企業(yè)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與決策

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)

一、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的目的戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的目的是確定各個(gè)戰(zhàn)略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在眾多方案中確定出少數(shù)幾個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的備選方案。所以這也是對戰(zhàn)略方案的一種選擇，只不過它所選擇的不是企業(yè)最后采用的方案，而是為了確定最后方案而選擇出幾個(gè)備選方案。第一頁，共62頁。戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)前提條件首先有相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。其次是要有戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再次是要有科學(xué)的評(píng)價(jià)方法。第二頁，共62頁。二、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的原則和準(zhǔn)則（一）戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的原則為了保證戰(zhàn)略方案選擇的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)應(yīng)符合下列評(píng)價(jià)原則。

1．整體優(yōu)勢最大化。

2．競爭優(yōu)勢最大化。

3．行業(yè)優(yōu)勢最大化。第三頁，共62頁。（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)需要根據(jù)具體的情況進(jìn)行分析與判斷。理查德·魯梅特提出戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四個(gè)準(zhǔn)則：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。這四個(gè)準(zhǔn)則中，“協(xié)調(diào)”與“優(yōu)越”是針對外部環(huán)境評(píng)價(jià)的，主要用于檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是否正確；而“一致”與“可行”則用于內(nèi)部評(píng)價(jià)，主要是檢查戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題。第四頁，共62頁。戰(zhàn)略不一致的3條判斷準(zhǔn)則：

1.盡管換了人員，管理問題仍然持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事而發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么這是可能存在戰(zhàn)略的不一致。

2.如果一個(gè)組織部門的成功意味著另一個(gè)部門的失敗，那么戰(zhàn)略可能存在不一致。

3.如果政策問題不斷被上交到最高領(lǐng)導(dǎo)層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致。第五頁，共62頁。

三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本活動(dòng)

（一）考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的認(rèn)定。如果基礎(chǔ)發(fā)生了變化，戰(zhàn)略方案的合理性就會(huì)受到?jīng)_擊。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)最大的特征就是注重對環(huán)境變化的監(jiān)測，重要的是對未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)是否能盡早地發(fā)現(xiàn)這種趨勢，及時(shí)地做出合理的應(yīng)對。第六頁，共62頁。(二)預(yù)期業(yè)績與實(shí)際業(yè)績的比較業(yè)績比較是傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)內(nèi)容，通過業(yè)績的比較，一方面發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的一些偏差，同時(shí)也可以從中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略制定的失誤或環(huán)境變化所帶來的一些問題。第七頁，共62頁。

(三)分析偏差原因、采取對策其工作的重點(diǎn)在于判斷偏差是執(zhí)行不力產(chǎn)生的，還是原有戰(zhàn)略方案的問題，或是環(huán)境變化使企業(yè)戰(zhàn)略失效。在上述問題的正確判斷下，才可能做出有效的調(diào)整。第八頁，共62頁。

四、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)過程戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)是一個(gè)分析判斷過程，它要分析戰(zhàn)略方案對企業(yè)及所屬經(jīng)營單位將會(huì)帶來什么影響，比較各個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果。其過程可分為四個(gè)階段：（1）方案與外部環(huán)境適應(yīng)程度評(píng)價(jià)（2）確定每個(gè)方案對企業(yè)提出的要求（3）分析每個(gè)方案本身的一致性（4）分析每個(gè)方案的風(fēng)險(xiǎn)與困難第九頁，共62頁。五、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的內(nèi)容與方法（一）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的內(nèi)容戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)一般分為三個(gè)方面：

1.適宜性衡量這種戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應(yīng)?適應(yīng)的程度如何?（1）所選戰(zhàn)略克服困難的程度如何?（2）所選戰(zhàn)略是否能增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，并給企業(yè)更多的機(jī)會(huì)。（3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)的各方面目標(biāo)相吻合。第十頁，共62頁。2.可行性（1）戰(zhàn)略實(shí)施是否有充足資金來源。（2）企業(yè)自身的能力能否達(dá)到戰(zhàn)略要求的水平(如質(zhì)量水平、服務(wù)水平等)。（3）戰(zhàn)略實(shí)施前是否已具備一定的市場競爭地位和必要的市場推銷技能。第十一頁，共62頁。（4）企業(yè)能否處理好戰(zhàn)略實(shí)施可能帶來的競爭壓力。（5）企業(yè)是否確保無論是管理層還是操作層都具有一定的技能。（6）企業(yè)在生產(chǎn)過程和技術(shù)等方面是不是已具備了一定的競爭力。（7）企業(yè)是否已具備一些渠道，保證必需的原材料和服務(wù)的供應(yīng)。第十二頁，共62頁。

3.可接受性關(guān)于可接受性的評(píng)價(jià)有一定的困難，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬吓c人的主觀期望密切相關(guān)。所以，談到戰(zhàn)略的可接受性時(shí)必須明確是相對于“誰”的可接受性，這需要仔細(xì)地進(jìn)行分析。下面列出的這些問題將有助于分析的進(jìn)行：（1）所選戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造的效益如何?

（2）戰(zhàn)略實(shí)施對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生什么影響?第十三頁，共62頁。（3）戰(zhàn)略實(shí)施帶來的調(diào)整能否使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)工作人員均予以接受?（4）戰(zhàn)略實(shí)施是否會(huì)使企業(yè)內(nèi)某些部門、小組或個(gè)人的工作安排、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的變動(dòng)?（5）戰(zhàn)略實(shí)施是否要改變企業(yè)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)系?（6）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是否為周圍環(huán)境所接受?（7）所選戰(zhàn)略是否與現(xiàn)存的整套管理體制相吻合?是否需要大的變動(dòng)?第十四頁，共62頁。（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法有很多，第九章介紹了一些戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法，我們沒有講。我們也介紹過SWOT分析法。這里僅介紹第九章第三節(jié)的企業(yè)生命周期分析第十五頁，共62頁。第九章第三節(jié)企業(yè)生命周期分析一、生命周期法的基本原理

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個(gè)參數(shù)來確定公司中各個(gè)經(jīng)營單位所處的位置。第十六頁，共62頁。1.行業(yè)生命周期

生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個(gè)階段。識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進(jìn)入壁壘，技術(shù)變革和用戶購買行為等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點(diǎn)列于表9—4中，根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。第十七頁，共62頁。第十八頁，共62頁。

2.企業(yè)競爭地位

確定企業(yè)的競爭地位往往是根據(jù)下列指標(biāo)綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價(jià)值率等。一般來說，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種：支配地位、強(qiáng)大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。第十九頁，共62頁。每種地位的特點(diǎn)分述如下：（1）支配地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨(dú)立與競爭者而做出。（2）強(qiáng)大地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會(huì)危及到長期地位。第二十頁，共62頁。（3）有利地位：可能具有一定的競爭優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機(jī)會(huì)。（4）防御地位：具有證明其可營運(yùn)可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營業(yè)績；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期發(fā)展的一般地位。（5）軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營業(yè)績，但有改進(jìn)的可能；可能具備較好地位的特點(diǎn)，擔(dān)憂主要的弱點(diǎn)；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進(jìn)其地位。第二十一頁，共62頁。

二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭地位為縱坐標(biāo)，這樣就組成一個(gè)具有20個(gè)單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。在何種情況下采取哪一種策略可參考表9--5，企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。第二十二頁，共62頁。表9--5生命周期矩陣第二十三頁，共62頁。三、生命周期分析法的局限性

1.生命周期曲線的抽象性

2.行業(yè)演變的單一性

3.生命周期的不可控性

4.生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化第二十四頁，共62頁。戰(zhàn)略可接受性和可行性評(píng)估方法的補(bǔ)充：1.戰(zhàn)略可接受性評(píng)價(jià)

(1)獲利性分析

(2)投資回報(bào)分析

(3)投資回收期分析

(4)折現(xiàn)現(xiàn)金流分析第二十五頁，共62頁。

2.戰(zhàn)略可行性評(píng)價(jià)

前面曾提到戰(zhàn)略可行性主要在于分析實(shí)行戰(zhàn)略需要的資源條件，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，市場成為資源分配的主要渠道，因此項(xiàng)目資金就成為第一位的資源。其次，還可以把市場作為另一種重要的資源加以考慮，即觀察項(xiàng)目盈利所需要的最低市場容量。我們這里探討資金流量的分析。第二十六頁，共62頁。現(xiàn)金流評(píng)價(jià)是一種簡單易行的可行性評(píng)價(jià)法。它要求企業(yè)從戰(zhàn)略實(shí)施所需的各項(xiàng)資金和資金供應(yīng)渠道這兩個(gè)方面進(jìn)行分析并加以比較。如前者大于后者，則項(xiàng)目不可行；否則，說明從財(cái)務(wù)角度考慮項(xiàng)目是可行的。第二十七頁，共62頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則戰(zhàn)略決策的基本準(zhǔn)則可以表述為：揚(yáng)長避短，趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作，提高自身的核心競爭力。第二十八頁，共62頁。

“揚(yáng)長避短，趨利避害”是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想的核心部分。前四字是對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析及戰(zhàn)略取向的內(nèi)部原則——首先確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，在隨后的戰(zhàn)略決策中，如何發(fā)揮優(yōu)勢，回避自己的不足？后四個(gè)字是外部環(huán)境分析——存在哪些機(jī)會(huì)，潛在什么風(fēng)險(xiǎn)？如何抓住機(jī)會(huì)，防范風(fēng)險(xiǎn)？第二十九頁，共62頁。

“不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作，提高自身的核心競爭力”提出了戰(zhàn)略管理的四個(gè)方面的考慮：（1）戰(zhàn)略要突出企業(yè)戰(zhàn)略投資方向。（2）加強(qiáng)整體運(yùn)作。（3）動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的核心競爭能力。（4）戰(zhàn)略要有效地應(yīng)對市場競爭。第三十頁，共62頁。

棄短還是補(bǔ)短?靜態(tài)的戰(zhàn)略管理思想強(qiáng)調(diào)放棄，對自己不具優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，要堅(jiān)決予以放棄，將資源集中在優(yōu)勢業(yè)務(wù)上。動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思想更多的是著眼于“補(bǔ)短”，通過不斷的補(bǔ)短來改變企業(yè)的競爭地位。第三十一頁，共62頁。這兩種思想在實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)常發(fā)生激烈的沖突。不顧企業(yè)實(shí)力、盲目發(fā)展而失敗的企業(yè)比比皆是；但以小勝大、由弱到強(qiáng)轉(zhuǎn)變的成功案例更數(shù)不勝數(shù)。在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的過程中，是以避短為主，還是以補(bǔ)短為主，是影響企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)最為基礎(chǔ)、也是最為重要的戰(zhàn)略思想。第三十二頁，共62頁。SONY公司20世紀(jì)50年代末，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通信工業(yè)公司的小公司決定不惜代價(jià)，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認(rèn)為公司10年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴(kuò)展到世界各地，因?yàn)榕f的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。第三十三頁，共62頁。IBMIBM的前身，計(jì)算制表記錄公司，1924年還只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才熬過1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要靠銷售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤維持生計(jì)。第三十四頁，共62頁。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱。我們今天或許對“國際商用機(jī)器公司”這個(gè)名稱不會(huì)感到吃驚，但是回到1924年，這個(gè)名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回家，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計(jì)算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機(jī)器公司！我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父想的一定是未來的IBM，他實(shí)際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機(jī)，還有屠夫用的磅秤。第三十五頁，共62頁。

二、公司戰(zhàn)略決策的標(biāo)準(zhǔn)

戰(zhàn)略決策具有一定的科學(xué)性和客觀性，提出下述六條標(biāo)準(zhǔn)：（1）戰(zhàn)略組合內(nèi)部是否具有一致性?（2）戰(zhàn)略與環(huán)境能否保持一致?（3）戰(zhàn)略與公司擁有的資源是否匹配?（4）戰(zhàn)略所遇到的風(fēng)險(xiǎn)是否適當(dāng)?（5）戰(zhàn)略是否具有明確的時(shí)間結(jié)構(gòu)?（6）戰(zhàn)略是否切實(shí)可行?第三十六頁，共62頁。三、戰(zhàn)略決策的影響因素

影響戰(zhàn)略決策的有以下幾個(gè)因素：（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度（3）對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素（5）時(shí)間因素（6）競爭對手的反應(yīng)第三十七頁，共62頁。

四、戰(zhàn)略決策過程

戰(zhàn)略決策的核心是在分析、評(píng)價(jià)和比較的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略方案進(jìn)行選擇。而要擬定新的戰(zhàn)略方案，首先要判斷調(diào)整企業(yè)活動(dòng)和改變原先戰(zhàn)略的必要性，制定調(diào)整應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略決策過程包括，研究現(xiàn)狀，找出問題，提出目標(biāo)，制定、比較和選擇方案等幾個(gè)階段的工作。第三十八頁，共62頁。

（一）研究現(xiàn)狀，判斷改變戰(zhàn)略的必要性

決策是為了解決一定問題而制定的。戰(zhàn)略決策的目的是為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部活動(dòng)及其目標(biāo)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。因此，制定戰(zhàn)略決策，首先要分析不平衡是否已經(jīng)存在，是何種性質(zhì)的不平衡，它對企業(yè)的不利影響是否已產(chǎn)生了改變企業(yè)戰(zhàn)略的必要。第三十九頁，共62頁。研究企業(yè)的不平衡，要解決以下問題：1．企業(yè)在何時(shí)何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡，可能產(chǎn)生何種影響?2．不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么?3．確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要調(diào)整或改變企業(yè)活動(dòng)的方向與內(nèi)容。第四十頁，共62頁。

(二)明確企業(yè)目際

在戰(zhàn)略決策過程中明確企業(yè)目標(biāo)，不僅為方案的制定和選擇提供了依據(jù)，而且為決策的實(shí)施和控制，為企業(yè)資源的分配，為企業(yè)力量的協(xié)調(diào)提供了標(biāo)準(zhǔn)。第四十一頁，共62頁。

明確企業(yè)的目標(biāo)，要完成以下幾項(xiàng)工作：

1．提出目標(biāo)。

2．明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系。

3．分解目標(biāo)。

4．限定目標(biāo)。第四十二頁，共62頁。

（三）戰(zhàn)略方案的擬定

戰(zhàn)略決策的本質(zhì)是選擇。而要進(jìn)行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。戰(zhàn)略方案描述了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打算采取的各種對策的具體措施和主要步驟。第四十三頁，共62頁。

方案的產(chǎn)生過程是在環(huán)境分析、發(fā)現(xiàn)不平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)任務(wù)和消除不平衡的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出改變設(shè)想開始的，在此基礎(chǔ)上，對提出的各種改變設(shè)想進(jìn)行收集、整理和歸類，組成多種不同的初步方案，在對這些初步方案進(jìn)行初步篩選、補(bǔ)充和修改以后，對余下的方案進(jìn)一步完善，并預(yù)計(jì)其執(zhí)行結(jié)果。便形成了一系列不同的可行方案．第四十四頁，共62頁。五、戰(zhàn)略決策的民主化

戰(zhàn)略決策過程中要始終遵循民主集中制的原則，充分發(fā)揮企業(yè)成員和專家的作用，組織他們積極參與決策，這是由戰(zhàn)略決策的本質(zhì)所決定的。

第四十五頁，共62頁。1、由于戰(zhàn)略決策影響著企業(yè)的未來。而企業(yè)成員的命運(yùn)與企業(yè)的未來密切相關(guān)。因此，他們有權(quán)利參與影響自己命運(yùn)的這些決策。2、由于戰(zhàn)略決策不僅要確定企業(yè)未來的總體方向，還要規(guī)定各個(gè)職能部門的具體任務(wù)。3、決策民主化也有利于戰(zhàn)略決策的實(shí)施。第四十六頁，共62頁。4、如果說在方案的最終選擇以前要充分體現(xiàn)民主性的話，那么，戰(zhàn)略決策則主要是高層管理者的事；因?yàn)閼?zhàn)略方案的確定，各方面意見的集中不可能像政治民主化那樣，用企業(yè)全體成員表決的方式產(chǎn)生，而必須由對企業(yè)活動(dòng)負(fù)主要責(zé)任的高層管理者(個(gè)人或領(lǐng)導(dǎo)核心)在充分考慮企業(yè)成員和專家意見的基礎(chǔ)上，做出最后的選擇。第四十七頁，共62頁。六、戰(zhàn)略決策的方法

1、確定型決策方法

2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

3、不確定型決策方法第四十八頁，共62頁。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整合

一、戰(zhàn)略整合模型戰(zhàn)略整合的內(nèi)容可以用戰(zhàn)略整合模型來描述，如下圖所示。第四十九頁，共62頁。第五十頁，共62頁。

1.戰(zhàn)略要素描述

所有戰(zhàn)略要素可分為兩個(gè)層面：定位層面、執(zhí)行層面。定位層面的兩個(gè)模塊——公司方向和市場模塊，描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執(zhí)行層面中，中間2個(gè)模塊：資源、能力是資源學(xué)派的研究范疇，組織／文化則屬過程學(xué)派的研究領(lǐng)域。這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和管理氛圍。第五十一頁，共62頁。

2.戰(zhàn)略協(xié)同分析企業(yè)主要有如下三種協(xié)同方式：（1）要素協(xié)同（2）模塊協(xié)同（3）外部協(xié)同第五十二頁，共62頁。

3.戰(zhàn)略主題聚焦成功企業(yè)一般圍繞如下十類戰(zhàn)略主題：六類“領(lǐng)先類”（leadership）主題和四類“整合類（Integration）主題。領(lǐng)先類主題包括：成本領(lǐng)先；創(chuàng)新領(lǐng)先；品質(zhì)領(lǐng)先；大宗市場領(lǐng)先；顧客服務(wù)領(lǐng)先；形象領(lǐng)先，以形成高品味的象征為宗旨。第五十三頁，共62頁。整合類主題包括：戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）整合；價(jià)值鏈整合；市場渠道整合；地域整合。第五十四頁，共62頁。第五十五頁，共62頁。

二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合

（一）整頓和緊縮戰(zhàn)略提出企業(yè)整頓和緊縮戰(zhàn)略的目的是使失調(diào)的企業(yè)業(yè)務(wù)組合重新恢復(fù)協(xié)調(diào)。經(jīng)營不善的原因和危機(jī)的緊急程度決定了整頓方式的性質(zhì)。第五十六頁，共62頁。

緊縮是在對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢不確定、經(jīng)濟(jì)衰退、銀根緊縮、企業(yè)財(cái)務(wù)困難等時(shí)期，扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營被動(dòng)局面，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境求生存。企