財務管理學之財務戰(zhàn)略與預算講義課件

中央財經(jīng)大學

財務管理第4章財務戰(zhàn)略與預算

謝貴榮博士中央財經(jīng)大學會計學院

財務戰(zhàn)略與預算企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預算企業(yè)規(guī)劃

經(jīng)營計劃：為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學決策和統(tǒng)籌安排。

經(jīng)營計劃要預先確定：

-未來要做什么？（目標）

-未來由誰去做？（責任）

-未來何時去做？（時間）

-未來如何去做？（措施）經(jīng)營計劃包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預算管理等方面內(nèi)容。經(jīng)營計劃項目中長期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃計劃時間中期計劃：三年；長期計劃5－10年通常為一年，可分解為季度、月份計劃計劃內(nèi)容中長期目標；經(jīng)營方針；實現(xiàn)目標的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標；計劃措施；預算方案計劃重點面對環(huán)境，應對挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的落實計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性可行性風險程度高低目標水平努力目標責任目標責任主體董事會、高層經(jīng)理、財務總監(jiān)責任中心負責人失敗挽回很難挽回容易挽回項目內(nèi)容歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務說明環(huán)境分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略行動計劃組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務等方面的措施經(jīng)營財務預算銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預算戰(zhàn)略控制資源分配、風險關注、融入管理系統(tǒng)附表計劃分析表、預算表

1.企業(yè)全面預算管理概述預算管理意義

“預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。資源活動預算管理外部環(huán)境風險目標規(guī)劃未來

內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預算作為控制經(jīng)濟活動的手段激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準考評業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績依據(jù)公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況

財務戰(zhàn)略選擇初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期財務戰(zhàn)略積極擴張型穩(wěn)健發(fā)展型收縮財務戰(zhàn)略關鍵吸納權益資本實現(xiàn)企業(yè)的高增長與資金的匹配，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展如何處理好日益增加的現(xiàn)金流量如何回收現(xiàn)有投資并將退出的投資現(xiàn)金流返還給投資者籌資戰(zhàn)略籌集權益資本大量增加權益資本，適度引入債務資本以更多低成本的債務資本替代高成本的權益資金不再進行籌資股利戰(zhàn)略不分紅不分紅或少量分紅實施較高的股利分配全額甚至超額發(fā)放股利投資戰(zhàn)略不斷增加對產(chǎn)品開發(fā)推廣的投資對核心業(yè)務大力追加投資圍繞核心業(yè)務拓展新的產(chǎn)品或市場，進行相關產(chǎn)品或業(yè)務的并購不再進行投資

全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：

全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。

全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。

全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。預算范圍預算管理組織及其協(xié)調(diào)預算組織預算管理組織機構隸屬關系主要職責戰(zhàn)略管理委員會董事會負責戰(zhàn)略方案的審議、風險關注、實施評估（審議批準權、評估權）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層機構或部門主要成員主要職責預算管理委員會董事長或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責任單位負責人1.審議確定預算目標和政策程序2.審定下達正式預算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預算4.分析研究預算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關預算沖突財務總監(jiān)財務部門財務經(jīng)理或財務主管、預算管理人員在預算委員會和財務總監(jiān)領導下，負責具體全面預算管理的實施，測算預算目標，初審、匯總和平衡預算草案，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修訂預算建議，協(xié)調(diào)并處理預算管理中的問題。其他職能部門職能部門負責人及預算管理人員編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務部門、車間班組負責人及有關人員提供預算編制的基礎數(shù)據(jù)，參與預算編制草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況。制定預算管理制度，組織、指導、協(xié)調(diào)預算管理工作，報告預算執(zhí)行情況。董事會委派預算管理體系預算目標集中型預算模式分散型預算模式折中型預算模式預算循環(huán)編制預算預算考評預算調(diào)控預算執(zhí)行下達反饋集中性預算管理模式分散性預算管理模式折中型預算管理模式母公司子公司母公司子公司母公司子公司編制方法自上而下自下而上上下結(jié)合

責任內(nèi)容編輯并下達預算；監(jiān)督預算執(zhí)行；考核預算管理效果負責執(zhí)行預算審批下達；結(jié)果考核負責編制，執(zhí)行確定預算目標和預算優(yōu)先領域；協(xié)調(diào)并審批；過程控制；結(jié)果考核負責編制，貫徹執(zhí)行

責任部門董事會及預算管理委員會審批，財務部負責管理財務部董事會及預算管理委員會審批，財務部負責管理財務部董事會及預算管理委員會審批，財務部負責管理財務部

預算重點全面預算不做預算資本競價與資本預算全面預算資本預算，重點業(yè)務預算較全面預算

適用情況產(chǎn)品單一型集團公司；子公司經(jīng)營責任明確而且單一資本型母子公司產(chǎn)業(yè)型集團（混合型母子公司)公司，且母公司具有控制力預算資產(chǎn)負債表銷售預算銷貨成本預算期間費用預算預算損益表現(xiàn)金預算經(jīng)營預算財務預算采購預算預算現(xiàn)金流量表資本預算存貨預算企業(yè)如何編制預算？編制程序董事會預算委員會預算部門責任單位提出預算編制方針測算目標利潤審議目標利潤批準下達預算編制方針編制預算草案調(diào)整匯總預算草案審議預算草案批準編制和下達正式預算執(zhí)行正式預算預算管理診斷和制度全面預算管理將從目標—組織—方法—流程幾個緯度加以分析，每個緯度細化為幾個關鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：預算管理組織

是否建立了這樣的機構？該組織的職責有哪些？召開會議頻率和效果如何？有其他的責任單位嗎？預算目標預算總目標測算預算總目標下達預算總目標分解預算編制

預算編制體系現(xiàn)狀如何？預算編制程序銷售收入編制情況生產(chǎn)費用等編制情況預算執(zhí)行與控制

預算審批流程與權限預算調(diào)整問題預算仲裁規(guī)定預算沖突解決方法預算分析與考核

其他應說明的情況預算分析的周期與重點預算考核的周期與重點預算激勵的規(guī)定其他應說明的情況項目問題分析預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。預算目標預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現(xiàn)象。預算編制基礎數(shù)據(jù)和制度基礎較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。預算控制例外審批過多，缺乏預算調(diào)整機制，預算考核體系不健全。信息技術會計核算軟件不支持預算管理體系誤區(qū)分析形式上的預算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實視為財務任務高層領導親自抓,各部門配合編制方法模式化針對不同預算指標采用不同方法預算準確急于求成真實誘導法法的應用按領導意圖報預算預算管理委員會的作用預算考核強調(diào)節(jié)約將費用與活動考核相結(jié)合以不變應萬變預算調(diào)整預算松弛問題分析“預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹搬烎~”行為?！邦A算松弛”產(chǎn)生的原因：

1.目標不一致和利益沖突

2.信息不對稱

3.規(guī)避不確定性帶來的風險

4.防備上級鞭打快牛

5.緩解業(yè)績評價的壓力預算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式預算參與與預算松弛是正相關的。2.上級參與、預算指標細化和明確算法信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導預算法的運用其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權數(shù)各是50%

“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級自報數(shù)（S）

60708090100②上級要求數(shù)（D）

6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/2

6065707580④期末實際完成數(shù)A

8080808080⑤超基數(shù)獎勵(A-C)80%

1612840⑥少報罰款(S-A)60%－12

－

6000⑦下級凈獎勵⑤+⑥

46840預算編制方法

彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。彈性預算法運用的三種形式：（1）公式法預算總成本=預算期收入×變動成本水平+固定成本（2）比率法確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。邊際利潤=銷售收入×（1－變動成本率）（３）列表法項目單位變動費用5500件6000件6500件7000件變動費用銷售傭金運輸費業(yè)務費20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小計522000300003250035000固定費用廣告費人員工資保險費財產(chǎn)稅90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小計42000420004200042000合計64000720007450077000零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方法。零基預算是對增量預算的改進。

增量預算

在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。某項預算指標＝基期實際指標×（1＋/－％）例：某公司銷售部門2023年實際支出印刷費50000元，考慮2023年業(yè)務量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2023年印刷費費預算為：50000×（1＋20％）×90％＝54000元零基預算法的運用：A.確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標例：某公司在編制2023費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓費6000元，研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。預計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。項目初步預計可用資金分配比例分配資金差異廣告費９００００．４３４７３０-4270旅差費３００００。１９２０９０-910培訓費６００００。２４２６４０-3360研發(fā)費５５０００。１４１５４０-3960合計２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：廣告費：１：９旅差費１：４培訓費１：５研發(fā)費１：３預算資金分配：可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差費＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培訓費＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研發(fā)費＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４

滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。

2013年預算第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)

2013年預算2014年預算第二季度第三季度第四季度第一季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預測

概率預算是在編制預算時，根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的改進。期望值=∑某種狀態(tài)下的預算指標水平×該種狀態(tài)的概率

營業(yè)狀態(tài)營業(yè)額概率營業(yè)額期望值最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250合計15250方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值銷售預算項目銷售收入預算編制編制依據(jù)銷售預算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預算編制的起點。銷售預算以銷售預測為基礎。銷售預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價采用一定的方法確定。預算表按品種編制的銷售預算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預算表（按季度或月份編制）應收帳款預算（按季度或月份編制）計算銷售預算=預計銷售量×預計銷售單價應收帳款預算=期初余額+本期賒銷額－本期收款額預測方法銷售量：市場預測法、量本利法法銷售單價：競爭定價法、量本利法目標營業(yè)收入測算市場預測推算表指標上年本年指標上年本年行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額期初規(guī)模105000110250行業(yè)預計規(guī)模110250115763１＋增長％105%105%公司預計占有率19%21%預計規(guī)模110250115763預計銷售量2094824310公司市場規(guī)模價格變化調(diào)整市場占有率17%19%預計銷售量2094824310預計變動2%2%單價＋0.155.155.30預計占有率19%21%

銷售預算107882128843表1某企業(yè)銷售預算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預計單價銷售收入預計現(xiàn)金流入額預算責任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計A一季度

二季度

三季度

四季度

小計

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計

目標銷售額的分解圖示目標銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店行政機構學校重點客戶銷售預算量本利規(guī)劃法：盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額費用總額＝固定費用＋業(yè)務額×變動費用率營業(yè)額－業(yè)務額×變動費用率－固定費用＝０或目標利潤保本點：固定費用

1－變動費用率

保利點：固定費用＋目標利潤

1－變動費用率例：某公司預計2023年目標利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30％，計算保本點和保利點：保本點＝８０/（１－３０%）＝１１４.3萬元邊際利潤＝１１４.３×７０%＝８０萬元保利點＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６萬元邊際利潤＝３２８.６×７０%＝２３０萬元成本費用預算項目預算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預算、材料單耗量定額、采購成本預算等指標確定。重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價等因素直接工資主要依據(jù)生產(chǎn)預算、工時定額和工資水平等指標確定重點考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時定額、廢品、工資增長率、福利改進等因素制造費用變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預算法等確定。銷售費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。管理費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。財務費用根據(jù)負債率、借款與還款時間和利率等因素確定目標成本總水平測算收入－費用＝利潤費用＋利潤＝收入收入－利潤＝費用例：某項產(chǎn)品單位售價２００元，單位銷售稅金１０元，單位目標利潤３０元，上年單位產(chǎn)品成本費用１８０元。１.目標成本費用＝２００－１０－３０＝１６０元

2.成本費用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％

3.分解成本費用明細，并按重要性排序４.確定各成本費用項目降低率接上表

針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少

特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明

特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響例外審批預算管理的認識誤區(qū)之一把是否實施預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準。為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同。

1、企業(yè)實施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準；2、預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。更正為預算而預算預算管理的認識誤區(qū)之二很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。1、預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；2、預算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。3、預算指標的確定不是純財務行為，但應以現(xiàn)有的財務會計方法為依托，與現(xiàn)行財務會計報告口徑相銜接。更正預算編制純屬財務行為預算管理的認識誤區(qū)之三管理層總是希望預計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。

1、預算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，由于企業(yè)經(jīng)營處于非常復雜且不斷變化的環(huán)境中，外界環(huán)境變化勢必影響預算指標的準確；2、預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免；3、要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現(xiàn)實，需要一個漸進的過程。更正急于追求編報高準確度預算為了使預算指標真正起到目標導向作用，企業(yè)在預算編報時通常出現(xiàn)了管理層非常頭痛的討價還價現(xiàn)象。

預算管理的認識誤區(qū)之四大多數(shù)人認為預算的審批過程是一個討價還價的爭論過程。管理層在審批預算草案時，多以預算結(jié)果滿意度作為是否批準該預算的主要依據(jù)，只要預算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預算就會被批準。1、預算審批應注重預算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結(jié)果；

2、在審批預算時，企業(yè)管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內(nèi)容有關的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。更正預算批準與否主要取決于管理層對預算結(jié)果的滿意度預算管理的認識誤區(qū)之五對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。結(jié)果：有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象。1、制定和審批管理費用預算時，宜采用零基預算的做法，根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性；

2、進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當?shù)莫剟?。更正預算考核只關注費用節(jié)約額

企業(yè)籌資是指企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資本結(jié)構等需要，通過一定的籌資渠道，運用籌資方式，經(jīng)濟有效地籌措和集中資本的一項財務活動。

籌資是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提資金籌集資金投入資金耗費資金回收資金分配企業(yè)籌資的概念

籌資數(shù)量的預測一、籌資數(shù)量預測的依據(jù)二、籌資數(shù)量的預測：因素分析法三、籌資數(shù)量的預測：回歸分析法四、籌資數(shù)量的預測：營業(yè)收入比例法

效益性原則合理性原則及時性原則合法性原則

企業(yè)籌資的基本原則

具體籌資四原則規(guī)模適當(總量預測)籌措及時(時機把握)來源合理(合理合法)方式經(jīng)濟(成本效益)一、籌資數(shù)量預測的依據(jù)1.法律方面的限定1）注冊資本限額的規(guī)定2）企業(yè)負債限額的規(guī)定2.企業(yè)經(jīng)營和投資的規(guī)模一般而言，公司經(jīng)營和投資規(guī)模越大，所需資本越多；反之，所需資本越少。3.其他因素利息率的高低、對外投資規(guī)模的大小、企業(yè)資信等級的優(yōu)劣等二、籌資數(shù)量的預測：

（一）因素分析法1.因素分析法的原理2.因素分析法的運用3.運用因素分析法需要注意的問題1.因素分析法的原理因素分析法，又稱分析調(diào)整法，是以有關資本項目上年度的實際平均需要量為基礎，根據(jù)預測年度的經(jīng)營業(yè)務和加速資本周轉(zhuǎn)的要求，進行分析調(diào)整，來預測資本需要量的一種方法。因素分析法的基本模型是：2.回歸分析法的運用例4-1：某企業(yè)上年度資本實際平均占用額為2000萬元，其中不合理部分為200萬元，預計本年度銷售增長5％，資本周轉(zhuǎn)速度加快2％。則預測年度資本需要額為：（2000－200）×（1＋5％）×（1－2％）＝1852.2（萬元）3.運用回歸分析法需要注意的問題（1）在運用因素分析法時，應當對決定資本需要額的眾多因素進行充分的分析研究，確定各種因素與資本需要額之間的關系，以提高預測的質(zhì)量。（2）因素分析法限于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務資本需要的預測，當企業(yè)存在新的投資項目時，應根據(jù)新投資項目的具體情況單獨預測其資本需要額。（3）運用因素分析法匡算企業(yè)全部資本的需要額，只是對資本需要額的一個基本估計。在進行籌資預算時，還需要采用其他預測方法對資本需要額作出具體的預測。三、籌資數(shù)量的預測：

（二）回歸分析法1.回歸分析法的原理2.回歸分析法的運用3.運用回歸分析法需要注意的問題1.回歸分析法的原理

回歸分析法是假定資本需要量與營業(yè)業(yè)務量（如銷售數(shù)量、銷售收入）之間存在線性關系而建立的數(shù)學模型，然后根據(jù)歷史有關資料，用回歸直線方程確定參數(shù)預測資金需要量的方法。其預測模型為：Y=a+bX

Y:資本需要總額；a:不變資本總額；b:單位業(yè)務量所需要的可變資本額；X:經(jīng)營業(yè)務量。其預測模型為：

y=a+bx資本需要量不變資本總額單位業(yè)務量所需要的可變資本額產(chǎn)銷量1.回歸分析法的原理

不變資本：在一定的營業(yè)規(guī)模內(nèi)不隨業(yè)務量變動的資本，主要包括為維持營業(yè)而需要的最低數(shù)額的現(xiàn)金、原材料的保險儲備、必要的成品或商品儲備，以及固定資產(chǎn)占用的資金。可變資本：隨營業(yè)業(yè)務量變動而同比例變動的資本，一般包括在最低儲備以外的現(xiàn)金、存貨、應收賬款等所占用的資本。2.回歸分析法的運用例4-2：某企業(yè)20×4—20×8年的產(chǎn)銷數(shù)量和資本需要額如表4-2所示。假定20×9年預計產(chǎn)銷數(shù)量為7.8萬件。試預測20×9年資本需要總額。2.回歸分析法的運用

運用回歸分析法進行籌資數(shù)量預測的基本過程是：（1）計算整理有關數(shù)據(jù)。根據(jù)前頁表的資料，計算整理出下表的數(shù)據(jù)。2.回歸分析法的運用（2）計算不變資本總額和單位業(yè)務量所需要的可變資本額。將上頁表的數(shù)據(jù)代入下列聯(lián)立方程組，即則有求得a=205，b=49，即不變資本總額為205萬元，單位業(yè)務量所需要的可變資本額為49萬元。2.回歸分析法的運用（3）確定資本需要總額預測模型。將a=205，b=49代入Y=a+bX，得到預測模型為：Y=205+49X（4）計算資本需要總額。將20×9年預計產(chǎn)銷量7.8萬件代入上式，經(jīng)計算，資本需要總額為：

205+49×7.8=587.2(萬元)3.運用回歸分析法需要注意的問題（1）資本需要額與營業(yè)業(yè)務量之間線性關系應符合歷史實際情況，預期未來這種關系將保持下去。（2）確定a，b兩個參數(shù)的數(shù)值，應利用預測年度前連續(xù)若干年的歷史資料，一般要有3年以上的資料，才能取得比較可靠的參數(shù)。（3）應當考慮價格等因素的變動情況。在預期原材料、設備的價格和人工成本發(fā)生變動時，應相應調(diào)整有關預測參數(shù)，以取得比較準確的預測結(jié)果。四、籌資數(shù)量的預測：

（三）營業(yè)收入比例法1.營業(yè)收入比例法的原理2.營業(yè)收入比例法的運用編制預計利潤表，預測留用利潤編制預計資產(chǎn)負債表，預測外部籌資額按預測模型預測外部籌資額資產(chǎn)負債表資產(chǎn)期末數(shù)年初數(shù)負債和所有者權益期末數(shù)年初數(shù)流動資產(chǎn)：流動負債：貨幣資金短期借款交易性金融資產(chǎn)應付票據(jù)應收票據(jù)應付賬款應收賬款預收款項其他應收款應付職工薪酬存貨應交稅金流動資產(chǎn)合計流動負債合計非流動資產(chǎn)：非流動負債：可供出售金融資產(chǎn)長期借款持有至到期投資應付債券長期股權投資長期應付款長期應收款預計負債投資性房地產(chǎn)非流動負債合計固定資產(chǎn)

負債合計在建工程所有者權益：無形資產(chǎn)實收資本（股本）開發(fā)支出資本公積商譽盈余公積長期待攤費用未分配利潤

非流動資產(chǎn)合計

所有者權益合計資產(chǎn)總計負債和所有者權益總計

項目行次本年金額上年金額一、營業(yè)收入

減：營業(yè)成本

營業(yè)稅金及附加

銷售費用

管理費用

財務費用

資產(chǎn)減值損失

加：公允價值變動收益（損失以“－”號填列）

投資收益（損失以“－”號填列）

其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益二、營業(yè)利潤（虧損以“－”號填列）

加：營業(yè)外收入

減：營業(yè)外支出

其中：非流動資產(chǎn)處置凈損失

三、利潤總額（虧損總額以“－”號填列）

減：所得稅費用

四、凈利潤（凈虧損以“－”號填列）

五、每股收益：（一）基本每股收益

（二）稀釋每股收益