2021-2022年安徽省池州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2021-2022年安徽省池州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.上郡公司2018年新建了企劃部門，為規(guī)范企劃部門工作流程，人力資源部協(xié)同企劃部門人員對(duì)企劃部門的工作步驟按照模塊進(jìn)行了詳細(xì)的描述，該技術(shù)與方法屬于（）

A.事件樹分析法B.馬爾科夫分析法C.失效模式和危害度分析法D.流程圖分析法

2.甲公司對(duì)2015年的財(cái)務(wù)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果如下：

銷售增長(zhǎng)率50％可持續(xù)增長(zhǎng)率40％投資資本回報(bào)率35％資本成本20％則下列財(cái)務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

3.2002年，小王在市區(qū)黃金位置開了一家咖啡店，由于經(jīng)營(yíng)有方，小店開業(yè)不到一個(gè)月就創(chuàng)造了銷售佳績(jī)。正在小王準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，社會(huì)上一場(chǎng)流行性疾病襲來，小店經(jīng)營(yíng)陷入困境。小王采取各種措施試圖挽救，失敗后不得不關(guān)閉了咖啡店，根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，小王創(chuàng)業(yè)沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)屬于()。

A.前期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效

4.下列不屬于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.收益最大化管理D.績(jī)效最優(yōu)化管理

5.甲公司是一家傳統(tǒng)家電零售企業(yè)，在最近幾年的經(jīng)營(yíng)中，發(fā)現(xiàn)越來越多的消費(fèi)者開始在網(wǎng)上購(gòu)買家電。這一趨勢(shì)已經(jīng)給公司營(yíng)業(yè)造成了影響。對(duì)此，甲公司決定實(shí)行線上線下同步走的策略。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)主要關(guān)注的是（）。

A.消費(fèi)心理B.價(jià)值觀C.生活方式D.技術(shù)進(jìn)步

6.

第

21

題

關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的描述中正確的是（）。

7.近年來中國(guó)公民出境游市場(chǎng)處于高速發(fā)展的階段，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的鴻湖集團(tuán)于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項(xiàng)目，其市場(chǎng)份額住列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于()。

A.明星業(yè)務(wù)B.瘦狗業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D.問題業(yè)務(wù)

8.古風(fēng)公司是一家處于成長(zhǎng)期的高科技企業(yè)，下列關(guān)于古風(fēng)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表述正確的是（）A.采用高負(fù)債融資

B.尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人

C.采取穩(wěn)健的高股利分紅政策，提高股利支付率

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

9.下列各項(xiàng)中，表明組織的縱向復(fù)雜程度的因素是（）。

A.分工形式B.集權(quán)程度C.管理幅度D.管理層次

10.以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)存在的矛盾的是（）。

A.為了企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)必須犧牲短期盈利、現(xiàn)金流和工資水平

B.企業(yè)發(fā)展需要通過股權(quán)融資或債權(quán)融資獲取資金，可能要犧牲財(cái)務(wù)的獨(dú)立性．

C.公有制企業(yè)要求管理層具有很強(qiáng)的責(zé)任心

D.企業(yè)沒有上市，沒有相應(yīng)的市場(chǎng)來估計(jì)其資本回報(bào)率

11.下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性大B.雇員缺乏必要的培訓(xùn)C.企業(yè)整體缺乏職業(yè)道德D.缺乏規(guī)定的程序

12.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機(jī)制是()。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮。直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

13.對(duì)于經(jīng)常進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的組織來說，同時(shí)按產(chǎn)品和職能劃分部門以及實(shí)施雙重授權(quán)制是比較適宜的。在下列組織結(jié)構(gòu)中，最適合于該類型組織的結(jié)構(gòu)是()。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

14.在風(fēng)險(xiǎn)管理成本的分類中，發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用是指()。

A.糾正成本B.懲治成本C.損失成本D.評(píng)估成本

15.企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)（）的把握。

A.集權(quán)與分權(quán)程度B.內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度

16.美國(guó)一些汽車制造商將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務(wù)，對(duì)原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快。美國(guó)這些汽車制造商實(shí)施的戰(zhàn)略屬于（）。

A.同心多元化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.離心多元化戰(zhàn)略

17.以下屬于順向并購(gòu)的是（）。

A.鋼鐵企業(yè)并購(gòu)購(gòu)買其產(chǎn)品的機(jī)床廠

B.牙膏廠并購(gòu)服裝廠

C.汽車公司并購(gòu)鋼鐵廠

D.飛機(jī)制造廠并購(gòu)玻璃廠

18.甲企業(yè)是國(guó)內(nèi)－家家電生產(chǎn)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)趨于飽和的情況下，開始向周邊的東南亞國(guó)家市場(chǎng)擴(kuò)張，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家存在如下情況：目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力，存在大量的價(jià)格敏感用戶，這些消費(fèi)者對(duì)品牌并不是很關(guān)注，但很多國(guó)際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個(gè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)開始加劇。根據(jù)以上信息，請(qǐng)判斷甲企業(yè)在進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)時(shí)最適合的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

19.下列說法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司

B.采取重組方案的企業(yè)一定是發(fā)展穩(wěn)健的公司

C.采取重組方案的企業(yè)一定是處于財(cái)務(wù)困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業(yè)倒閉

20.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)恼f法中，錯(cuò)誤的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分

B.公司可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同應(yīng)對(duì)公司突發(fā)事件造成的資本需求

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄尾桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，但是可以改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度

二、多選題(20題)21.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有以下四種類型，其中不能夠利用經(jīng)驗(yàn)曲線效益的是（）

A.全球化戰(zhàn)略B.跨國(guó)戰(zhàn)略C.國(guó)際戰(zhàn)略D.多國(guó)本土化戰(zhàn)略

22.

第

40

題

針對(duì)富勤公司發(fā)生的已轉(zhuǎn)為壞賬損失的大額應(yīng)收賬款，注冊(cè)會(huì)計(jì)師王某應(yīng)重點(diǎn)查實(shí)（）。

A.該應(yīng)收賬款是因債務(wù)人破產(chǎn)或死亡，以其破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)或遺產(chǎn)清償后，仍然不能收回的款項(xiàng)

B.該應(yīng)收賬款是因逾期兩年而未能履行償債義務(wù)的款項(xiàng)

C.該應(yīng)收賬款在最初入賬時(shí)確實(shí)存在

D.該應(yīng)收賬款在轉(zhuǎn)作壞賬時(shí)，已經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)

23.歸根到底，企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主要目的有（）。

A.獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

B.增加財(cái)務(wù)收入

C.擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

D.保持壟斷地位

24.在戰(zhàn)略推進(jìn)－段時(shí)間之后出現(xiàn)的戰(zhàn)略失效可能有（）。

A.早期失效B.偶然失效C.必然失效D.晚期失效

25.波士頓矩陣認(rèn)為，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有（）。

A.市場(chǎng)引力B.企業(yè)實(shí)力C.市場(chǎng)增長(zhǎng)率D.企業(yè)核心能力

26.

第

29

題

相對(duì)于零基預(yù)算，增量預(yù)算具有如下優(yōu)點(diǎn)（）。

27.現(xiàn)代社會(huì)任何一個(gè)公司的發(fā)展均離不開各種利益相關(guān)者的投入與參與，但讓所有利益相關(guān)者直接參與公司治理也存在弊端，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)參與公司的利益相關(guān)者進(jìn)行篩選，篩選的方法有（）

A.利益相關(guān)者對(duì)公司稀缺資源的貢獻(xiàn)程度

B.利益相關(guān)者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)損失的大小

C.優(yōu)先利益相關(guān)者的利益訴求

D.利益相關(guān)者在組織中的權(quán)利大小

28.下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目限制B.能調(diào)動(dòng)降低費(fèi)用的積極性C.不受預(yù)算期開支水平和費(fèi)用項(xiàng)目限制D.不受現(xiàn)有開支水平限制

29.海爾集團(tuán)是我國(guó)企業(yè)中多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，那么，多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括（）。

A.分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B.增加市場(chǎng)占有率C.增加競(jìng)爭(zhēng)力D.降低成本

30.下列各項(xiàng)中，屬于用來確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.流程圖分析法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法

31.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有（）。

A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式

B.許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī)

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會(huì)影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之問的互動(dòng)

32.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)部控制要素的根基。以下屬于內(nèi)部環(huán)境的有（）。

A.組織結(jié)構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.人力資源D.社會(huì)責(zé)任

33.A集團(tuán)公司為完善組織結(jié)構(gòu)，日前在董事會(huì)下設(shè)了各個(gè)專門委員會(huì)，包括績(jī)效委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等，但該公司董事長(zhǎng)仍對(duì)相關(guān)專業(yè)委員會(huì)的職能以及與內(nèi)部或外部的關(guān)系感覺迷惑。其中，關(guān)于審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師之間關(guān)系他提出如下的理解，其中正確的有()。

A.審計(jì)委員會(huì)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬

B.審計(jì)委員會(huì)復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇

C.審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬由企業(yè)財(cái)務(wù)部門決定，并通報(bào)審計(jì)委員會(huì)

D.為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策

34.下列對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量特征說法錯(cuò)誤的有（）

A.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是銷售額最大化

B.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量有助于識(shí)別企業(yè)成功的動(dòng)因

C.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量可以是可計(jì)量的，也可以是不可計(jì)量的

D.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是企業(yè)每年的業(yè)績(jī)

35.甲公司是一家經(jīng)營(yíng)皮鞋的公司，公司在不同的階段有不同的目標(biāo)，在目前的經(jīng)營(yíng)中，由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，而且比較穩(wěn)定，擴(kuò)大市場(chǎng)份額顯得很困難，該公司的主要戰(zhàn)略途徑是提高效率，降低成本。對(duì)于這個(gè)階段的特征，正確的有()。A.A.應(yīng)該采取較高的股利分配率

B.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最高

C.主要資金來源是保留盈余和債務(wù)資金

D.股價(jià)迅速增長(zhǎng)

36.在醫(yī)療檢測(cè)儀器產(chǎn)業(yè)中，U國(guó)由于具有挑剔的客戶、世界一流的上游產(chǎn)業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)以及在高科技人才上的大量投入，由此該國(guó)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。U國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)了鉆石模型四要素中的（）。

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

37.下列模型中，屬于外部環(huán)境分析模型的有()。

A.PEST分析B.產(chǎn)品生命周期C.五力模型D.波士頓矩陣

38.長(zhǎng)江公司是一家制造企業(yè)，現(xiàn)在面臨的全球化壓力增大，長(zhǎng)江公司可能成為（）A.躲閃者B.防御者C.抗衡者D.擴(kuò)張者

39.第

35

題

面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部f-J錆U定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績(jī)效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（）。

A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量D.蒙特卡羅模擬法

40.下列各項(xiàng)中，屬于提高經(jīng)營(yíng)效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營(yíng)運(yùn)資金C.剝離部分資產(chǎn)D.增加借款的比例

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.甲公司是一家家電制造企業(yè)，2011年末的有關(guān)指標(biāo)如下(單位：萬(wàn)元)。

指標(biāo)數(shù)據(jù)投資資本2000其中：權(quán)益資本1200可持續(xù)增長(zhǎng)率15%投資資本回報(bào)率11%稅后債務(wù)資本成本5%銷售增長(zhǎng)率20%權(quán)益資本成本20%所得稅稅率25%要求：

(1)計(jì)算加權(quán)平均資本成本。

(2)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣判斷該公司業(yè)務(wù)處于哪個(gè)象限，屬于何種類型業(yè)務(wù)。(3)簡(jiǎn)述該公司可以選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

42.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國(guó)新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國(guó)再建至多3家工廠，以便從中國(guó)高速增長(zhǎng)的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤(rùn)率來為商業(yè)計(jì)劃提供支撐，董事會(huì)是不會(huì)做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會(huì)跑步之前我們必須先學(xué)會(huì)走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國(guó)汽車制造商最大海外品牌收購(gòu)案面臨的第一個(gè)重大考驗(yàn)。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購(gòu)沃爾沃之時(shí)，其董事長(zhǎng)誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購(gòu)沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動(dòng)機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國(guó)，沃爾沃目前在福特與長(zhǎng)安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長(zhǎng)版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬(wàn)輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國(guó)快速增長(zhǎng)汽車市場(chǎng)中一個(gè)相對(duì)較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬(wàn)輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過美國(guó)。不過他希望在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評(píng)。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)沈暉。“我們當(dāng)然希望在中國(guó)發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示，“我們只是需要制定出一個(gè)計(jì)劃，顧及融資可能性和適合中國(guó)顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購(gòu)資金來源考慮，簡(jiǎn)要分析此次收購(gòu)行為的類型；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)；

(3)簡(jiǎn)要分析并購(gòu)失敗的主要原因。

43.ABC集團(tuán)公司位于北京，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占有率很低，而且飲料產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，ABC公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對(duì)肉食的數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個(gè)增長(zhǎng)較快的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務(wù)也是其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國(guó)名牌產(chǎn)品，在我國(guó)北方市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團(tuán)公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有哪些?（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說明理由；（3）說明ABC公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并簡(jiǎn)要說明理由。

44.甲公司經(jīng)營(yíng)白酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔白酒為主，面向高端人群。該公司最近有如下幾件事需要解決。請(qǐng)問：以下事件中哪些是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。如果是公司戰(zhàn)略，請(qǐng)說明其戰(zhàn)略類型。

（1）與一家商場(chǎng)就貨款問題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。

（2）當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。

（3）鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒，推向收入中等的顧客。

（4）經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)。

45.鮮鮮樂股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱鮮鮮樂)是一家專門從事時(shí)令鮮蔬零售的連鎖(超市)企業(yè)，成立于2015年，位于華南某省。在成立之初，受南北方氣候差異、地域飲食習(xí)慣和口味不同以及保鮮要求的限制，鮮鮮樂的市場(chǎng)僅限于省內(nèi)及臨省周邊地區(qū)。為盡快做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，董事會(huì)制定了公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃：第一階段：立足本省，打牢根基。為快速提升品牌認(rèn)可度、拓寬客戶基礎(chǔ)與群體，實(shí)現(xiàn)本省同類企業(yè)總市場(chǎng)份額第一的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投入，包括開展宣傳推廣活動(dòng)、建立會(huì)員制折扣積分計(jì)劃、開辦蔬菜與養(yǎng)生大講堂等。第二階段：向省外、華北地區(qū)擴(kuò)張，建立多個(gè)線下門店。第三階段：在全國(guó)各主要市場(chǎng)就近收購(gòu)或自建優(yōu)質(zhì)有機(jī)蔬菜生產(chǎn)基地，以滿足當(dāng)?shù)貢r(shí)令及口味需求的蔬菜生產(chǎn)，同時(shí)縮短物流距離以滿足保鮮要求。第四階段：并購(gòu)重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，開拓新的相關(guān)發(fā)展領(lǐng)域。第五階段：與“極速達(dá)”物流巨頭公司簽訂全面合作協(xié)議，采用冷鏈運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)共享等舉措將新鮮蔬菜銷售網(wǎng)絡(luò)逐步延伸。要求：逐項(xiàng)判斷上述五個(gè)發(fā)展階段所實(shí)施的戰(zhàn)略分別屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的哪種基本類型(如能細(xì)分，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)分)，簡(jiǎn)要說明理由并指出其實(shí)施途徑。

46.簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型及其具體內(nèi)容。

47.(1)如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以投資回報(bào)率(ROI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)資本投入100000元人民幣、產(chǎn)出利潤(rùn)30000元人民幣的項(xiàng)目?為什么?簡(jiǎn)要說明理由。

(2)如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以剩余收益(RI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)與上述第一問相同的資本投入和產(chǎn)出利潤(rùn)的項(xiàng)目?并簡(jiǎn)要說明理由。

48.簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備的條件。

49.甲公司是一家中小企業(yè)，成立的時(shí)間不長(zhǎng)。在成立初期，為了在市場(chǎng)上取得較好的成績(jī)，主要投資人以一個(gè)較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購(gòu)買了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。甲公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上處于中上游水平，僅位于一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場(chǎng)的認(rèn)同，銷售增長(zhǎng)速度很快。針對(duì)該種產(chǎn)品客戶對(duì)售后服務(wù)的要求，甲公司主動(dòng)與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對(duì)企業(yè)的服務(wù)形成無(wú)法通過其他途徑彌補(bǔ)的依賴。通過這種做法，該企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認(rèn)同，也維持了現(xiàn)有的市場(chǎng)。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。部分因素分析如下：

(1)本行業(yè)的新進(jìn)入者來自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對(duì)國(guó)外進(jìn)入者，國(guó)家有一定限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

(2)本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購(gòu)量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無(wú)替代品。

(3)由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機(jī)會(huì)較多。

(4)由于科技進(jìn)步加快，市場(chǎng)上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

要求：

(1)上述四方面因素分別屬于五力模型中的哪個(gè)方面。

(2)說明每個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響。

(3)簡(jiǎn)述五力模型的局限性。

50.R酒店有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱R酒店或公司)是一家布局一線城市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。截至2007年，公司在北京、上海等一線城市開設(shè)了300多家連鎖酒店，憑借較高的市場(chǎng)占有率成為國(guó)內(nèi)知名的全國(guó)性連鎖酒店品牌之一。R酒店實(shí)際控制人李明憑借其在大型旅行社擔(dān)任經(jīng)理時(shí)累積的旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將商旅人士定位為目標(biāo)客源，盡量在餐館、商場(chǎng)、停車場(chǎng)及洗衣店等周邊選址，重點(diǎn)打造“簡(jiǎn)潔、舒適、快捷”的主題酒店。為了降低初期的投資成本，R酒店放棄了自建酒店的傳統(tǒng)商業(yè)模式，而是采用租賃舊廠房或?qū)懽謽沁M(jìn)行酒店改造的輕資產(chǎn)模式。在設(shè)施方面，R酒店不斷簡(jiǎn)化酒店要素，精簡(jiǎn)了豪華大堂、KTV等傳統(tǒng)酒店設(shè)施，客房?jī)H提供簡(jiǎn)單整潔的洗漱用品，配以淋浴、分體式空調(diào)等基本設(shè)施，降低了日常維護(hù)及更新費(fèi)用。在舒適性方面，酒店引進(jìn)國(guó)外功能床墊，以增加床的舒適度，配備可調(diào)節(jié)工作椅，為商旅人士提供舒適的工作環(huán)境。在服務(wù)方面，遵循快捷原則，酒店前臺(tái)人員須在5分鐘內(nèi)為客人辦理完入住或結(jié)賬手續(xù)，客服中心為顧客提供24小時(shí)便利服務(wù)。R酒店利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，率先在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店推出官網(wǎng)訂房系統(tǒng)。公司為了對(duì)連鎖酒店進(jìn)行規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，在銷售、采購(gòu)、投資等十幾個(gè)方面推出管理手冊(cè)。分店的所有經(jīng)營(yíng)決策，均需分店店長(zhǎng)、總部分管負(fù)責(zé)人、總部職能部門負(fù)責(zé)人及集團(tuán)總經(jīng)理的審核批準(zhǔn)。為了進(jìn)一步降低成本，部分分店開始與其他餐飲娛樂公司租用同一棟樓宇。2007年9月，R酒店大連分店由于同一棟樓宇中的娛樂場(chǎng)所發(fā)生火災(zāi)而被殃及。在R酒店準(zhǔn)備進(jìn)一步鞏固一線城市并大力發(fā)展二三線城市市場(chǎng)的時(shí)候，管理層發(fā)現(xiàn)其輕資產(chǎn)模式導(dǎo)致從銀行融資越來越困難。我國(guó)一線城市的經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)過十余年的發(fā)展，初步形成了全國(guó)性連鎖品牌、區(qū)域性連鎖品牌、國(guó)際品牌三足鼎立的局面。在關(guān)注度較少的二三線城市則涌現(xiàn)出大量民宿酒店，這些民宿酒店雖然在形式上模仿經(jīng)濟(jì)型酒店，但質(zhì)量參差不齊，難以滿足住客的需求。在房屋租賃及人工成本逐年上漲的情況下，因顧客對(duì)房?jī)r(jià)敏感度較高，酒店住宿價(jià)格上漲空間有限，經(jīng)濟(jì)型酒店的利潤(rùn)空間開始逐年收緊。但由于國(guó)內(nèi)居民人均可支配收入不斷提高，老百姓越來越注重改善生活水平和生活方式，旅游也逐漸成為老百姓改善生活水平和方式的重要選擇，旅游住宿需求依然旺盛，再加上國(guó)內(nèi)舉辦大型展銷會(huì)或博覽會(huì)逐漸增多的良好契機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)投資公司均看好經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展?jié)摿?，并陸續(xù)開始對(duì)大型經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店進(jìn)行投資。通過評(píng)估當(dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展面臨的環(huán)境后，R酒店決定積極準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)板上市，以籌集資金擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。要求：運(yùn)用SWOT分析方法，簡(jiǎn)要分析R酒店上市前的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

四、綜合題(3題)51.H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場(chǎng)占有率，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點(diǎn)：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年，他們對(duì)價(jià)格的敏感度低，但對(duì)品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者主要為女性，對(duì)價(jià)格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對(duì)價(jià)格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，H啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得96％市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時(shí)刻。要求：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響：

①購(gòu)買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

52.資料一：沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過8800家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)共101個(gè)城市開設(shè)了189家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)224家、山姆會(huì)員商店6家，社區(qū)店4家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)人中國(guó)就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分，共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應(yīng)商滿意度測(cè)評(píng)辦公室中心發(fā)布的((2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度最高指標(biāo)，連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場(chǎng)”。

2007年7月11日在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2007年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，美國(guó)零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅(jiān)持“給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請(qǐng)來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國(guó)政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會(huì)，進(jìn)一步推動(dòng)全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會(huì)上，為建立一個(gè)對(duì)環(huán)境和社會(huì)發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國(guó)設(shè)計(jì)并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場(chǎng)能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

到2012年，沃爾瑪直接采購(gòu)的中國(guó)200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗(yàn)。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高等級(jí)的工廠采購(gòu)的產(chǎn)品達(dá)到95%。

資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。能保證這種低價(jià)是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心．再?gòu)呐湄浿行挠晒緦Ｓ械募b箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購(gòu)進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉の业截浽矗闩呻x商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20～30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。

資料三：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無(wú)法生存下去。對(duì)零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)努力的員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在11頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。

要求：

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系。

(4)簡(jiǎn)述沃爾瑪采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請(qǐng)分析沃爾瑪采用的是何種策略來實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

(6)簡(jiǎn)述能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種資源，并列舉評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的幾種方法。

(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。

53.中國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)”）是全國(guó)性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營(yíng)化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)是中國(guó)供銷集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬(wàn)噸以上。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)擁有遍布全國(guó)的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國(guó)農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個(gè)省市自治區(qū)建有2個(gè)萬(wàn)噸級(jí)碼頭、11條鐵路專用線、37個(gè)國(guó)家級(jí)化肥儲(chǔ)備庫(kù)、800個(gè)農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)店和4000個(gè)農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個(gè)農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)通過加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國(guó)內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了魯南化肥廠，并在收購(gòu)后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。“十二五”期間，中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時(shí)俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營(yíng)理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國(guó)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，通過“中國(guó)農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡(jiǎn)述中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團(tuán)公司啟動(dòng)2011年度預(yù)算編審工作，此時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點(diǎn)；（4）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并結(jié)合中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)的具體情況，選出較為適合中國(guó)農(nóng)資集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

參考答案

1.D選項(xiàng)A不符合題意，事件樹（EventTreeAnalysis，ETA）是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用；

選項(xiàng)B不符合題意，馬爾科夫分析法適用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析；

選項(xiàng)C不符合題意，失效模式和危害度分析法適用于對(duì)失效模式、影響及危害進(jìn)行定性或定量分析，還可以對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法提供數(shù)據(jù)支持；

選項(xiàng)D符合題意，流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。

綜上，本題應(yīng)選D。

2.A【解析】本題考核財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣。由于甲公司銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率，投資資本回報(bào)率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺，可以通過提高可持續(xù)增長(zhǎng)率解決，而提高可持續(xù)增長(zhǎng)率可以通過增加借款解決。所以本題答案是選項(xiàng)A。

3.C??????在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。故選C。????

4.C【答案】C

【解析】企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績(jī)效最優(yōu)化管理。即當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)損失不能避免時(shí)，盡量減少損失至最小化；風(fēng)險(xiǎn)損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時(shí)，設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)示著機(jī)會(huì)時(shí)，化風(fēng)險(xiǎn)為增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)。

5.C越來越多的消費(fèi)者開始在網(wǎng)上購(gòu)買家電屬于生活方式的改變，屬于社會(huì)和文化因素。

6.AB項(xiàng)屬于企業(yè)起步期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；C項(xiàng)屬于企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；D項(xiàng)屬于企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

7.D波士頓矩陣中的相對(duì)市場(chǎng)占有率是以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比來表示。甲旅行社的出境游服務(wù)項(xiàng)目，其市場(chǎng)份額位列第二，表明其與市場(chǎng)份額位列第一的比值低于1，即相對(duì)市場(chǎng)占有率低，且中國(guó)公民出境游市場(chǎng)處于高速發(fā)展的階段，表明其市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，因此根據(jù)波士頓矩陣可知鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于問題業(yè)務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解“其市場(chǎng)份額位列第二”的含義。

8.D選項(xiàng)A不符合題意，采用高負(fù)債融資屬于衰退期企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)；

選項(xiàng)B不符合題意，尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人屬于導(dǎo)入期的企業(yè)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)閷?dǎo)入期時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高的階段；

選項(xiàng)C不符合題意，采取穩(wěn)健的高股利分紅政策，提高股利支付率，并且以現(xiàn)金股利的方式為主屬于成熟期企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)現(xiàn)金流量充足，資金累計(jì)規(guī)模較大，具有較強(qiáng)的股利支付能力；

選項(xiàng)D符合題意，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)雖然經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相較于導(dǎo)入期有所下降，但是仍然較高，需要控制資金來綜上，本題應(yīng)選D。

產(chǎn)品生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

9.D管理幅度與管理層次是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個(gè)方面?？v向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)即管理層次設(shè)計(jì)，就是確定從企業(yè)最高一級(jí)到最低一級(jí)管理組織之間應(yīng)設(shè)置多少等級(jí)，每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。

10.D股東觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的矛盾在于沒有相應(yīng)市場(chǎng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行衡量，選項(xiàng)A、B、C是利益相關(guān)者觀衡量企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)存在的矛盾。

11.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A不屬于企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭，而是企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

12.D事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其適用的基本協(xié)調(diào)機(jī)制。

13.D同時(shí)按產(chǎn)品和職能劃分部門以及實(shí)施雙重授權(quán)制屬于矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握矩陣制組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其特點(diǎn)。

14.A糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。

15.A【答案】A

【解析】企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

16.C后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。

17.A

18.A本題考核成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力。存在大量的價(jià)格敏感用戶，這些消費(fèi)者對(duì)品牌并不是很關(guān)注，這些信息表明該企業(yè)最適合采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

19.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司。

20.D選項(xiàng)A表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。對(duì)于可控的風(fēng)險(xiǎn)，所有的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，除了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)在特定范疇內(nèi)完全有效外，其余均無(wú)法保證不會(huì)發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)可以針對(duì)不可控的風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B表述正確但不符合題意，公司為了應(yīng)對(duì)可能的突發(fā)事件造成的資本需求，可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同；

選項(xiàng)C表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)過去被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財(cái)務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)之一為：風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)成為公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升；

選項(xiàng)D符合題意。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。

綜上，本題應(yīng)選D。

21.CD選項(xiàng)C、D正確，選項(xiàng)A、B錯(cuò)誤，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略；

（1）全球化戰(zhàn)略是向全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，在有利的國(guó)家安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此容易確定經(jīng)驗(yàn)曲線效益；

（2）跨國(guó)戰(zhàn)略兼有全球化戰(zhàn)略的特征，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，達(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果；

（3）國(guó)際戰(zhàn)略在國(guó)外各個(gè)基地都建設(shè)廠房，形成重復(fù)建設(shè)，加大了經(jīng)營(yíng)成本，容易形成浪費(fèi)，因此無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益；

（4）多國(guó)本土化強(qiáng)調(diào)的是本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力。因此也無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益；

綜上，本題應(yīng)選CD。

22.ACD如果作為壞賬轉(zhuǎn)銷的應(yīng)收賬款，注冊(cè)會(huì)計(jì)師只要確認(rèn)其是真實(shí)的應(yīng)收賬款，符合確認(rèn)壞賬的條件，而且已經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)就可以確認(rèn)被審計(jì)單位的處理是正確的。B項(xiàng)應(yīng)是逾期三年才能確認(rèn)為壞賬。

23.AB

24.BD【解析】本題考核戰(zhàn)略失效。按照在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)。就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)－段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會(huì)因?yàn)椋┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。由此可見，在戰(zhàn)略推進(jìn)－段時(shí)間之后，出現(xiàn)的失效如果是由于原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距變大導(dǎo)致的失效屬于晚期失效，如果是由于－些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效屬于偶然失效。

25.AB【答案】AB

【解析】波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)一市場(chǎng)增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括企業(yè)市場(chǎng)占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

26.AB

27.ABCD選項(xiàng)A符合題意，通常在一個(gè)公司中，對(duì)稀缺資源的貢獻(xiàn)程度越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高、話語(yǔ)權(quán)就越大，因此可以選擇對(duì)稀缺資源貢獻(xiàn)程度大的治理者來治理；

選項(xiàng)B符合題意，如果治理者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)損失越大，其其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適；

選項(xiàng)C、D符合題意，利益相關(guān)者的訴求越緊急，在組織里的權(quán)力越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

28.ABD【答案】ABD

【解析】零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有：(1)不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目和開支水平限制；(2)能調(diào)動(dòng)降低費(fèi)用的積極性。

29.AC【答案】AC

【解析】多元化戰(zhàn)略可以有效地分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，在不同領(lǐng)域發(fā)展提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但與市場(chǎng)占有率和成本并沒有直接的關(guān)系。

30.BC選項(xiàng)A和選項(xiàng)D是定性方法。

31.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素：①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會(huì)影響管理者對(duì)公司進(jìn)行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會(huì)影響公司的生存機(jī)會(huì)。有許多管理者個(gè)人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績(jī)；③管理者在某種程度上相對(duì)于企業(yè)家來說冒險(xiǎn)精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

32.ABCD內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)部控制其他要素的根基。一般包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策、企業(yè)文化及社會(huì)責(zé)任等。

33.ABDABD【解析】審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)包括：(1)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任；(2)監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過程；(3)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬；(4)復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充分的；(5)確保于每次年審開始之時(shí)已為審計(jì)制訂了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃，審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行完工后的復(fù)核；(6)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議，提供非審計(jì)服務(wù)時(shí)，不得損害審計(jì)師的獨(dú)立性或客觀性；(7)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)。

34.AD選項(xiàng)A符合題意，戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富；

選項(xiàng)B不符合題意，戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的；

選項(xiàng)C不符合題意，戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的；

選項(xiàng)D符合題意，戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。

綜上，本題應(yīng)選AD。

35.AC解析：現(xiàn)階段，該公司的主要戰(zhàn)略途徑是提高效率，降低成本，因此可以判斷該公司處于成熟期階段。企業(yè)發(fā)展各階段的特征：

36.ABCD根據(jù)鉆石模型理論，案例中“挑剔的客戶”體現(xiàn)了需求條件，“世界一流的上游產(chǎn)業(yè)”體現(xiàn)了相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，“國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)”體現(xiàn)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，“高科技人才上的大量投入”體現(xiàn)了生產(chǎn)要素。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.ABC波士頓矩陣屬于內(nèi)部環(huán)境分析模型，其他三個(gè)選項(xiàng)都屬于外部環(huán)境分析模型。

38.AC選項(xiàng)A、C正確，如果全球化壓力大，那么企業(yè)有可能成為“躲閃者”，也可能成為“抗衡者”；

綜上，本題應(yīng)選AC。

39.BC本題考核對(duì)戰(zhàn)略控制方法的理解。戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)、平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告，所以正確答案是BC。參見教材142-148頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“戰(zhàn)略控制方法”。

40.ABC【答案】ABC

【解析】選項(xiàng)D屬于改變財(cái)務(wù)政策方法。

41.(1)加權(quán)平均資本成本=[(2000—1200)×5％+1200x20％]／2000：14％。

(2)由于該公司的投資資本回報(bào)率11%低于資本成本14%，銷售增長(zhǎng)率20％高于可持續(xù)增長(zhǎng)率15%，所以其業(yè)務(wù)處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

(3)處于第四四象限的業(yè)務(wù)單位或企業(yè)會(huì)減損股東財(cái)富，由于增長(zhǎng)緩慢而遇到現(xiàn)金短缺問題。所以這種業(yè)務(wù)不能通過擴(kuò)大銷售解決問題。由于股東財(cái)富和現(xiàn)金都在被蠶食，需要快速解決問題。主要有以下兩種途徑：一是徹底重組。如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問題，應(yīng)再仔細(xì)分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，尋找價(jià)值減損和不能充分增長(zhǎng)的內(nèi)部原因后，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是：如果重組失敗，股東將蒙受更大損失。二是出售。如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，企業(yè)無(wú)法對(duì)抗衰退市場(chǎng)的自然結(jié)局，應(yīng)盡快出售以減少

損失。

42.【答案】

(1)按收購(gòu)資金來源劃分，此次收購(gòu)屬于杠桿收購(gòu)。

(2)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一，并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因一般有以下幾個(gè)方面：

①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購(gòu)，結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購(gòu)后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購(gòu)費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，增加收購(gòu)的代價(jià)。另外，企業(yè)在采用競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購(gòu)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購(gòu)失敗。

43.（1）ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)；②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；③在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；④利用未被充分利用的資源；⑤運(yùn)用盈余資金；⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。（2）飲料屬于問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率低；白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率低而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率高；肉食加工屬于明星業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高且企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率高；生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務(wù)，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率低。（3）飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)。因?yàn)閯?chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場(chǎng)上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)。因?yàn)槭敲嫦虮本┏鞘袃和瞥龅囊环N特色產(chǎn)品。

44.【正確答案】：（1）這是因?yàn)樨浛顔栴}發(fā)生爭(zhēng)議而導(dǎo)致對(duì)方訴至法院，不是企業(yè)應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營(yíng)過程中遇到的一個(gè)很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽(yù)問題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

（2）這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題，企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車的邀請(qǐng)參加冠名活動(dòng)競(jìng)標(biāo)，并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

（3）由于市場(chǎng)上的中檔酒需求量變大，營(yíng)銷部門建議開發(fā)中檔酒，推向收入中等的顧客，這屬于公司層面的戰(zhàn)略，是多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品面向新顧客）。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購(gòu)，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu))之間的關(guān)系。

（4）經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場(chǎng)，屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。這種并購(gòu)屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

45.第一階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。理由：為快速提升品牌認(rèn)可度、拓寬客戶基礎(chǔ)與群體，實(shí)現(xiàn)本省同類企業(yè)總市場(chǎng)份額第一的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投入，包括開展宣傳推廣活動(dòng)、建立會(huì)員制折扣積分計(jì)劃、開辦蔬菜與養(yǎng)生大講堂等。②實(shí)施途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。第二階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。理由：向省外、華北地區(qū)擴(kuò)張，建立多個(gè)線下門店。②實(shí)施途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。第三階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化戰(zhàn)略。理由：在全國(guó)各主要市場(chǎng)就近收購(gòu)或自建優(yōu)質(zhì)有機(jī)蔬菜生產(chǎn)基地，以滿足當(dāng)?shù)貢r(shí)令及口味需求的蔬菜生產(chǎn)，同時(shí)縮短物流距離以滿足保鮮要求。②實(shí)施途徑：外部發(fā)展(并購(gòu))和內(nèi)部發(fā)展(新建)。第四階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略——相關(guān)多元化戰(zhàn)略。理由：并購(gòu)重組從事沙拉、蔬菜汁、蔬菜干等食品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，開拓新的相關(guān)發(fā)展領(lǐng)域。②實(shí)施途徑：外部發(fā)展(并購(gòu))。第五階段：①發(fā)展戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——前向一體化戰(zhàn)略。理由：與“極速達(dá)”物流巨頭公司簽訂全面合作協(xié)議，采用冷鏈運(yùn)輸。②實(shí)施途徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟。

46.【答案】

戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

(1)防御型戰(zhàn)略組織。

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。

(2)開拓型戰(zhàn)略組織。

開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。同樣，在行政管理上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。(3)分析型戰(zhàn)略組織。

防御型組織與開拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。

分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無(wú)效能又無(wú)效率的危險(xiǎn)。

(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

47.

48.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開展。

49.(1)因素l屬于新進(jìn)入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力因素。因素3屬于購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。

(2)該行業(yè)存在新進(jìn)入者，這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來自于國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進(jìn)入壁壘，在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅。同時(shí)，由于國(guó)家有一定限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)，因此來自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。加上E公司主動(dòng)與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對(duì)企業(yè)的服務(wù)形成無(wú)法通過其他途徑彌補(bǔ)的依賴，也進(jìn)一步阻止了新進(jìn)入者的威脅。綜合看來，新進(jìn)入者的威脅不大。對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購(gòu)量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無(wú)替代品，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。對(duì)于購(gòu)買商的議價(jià)能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小，顧客的選擇機(jī)會(huì)較多，轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，因此，購(gòu)買商的議價(jià)能力較強(qiáng)。對(duì)于替代品威脅分析：市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此短期內(nèi)威脅不明顯。

(3)波特五力模型在分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性。①該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多；②它能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的；③它基于這樣的假設(shè)；即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想的方式；④它假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息。但這個(gè)假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不存在。對(duì)任何企業(yè)來說，制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無(wú)必要：⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

50.1、優(yōu)勢(shì)：①在一線城市具有較高的市場(chǎng)占有率。②具有良好的品牌效應(yīng)。③連鎖經(jīng)營(yíng)有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。④實(shí)際控制人擁有旅游業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。⑤以租賃改造代替?zhèn)鹘y(tǒng)的自建酒店模式、簡(jiǎn)化酒店設(shè)施，使得初期投資成本較低。⑥酒店設(shè)施簡(jiǎn)化，日常維護(hù)及更新費(fèi)用低。⑦選址貼近周邊資源，為住客提供生活便利。⑧提供舒適的住宿及工作環(huán)境。⑨提供快捷及24小時(shí)便利服務(wù)。⑩在銷售渠道上利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，率先建立互聯(lián)網(wǎng)訂房系統(tǒng)。?注重管理體系規(guī)范化建設(shè)。2、劣勢(shì)：①酒店配置主要針對(duì)商旅人士的需求，住宿產(chǎn)品類型單一。②二三線城市發(fā)展不足。③分店經(jīng)營(yíng)決策流程較為煩瑣。④與餐飲娛樂公司租用同一樓宇，對(duì)住宿環(huán)境造成不利影響。⑤輕資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式造成銀行融資困難。3、機(jī)會(huì)：①居民人均可支配收入不斷提高，老百姓越來越注重改善生活水平和生活方式。②旅游成為老百姓改善生活水平和方式的重要選擇，旅游住宿需求依然旺盛。③國(guó)內(nèi)舉辦大型展銷會(huì)或博覽會(huì)逐漸增多的良好契機(jī)。④二三線城市具有較大的市場(chǎng)空間。⑤風(fēng)險(xiǎn)投資公司看好經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景，樂于提供資金支持。4、威脅：①國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。②成本上漲，價(jià)格上調(diào)空間有限，經(jīng)濟(jì)型酒店的利潤(rùn)空間逐年下降。③顧客對(duì)房?jī)r(jià)敏感度較高。④質(zhì)量參差不齊的民宿酒店對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的模仿。

51.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：

①優(yōu)勢(shì)：

技術(shù)先進(jìn)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)好(雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn))。

②劣勢(shì)：

營(yíng)銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。

③機(jī)會(huì)：

即將到來的銷售旺季。

④威脅：

啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競(jìng)爭(zhēng)也是一大威脅。

(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場(chǎng)份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

(3)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于以下幾個(gè)方面的實(shí)力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購(gòu)買者的購(gòu)買力集中，或者對(duì)賣方來說是一筆很可能的交易時(shí)，該購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)。反之，如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。因?yàn)樵诋a(chǎn)品無(wú)差異的條件下，購(gòu)買者總可以尋找到最低的價(jià)格。與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)商就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。

③縱向一體化程度。如果購(gòu)買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位。同樣，當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力。

④信息掌握的程度。當(dāng)購(gòu)買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。購(gòu)買者將處于更為有利的位置，保證自己能從供應(yīng)者那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，并可以在供應(yīng)者聲稱它們的經(jīng)營(yíng)受到威脅時(shí)予以回?fù)簟Ｍ瑯?，如果供?yīng)者充分地掌握了購(gòu)買者的有關(guān)信息，了解購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本(即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本)，也增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購(gòu)買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件。

從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場(chǎng)銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)通常是以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒，H啤酒在該市有95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，并