項目管理在包鋼工程中

第1章緒論1.1引言項目管理的開始出現(xiàn)在20世紀50年代。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產過程的要求，必須晝夜連續(xù)運行。因此，每年都不得不安排一定的時間，停下生產線進行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來，他們把檢修流程精細分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個檢修過程中所經過的不同路線上的總時間是不一樣的。縮短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個檢修的時間。他們經過反復優(yōu)化，最后只用了78個小時就完成了檢修，節(jié)省時間達到38%，當年產生效益達100多萬美元。這就是至今項目管理工作者還在應用的著名的時間管理技術“關鍵路徑法”，簡稱CPM。就在“關鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國海軍開始研制北極星導彈。這是一個軍用項目，技術新，項目巨大，據(jù)說當時美國有三分之一的科學家都參與了這項工作。管理這樣一個項目的難度是可想而知了。而當時的項目組織者想出了一個方法，為每個任務估計一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工期，在關鍵路徑法技術的基礎上，用“三值加權”方法進行計劃編排，最后竟然只用了4年的時間就完成了預定6年完成的項目，節(jié)省時間也達到了33%以上。兩項技術的顯著成果說明“項目管理”對于項目的快速完成還存在著可觀的空間。這個發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個組織——“國際項目管理協(xié)會”（InternationalProjectManagementAssociation，縮略為IPMA）。4年以后，美國也成立了一個相同性質的組織，取名為“項目管理協(xié)會”（ProjectManagementInstitute，縮略為PMI）。由于這兩個國際性項目管理組織的出現(xiàn)，大大地推動了項目管理的發(fā)展。中國經濟的迅速發(fā)展，使每年的項目投資多達萬億元，幾乎含蓋了經濟、文化、科教、國防等所有重要領域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎設施項目，房地產項目，農業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。申奧成功、加入WTO，可望帶來新的一輪國際投資熱潮。隨著新經濟時代的到來，現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，項目管理是成功的關鍵因素之一。最后用一句話來結束我的引言：中國企業(yè)的項目管理與國際水平仍有相當差距，我們的首要任務是做好引進、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時結合企業(yè)自身的特有問題，逐步將現(xiàn)代項目管理融入到企業(yè)自身的管理體系架構中去。1.2項目管理的定義項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。工作總是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續(xù)和重復性的，另一類是獨特和一次性的.任何工作均有許多共性，比如：（1）要由個人和組織機構來完成;（2）受制于有限的資源;（3）遵循某種工作程序;（4）要計劃，執(zhí)行，控制等;1.3項目管理的屬性項目管理具有以下屬性:（1）一次性一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區(qū)別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。（2）獨特性每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。（3）目標的確定性項目必需有確定的目標：（a）時間性目標，如在規(guī)定的時段內或規(guī)定的時點之前完成;(b)成果性目標，如提供某種規(guī)定的產品或服務;(c)約束性目標，如不超過規(guī)定的資源限制;(d)其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發(fā)生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。（4）活動的整體性項目中的一切活動都是相關聯(lián)的，構成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現(xiàn)。（5）組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)項目班子在項目的全過程中，其人數(shù)，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關系組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動?？梢哉f，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業(yè)單位和政府機構組織很不一樣。（6）成果的不可挽回性項目的一次性屬性決定了項目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產批量產品，合格率達99.99%是很好的了。項目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風險。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。1.4項目管理的十大流程只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關注十個關鍵的流程。一、生命周期與方法論項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關注程度高。產品開發(fā)項目的方法經常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。二、項目定義清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：1、目目標陳述（一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）2、項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報）3、使用中的信息或客戶需求4、對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果5、成本和時間預算目標6、重大困難和假設7、描述該項目對其他項目的依賴8、高風險、所需的新技術、項目中的重大問題努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。三、合同與采購管理不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗并可以幫助你的人。建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項目領導，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。五、變化管理技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去并要求關注具體的業(yè)務形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。六、風險管理風險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。風險管理要做到事半功倍，就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。七、質量管理質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項目質量的標準分兩類：行業(yè)內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。如果你的公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，并將其與你的項目規(guī)劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標準比你的臨時要求更有效。質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項目要求價值的好工具。八、問題管理項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項目初期，在資源、工期、優(yōu)先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn)（用于溝通）、開始時間、責任人、目前狀態(tài)、預計結束時間。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。九、決策項目管理時時有決策，快速得當?shù)臎Q策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。盡早和你的項目組一起設立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或對現(xiàn)有流程做適當?shù)男薷摹：玫臎Q策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟：1、清楚地陳述必須解決的問題。2、吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。3、與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。4、針對決策標準（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標準。5、與項目組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。6、設定決策的時限，規(guī)定用于調查、分析、討論、最終決策的時間。7、開展頭腦風暴，在規(guī)定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。8、通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。9、理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標準。10、根據(jù)評估和權重標準，將這些選項進行排序。11、考慮采用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論并開始實施決策。12、將決策寫入文件，并與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。十、信息管理項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡服務器，或信息管理系統(tǒng)，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，并提供電子郵件等服務。不管你用何種方式存儲項目數(shù)據(jù)，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。1.5成功的項目管理的目標項目管理的核心問題就是對項目質量、進度與費用的折衷控制，就是要在有限的時間、空間、預算范圍內，將大量的人力、物力組織在一起，有條不紊地實現(xiàn)項目目標。任何項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質量的要求也不會是無止境的。所以在項目實施過程中，如何掌握好質量、進度以及成本之間的關系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制內，做到質量最好，成本最低，進度又最快。其中，進度和費用控制是項目控制的主要目標，質量控制是達到費用/進度最佳控制的基礎。?如何去協(xié)調好這三者的關系，是每一個項目以及項目管理人員的終極目標。第2章項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖6所示。圖1.項目管理與其它管理學科的關系2.1項目管理學科獨有的方法項目管理中所運用到的一些技術都是獨一無二的，由于這些方法的獨特性使得項目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。2.1.1工作分解結構WBS工作分解結構的主要原理，就是將整個項目工作，按照可以控制和可交付的原則進行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進度、成本、質量的程度。圖2.美國國防航空系統(tǒng)工作分解結構示意圖2.1.2活動排序工具工作排序的好壞會直接影響到項目的進度、成本和質量。工作排序的方法很多，包括前驅圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。圖3.PDM法的工作排序示例2.1.3甘特圖在確定項目進度時，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進度交流工具，它的優(yōu)點在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項工作及工作的時間安排。圖4.甘特圖2.1.4項目預算分析技術項目預算，是一種時間象限的預算，用于檢查和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。它是通過合計按時間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：圖5.項目預算分析2.2項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項目管理：①充滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴格的時間期限要求一般的企業(yè)管理：①注重對效率和質量的考核②注重當前執(zhí)行情況與前期進行比較項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內生產出不完全確定的產品，日程安排和進度控制常對項目管理產生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結構須以任務（活動）定義為基礎來建立，以便進行時間、費用和人力的預算控制，并對技術、風險進行管理。再來從組織結構方面來看：圖6傳統(tǒng)企業(yè)組織結構圖7企業(yè)項目化管理組織結構從組織結構來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領導，這樣的直線制組織結構的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問題。企業(yè)采用項目管理的這種組織結構有時也被稱為矩陣組織結構。該種組織結構以產品或項目為主導向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。經過我自己的估算，我國的國有企業(yè)大部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達國家，這兩種組織結構應為過于簡單和死板，很早就不采用了。世界500強的企業(yè)，可以說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結構，企業(yè)以項目為導向。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已經跟不上時代發(fā)展的需要了，我們應該趕緊重新設計組織結構，否則肯定會被無情的市場所淘汰。2.3其它企業(yè)管理知識在項目管理領域的支持一般的企業(yè)管理方法也為項目管理奠定了基礎，在任何一個項目中都或多或少的要求運用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：財務和會計、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃、操作性計劃組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理2.4項目化管理對企業(yè)管理的影響企業(yè)在經過了項目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進。1、通過項目化活動，不僅針對制造方面，而是對企業(yè)技術和管理的全面改進，使技術的進步，管理水平的提升及成本更低。2、項目化管理，通過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任的提高改進的效果更好。3、項目化管理突破原有職能業(yè)務型組織形式，以創(chuàng)新為導向強調什么可以改變，而不是約束導向強調不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經理與項目經理由同一個人擔當，并在團隊中加入業(yè)務專家避免項目經理人在不得不做決定的時候缺乏專業(yè)支持。5、形成了強調團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。鼓勵使用WBS，CPM等技術工具，培養(yǎng)了基礎的項目執(zhí)行人員。6、員工在參與項目過程中學會了怎樣定義一個清楚的目標和問題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務的無人負責的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式，學會了評估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當?shù)募毠?jié)和深度。7、企業(yè)培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并開發(fā)出應急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。第3章案例分析3.1案例介紹由北京首鋼設計院總承包的包鋼二煉鋼廠工程,于2000年6月20日破土動工，2001年3月24日主廠房第一根柱子開始安裝，僅用7個月零10天，到2001年11月4日順利熱試出鋼，是我國冶金建設史上一個非常成功的大型工程建設項目。包頭鋼鐵（集團）有限責任公司（以下簡稱包鋼）是我國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)已形成年產鐵、鋼各420萬噸、鋼材300萬噸的綜合生產能力。包鋼在二煉鋼工程竣工之前，擁有5座80噸轉爐和2座500噸平爐，其中平爐年生產能力120萬噸。平爐煉鋼冶煉工藝落后，與轉爐煉鋼相比，噸鋼能耗高出100千克標煤以上，成本約高出200元左右，而且難以與連鑄機相匹配，再加上生產效率低，環(huán)境污染嚴重，在國外早已被淘汰，也是我國2000年限期淘汰的煉鋼工藝。國家計委已批準包鋼薄板坯連鑄連軋項目于1999年5月開工建設，按照工藝要求，需要建設一座與之相匹配的煉鋼車間。因此，包鋼決定：實施二煉鋼改造工程，淘汰2座平爐及模鑄設備，建設1座210噸轉爐及相應的公輔設施，年產鋼水208萬噸，為薄板坯連鑄連軋生產線提供高質量鋼水，以充分發(fā)揮薄板坯連鑄連軋生產線的生產能力，達到規(guī)模經濟生產。該項目的總承包單位——北京首鋼設計院，是全國冶金企業(yè)設計院中具有雄厚技術實力的大型企業(yè)設計院，1999年在與數(shù)家具有總承包工程資質的單位的激烈競標中，以明顯優(yōu)勢一舉中標，于1999年6月22日與包鋼簽訂了《包鋼二煉鋼工程項目總承包合同》。項目合同總價7.48億元。在首鋼和包鋼的全力支持下，首鋼設計院精心組織47個施工單位，以一流的速度、一流的質量，高速低耗優(yōu)質地完成了項目建設：交付試生產工期比合同工期提前150天；在保證項目功能的前提下，工程質量達到熱負荷試生產一次成功，煉出優(yōu)質鋼水；在合同標的額較低和全面完成合同內項目的情況下，項目成本與合同標的額基本持平。包鋼二煉鋼工程的高速優(yōu)質建成，在內蒙古及包頭地區(qū)引起了極大反響，被眾多媒體譽為“一座熠熠閃光的豐碑”。它不僅為草原明珠——包鋼的發(fā)展打下了堅實的基礎，也標志著首鋼在承攬?zhí)卮笮凸こ谭矫孢~上了一個新的臺階，向國內外顯示了首鋼在總承包工程上的能力和水平，并為首鋼設計院加快向國際化工程公司轉變，擴大國內外市場份額，提高經濟效益，起到了重要的推動作用。包鋼二煉鋼工程作為成功的典型案例，其中的經驗、作法值得認真研究和總結。這對于首鋼和國內外同行不斷提高項目管理水平，今后更好地解決工程建設中遇到的問題，都會發(fā)揮很好的借鑒和促進作用。3.2案例分析包鋼二煉鋼工程的這個案例，分別從項目準備、項目進度、質量、成本、采購、綜合控制、生產準備這7個方面向我們充分展示了項目管理的技術在工程中的重要作用。一、項目準備管理作好項目施工前的各項準備工作，對加快工程進度、保證質量和安全，提高經濟效益，都具有十分重要的作用。準備工作作為工程管理的重要組成部分，必須按照工程的客觀規(guī)律，遵循市場經濟要求，科學嚴密地組織、協(xié)調、處理好人、財、物等因素中的各種矛盾，做到細致周全，有條不紊，人盡其才，物盡其用，全面完成工程任務。二、項目進度管理在項目進度管理中，首鋼設計院緊緊抓住兩個主要環(huán)節(jié)：制訂科學合理的施工網(wǎng)絡進度計劃；狠抓網(wǎng)絡計劃的貫徹落實。制訂科學合理的施工網(wǎng)絡進度計劃。包括三方面內容：（1）通過一級網(wǎng)絡計劃，確定工程建設進度的最終目標。（2）按照一級網(wǎng)絡計劃確定的目標，進一步將整個工程進度分解為四個階段目標，以保證一級網(wǎng)絡計劃進度目標的實現(xiàn)。（3）進一步將四個階段的目標任務，繼續(xù)分解到每月、每周，并將周計劃分解到日，建立日保周、周保月、月保階段、階段?？偰繕说耐暾挠媱澒芾眢w系。2．狠抓計劃的貫徹執(zhí)行。一級網(wǎng)絡進度計劃、分階段控制網(wǎng)絡進度計劃以及按上述網(wǎng)絡進度計劃分解落實后編制的月、周施工作業(yè)計劃制訂后，采取以下的管理方法和措施：（1）建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng)，從組織機構上予以落實。（2）應用S曲線和A曲線檢查項目進展狀況，保證施工進度在控制中進行。（3）重點組織開好三個會議，即每周的工程大例會、每天下午的工程調度會、分別按各子項工程不定期召開的項目專題會。三、質量管理包鋼二煉鋼工程在建設中嚴格按照ISO9000質量保證體系開展工作，全面加強設計、施工、采購、建設等階段的質量管理，創(chuàng)造出了一流的工程質量：轉爐傾動試驗、槍爐聯(lián)鎖試驗、轉爐經修配改后重負荷試車、四臺295t天車經修配改后試車、熱負荷試車等，都是一次成功。四、成本管理在完成任何一個工程項目的過程中，必然要發(fā)生各種耗費。這些耗費的貨幣表現(xiàn)稱為成本費用。工程項目的成本管理，是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、分析、控制、核算、考核，以不斷降低項目成本的管理活動。五、采購管理項目建設所需設備和材料的采購、運輸、倉儲保管，是采購管理的三個重要業(yè)務范疇。包鋼二煉鋼工程在這三個業(yè)務范疇內狠抓組織落實、責任落實，實行全面控制。六、綜合控制管理項目綜合控制，是圍繞實現(xiàn)項目目標和項目計劃所進行的協(xié)調、規(guī)范、限制、對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正等活動，是貫穿整個項目管理過程的關鍵環(huán)節(jié)。計劃與組織的功能只有在有效的項目控制狀態(tài)下才能得以發(fā)揮。因此，控制意味著采取一定的監(jiān)控與管理手段，及時發(fā)現(xiàn)和消除與計劃不符的偏差，使預定目標按時和在合同標的范圍內實現(xiàn)。第4章結論與展望4.1結論我國連續(xù)多年成為世界銀行的最大借款國，再加上亞行貸款、國際經援、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元，此外還有許多項目要通過國際招標、采購、咨詢方式運作。我國涉外項目的比例將越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，而國際級的項目管理人員我國相當缺乏。一方面是基層的項目管理人員數(shù)量的緊缺，另一方面是國際級的項目管理人員的稀少。我們現(xiàn)在面臨這兩大難題，唯一的解決辦法就是大力發(fā)展項目管理科學，努力培養(yǎng)大批的現(xiàn)代項目管理人員，擇優(yōu)培養(yǎng)國際級項目管理人員，做好人才的梯隊培養(yǎng)工作。早日讓中國的項目管理可以登上世界的舞臺。4.1展望當前世界為項目管理的發(fā)展提供了一個難得的機遇，我國企業(yè)應該抓住時機，使項目管理與企業(yè)協(xié)調發(fā)展。項目管理在我國企業(yè)中已經得到了初步的應用，但其影響范圍還很有限。我國應當進一步吸收與運用這一新型管理方式以加快我國企業(yè)的發(fā)展，我國的社會環(huán)境和企業(yè)經營現(xiàn)狀也已為吸收與運用項目管理提供了必要的條件。在吸收過程中要注意揚長避短并解決好四個方面的問題：（1）正確處理企業(yè)高層管理人員與項目的關系；（2）有效解決項目經理與職能部門經理的界面問題，（3）保持項目經理的權力與責任對稱；（4）建立新的企業(yè)文化過程中，企業(yè)高層管理者積極地發(fā)揮領導作用。為此我提出如下三步曲建議：普及項目管理知識建立項目管理體系項目管理改進與提高

圖8組織項目管理三步曲普及項目管理知識：要在組織范圍內普及項目管理知識。培訓不失為一種最為有效的方法。培訓即可是外派培訓，也可以是組織的內部培訓，在組織范圍內，普及項目管理知識。同時，鼓勵員工將項目管理知識運用于現(xiàn)行的項目中。建立項目管理體系：組織有了基本項目管理知識，就可嘗試建立組織內部的項目管理體系，同時，聘請外部的項目管理顧問，有助于組織快速建立科學合理的項目管理流程與規(guī)范。項目管理改進與提高：組織在形成基本的項目管理體系后，應特別注重實際項目經驗及項目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。同時，為盡快優(yōu)化項目管理，聘請外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題也不失為一種好的解決方案。項目管理是個系統(tǒng)工程，它是管理技術與具體項目過程相結合的產物。它不但是