績(jī)效與薪酬管理考試題

.績(jī)效與薪酬管理考試題第一章：績(jī)效薪酬相關(guān)理論對(duì)需要層次理論人的需要以層次形式出現(xiàn)，在較低需要滿足后，人們才能上升到較高層次的需要追求。包括：生理需要（人類生計(jì)最基本需要）；安全需要（保障人身安全等）；社交需要（友誼、結(jié)社等）；敬愛需要（自尊和被人敬愛）；自我實(shí)現(xiàn)需要（充分發(fā)揮自己才能，在事業(yè)上有所建樹）。前兩個(gè)為較低等級(jí)，后三個(gè)為較高等級(jí)；高級(jí)需要從內(nèi)部令人獲取悉足，低級(jí)需要?jiǎng)t從外面獲取悉足。激勵(lì)—保健理論激勵(lì)要素：差異化獎(jiǎng)勵(lì)、成績(jī)、認(rèn)同、工作自己、責(zé)任、成長(zhǎng)等；保健要素：督查、政策；與督查者關(guān)系、工作條件、薪水、同事關(guān)系、個(gè)人生活、與手下關(guān)系、地位、保障。目標(biāo)管理理論企業(yè)的目的和任務(wù)必定轉(zhuǎn)變成目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的擬定者。公正理論見解：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并獲取了酬金今后，他不但關(guān)心自己所得酬金的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得酬金的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行各樣比較來確定自己所獲酬金可否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。公正感取決于以下公式：所得A/付出A<=>所得B/付出B；有三各種類：他人，制度，自我；word專業(yè)資料.他人：外面——外面公正——市場(chǎng)內(nèi)同崗位；內(nèi)部——內(nèi)部公正——崗位測(cè)評(píng)；制度：與規(guī)定水平對(duì)照（剛性制度）；與規(guī)定程序?qū)φ眨ǔ绦蚬?；個(gè)人：同自我以前水平比（歷史剛性）；同自我投入貢獻(xiàn)比（按薪酬系統(tǒng)）希望理論（公式）M=V*E（擴(kuò)展M=V*I*E）M——激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或令人們采用某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。V——目標(biāo)效價(jià)，指完成目標(biāo)后關(guān)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小，它反響個(gè)人對(duì)某一成就或獎(jiǎng)酬的重視與期望程度；E——希望值，這是指依照過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，完成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個(gè)人對(duì)某一行為以致特定成就的可能性或概率的估計(jì)與判斷。I——工具性，是相關(guān)工作行為與獲取結(jié)果之間關(guān)系的信念，即“績(jī)效—結(jié)果”關(guān)系。第二章：績(jī)效與績(jī)效管理歸納績(jī)效歸納績(jī)效是指那些經(jīng)過議論的工作行為、方式及其結(jié)果。績(jī)效是一個(gè)過程見解，它與議論的過程相聯(lián)系；績(jī)效是一個(gè)重申系統(tǒng)的見解，側(cè)重與任務(wù)周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)；績(jī)效是有時(shí)間的見解，要考慮即期與未來的一致；績(jī)效是一個(gè)外延豐富的概念，反響行家為、方式和結(jié)果等多個(gè)方面?？?jī)效的影響要素P=f（S，O，M，E）；績(jī)效=f（技術(shù)，機(jī)遇，激勵(lì)，環(huán)境）word專業(yè)資料.技術(shù)：?jiǎn)T工的工作技巧與能力水平激勵(lì)：介于員工與組織之間的，是組織提高員工積極性的的手段與方式，借以改變員工的工作態(tài)度與努力水平環(huán)境：包括組織內(nèi)和組織外環(huán)境機(jī)遇：“運(yùn)氣”，但組織可讓員工有機(jī)遇，員工要準(zhǔn)備抓住機(jī)遇?？?jī)效的特點(diǎn)多因性：?jiǎn)T工績(jī)效的利害其實(shí)不取決于單一要素，而是受制于主客觀多種要素。多維性：需要從多個(gè)維度或方面去解析與議論績(jī)效動(dòng)向性：績(jī)效擁有周期變化、努力與成就相滯后、受制于外面環(huán)境等?？?jī)效管理操作框架（1）績(jī)效資源與績(jī)效環(huán)境績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效議論績(jī)效解析績(jī)效反響績(jī)效資源與績(jī)效環(huán)境（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效議論績(jī)效反響5.smart原則明確詳盡的（Specific）：績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)必定是特定的，與崗位特點(diǎn)相結(jié)合；可衡量的（Measurable）：績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)是可衡量的，可以量化行為導(dǎo)向的（Action-oriented）：績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)是可完成的，是雙方參加并贊成擬定的的確可行的（Realistic）：績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)是可以實(shí)現(xiàn)的受時(shí)間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）：績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)是有時(shí)間限制的6.KPIword專業(yè)資料.KPI（Keyperformanceindicators）即要點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)，也叫KSI（Keysuccessindicators）要點(diǎn)成功指標(biāo)，是一種量化的衡量方法，反響一個(gè)組織成功的要點(diǎn)性要素。KPI指標(biāo)在一個(gè)組織內(nèi)層層分解到各個(gè)職位，形成對(duì)各個(gè)職位的要求的績(jī)效目標(biāo)，這就是所謂的KPI指標(biāo)分解法。7.BSCBSC即綜合平衡積分卡，主要經(jīng)過測(cè)量企業(yè)的四個(gè)基本方面，向企業(yè)各層次的人員傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。這四個(gè)基本指標(biāo)分別是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、客戶方面業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程業(yè)績(jī)指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與增加業(yè)績(jī)指標(biāo)。第三章：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)擬定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的程序也許步驟有哪些（作業(yè)）（1）確定各部門工作一覽表（工作解析）；（2）確定每個(gè)崗位的工作分工，包括確定每個(gè)崗位的主要工作事項(xiàng)、工作量等（工作解析）；（3）歸納“工作要項(xiàng)”；（3）初步確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（4）進(jìn)行員工與主管磋商修正，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效議論指標(biāo)包括哪四個(gè)方面的內(nèi)容指標(biāo)名稱：是對(duì)議論內(nèi)容的整體性歸納；指標(biāo)定義：指對(duì)指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，從中可以看出一個(gè)議論指標(biāo)所要評(píng)價(jià)的詳盡內(nèi)容；標(biāo)志：是對(duì)議論結(jié)果不相同樣級(jí)的命名；標(biāo)度：是對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)等級(jí)的詳盡說明，從而使各個(gè)等級(jí)之間的有明確的態(tài)度、行為或數(shù)量化結(jié)果的差異界限。績(jī)效議論指標(biāo)本源有哪些word專業(yè)資料.工作解析（任務(wù)職責(zé)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）；組織目標(biāo)第五章：績(jī)效議論主體的選擇、培訓(xùn)360度議論主體（信息完滿、管理目的）績(jī)效議論主體指的是對(duì)議論對(duì)象作出議論的人，議論主體與議論內(nèi)容相般配是績(jī)效主體選擇的根本源則，議論主體的選擇應(yīng)有助于必然的管理目的。主體可包括：上級(jí)、同事、自己、顧客、手下、供應(yīng)商、外來專家等。認(rèn)識(shí)議論誤區(qū)暈輪效應(yīng)（Haloeffect）：當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特點(diǎn)形成對(duì)個(gè)體的一個(gè)總體印象時(shí)，我們就碰到暈輪效應(yīng)的影響；邏輯誤差（Logicerror）：由于不合理的邏輯類推而造成的議論誤差；寬大化傾向（Leniencytendency）：議論者對(duì)議論對(duì)象所作的議論經(jīng)常高于其實(shí)質(zhì)成績(jī)；嚴(yán)格化傾向（Strictnesstendency）：對(duì)員工工作業(yè)績(jī)議論過分嚴(yán)格的傾向。中心化傾向（Centraltendency）：議論結(jié)果都差不多；首因誤差（第一印象）：近期行為誤差：僅憑員工最后階段的表現(xiàn)的利害作為整個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)議論個(gè)人偏見（刻板印象，Stereotyping）：溢出效應(yīng)：指因議論者在議論期之間的績(jī)效失誤而降低其議論等級(jí)。防備方法總結(jié)：（1）清楚界定議論指標(biāo)；（2）使議論者正確認(rèn)識(shí)議論的目的；（3）結(jié)合使用比較法（特別是逼迫分布法），防備寬大、中心、嚴(yán)格化傾向；（4）按議論者選擇原則選擇最為合適的議論者；（5）經(jīng)過培訓(xùn)，使議論者認(rèn)識(shí)word專業(yè)資料.議論系統(tǒng)的科學(xué)性與合理性，增加議論者信心；（6）經(jīng)過培訓(xùn)使議論者學(xué)會(huì)怎樣收集議論依照。認(rèn)識(shí)培訓(xùn)內(nèi)容（1）議論者誤區(qū)的培訓(xùn)；（2）關(guān)于收集績(jī)效信息方法的培訓(xùn)（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)；（4）相關(guān)怎樣確定績(jī)效參照基準(zhǔn)的培訓(xùn)；（5）議論方法的培訓(xùn)；（6）績(jī)效反響的培訓(xùn)。第六章：薪酬管理歸納薪酬歸納（基本、績(jī)效、福利）廣義的薪酬是員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)所獲取的回報(bào)或補(bǔ)償，包括有形和無形待遇。狹義的薪酬是組織支付給員工的財(cái)務(wù)性的、有形的、詳盡的酬金，一般而言主要包括基本薪酬、績(jī)效薪酬（獎(jiǎng)金）及福利?；拘匠甑娜N系統(tǒng)基本薪酬是一個(gè)組織依照員工所肩負(fù)的工作自己也許是員工所具備的完成工作的技術(shù)或能力而向員工支付的牢固性酬金。（1）以其職位（或崗位）的工作要求為基礎(chǔ)確定基本薪酬，形成職位（崗位）薪酬系統(tǒng)（Job-basedCompensation），這一薪酬系統(tǒng)最大特點(diǎn)是假設(shè)崗人基本般配，基本薪酬對(duì)崗不對(duì)人；（2）以員工的技術(shù)水平為價(jià)值基礎(chǔ)確定基本薪酬，形成技術(shù)薪酬系統(tǒng)（Skill-basedCompensation）；（3）以員工自己所具備的能力水平為價(jià)值基礎(chǔ)確定基本薪酬，形成能力薪酬系統(tǒng)（Competency-basedCompensation）。薪酬的功能word專業(yè)資料.員工方面：（1）經(jīng)濟(jì)保障功能；（2）心理激勵(lì)功能；（3）社會(huì)信號(hào)功能企業(yè)方面；（1）控制經(jīng)營(yíng)成本；（2）改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；（3）塑造和增強(qiáng)企業(yè)文化；（4）支持企業(yè)改革對(duì)企業(yè)方面的重要性：（1）對(duì)吸納人才的重要影響；（2）對(duì)保留人才的重要性；（3）對(duì)人才使用效率的重要性第七章：基本薪酬設(shè)計(jì)基本薪酬設(shè)計(jì)程序（總結(jié)+歷史核對(duì)+溝通）（1）薪酬改革方向與薪酬政策高層溝通；（2）酬金要素的采用；（3）要素權(quán)重的確定；（4）要素標(biāo)度的確定；（5）職位測(cè)評(píng)檢查；（6）職位測(cè)評(píng)計(jì)算；（7）職位測(cè)評(píng)結(jié)果等級(jí)化；（8）薪酬檢查；（9）與歷史薪酬進(jìn)行核對(duì)；（10）薪酬初步文本的上下級(jí)溝通與完滿；（11）基本薪酬制度的形成職位議論見解職位議論是指系統(tǒng)地確定職位與職位之間的相對(duì)價(jià)值，從而為組織成立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技術(shù)要求、對(duì)組織的貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場(chǎng)等為綜合依照的。要素計(jì)點(diǎn)法三大成立酬金要素：解決薪酬的價(jià)值基礎(chǔ)要素權(quán)重：反響各要素對(duì)薪酬價(jià)值的相對(duì)重要性要素標(biāo)度：為獲取職位要素的量化得分而對(duì)相關(guān)要素進(jìn)行詳盡的分級(jí)與賦分市場(chǎng)薪酬檢查見解：市場(chǎng)薪酬檢查是指組織經(jīng)過收集信息來判斷其他組織所支付的薪酬?duì)顩r的過程，這種檢查可以向推行檢查的組織供應(yīng)市場(chǎng)上各相關(guān)組織（更為重要的word專業(yè)資料.是組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。目的：（1）確定與調(diào)整薪酬水平；（2）確定與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；（3）可以判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本在總成本中的比率；（4）認(rèn)識(shí)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展與趨勢(shì)?；鶞?zhǔn)崗位選擇：（1）本組織中人數(shù)最多的職位；（2）與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有較強(qiáng)者才競(jìng)爭(zhēng)的職位；（3）能代表某一層次員工的職位；對(duì)象：（1）當(dāng)?shù)貐^(qū)相同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）當(dāng)?shù)貐^(qū)與本組織有很多職位都存在人才競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的組織；（3）近似規(guī)模與近似人員層次組織的高、中等職位的薪酬。薪酬的影響要素外在要素；（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)情況；（2）地區(qū)差異與行業(yè)差異；（3）地區(qū)生活水平也是影響薪酬確定的一大要素；（4）國(guó)家與地區(qū)相關(guān)法律規(guī)定。內(nèi)部要素；（1）組織的薪酬戰(zhàn)略與政策；（2）組織的經(jīng)營(yíng)情況與支付能力；（3）組織內(nèi)部歷史薪酬水平；（4）組織文化與管理哲學(xué)。薪酬曲線的特點(diǎn)（1）薪酬的等級(jí)越高增加越快，薪酬曲線是向上波折的曲線；（2）薪酬的等級(jí)越高，等級(jí)的上下限差距越大，等級(jí)內(nèi)的品位間差距也可能越大；（3）薪酬等級(jí)與等級(jí)之間可能會(huì)存在交織的部分，上一級(jí)和薪酬的低限可能小于下一級(jí)的薪酬的高限。寬帶薪酬的見解和優(yōu)點(diǎn)word專業(yè)資料.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以上及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少許的薪酬等級(jí)及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；（2）重視個(gè)人技術(shù)與能力的提高（3）便于配合市場(chǎng)勞動(dòng)力供求變化；（4）有利于管理人員的薪酬決策；（5）便于績(jī)效激勵(lì)第八章：績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬分類短期績(jī)效薪酬：個(gè)人短期績(jī)效薪酬（績(jī)效加薪、月/季度浮動(dòng)薪酬、傭金制）；集體短期績(jī)效薪酬（收益、收益、成功分享）長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效薪酬：持股計(jì)劃（干股制、實(shí)股制）；股票期權(quán)綜合性績(jī)效薪酬：年薪制績(jī)效加薪內(nèi)涵和特點(diǎn)內(nèi)涵：年薪水增加中與績(jī)效評(píng)估等級(jí)聯(lián)系在一起的部分；特點(diǎn)：（1）加薪多少取決于個(gè)人績(jī)效議論等級(jí)、個(gè)人在薪水浮動(dòng)中的地址（個(gè)人的實(shí)質(zhì)薪水與市場(chǎng)薪水比較）等要素；（3）由于擁有累加性、反響滯后性等缺點(diǎn)，因此有時(shí)一些企業(yè)采用一次結(jié)清方式（如年終紅包，見一次性獎(jiǎng)金）。月度浮動(dòng)薪酬、提成薪酬、收益分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分享計(jì)劃月度浮動(dòng)薪酬也稱月度獎(jiǎng)金，是依照員工月度績(jī)效核查的結(jié)果，對(duì)其基本薪酬中的基準(zhǔn)浮動(dòng)薪酬進(jìn)行浮動(dòng)發(fā)放的那部分績(jī)效薪酬。這一薪酬的基準(zhǔn)部分本來是基本薪酬的一部分，與基本薪酬親密聯(lián)系，當(dāng)與績(jī)效核查結(jié)果相結(jié)合進(jìn)行浮動(dòng)發(fā)放時(shí)，就成了績(jī)效薪酬。提成薪酬（個(gè)人傭金）是針對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)人員的提成制績(jī)效薪酬，是特地針word專業(yè)資料.對(duì)一些特別集體的員工而推行的績(jī)效薪酬模式。收益分享計(jì)劃是指組織依照完成收益的情況，將收益的一部分按績(jī)效不相同分配給員工的一種績(jī)效薪酬。（林肯計(jì)劃）收益分享計(jì)劃與收益分享計(jì)劃相似，可是依照不相同。它的依照是某一集體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效（如單位產(chǎn)品所耗工時(shí)，所耗成本等生產(chǎn)率指標(biāo)）與收益分享計(jì)劃相比，它擁有周期短的特點(diǎn)，激勵(lì)收效要好一些。（斯坎倫、拉克、提高分享計(jì)劃）成功分享計(jì)劃：當(dāng)一個(gè)組織在一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)（如年度目標(biāo)、五年計(jì)劃目標(biāo)，也許項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)等）獲取完成時(shí)，組織經(jīng)過對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行衡量后，對(duì)負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目或計(jì)劃的成員進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的方法。員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)員工持股計(jì)劃（ESOP）是經(jīng)過必然的方式讓企業(yè)員工擁有必然比率的企業(yè)股份，從而成為企業(yè)的所有者并分享企業(yè)的節(jié)余索取權(quán)的一種企業(yè)制度安排。主要有員工現(xiàn)股計(jì)劃與期股計(jì)劃兩種形式。股票期權(quán)計(jì)劃是恩賜企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人員在未來某時(shí)間按某一固定價(jià)格購買本企業(yè)一般股的權(quán)益，而且這些經(jīng)營(yíng)者有權(quán)在一準(zhǔn)時(shí)期后將所購入的股票在市場(chǎng)上銷售，但期權(quán)自己不相同意轉(zhuǎn)讓。經(jīng)營(yíng)者行權(quán)收益=（企業(yè)行權(quán)時(shí)每股價(jià)格-行權(quán)價(jià)格）×行權(quán)股份數(shù)量第九章：福利管理彈性福利計(jì)劃彈性福利計(jì)劃又稱“自助福利計(jì)劃”，可以滿足員工彈性需求，提高福利回報(bào)率