰?huì)，以「行動(dòng)－學(xué)習(xí)」（ActionLearning）的方式，確保團(tuán)隊(duì)對(duì)于此次組織變革理念的認(rèn)同與承諾、產(chǎn)生「主人公」意識(shí)（Ownership）、并提高其組織管理的能力1.項(xiàng)目?jī)?nèi)容2.格林的具體做法與交付件舉例3.項(xiàng)目時(shí)間預(yù)估與說明目錄67本次項(xiàng)目的主要結(jié)構(gòu)部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)戰(zhàn)略方向組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分決策

流程／權(quán)限KPI（內(nèi)容一）（內(nèi)容二）（內(nèi)容三）（內(nèi)容四）格林將根據(jù)三全總裁的戰(zhàn)略思考方向，將三全公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、商業(yè)與運(yùn)營(yíng)模式予以總結(jié)、具體清晰的描述，作為組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。內(nèi)容一：戰(zhàn)略方向描述8內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計(jì)部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)組織結(jié)構(gòu)／

部門劃分10內(nèi)容二：組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系設(shè)計(jì)具體做法與交付件：根據(jù)既定的一級(jí)組織結(jié)構(gòu)，以「面向市場(chǎng)程度的前／后端關(guān)系」、「企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的思考與合并（Group）」、「集權(quán)／分權(quán)的考慮」、「不同維度交叉的運(yùn)作模式權(quán)衡」的格林四大主要手法，設(shè)計(jì)未來的組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任體系（包含多重匯報(bào)關(guān)系）框架。在上述基礎(chǔ)下，再進(jìn)行「組織層級(jí)設(shè)計(jì)」與「部門職責(zé)與關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)／內(nèi)涵的細(xì)化、定位」。戰(zhàn)略方向前／后端關(guān)系價(jià)值活動(dòng)合并集權(quán)／分權(quán)考慮交叉運(yùn)作模式的權(quán)衡組織結(jié)構(gòu)

（含多重匯報(bào)）組織層級(jí)部門職責(zé)崗位內(nèi)涵具體做法交付件11參考樣板內(nèi)容二／交付件舉例：總體組織結(jié)構(gòu)框架注：此組織結(jié)構(gòu)框架亦已包含「多重匯報(bào)關(guān)系」的運(yùn)作內(nèi)涵，詳下頁說明。12內(nèi)容二／交付件舉例：多重匯報(bào)關(guān)系說明：

設(shè)計(jì)合理的多重匯報(bào)體系，使得因?yàn)榉止ざ磺懈畹墓δ芘c部門，能夠緊密合作互動(dòng)，產(chǎn)生必要的連結(jié)關(guān)系，讓組織運(yùn)作效能最大化，將組織分工的「必要之惡」降至最低（示意圖如下）。A事業(yè)部營(yíng)銷\銷售供應(yīng)鏈管理研發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量保證信息管理財(cái)務(wù)\會(huì)計(jì)人力資源B事業(yè)部C事業(yè)部CEO戰(zhàn)略管控信息管理財(cái)務(wù)\會(huì)計(jì)人力資源營(yíng)業(yè)單位主管對(duì)此功能有營(yíng)業(yè)督導(dǎo)權(quán)、主要績(jī)效考核權(quán)、用人決策權(quán)專業(yè)功能主管對(duì)此功能有專業(yè)督導(dǎo)權(quán)、主要績(jī)效考核權(quán)、用人決策權(quán)營(yíng)業(yè)單位主管對(duì)此功能有營(yíng)業(yè)督導(dǎo)權(quán)、部分績(jī)效考核權(quán)、用人建議權(quán)參考樣板13營(yíng)業(yè)督導(dǎo)主管/建議績(jī)效考核權(quán)重專業(yè)督導(dǎo)主管/建議績(jī)效考核權(quán)重區(qū)域營(yíng)運(yùn)暨招商處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%總部營(yíng)運(yùn)暨招商中心主管權(quán)重占20~30%營(yíng)銷企劃處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%營(yíng)銷中心主管權(quán)重占20~30%戰(zhàn)略管控處區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%戰(zhàn)略管控中心主管權(quán)重占60~70%發(fā)展處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%發(fā)展中心主管權(quán)重占60~70%物業(yè)安全處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全中心主管權(quán)重占60~70%會(huì)計(jì)處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%財(cái)務(wù)中心主管權(quán)重占70~80%人力資源處主管區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%人力資源中心主管權(quán)重占70~80%信息組區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%信息管理中心主管權(quán)重占70~80%商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)暨招商課主管商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%區(qū)域營(yíng)運(yùn)暨招商處主管權(quán)重占20~30%營(yíng)銷企劃課主管商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%營(yíng)銷企劃處主管權(quán)重占20~30%客戶服務(wù)課主管商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占70~80%物業(yè)安全課主管商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占30~40%物業(yè)安全處主管權(quán)重占60~70%會(huì)計(jì)課主管商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%會(huì)計(jì)處主管權(quán)重占70~80%人力資源課主管商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%人力資源處主管權(quán)重占70~80%信息組商場(chǎng)負(fù)責(zé)人權(quán)重占20~30%信息組權(quán)重占70~80%內(nèi)容二／交付件舉例：多重匯報(bào)關(guān)系（續(xù)）參考樣板14內(nèi)容二／交付件舉例：組織層級(jí)設(shè)計(jì)說明：根據(jù)上下互動(dòng)所需的頻率與時(shí)間、營(yíng)運(yùn)地理范圍、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的完整度、人員成熟度等因素，界定組織運(yùn)作所需的層級(jí)與定位。組織層級(jí)的設(shè)計(jì)，同時(shí)也將涉及管理幅度的大小、部門職責(zé)的劃分（合并／切割）。85124641,024管理幅度為4人員工數(shù)=4,096人管理者層次16=1,365人管理幅度為8人員工數(shù)=4,096人管理者層次14=585人764,09611321654256層級(jí)1644,096制度/程序/規(guī)范運(yùn)營(yíng)監(jiān)督日常營(yíng)運(yùn)重大決策日常監(jiān)督定位參考樣板15內(nèi)容二／交付件舉例：部門職責(zé)具體描述組織所有關(guān)鍵部門的職責(zé)領(lǐng)域與權(quán)限，作為企業(yè)內(nèi)部使用基本文檔。參考樣板組織權(quán)責(zé)定位人力資源中心在公司的長(zhǎng)、中、短期戰(zhàn)略下，制定功能戰(zhàn)略與相對(duì)應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃負(fù)責(zé)建立該專業(yè)功能的政策、制度、流程對(duì)區(qū)域的對(duì)應(yīng)專業(yè)單位，進(jìn)行輔導(dǎo)與培訓(xùn)，并監(jiān)督、管控、跟蹤、考核，確保該功能的執(zhí)行，符合政策、制度、流程的規(guī)范構(gòu)建、維護(hù)組織運(yùn)作的完整性與均衡發(fā)展發(fā)展與調(diào)整人才力素質(zhì)負(fù)責(zé)總部人力資源相關(guān)作業(yè)組織發(fā)展／員工培訓(xùn)部負(fù)責(zé)企業(yè)整體員工培訓(xùn)、員工發(fā)展體系的構(gòu)建及管理薪資福利部負(fù)責(zé)企業(yè)整體薪酬管理、員工福利體系的構(gòu)建及管理人力規(guī)劃／招聘部負(fù)責(zé)企業(yè)整體人力規(guī)劃、員工招募體系的構(gòu)建及管理員工關(guān)系部負(fù)責(zé)企業(yè)整體員工關(guān)系、員工溝通體系的構(gòu)建及管理總務(wù)部執(zhí)行總部辦公室的總務(wù)及行政等相關(guān)工作區(qū)域

負(fù)責(zé)人CEO人力資源處人力資源中心人力資源課專員商場(chǎng)負(fù)責(zé)人專員專員專員專員專員專員人力規(guī)劃\招聘部員工關(guān)系部薪資福利部專員專員專員專員專員專員專員專員專員培訓(xùn)組招聘組總務(wù)組薪資組專員專員專員專員專員專員組織發(fā)展\員工培訓(xùn)部專員專員專員總務(wù)部專員專員專員總務(wù)組16審批：審批銷售代表所提出的年度銷售計(jì)劃(客戶別/產(chǎn)品別)。根據(jù)銷售機(jī)會(huì)立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，審批銷售代表所提出的銷售機(jī)會(huì)。根據(jù)大客戶滾動(dòng)項(xiàng)目需求調(diào)查計(jì)劃，審批大項(xiàng)目經(jīng)理提出的滾動(dòng)需求調(diào)查報(bào)告。審核：根據(jù)公司戰(zhàn)略，審核大客戶經(jīng)理提出的大客戶年度銷售計(jì)劃。審核大客戶經(jīng)理提出的客戶滾動(dòng)項(xiàng)目需求調(diào)查計(jì)劃。提案（交由CEO審核，董事會(huì)審批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整體銷售戰(zhàn)略及新大客戶開發(fā)計(jì)劃。提出重大預(yù)研解決方案或新產(chǎn)品開發(fā)的需求。管理職責(zé)（功能最高主管任務(wù)）：建立該專業(yè)功能的政策、制度、流程。構(gòu)建、維護(hù)組織運(yùn)作的完整性與均衡發(fā)展。發(fā)展與調(diào)整該專業(yè)功能的人才力素質(zhì)。任職資格要求：具15年以上信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)推廣、營(yíng)銷規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)其中10年以上相關(guān)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷主管經(jīng)驗(yàn)熟悉產(chǎn)業(yè)環(huán)境，具有良好人脈關(guān)系勝任能力：銷售戰(zhàn)略／計(jì)劃制定客戶關(guān)系管理產(chǎn)品／服務(wù)成本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)分析CEO銷售管理中心

銷售總監(jiān)CSO大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理客戶群銷售部經(jīng)理銷售

代表客戶

技術(shù)

經(jīng)理專業(yè)職責(zé)：根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定整體銷售戰(zhàn)略。審核、督導(dǎo)各大客戶銷售團(tuán)隊(duì)的年度銷售計(jì)劃。開發(fā)新的大客戶、形成新的銷售機(jī)會(huì)，為公司創(chuàng)造營(yíng)收與利潤(rùn)，完成銷售計(jì)劃關(guān)鍵KPI：財(cái)務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品線銷售額、毛利、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：產(chǎn)品線市場(chǎng)份額、客戶/合作伙伴的滿意度和保留率行為指標(biāo)：對(duì)市場(chǎng)跟蹤的積極性、及時(shí)性；和銷售部門及研發(fā)部門合作的主動(dòng)性及團(tuán)隊(duì)精神關(guān)鍵決策責(zé)任內(nèi)容二／交付件舉例：關(guān)鍵崗位內(nèi)涵參考樣板內(nèi)容三：關(guān)鍵決策流程的設(shè)計(jì)決策

流程／權(quán)限內(nèi)容三：關(guān)鍵決策流程的設(shè)計(jì)具體做法與交付件：通過企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值活動(dòng)分析、發(fā)掘出企業(yè)最關(guān)鍵的決策事項(xiàng)；分析此關(guān)鍵決策事項(xiàng)所涉及的各項(xiàng)主要活動(dòng)、流程；將上述事項(xiàng)與組織分工（部門職責(zé)／崗位權(quán)責(zé)）相結(jié)合，設(shè)計(jì)出合理有效的關(guān)鍵決策流程與權(quán)限，以明確跨部門間的合作關(guān)系，增加組織運(yùn)作效能、降低組織運(yùn)作時(shí)的模糊地帶。

新產(chǎn)品開發(fā)銷售定價(jià)渠道戰(zhàn)略制定CEO營(yíng)銷中心研發(fā)中心供應(yīng)鏈中心各功能具體做法交付件1.企業(yè)的

價(jià)值活動(dòng)分析2.關(guān)鍵決策事項(xiàng)的

活動(dòng)、流程分析3.結(jié)合組織分工關(guān)鍵決策流程與權(quán)限18內(nèi)容三：關(guān)鍵決策流程的設(shè)計(jì)補(bǔ)充說明：前頁的第三項(xiàng)具體做法「將關(guān)鍵決策事項(xiàng)與組織分工結(jié)合」，即是在確?？绮块T運(yùn)作時(shí)，更能共同合作、互動(dòng)協(xié)調(diào)，來完成任務(wù)。關(guān)鍵決策事項(xiàng)與組織分工的結(jié)合部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)KPI決策

流程／權(quán)限市場(chǎng)計(jì)劃渠道結(jié)構(gòu)

分析品牌、

廣告促銷訂單倉儲(chǔ)／

配送管理結(jié)算例：價(jià)值鏈框架說明：通過價(jià)值鏈分析，找出企業(yè)的關(guān)鍵決策事項(xiàng)內(nèi)容三／方法論1：企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分析（圖示）需求

規(guī)劃預(yù)測(cè)消費(fèi)者／行業(yè)客戶調(diào)研分析品牌競(jìng)爭(zhēng)力

調(diào)研分析市場(chǎng)調(diào)研分析廣告／媒體

計(jì)劃廣告效果分析品牌塑造／

發(fā)展計(jì)劃品牌管理流程選擇

品牌價(jià)值號(hào)召力宣傳

品牌價(jià)值號(hào)召力評(píng)估與加強(qiáng)

品牌價(jià)值制定

品牌發(fā)展策略關(guān)鍵決策事項(xiàng)理解目前消費(fèi)者/行業(yè)客戶的品牌價(jià)值認(rèn)識(shí)分析消費(fèi)者/行業(yè)客戶的品牌價(jià)值需求制定本品牌的獨(dú)特價(jià)值號(hào)召力確保內(nèi)部的價(jià)值傳遞選擇品牌價(jià)值號(hào)召力宣傳品牌價(jià)值號(hào)召力制定廣告宣傳信息調(diào)整計(jì)劃以適應(yīng)地區(qū)差別性選擇合適媒體測(cè)試和調(diào)整評(píng)估與加強(qiáng)品牌價(jià)值制定品牌發(fā)展策略評(píng)估對(duì)品牌價(jià)值號(hào)召力的接受度和認(rèn)識(shí)度制定加強(qiáng)品牌價(jià)值的策略再選擇品牌價(jià)值號(hào)召力宣傳品牌價(jià)值號(hào)召力評(píng)估新產(chǎn)品/市場(chǎng)等與現(xiàn)有品牌間的聯(lián)系確定品牌的發(fā)展策略主要活動(dòng)主要輸入消費(fèi)者/行業(yè)客戶調(diào)研本品牌及競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)公司實(shí)力品牌價(jià)值號(hào)召力消費(fèi)者/行業(yè)客戶調(diào)研廣告效果調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研品牌市場(chǎng)表現(xiàn)數(shù)據(jù)(如銷售額、市場(chǎng)份額等)新產(chǎn)品/市場(chǎng)特點(diǎn)現(xiàn)有品牌的價(jià)值號(hào)召力消費(fèi)者/行業(yè)客戶認(rèn)知的品牌形象最終成果品牌價(jià)值號(hào)召力廣告/媒體計(jì)劃品牌價(jià)值號(hào)召力的改進(jìn)方案品牌價(jià)值號(hào)召力宣傳改進(jìn)方案品牌發(fā)展策略例：品牌管理流程說明：對(duì)關(guān)鍵決策事項(xiàng)涉及的主要活動(dòng)、輸入及輸出成果進(jìn)行分析內(nèi)容三／方法論2：關(guān)鍵決策事項(xiàng)的活動(dòng)分析（圖示）22戰(zhàn)略方案中心產(chǎn)品管理中心技術(shù)/開發(fā)部

（產(chǎn)品經(jīng)理）重要說明開發(fā)可行性報(bào)告CEO立項(xiàng)、組織開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)審批銷售管理中心專家委員會(huì)審核項(xiàng)目管理中心開發(fā)項(xiàng)目管理流程產(chǎn)品經(jīng)理匯集各部門建議與需求，負(fù)責(zé)提出開發(fā)需求。產(chǎn)品經(jīng)理提出市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告、開發(fā)單位主管提出開發(fā)可行性報(bào)告。產(chǎn)品管理中心總監(jiān)牽頭召開專家委員會(huì)對(duì)可行性報(bào)告進(jìn)行審核。開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)需要跨部門組建，開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理由專家委員會(huì)推薦。建議建議市場(chǎng)評(píng)估

報(bào)告提出需求建議內(nèi)容三／方法論3與交付件舉例：關(guān)鍵決策流程與權(quán)限例：開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)流程說明：對(duì)關(guān)鍵決策流程進(jìn)行描述和分析參考樣板22步驟決策內(nèi)容或主要活動(dòng)的簡(jiǎn)要描述重要輸入重要輸出責(zé)任描述相關(guān)KPI1產(chǎn)品經(jīng)理匯集需求，提出開發(fā)需求各部門提交的需求市場(chǎng)需求可行性報(bào)告產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)各部門提出的需求是否應(yīng)提請(qǐng)開發(fā)做出初步判斷決策，并撰寫可行性報(bào)告，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)需求報(bào)告的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、分析的嚴(yán)密性負(fù)責(zé)任新產(chǎn)品數(shù)量（收益大于100萬的新產(chǎn)品）2專家委員會(huì)對(duì)可行性報(bào)告作專業(yè)上的審核可行性報(bào)告審核意見專家委員會(huì)從各自的專業(yè)角度經(jīng)討論、出具審核意見，專家委員會(huì)成員對(duì)各自專業(yè)范圍內(nèi)的專業(yè)意見負(fù)有效性責(zé)任新產(chǎn)品研發(fā)成功率（成功新產(chǎn)品數(shù)量/提案通過數(shù)量）3CEO根據(jù)各方面的信息審批、決策是否批準(zhǔn)開發(fā)需求立項(xiàng)專家委員會(huì)出具意見后的可行性報(bào)告最終決策CEO負(fù)決策責(zé)任新產(chǎn)品銷售占總銷售比例4產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)授權(quán)申請(qǐng)資源、組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程的管理成敗責(zé)任新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)成功率5……內(nèi)容三／交付件舉例：關(guān)鍵決策流程與權(quán)限（詳細(xì)說明）例：開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)流程說明：對(duì)所描述的關(guān)鍵決策流程進(jìn)行詳細(xì)說明參考樣板23CEO戰(zhàn)略中心市場(chǎng)營(yíng)銷部銷售部研發(fā)中心生產(chǎn)中心關(guān)鍵決策程序營(yíng)銷總監(jiān)家用產(chǎn)品營(yíng)銷商用產(chǎn)品營(yíng)銷產(chǎn)品經(jīng)理客戶服務(wù)品牌管理銷售總監(jiān)戰(zhàn)略客戶中心渠道管理部門區(qū)域銷售中心產(chǎn)品戰(zhàn)略審批審批審核審核提案建議建議建議建議建議新產(chǎn)品開發(fā)審批審核審核提案建議建議建議建議建議/

執(zhí)行建議商用解決方案開發(fā)審批提案建議建議建議建議/

執(zhí)行銷售目標(biāo)訂定審批審批審核審核提案提案提案提案內(nèi)容三／交付件舉例：關(guān)鍵決策流程角色匯總例：關(guān)鍵決策流程角色匯總參考樣板24內(nèi)容四：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)KPI內(nèi)容四：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI具體做法與交付件：

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)實(shí)為整體組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目的最后收斂。綜合「內(nèi)容一～三」的所有相關(guān)分析，運(yùn)用「1.源自戰(zhàn)略落實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解：產(chǎn)出KPI」、「2.部門相關(guān)度分析：部門與KPI的相關(guān)程度」、「3.跨部門間橫向連結(jié)關(guān)系：部門KPI對(duì)其它部門的影響」、「4.KPI與關(guān)鍵決策流程／權(quán)限間的對(duì)焦平衡」等格林四大手法的綜合考慮，最終導(dǎo)出KPI。過程中，也對(duì)組織職責(zé)分工、決策流程合理性做出驗(yàn)證和微調(diào)，因此，KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的形成是綜合平衡的結(jié)果。戰(zhàn)略

方向3.跨部門間的

橫向連結(jié)關(guān)系2.部門相關(guān)度分析1.戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解4.關(guān)鍵決策流程

對(duì)焦分析具體做法交付件KPI26內(nèi)容四：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)補(bǔ)充說明：以上所述的四大手法，其目的即在確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)定過程中，可形成職責(zé)、決策權(quán)限、KPI的高度關(guān)聯(lián)；并藉由此一收斂過程，驗(yàn)證與微調(diào)組織分工與合作設(shè)計(jì)的合理性。

另外，組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵決策流程與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程，其實(shí)是不可分割的；雖然設(shè)計(jì)過程中運(yùn)用了不同的工具，但為了達(dá)到設(shè)計(jì)的平衡，在設(shè)計(jì)任何一部分時(shí)都會(huì)同時(shí)考慮與其余兩項(xiàng)的關(guān)系，并作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、折中；因此，最終交付報(bào)告將嚴(yán)謹(jǐn)反映三者的關(guān)系，交付表現(xiàn)形式也會(huì)根據(jù)實(shí)際狀況做出調(diào)整。4.關(guān)鍵決策流程對(duì)焦分析部門職責(zé)崗位權(quán)責(zé)決策

流程／權(quán)限KPI1.戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解2.部門相關(guān)度分析3.跨部門間橫向連結(jié)關(guān)系KPI內(nèi)容四／方法論1：戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解（圖示）說明：戰(zhàn)略目標(biāo)的縱向分解與細(xì)化是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；通過「屬性」或「數(shù)量」原則的運(yùn)用，依據(jù)部門職責(zé)或特性，進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)的向下、縱向分解。降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本屬性原則業(yè)績(jī)100億20億20億20億20億20億總產(chǎn)量100頓20噸20噸20噸20噸20噸數(shù)量原則or降低成本人工

成本物料

成本設(shè)備

成本通訊

成本28內(nèi)容四／方法論2：部門相關(guān)度分析（圖示）戰(zhàn)略維度戰(zhàn)略目標(biāo)／KPI經(jīng)營(yíng)企劃市場(chǎng)開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供應(yīng)鏈管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部財(cái)務(wù)維度銷售收入增長(zhǎng)降低總成本加快資金周轉(zhuǎn)客戶維度降低客戶投訴率加快客訴反應(yīng)速度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系業(yè)務(wù)流程維度產(chǎn)品與創(chuàng)新流程生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)鏈管理流程職能支持流程學(xué)習(xí)與發(fā)展維度員工滿意度員工技能水平人才梯隊(duì)建設(shè)說明：運(yùn)用部門相關(guān)度分析工具將「戰(zhàn)略目標(biāo)／KPI」與「部門職責(zé)」進(jìn)行比對(duì)分析29指標(biāo)承擔(dān)部門KPI指標(biāo)經(jīng)營(yíng)企劃市場(chǎng)開發(fā)中心品質(zhì)革新中心供應(yīng)鏈管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心IT技術(shù)中心狀元事業(yè)部肉制品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)

中心KPI－AＶＶＶＶKPI－BＶＶＶＶKPI－CKPI－DＶＶＶKPI－EＶＶKPI－FＶＶＶＶＶKPI－GＶＶＶＶＶＶ其它ＶＶ說明：

分析承擔(dān)KPI的部門，為了達(dá)成該KPI任務(wù)，對(duì)其它部門的要求與期望／需求；通過此一跨部門間橫向連結(jié)的分析，檢驗(yàn)KPI的合理性并微調(diào)。內(nèi)容四／方法論3：跨部門間橫向連結(jié)關(guān)系（圖示）30內(nèi)容四／方法論4：關(guān)鍵決策流程對(duì)焦分析（圖示）說明：將「來自戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)的KPI」，與「關(guān)鍵決策流程中的權(quán)限／角色」，進(jìn)行對(duì)焦、校準(zhǔn)與微調(diào)，以確保KPI的合理性。戰(zhàn)略方案中心產(chǎn)品管理中心技術(shù)/開發(fā)部

（產(chǎn)品經(jīng)理）可行性報(bào)告CEO組織團(tuán)隊(duì)開發(fā)審批銷售管理

中心專家委員會(huì)審核項(xiàng)目管理中心開發(fā)項(xiàng)目管理流程建議建議市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告提出需求建議KPI來自戰(zhàn)略目標(biāo)／組織或崗位職責(zé)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIKPIKPIKPIKPI對(duì)焦、調(diào)整KPI32內(nèi)容四／交付件舉例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）參考樣板審批：審批銷售代表所提出的年度銷售計(jì)劃(客戶別/產(chǎn)品別)。根據(jù)銷售機(jī)會(huì)立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，審批銷售代表所提出的銷售機(jī)會(huì)。根據(jù)大客戶滾動(dòng)項(xiàng)目需求調(diào)查計(jì)劃，審批大項(xiàng)目經(jīng)理提出的滾動(dòng)需求調(diào)查報(bào)告。審核：根據(jù)公司戰(zhàn)略，審核大客戶經(jīng)理提出的大客戶年度銷售計(jì)劃。審核大客戶經(jīng)理提出的客戶滾動(dòng)項(xiàng)目需求調(diào)查計(jì)劃。提案（交由CEO審核，董事會(huì)審批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整體銷售戰(zhàn)略及新大客戶開發(fā)計(jì)劃。提出重大預(yù)研解決方案或新產(chǎn)品開發(fā)的需求。管理職責(zé)（功能最高主管任務(wù)）：建立該專業(yè)功能的政策、制度、流程。構(gòu)建、維護(hù)組織運(yùn)作的完整性與均衡發(fā)展。發(fā)展與調(diào)整該專業(yè)功能的人才力素質(zhì)。任職資格要求：具15年以上信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)推廣、營(yíng)銷規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)其中10年以上相關(guān)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷主管經(jīng)驗(yàn)熟悉產(chǎn)業(yè)環(huán)境，具有良好人脈關(guān)系勝任能力：銷售戰(zhàn)略／計(jì)劃制定客戶關(guān)系管理產(chǎn)品／服務(wù)成本分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)分析CEO銷售管理中心

銷售總監(jiān)CSO大客戶經(jīng)理大客戶經(jīng)理