中央電大本科組織行為學試題2013年1月

試卷代號：1070中央廣播電視大學2012-2013學年度第一學期“開放本科”期末考試組織行為學試題2013年1月注意事項一、將你的學號、姓名及分校（工作站）名稱填寫在答題紙的規(guī)定欄內(nèi)?？荚嚱Y(jié)束后，把試卷和答題紙放在桌上。試卷和答題紙均不得帶出考場。監(jiān)考人收完考卷和答題紙后才可離開考場。二、仔細讀懂題目的說明，并按題目要求答題。答案一定要寫在答題紙的指定位置上，寫在試卷上的答案無效。三、用藍、黑圓珠筆或鋼筆（含簽字筆）答題，使用鉛筆答題無效。一、判斷對錯題（每小題1分，共6分。對題中的說法做出是“正確”或還是“錯誤”的判斷，并將判斷的結(jié)果寫在答題紙上）.現(xiàn)代社會里遍地都有組織。.由本我支配的行為受社會規(guī)范道德標準的約束。.根據(jù)期望激勵理論，增加職工的工資就能提高他們的工作積極性。.工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體可能達到最高的工作效率。.弗魯姆和耶頓認為，合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么最好采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。.集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系。二、單項選擇題（每小題2分，共12分。在備選答案中，選擇一個正確答案并將答案題號寫在答題紙上）.被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是什么?（）A.1949年在美國芝加哥召開的科學討論會.霍桑試驗C.1914年利蓮，吉爾布雷斯出版的《管理心理學》D.泰羅的《科學管理原理》.通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于（）A.知覺防御 B.暈輪效應(yīng)C.首因效應(yīng) D.定型效應(yīng).某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（）A.公司沒有做到獎罰分明 B.獎勵不夠及時C.公司沒有做到獎人所需、形式多變 D.員工太挑剔.最能提高士氣的溝通網(wǎng)絡(luò)是（）A.鏈式B.輪式C.圓周式D.全通道式.如果你是一個公司的總經(jīng)理，當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是（）A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團體C.只要小團體的存在不影響公司的正常運作，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo).某公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個產(chǎn)品部）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對所有產(chǎn)品部進行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請選出你認為最可行的方案（）A.在公司總部和產(chǎn)品部之間增加一個按產(chǎn)品大類組成的管理層B.更換一位能力更強的總裁C,淘汰幾種產(chǎn)品D.各產(chǎn)品部實行自主管理三、多項選擇題（每小題3分，共18分。在備選答案中選擇2個或2個以上正確答案，并將正確的答案題號寫在答題紙上）.組織行為學的兩重性來自于（）A.管理的兩重性B.人的兩重性C.組織的兩重性 D.多學科性E.多層次性.個性的特點是：（）A.社會性 B.組合性C.獨特性 D.穩(wěn)定性E.傾向性.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（）A.工作本身的特點 B.責任感C.提升和發(fā)展 D.工作的物理條件E.上司的賞識.按群體溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可分為（）A.正式溝通 B.非正式溝通C.上行溝通 D.下行溝通E.橫向交叉的溝通.菲德勒提出對，個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是（）A.職位權(quán)力 B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.上下級的關(guān)系D.個性結(jié)構(gòu)E.環(huán)境結(jié)構(gòu).矩陣制組織也稱為“非長期固定性組織”，它的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是（）A.加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用B.具有較大的機動性C.成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強D.促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰E.人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責任四、案例選擇題（每個小題4分，共16分。根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出一個正確答案并寫在答題紙上）推行人本管理的王安電腦公司王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一顆閃亮的明星。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個國家和地區(qū)設(shè)有250個分公司。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產(chǎn)。當我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟濟，有善于經(jīng)營的副經(jīng)理拉克斯，有實業(yè)家、電子學專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年—1983年每年的營業(yè)額以40%—50%的速度增長，到了1982年經(jīng)營額高達10億美元之多。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用'雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻。公司經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設(shè)計或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設(shè)計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當即表示，如果因為對數(shù)計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒。王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：.請你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（）A.理性的經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)的人D.復(fù)雜人.王安公司和員工之間勞動關(guān)系問題上只用哪一類詞?（）A.雇傭B.聘用C.使用D.錄用.當一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時，王安是如何處理的?（）A.交給拉克斯去解決‘B.滿足該工程師的需要讓其立即度假C.交給朱傳渠去解決D.告訴該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假.如果用M（積極性的高低）=E（期望值）?V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關(guān)系是什么?（）A.M是目標、E是變量、V是關(guān)系 B.M是目標、E和V是變量、E.V是關(guān)系C.M、E、V都是變量、E.V是關(guān)系 D.M、E、V都是變量、M=E.V是關(guān)系五、筒答題（每小題12分，共36分。根據(jù)所學組織行為學理論簡明扼要地回答題中所提問題，并寫在答題紙上）.組織管理活動中的個體行為特征有哪些？.內(nèi)聚力有何作用？.建立一個開放體系的組織機構(gòu)的基本設(shè)計原則是什么？六、案例分析（每小問6分，共12分。根據(jù)題后指定的組織行為學理論采對案例中出現(xiàn)的問題進行分析，并寫在答題紙上）圍繞核心競爭力的組織變革——日產(chǎn)公司由衰落走向興盛日本具有68年歷史的日產(chǎn)公司是一個多元化發(fā)展的汽車制造商，后由法國雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時，該公司在全球的市場份額從1991年的6.6%下降到5%,而在國內(nèi)的市場份額則遭受了27年的持續(xù)下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態(tài)，同時還背負著高額債務(wù)一一1999年財政年度伊始，凈資產(chǎn)負債額已達21000億日元。1999年6月，法國雷諾集團副總裁，年僅45歲的卡洛斯?戈恩被派到日產(chǎn)公司任首席營運官，開始全面對日產(chǎn)公司進行改革?？逅?戈恩的誓言是：如果三年內(nèi)不能使日產(chǎn)重新盈利，他將率領(lǐng)日產(chǎn)執(zhí)行委員會成員辭職并永遠退出汽車行業(yè)。1999年10月18日，日本東京車展，戈恩上任后的第4個月，復(fù)興計劃全盤發(fā)表：開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場機會；恢復(fù)日產(chǎn)品牌的效力；對技術(shù)進行大規(guī)模投資；減少一萬億日元的采購、制造和行政開支。到2000年財政年度使公司恢復(fù)贏利，營業(yè)利潤超過銷售額的4.5%,凈債務(wù)水平下降50%。改變傳統(tǒng)的組織管理模式幾十年來，日本的企業(yè)管理模式一直為全球企業(yè)所推崇，其國際化企業(yè)日產(chǎn)公司的技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量優(yōu)勢以及員工的忠誠度一直是日本企業(yè)的典范，沒有任何人懷疑這一點。但是面對銷售指標節(jié)節(jié)下滑，市場不斷潰敗，就連日產(chǎn)企業(yè)的高層管理者也無法解釋原因，顯然對該公司不進行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉(zhuǎn)局面了。卡洛斯?戈恩認為，日產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略模式缺乏集中性，它的資源被分散在多條生產(chǎn)線和多個海外市場上，特別是試圖與強大的市場主導(dǎo)者豐田汽車公司競爭。所以，當豐田汽車和本田汽車在美國市場上慶祝達到一個新的盈利高點時，日產(chǎn)卻承受著在美國市場的巨額虧損。因此，戈恩的第一個動作就是對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點發(fā)展企業(yè)的核；b業(yè)務(wù)。他迅速拍賣了一些價格不菲的資產(chǎn)，如日產(chǎn)的太空設(shè)備部門，非汽車制造部門，回收了大量現(xiàn)金用于汽車項目；關(guān)閉了在日本本土的5個工廠。其次，他對企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)進行大刀闊斧的改革。以增強企業(yè)的快速應(yīng)變能力。戈恩發(fā)動了一場“文化革命”對日產(chǎn)嚴密的組織機構(gòu)、嚴格的辦事程序、嚴肅的上下級服從習慣和復(fù)雜的決策過程進行了大力沖擊。他認為：日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死，必須大力減少決策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業(yè)的“年功序列”制中只相當于課長。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔準則。一位表現(xiàn)出色的課長被他在一日之內(nèi)連升5級，在企業(yè)內(nèi)形成了“地震”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000年產(chǎn)量比1999年高出8%。卡洛斯?戈恩以他的方式終結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)則，在企業(yè)內(nèi)部大力推行“能力晉升”制。這在日本企業(yè)中甚至引起了一場風暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。重新整合供應(yīng)鏈與一貫獨立特行的豐田汽車公司不同，日產(chǎn)是一個非常傳統(tǒng)和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關(guān)系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，日產(chǎn)公司股東之間不僅交叉持股，與其供應(yīng)商之間也有長期固定的關(guān)系。在企業(yè)持股圈子里的成員，可能會為某個項目共同組成臨時的研究開發(fā)小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營著。由于股份關(guān)系，使日產(chǎn)很難拒絕購買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競爭力。這種長期的、有凝聚力的供銷關(guān)系，已成為日產(chǎn)關(guān)系系統(tǒng)和經(jīng)營模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動都被視作禁忌。但卡洛斯?戈恩要打破這些規(guī)矩。他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由1400家變成了現(xiàn)在的4家，同時，通過賣掉這些關(guān)聯(lián)公司的股票而獲得了大量的現(xiàn)金。對供應(yīng)商的大調(diào)整，使得原來的13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮為600多家，不符合日產(chǎn)公司要求的供應(yīng)商被剔除，強有力的供應(yīng)商得到訂單，僅這一項就將占汽車成本60%的采購成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應(yīng)商發(fā)布了一則消息，要求再將供應(yīng)品降價8%,否則就要承擔失去日產(chǎn)汽車業(yè)務(wù)的風險，盡管供應(yīng)商們無比震驚，但是還是接受了，因為只有這樣，他們才能一起走出困境。這些行動的結(jié)果是，日產(chǎn)在2000年就將債務(wù)縮減了一半，達到了15年來的最低水平。在2001年實現(xiàn)盈利，稅前利潤為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實現(xiàn)了他的所有目標。2002年初，在日產(chǎn)汽車公司于東京召開的供應(yīng)商會議上，面對650位供應(yīng)商，卡洛斯?戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計劃中承諾的同時，提前一年實施下一個三年期事業(yè)計劃，即“日產(chǎn)180計劃”?！?—8-0”這三個數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2002年4月份開始的三年內(nèi)將實現(xiàn)的三個目標：“1”代表在宏觀經(jīng)濟條件下，2004年財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001年財政年度增加100萬臺左右；“8”代表實現(xiàn)8%的經(jīng)營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；“o”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低接近零的水平。該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量、提高利潤率和實現(xiàn)零負債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展。其中包括提高收入，降低成本，提高質(zhì)量和效率，以及從與雷諾的聯(lián)盟中獲得了更多協(xié)同效應(yīng)。“日產(chǎn)復(fù)興計劃使日產(chǎn)擺脫了困境，而180計劃將使公司走向輝煌?！备鶕?jù)上面的案例，請回答下面的問題：.你認為戈恩是如何運用組織變革理論來拯救日產(chǎn)公司的？.日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？試卷代號：1070中央廣播電視大學2012-2013學年度第一學期“開放本科”期末考試組織行為學試題答案及評分標準（供參考）2013年1月一、判斷對錯題（每小題判斷正確給1分，共6分，錯判或漏判均不得分）1.V 2.X3.X4.V 5.X6.X二、單項選擇題（每選對一小題給2分，共12分，不選、錯選或多選均不得分）7.B8.B9.C 10.C11.D 12.A三、多項選擇題（每選對一小題給3分，共18分，不選、錯選或少選均不得分）13.ABD 14.ABCDE15.ABC16.AB 17.A