公司崗位評(píng)估啟動(dòng)會(huì)

公司崗位評(píng)估啟動(dòng)會(huì)人力資源部20XX年5月人力資源管理3-P模式人力資源管理3-P模式崗位描述目標(biāo)設(shè)定崗位評(píng)估績(jī)效評(píng)估員工發(fā)展薪酬個(gè)人績(jī)效通過(guò)崗位描述與崗位評(píng)估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來(lái)通過(guò)目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效評(píng)估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來(lái)通過(guò)個(gè)人發(fā)展進(jìn)行能力管理，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來(lái)通過(guò)薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)崗位崗位評(píng)估是人力資源管理中的重要組成部分目錄崗位體系介紹12崗位評(píng)估步驟評(píng)估結(jié)果應(yīng)用3評(píng)估工具（IPE）簡(jiǎn)介4管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀—“獨(dú)木橋”管理序列員工“通才”更受到重視，職業(yè)發(fā)展方向明確，薪酬福利匹配，責(zé)、權(quán)、利層次清晰；成就感更強(qiáng)。其它專業(yè)技術(shù)、技能員工“專才”不受

重視，發(fā)展通道模糊，責(zé)、權(quán)、利不夠匹配；成就感不足。專業(yè)技術(shù)人員“不善管理、不愿當(dāng)官”則難尋發(fā)展——發(fā)展難技術(shù)專家型員工感受不到同等重視，影響層面不夠高——缺干勁核心問(wèn)題—如何提升各類“專才”的“地位”？迫切要求：打開專業(yè)通道，獲得員工認(rèn)同、提升隊(duì)伍凝聚力和戰(zhàn)斗力，支持公司核心隊(duì)伍建設(shè)。管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀—“缺乏價(jià)值標(biāo)尺”以管理層級(jí)為基礎(chǔ)反映分級(jí)管理理念通過(guò)評(píng)估，真正按崗位價(jià)值確定管理范圍核心問(wèn)題—如何保證高價(jià)值崗位得到足夠重視和有效使用？迫切要求：以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，統(tǒng)一確定崗位等級(jí)，挖掘崗位內(nèi)在價(jià)值，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資源集中、高效的使用。副總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人12等以上崗位崗位體系-目的和意義完善崗位管理體系，建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道存在問(wèn)題：崗位上升瓶頸，管理金字塔結(jié)構(gòu)決定員工“天花板”人才發(fā)展通道不暢，公司員工對(duì)自身發(fā)展概念模糊人崗匹配程度有待評(píng)估崗位體系的建立，一方面明確公司崗位等級(jí)，梳理完善員工晉升通道，給員工提供清晰、明確的發(fā)展空間；另一方面通過(guò)崗位評(píng)估，還可使員工的薪酬在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性的同時(shí)與外部有了可比性，從而為提高公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力提供了參考。公平員工可根據(jù)崗位要求和個(gè)人特長(zhǎng)，選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，使能力各異的員工有了相對(duì)公正的發(fā)展和評(píng)價(jià)發(fā)展將崗位晉升條件與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)緊密結(jié)合，打造公平、透明、健康的崗位晉升體系，保證和促進(jìn)優(yōu)秀員工優(yōu)先發(fā)展薪酬崗位體系為實(shí)現(xiàn)以價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬管理體系的奠定了重要基礎(chǔ)，激發(fā)員工立足于自身工作，不斷追求高績(jī)效目標(biāo)共同成長(zhǎng)在同等條件下優(yōu)先考慮具有外派經(jīng)歷和復(fù)合崗位經(jīng)歷的員工，鼓勵(lì)員工不斷提高自身能力，與公司共同成長(zhǎng)公司崗位體系介紹崗位數(shù)級(jí)崗等崗級(jí)崗位序列管理序列基礎(chǔ)序列專業(yè)技術(shù)序列2464高管M6-4高級(jí)專家T6-4公司

高管

高級(jí)專家233M6-3T6-3

222M6-2T6-2

211M6-1T6-1

54高級(jí)經(jīng)理M5-4專家T5-4

高級(jí)

經(jīng)理

專家

203M5-3T5-3

192M5-2T5-2

181M5-1T5-1

47經(jīng)理M4-7專業(yè)技術(shù)經(jīng)理T4-7

經(jīng)理

專業(yè)技術(shù)經(jīng)理

176M4-6T4-6

165M4-5T4-5

154M4-4T4-4

143M4-3T4-3

132M4-2T4-2

121M4-1T4-1

35主管M3-5專業(yè)技術(shù)主管T3-5

主管

專業(yè)技術(shù)主管

114M3-4T3-4

103M3-3T3-3

92M3-2T3-2

81M3-1T3-1

24專員B2-4

專員

73B2-3

62B2-2

51B2-1

412助理B1-2

助理

31B1-1

2空缺1雙通道多層級(jí)公司高管高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理管理序列發(fā)展通道專業(yè)技術(shù)序列發(fā)展通道員工專業(yè)技術(shù)經(jīng)理高級(jí)專家專家對(duì)標(biāo)不同序列轉(zhuǎn)換等級(jí)主管專業(yè)技術(shù)主管不同通道之間可以相互轉(zhuǎn)換崗位晉升階梯崗位序列崗位數(shù)級(jí)崗等內(nèi)晉升條件跨崗等晉升條件公司高管高級(jí)專家24

23

22

序列年限有效時(shí)限必要條件21

管理10年管理經(jīng)驗(yàn)7年上年度崗位評(píng)估結(jié)果為4分以上，近2年終考核成績(jī)?yōu)锽及以上，由總部考察任命高級(jí)經(jīng)理專家21

專業(yè)技術(shù)10年取得T5資格滿48個(gè)月上年度崗位評(píng)估結(jié)果為4分以上，在行業(yè)內(nèi)認(rèn)可的協(xié)會(huì)、組織內(nèi)擔(dān)任具有一定地位或影響力的職務(wù)，取得對(duì)應(yīng)級(jí)別的資質(zhì)或資格，通過(guò)公司專業(yè)技術(shù)評(píng)審委員會(huì)評(píng)審，由總部評(píng)選20

19

18

管理8年管理經(jīng)驗(yàn)5年上年度年崗位評(píng)估結(jié)果為4分以上，近2年年終考核成績(jī)?yōu)锽及以上，由公司考察任命經(jīng)理專業(yè)技術(shù)經(jīng)理18

專業(yè)技術(shù)8年取得T4資格滿36個(gè)月上年度崗位評(píng)估結(jié)果為4分以上，是行業(yè)內(nèi)認(rèn)可的協(xié)會(huì)、組織的有效成員，取得對(duì)應(yīng)級(jí)別的資質(zhì)或資格，由公司專業(yè)技術(shù)評(píng)審委員會(huì)評(píng)選17

16

15

14

13

12

管理3年管理經(jīng)驗(yàn)2年上年度年崗位評(píng)估結(jié)果為3.5分以上，近2年年終考核成績(jī)均為B及以上，由公司考察任命主管專業(yè)技術(shù)主管12

專業(yè)技術(shù)3年取得T3資格滿24個(gè)月上年度年崗位評(píng)估結(jié)果為3.5分以上，取得對(duì)應(yīng)級(jí)別的資質(zhì)或資格，由公司專業(yè)技術(shù)評(píng)審委員會(huì)評(píng)選11

10

9

8

管理18個(gè)月—上年度年崗位評(píng)估結(jié)果為3.5以上，上年度年終考核結(jié)果B及以上，部門經(jīng)理提出建議，總經(jīng)理審批任命專員8專業(yè)技術(shù)18個(gè)月專業(yè)領(lǐng)域工作滿12個(gè)月上年度崗位評(píng)估結(jié)果為3.5以上，取得對(duì)應(yīng)級(jí)別的資質(zhì)或資格,，總經(jīng)理審批7

6

5

助理4

3

在崗位評(píng)估達(dá)到3.5分前提下：a.2年連續(xù)績(jī)效達(dá)到B以上b.1年績(jī)效達(dá)到Ac.獲得公司獎(jiǎng)勵(lì)滿足以上任意一條，可逐級(jí)晉升直至本崗等最高崗級(jí)8級(jí)數(shù)以下崗位（專員及助理），在崗位評(píng)估達(dá)到3.5分前提下：a.2年連續(xù)績(jī)效達(dá)到B以上b.1年績(jī)效達(dá)到Ac.獲得公司獎(jiǎng)勵(lì)滿足以上任意一條，可逐級(jí)晉升直至專員崗等最高崗級(jí)54321崗位等級(jí)6高級(jí)專家專家專業(yè)技術(shù)經(jīng)理專業(yè)技術(shù)主管公司高管高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管專員助理不同等級(jí)、不同專業(yè)序列的晉升原則逐級(jí)晉升評(píng)審晉升任命晉升不同晉升原則對(duì)應(yīng)的核心能力評(píng)估重點(diǎn)不同。10公司統(tǒng)一任命公司統(tǒng)一評(píng)審部門負(fù)責(zé)人提出建議，公司考核審批以逐年晉升為準(zhǔn)崗位晉升及降級(jí)側(cè)重點(diǎn)工作經(jīng)歷個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果崗位勝任力評(píng)估管理序列晉升原則資質(zhì)要求個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果專業(yè)能力水平評(píng)估專業(yè)序列晉升原則保證和促進(jìn)優(yōu)秀員工優(yōu)先發(fā)展崗等內(nèi)晉升主要考慮前兩項(xiàng)因素跨崗等晉升主要考慮后兩項(xiàng)因素績(jī)效考核C或D勝任力/能力評(píng)估“不勝任”受到公司處罰……降級(jí)形成能上能下的組織氛圍目錄崗位體系介紹12崗位評(píng)估步驟評(píng)估結(jié)果應(yīng)用3評(píng)估工具（IPE）簡(jiǎn)介4崗位評(píng)估流程項(xiàng)目組進(jìn)行標(biāo)竿職位評(píng)估項(xiàng)目組討論確定標(biāo)竿職位級(jí)別項(xiàng)目組插值非標(biāo)桿崗位與總部職位體系對(duì)接崗位澄清崗位說(shuō)明書審核組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)確認(rèn)崗位說(shuō)明書撰寫崗位評(píng)估培訓(xùn)IPE項(xiàng)目組平衡總體崗位評(píng)估結(jié)果初步建立崗位級(jí)別體系了解和描述事實(shí)的過(guò)程評(píng)估實(shí)施過(guò)程部門經(jīng)理訪談前期基礎(chǔ)工作已完成第一步－－崗位分析崗位分析是通過(guò)研究每個(gè)組成崗位的元素，幫助我們了解崗位的流程崗位分析的產(chǎn)出一般是崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書的內(nèi)容崗位目的主要職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)任職資格能力要求第二步－－崗位評(píng)估衡量一個(gè)組織中不同崗位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位相對(duì)排序的過(guò)程...把這些崗位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程...崗位描述目標(biāo)設(shè)定崗位評(píng)估績(jī)效評(píng)估員工發(fā)展薪酬個(gè)人績(jī)效職位崗位評(píng)估重點(diǎn)的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”，或“做得怎樣”

…評(píng)估原則1崗位評(píng)估由上至下不可評(píng)估本人崗位要檢驗(yàn)內(nèi)部的平衡–跨部門對(duì)比崗位–校正異常崗位以確保內(nèi)部平衡所有的評(píng)估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的崗位評(píng)估是集體的決定–集體必須一致地捍衛(wèi)評(píng)估結(jié)果–沒(méi)有不同的觀點(diǎn)評(píng)估一旦完成，評(píng)估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性–當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時(shí)，重做評(píng)估評(píng)估原則2

評(píng)估的主體是崗位，而不是任職者的狀態(tài)，也不是部門

評(píng)估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)考慮崗位上通常的情景（95％的時(shí)間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評(píng)估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的崗位級(jí)別、工資級(jí)別、任職人的等級(jí)等根據(jù)定義客觀判斷，避免對(duì)某些職位可能有的預(yù)先的偏見評(píng)估過(guò)程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則美世“國(guó)際崗位評(píng)估系統(tǒng)(IPE)”的特點(diǎn)客觀：就崗位差異的定義明確、系統(tǒng)，流程簡(jiǎn)明普適：4個(gè)因素，10個(gè)維度的因素打分法準(zhǔn)確：直接導(dǎo)出代表職位價(jià)值的崗位等級(jí)公平：內(nèi)部比較與外部比較同時(shí)適用易于溝通：方法先進(jìn)，但易懂易學(xué)目錄崗位體系介紹12崗位評(píng)估步驟評(píng)估結(jié)果應(yīng)用3評(píng)估工具（IPE）簡(jiǎn)介41、通過(guò)崗位評(píng)估識(shí)別崗位的相對(duì)價(jià)值，而不僅局限于匯報(bào)層級(jí)總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理評(píng)估前評(píng)估后2、通過(guò)崗位評(píng)估，明確員工發(fā)展通道公司高管高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管專員助理高級(jí)專家專家專業(yè)技術(shù)經(jīng)理專業(yè)技術(shù)主管專員助理開發(fā)設(shè)計(jì)工程營(yíng)銷……經(jīng)營(yíng)專業(yè)序列管理序列專業(yè)技術(shù)序列職能專業(yè)序列招采成本財(cái)務(wù)管理人力資源……21職位評(píng)估Scalepositionsbasedon4majorcriteriaand10sub-criteriaContributionImpactOrganizationFrameCommunicationComplexityInnovationTeamsKnowledgeBreadth職位等級(jí)矩陣崗等Grade4Grade3Grade2Grade1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass通常的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)職位評(píng)估后反映的職位價(jià)值關(guān)系等級(jí)體系3、通過(guò)崗位價(jià)值的確定建立崗位等級(jí)崗位等級(jí)舉例舉例崗位數(shù)級(jí)崗等崗級(jí)工程部綜合部招采部設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部24公司高管/

首席專家4

233

222

211

高級(jí)經(jīng)理/

高級(jí)專家4

203

總監(jiān)

192總監(jiān)

181

經(jīng)理

/

專家7

176

經(jīng)理

165經(jīng)理/專家1

專家1

經(jīng)理154

經(jīng)理副經(jīng)理專家1143副經(jīng)理

132專家2

專家2

121

主管

/

專業(yè)技術(shù)主管5

114

主管1

103

主管1

92

主管2

主管2

81

主管專員4

73

專員

62專員

51

專員

專員4助理2

助理31

助理

4、根據(jù)崗位價(jià)值及任職人員匹配度確認(rèn)調(diào)薪方案崗位要求能力員工實(shí)際能力崗位等級(jí)核心問(wèn)題：“人崗匹配度評(píng)估”解決方案：崗位勝任能力評(píng)估量化崗位要求與員工實(shí)際能力差異崗位評(píng)估日期安排

5月20日：

5月23日：

5月24日：

5月25日：

6月01日：

崗位評(píng)估工作安排目錄崗位體系介紹12崗位評(píng)估步驟評(píng)估結(jié)果應(yīng)用3評(píng)估工具（IPE）簡(jiǎn)介427IPE評(píng)估工具介紹貢獻(xiàn)影響框架溝通影響溝通創(chuàng)新知識(shí)組織團(tuán)隊(duì)知識(shí)寬度4因素10維度復(fù)雜性創(chuàng)新美世國(guó)際崗位評(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)分系統(tǒng)IPE通過(guò)四因素、十維度來(lái)客觀評(píng)價(jià)在一個(gè)組織內(nèi)各崗位間的相對(duì)價(jià)值；281、崗位評(píng)估－IPE評(píng)估工具介紹因素一影響：舉例總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理/主管維度1：影響層次戰(zhàn)略層（公司）4分戰(zhàn)術(shù)層（部門）3分戰(zhàn)術(shù)層（部門）3分操作層(職能域)2分交付層(本崗位)1分專員/助理維度2：貢獻(xiàn)度部分的2分首要的5分直接的3分部分的2分顯著的4分直接的3分部分的2分顯著的4分直接的3分291、崗位評(píng)估－IPE評(píng)估工具介紹因素二

溝通：舉例維度1：溝通情景維度2：溝通性質(zhì)利益分歧信息交流、內(nèi)部溝通公司外公司內(nèi)利益共享對(duì)外信息披露、請(qǐng)示報(bào)批、與外部組織、各機(jī)關(guān)單位的溝通等職責(zé)分工上的對(duì)立：質(zhì)量管理與進(jìn)度管理代表不同利益團(tuán)體的對(duì)立：投資并購(gòu)談判、代表公司處理法律訴訟等1、傳達(dá)：讓對(duì)方知道2、交互：雙向交流，達(dá)成共識(shí)3、影響：讓對(duì)方認(rèn)同你的看法、觀點(diǎn)、決定（非權(quán)力、指令方式）4、談判：討論、妥協(xié)，最終達(dá)成一致協(xié)議5、戰(zhàn)略性談判：如投資并購(gòu)、公司重組等最困難的溝通情景要求最高，也是經(jīng)常的溝通1、跟從：2、核查：3、改進(jìn)：4、提升：5、創(chuàng)造：6、科學(xué)發(fā)明：發(fā)明電燈、汽車、飛機(jī)301、崗位評(píng)估－IPE評(píng)估工具介紹因素三

創(chuàng)新：舉例維度1：創(chuàng)新要求