營銷戰(zhàn)略管理

—.營銷戰(zhàn)略概述安德魯斯認為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。安索夫的定義：戰(zhàn)略是決策的基準，構成要素有：1.產(chǎn)品市場范圍，即尋求新領域的范圍2.成長向量，即該項范圍之內(nèi)的行動方向3.競爭優(yōu)勢，即在該范圍內(nèi)所具有的有利競爭地位和特性4.協(xié)力效果，即判斷進入新領域后是否有獲取利益的能力的衡量標準。安索夫?qū)Α皯?zhàn)略”一詞限定在“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略”意義上，即劃定企業(yè)經(jīng)營范圍。市場營銷戰(zhàn)略：是指對市場營銷的全局性的高層次的重大問題的籌劃與指導。是指企業(yè)確定的在未來的某個時期欲達到的市場營銷活動目標，以及為實現(xiàn)這一目標而決定采取的長期的、全局的行動方案。市場營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)：是在動態(tài)的市場和公司環(huán)境內(nèi)作出正確的營銷決策，在特定的時間和限定的資源范圍內(nèi)，通過系統(tǒng)的程序獲得可持續(xù)發(fā)展的生存競爭優(yōu)勢。營銷戰(zhàn)略的分類：按產(chǎn)品與市場的組合方式劃分：1.市場滲透戰(zhàn)略2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3.市場開拓戰(zhàn)略4.市場多元化戰(zhàn)略（填空）按企業(yè)主要競爭手段劃分：1總成本領先戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略3.聚焦戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略：指朝多個方面發(fā)展新產(chǎn)品和開發(fā)多個市場，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。三種形式：1.同心多元化:企業(yè)對新市場、新顧客，以原有的技術、特長和經(jīng)驗為基礎，有計劃的增加新業(yè)務。由于是從同一圓心逐漸向外擴展經(jīng)營范圍，沒有脫離原來的經(jīng)營主線，可充分利用、發(fā)展原有優(yōu)勢，風險較小，容易成功。水平多元化綜合多元化（1.2相關多元化3不相關多元化）二.營銷戰(zhàn)略的過程企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個層次：1.企業(yè)總體戰(zhàn)略2.經(jīng)營單位戰(zhàn)略3.職能戰(zhàn)略（營銷戰(zhàn)略）營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)略營銷的關系：聯(lián)系：戰(zhàn)略營銷是營銷戰(zhàn)略的先導，營銷戰(zhàn)略是戰(zhàn)略營銷的結果。營銷戰(zhàn)略理論實際上是戰(zhàn)略管理理論在營銷領域應用的產(chǎn)物，其核心思想是企業(yè)通過營銷活動塑造和保持競爭優(yōu)勢，就必須以制定和實施營銷戰(zhàn)略為中心，對企業(yè)的市場營銷活動進行戰(zhàn)略管理。區(qū)別：①就本質(zhì)而言，戰(zhàn)略營銷是戰(zhàn)略高度的營銷活動，將營銷活動提高到戰(zhàn)略層次，更多的是一種營銷理念；營銷戰(zhàn)略則是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的職能戰(zhàn)略，更多的是一種具體謀略和可操作的實現(xiàn)營銷職能的體系。側重點不同。戰(zhàn)略營銷側重點在于營銷理念與分析，分析方法也主要運用全局化、戰(zhàn)略化了的營銷理論；營銷戰(zhàn)略的側重點在于戰(zhàn)略的全過程，即營銷戰(zhàn)略分析、決策與實施，主要將戰(zhàn)略理論、方法與框架運用于營銷領域。價值不同。戰(zhàn)略營銷重在選擇價值（關注顧客看中的是產(chǎn)品或服務的哪些性能、利益與價值，如何發(fā)現(xiàn)這些性能、利益與價值，是否存在由于不同顧客利益、價值而劃分的細分市場等），營銷戰(zhàn)略重在價值實現(xiàn)（關注產(chǎn)品和服務實現(xiàn)過程中的成敗，應用相關戰(zhàn)略過程及營銷理論和方法論證，找出經(jīng)驗與教訓）。戰(zhàn)略過程的內(nèi)涵：戰(zhàn)略過程指戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式，以導致和支持戰(zhàn)略的具體活動為研究對象，包括調(diào)查預測方案、戰(zhàn)略方案的比較篩選、戰(zhàn)略方案的確定、戰(zhàn)略方案實施執(zhí)行、戰(zhàn)略方案實施反饋等階段。三要素是：戰(zhàn)略者、戰(zhàn)略問題、戰(zhàn)略行動。營銷戰(zhàn)略要素市場營銷戰(zhàn)略的基本要素：企業(yè)使命、企業(yè)目標、經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。企業(yè)使命：是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總體指導思想。企業(yè)哲學：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、態(tài)度、信念和行為的準則。是企業(yè)在社會活動及其經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)目標：是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下為企業(yè)和職工所提供的具體方向，以及企業(yè)在一定的時期內(nèi)要達到的預期成果。資源配置：主要是指企業(yè)內(nèi)資源的配置問題，是指企業(yè)過去和目前資源和技能組合的水平和模式。企業(yè)營銷戰(zhàn)略資源配置的經(jīng)典模式：1.市場模式2.企業(yè)模式3.政府模式競爭優(yōu)勢的定義：Porter認為競爭優(yōu)勢是相對于競爭者而言的，企業(yè)所擁有的獨特且優(yōu)越的競爭地位，外在表現(xiàn)為高于平均水平的市場占有率或獲利能力，可以通過企業(yè)活動所創(chuàng)造的價值與成本兩個指標來衡量。營銷戰(zhàn)略技術分析1.SWOT分析法：是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合法分析方法，它將企業(yè)的內(nèi)部條件的優(yōu)勢（strengths）與劣勢（weaknesses）、外部環(huán)境的機會（opportunities）與威脅（threats）同列在一張十字圖形中加一對照，一目了然，可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。行業(yè)結構分析方法：邁克爾.波特最先提出，目的在于確定行業(yè)利潤水平的基本決定因素.存在五種基本競爭力量：潛在加入者:可能是一個新辦的企業(yè)也可能是采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)替代品的威脅:是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或者相似功能的產(chǎn)品購買者討價還價能力:買方要求產(chǎn)品價格更低廉，質(zhì)量更好，提供更多的售后服務，他們會利用各企業(yè)的競爭來施加壓力供應者的討價還價能力表現(xiàn)在要求提高原材料或者其他供應品的價格減少緊俏資源的供應或降低供應品的質(zhì)量等現(xiàn)有競爭者之間的競爭:最直接、最直觀、最重要的威脅因素，競爭方式包括價格競爭、廣告戰(zhàn)產(chǎn)品引進以及增加客戶服務項目或提供保修業(yè)務等。價值鏈：是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，包括基本活動和支持活動。波士頓矩陣：問題業(yè)務明星業(yè)務瘦狗業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務問題業(yè)務：高增長、低市場份額。選擇符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務持續(xù)發(fā)展，否則收獲或者放棄。明星業(yè)務：識別行星和恒星，將企業(yè)有限的資源投入到能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上，行星可以繼續(xù)維持?，F(xiàn)金牛業(yè)務：強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛需要維持，處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務應及時收獲。瘦狗業(yè)務：選擇放棄。應用：四種戰(zhàn)略適用于不同的業(yè)務類型：發(fā)展（急需大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場份額，針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務和恒星業(yè)務）、維持（維持現(xiàn)狀，目的是保持業(yè)務單位現(xiàn)有的市場份額，針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務）、收獲（一種榨取，目標是短期內(nèi)盡可能最大限度的獲得現(xiàn)金收入，針對處境不佳的現(xiàn)金牛沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務）、放棄（目的在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域，適用于無利可圖的瘦狗業(yè)務和問題業(yè)務）。營銷戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略群體：在一個特定目標市場中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。七.給予目標導向的營銷戰(zhàn)略選擇波特的三種一般競爭戰(zhàn)略：1.成本領先戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略3.重點集中戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。動因：1.形成進入障礙。生產(chǎn)經(jīng)營成本低，為生產(chǎn)技術不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟的潛在進入者設置了較高的進入障礙。2.增強企業(yè)討價還價的能力。提高對供應者和購買者的議價能力。3.降低替代品的威脅。以低價吸引大量顧客，降低或緩解替代品的威脅。4.保持領先的競爭地位。企業(yè)可有效面對行業(yè)中的五種競爭力量，獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。風險：1.競爭對于開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法2.競爭對手后采用模仿的方法3.顧客需求的改變。差異化戰(zhàn)略：就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢，作為指導企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。優(yōu)勢：1.差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價2.由于差異化的產(chǎn)品和服務是競爭對于不能以同樣的價格提供的，因而明顯削弱了顧客討價還價的能力3.采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應對替代品競爭時將比其競爭對于處于更有利的地位因為購買差異化的產(chǎn)品的顧客是不愿意接受替代品的4.產(chǎn)品差異化會形成一定的壁壘，在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差異化所形成的進入壁壘就越高。風險：第一種：企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟町?第二種：在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)條件又發(fā)生變化時，企業(yè)不能保持差異化。四種威脅：1.企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本太高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利。競爭對于推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色競爭對于推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有購買者轉向了競爭者市場。購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化因素。重點集中導向的戰(zhàn)略選擇：重點集中戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。重點集中戰(zhàn)略的實施的關鍵與風險：關鍵：是選好戰(zhàn)略目標。一般原則是，企業(yè)要盡可能的選擇那些競爭對于最薄弱的目標和最不易受替代品沖擊的目標。在選擇之前必須確認：1.購買群體在需求上存在差異2.在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對于試圖采用重點集中戰(zhàn)略3.企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力4.本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。風險：（1）以較寬的市場為目標的競爭者采用同樣的重點集中戰(zhàn)略；或者競爭對于從目標市場中找到可再細分的市場，并以此為目標實施此戰(zhàn)略，使原企業(yè)失去優(yōu)勢。（2）由于技術進步、替代品的出現(xiàn)，價值觀念的更新、消費者偏好變化等原因，目標市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成重點集中戰(zhàn)略的基礎失去。（3）在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)間在成本上的差異縮小，抵消企業(yè)成本優(yōu)勢，或抵消通過重點集中戰(zhàn)略取得的產(chǎn)品差異化，導致失敗。（論述）八.基于營銷組合的營銷戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品組合：是企業(yè)提供給市場的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項目的結合方式與集合體。產(chǎn)品組合的廣度：是指不同產(chǎn)品系列的數(shù)目產(chǎn)品組合的深度：在同一產(chǎn)品系列中，生產(chǎn)不同產(chǎn)品項目的數(shù)量產(chǎn)品組合的關聯(lián)性：各種產(chǎn)品在最終用途、生產(chǎn)條件以及銷售途徑中的相互關聯(lián)的程度。產(chǎn)品組合戰(zhàn)略：就是企業(yè)為了目標市場的需求，對產(chǎn)品組合的廣度、深度、關聯(lián)性所做的決策或者決策的調(diào)整。有5種類型：（1）產(chǎn)品組合發(fā)展戰(zhàn)略，即在原有基礎上拓寬產(chǎn)品系列的角度，擴大經(jīng)營范圍，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，增加企業(yè)的經(jīng)營品種。（2）產(chǎn)品系列化戰(zhàn)略，即把原有的產(chǎn)品項目擴充成一個系列。（3）高檔產(chǎn)品戰(zhàn)略或者低檔產(chǎn)品策略。在原有產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔或低檔產(chǎn)品項目。（4）改良產(chǎn)品組合策略，即對企業(yè)經(jīng)營的某些產(chǎn)品在整體上進行改進，提高質(zhì)量，增加功能，降低成本，改善服務等，增強整體競爭能力。（5）產(chǎn)品專業(yè)化策略，即縮小產(chǎn)品系列的廣度，縮小經(jīng)營范圍，實行產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品定價的影響因素：1.成本與銷售量2.需求關系與價格彈性3.企業(yè)定價目標4.國家政策.5.消費心理6.競爭者價格促銷方式：人員推銷、營業(yè)推廣、廣告推銷和公共關系（填空）促銷策略選擇的影響因素：1.商品的性質(zhì)：不同性質(zhì)的商品促銷效果不同。2.商品所處的壽命周期階段：分別采取不同的促銷手段3.購買者的準備階段：促銷因素也有不同的成本收益4.市場的性質(zhì)：5.促銷費用：不同的銷售方式費用不同，應該力求盡可能少的促銷費用達到預期的效果。九?基于競爭地位的營銷戰(zhàn)略選擇市場領導者的營銷戰(zhàn)略選擇（1）擴大現(xiàn)有的市場份額增加新產(chǎn)品2.提高企業(yè)與競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量3.增加開拓市場的費用（2）發(fā)現(xiàn)和擴大市場規(guī)模戰(zhàn)略所謂市場滲透策略：是指采用積極的營銷措施，在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售價。尋找新的使用者2.尋找新用途3.擴大使用量（3）保護現(xiàn)有市場份額戰(zhàn)略創(chuàng)新策略2.筑壘策略3.正面對抗策略可供追隨者選擇的總體追隨戰(zhàn)略：緊密追隨2.有距離追隨3.有選擇追。市場補缺者：精心服務于市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。補缺小區(qū)劃的特點：1.有足夠的規(guī)模和購買力，以便能夠從中獲利該小區(qū)劃有成長的潛力，以便使企業(yè)進一步發(fā)展該小區(qū)劃對主要的競爭對于不具吸引力企業(yè)用足夠的技能和資源，可以有效地為該小區(qū)劃服務企業(yè)能夠靠自己建立的顧客信譽，保衛(wèi)自身的地位，對抗競爭者的進攻。戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或者兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定的方式組成網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。十.基于市場需求的營銷戰(zhàn)略選擇市場細分：是指企業(yè)依據(jù)整體市場顧客需求的差異性與相似性，以影響顧客需求的某些因素為依據(jù)，將整體市場劃分為若干個細分市場的過程。消費品市場細分的依據(jù)：地理因素、人口因素、心理因素、購買行為細分（時機細分、尋求利益、使用者狀況、使用量狀況、忠誠度狀況、購買者準備階段、對產(chǎn)品的態(tài)度狀況）消費品市場細分：地理細分、人口細分、心理細分、購買行為細分。市場定位：確立一種產(chǎn)品在市場上的位置，根據(jù)競爭者產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對用戶或者消費者對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，精心塑造本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的形象，企業(yè)應針對目標市場找出的幾個重要的差異，并加強宣傳。4.選擇目標市場：五種可供選擇：1.單一區(qū)劃戰(zhàn)略（產(chǎn)品市場集中化）：不追求和擴大市場面，集中力量在單一市場中提高企業(yè)的市場占有率。2.多重區(qū)劃戰(zhàn)略（選擇性專業(yè)化）企業(yè)選擇許多市場區(qū)劃而這些區(qū)劃每一個都有吸引力，并且適合企業(yè)的目標和資源。3.產(chǎn)品專業(yè)化策略：企業(yè)集中于制造一種產(chǎn)品，不生產(chǎn)其他產(chǎn)品。4.市場專業(yè)化戰(zhàn)略：企業(yè)專注于服務某一特定的顧客群體的需要。5.整個市場覆蓋戰(zhàn)略：企業(yè)要以所有的產(chǎn)品來服務所有的顧客群體的需要。十一.基于演化發(fā)展的營銷戰(zhàn)略選擇增長型戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略模式：相關多元化、不相關多元化.相關多元化戰(zhàn)略：指進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務在價值鏈上擁有競爭性的、有價值的“戰(zhàn)略匹配關系”的新業(yè)務。方式：1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告和銷售機構的經(jīng)營領域2.探求密切相關的技術和專有技能3.將技術秘訣和專有技能從一種經(jīng)營轉移到另一種4.將組織的名稱和在顧客中建立的信譽轉移到一種新的產(chǎn)品和服務5.并購非常有助于樹立公司經(jīng)營地位的新業(yè)務。注意以下幾個方面的匹配：戰(zhàn)略、技術、運作、管理、與市場相關的匹配（案例）不相關多元化的戰(zhàn)略：指進入與其他業(yè)務不具有戰(zhàn)略匹配關系的經(jīng)營戰(zhàn)略領域，公司不需要尋求與其他業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關系的經(jīng)營領域。優(yōu)勢：（1）經(jīng)營風險在一系列不同的行業(yè)得到分散，因為投資分布在有著完全不同的技術、競爭力量、市場特征和顧客群的業(yè)務之中。（2）通過投資于有最佳利潤前景的行業(yè)，可以使公司的資源發(fā)揮最大的作用，來自于低增長和低利潤前景業(yè)務的現(xiàn)金可以用于購并或者擴大具有高增長和高利潤潛力的業(yè)務。（3）公司獲利能力更加穩(wěn)定。處于艱難階段的業(yè)務可由處于昌盛階段的業(yè)務予以支撐。（4）公司經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)并購并了具有利潤上升潛力的廉價公司時，股東財富將會增加。劣勢：（1）聯(lián)合大公司式多元化經(jīng)營的致命弱點是它強烈要求公司的管理人員充分考慮不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營環(huán)境，以做出合理的決策。（2）由于沒有戰(zhàn)略匹配關系帶來的競爭優(yōu)勢潛力，不相關的多種經(jīng)營組合的合并業(yè)績并不比各業(yè)務獨立經(jīng)營所獲業(yè)績的總和多，并且如果公司的經(jīng)理們不明智地干預業(yè)務單元的運作或者公司的政策不適當，結果將更糟糕。（3）雖然在理論上不相關多元化提供了在經(jīng)營周期的過程中銷售和利潤更加穩(wěn)定的潛力，但實際中這種反周期多元化地嘗試難以取得預期的效果。（論述）多元化戰(zhàn)略的成本收益分析：多樣化戰(zhàn)略的成本分析：（1）管理沖突。企業(yè)在不同業(yè)務領域經(jīng)營，管理與協(xié)調(diào)工作復雜，不同業(yè)務在管理方式、經(jīng)營文化上的差別可能造成經(jīng)營理念上的沖突，降低