小肥羊案例分析

案例分析報告一、公司簡介及現(xiàn)狀內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司1999年8月誕生于內(nèi)蒙古包頭市，以經(jīng)營小肥羊特色火鍋及特許經(jīng)營為主業(yè)，兼營小肥羊調(diào)味品及專用肉制品的研發(fā)、加工及銷售業(yè)。2006年7月27日，國際大型投資機構(gòu)3i集團、普凱基金與內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司在內(nèi)蒙古包頭市正式簽訂合作協(xié)議，兩家外資公司將共同投資2500萬美元幫助內(nèi)蒙古小肥羊打造世界級的中餐品牌。小肥羊成為我國第一家引進(jìn)外資的餐飲連鎖企業(yè)，也是內(nèi)蒙古地區(qū)繼蒙牛之后第二家民間大額引資成功的企業(yè)。其中3i投資2000萬美元，普凱基金公司投資500萬美元。兩家外資在小肥羊中所占股份為20%多；其他股份為個人出資，而小肥羊創(chuàng)始人張鋼及陳洪凱的股權(quán)稀釋到不足40%。2008年6月小肥羊在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被譽為“中華火鍋第一股”。小肥羊2011年12月13日晚間發(fā)布公告稱，已向股東及購股權(quán)持有人寄發(fā)了包含私有化建議、管理層獎勵安排、購股權(quán)要約的進(jìn)一步詳情等內(nèi)容的計劃文件，以及法院會議和股東特別大會的開會通告。2012年1月7日百勝吃掉小肥羊獲獨立股東批準(zhǔn)，私有化程序?qū)⒗^續(xù)。2012年2月1日，百勝中國餐飲集團發(fā)布公告稱，其收購小肥羊的交易已于當(dāng)天順利完成。至此，小肥羊變身“外國羊”，成為百勝集團的附屬公司，與肯德基、必勝客等成為“兄弟企業(yè)”。百勝方面1日表示，將對小肥羊的營運和管理進(jìn)行全面梳理，適時進(jìn)行相關(guān)整合工作，并確保整合工作不影響小肥羊?qū)︻櫩偷姆?wù)品質(zhì)。2月2日，被稱為“中國火鍋第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成為百勝集團的附屬公司，小肥羊原總裁盧文兵也同時宣布離職。屆時，自2008年6月上市以來從未有過融資的小肥羊，將正式結(jié)束自己的資本市場之旅，成為“中餐退市第一股”。對于小肥羊的創(chuàng)辦人張鋼來說，此次交易完成之后，他將繼續(xù)擔(dān)任公司董事，并擁有“創(chuàng)辦主席”頭銜；另一創(chuàng)辦人陳洪凱繼續(xù)擔(dān)任其在公司的職務(wù)，擁有“創(chuàng)辦人”頭銜。私有化計劃生效后，百勝預(yù)計持有小肥羊已發(fā)行股本的93.2%，張鋼和陳洪凱持有余下的6.8%。對于小肥羊未來的發(fā)展，張鋼仍然很有信心，他向媒體表示，不會再出售他所持有的小肥羊股權(quán)。此次交易后，他仍將參與公司管理。“我們的共同目標(biāo)是將小肥羊做大做強，最終成長為一個全球化品牌。二、資本運作使小肥羊快速增長小肥羊首先通過直營店和加盟店的方式，在全國范圍內(nèi)經(jīng)營，其營業(yè)額僅次于中國百勝餐飲集團。這一飛快的發(fā)展，使小肥羊漸漸走入風(fēng)險投資家的視野。在王岱宗看來，小肥羊原料和湯料是標(biāo)準(zhǔn)化的，非常適合規(guī)?；l(fā)展。于是王岱宗到小肥羊總部，提出對小肥羊投資的想法，但由于最初小肥羊經(jīng)營狀況良好，并不接受外部融資。由此看出：隨著企業(yè)的日益增長，中小企業(yè)首先依賴于內(nèi)部融資。由于過快的擴張，給小肥羊的管理帶來了隱患，小肥羊調(diào)整戰(zhàn)略，收回加盟店，大力發(fā)展直銷店，決定引入外部資本。根據(jù)企業(yè)金融成長周期理論，中小企業(yè)從主要依附內(nèi)源融資轉(zhuǎn)向較多的依賴外源融資，將主要依賴于債務(wù)融資轉(zhuǎn)向較多的依賴權(quán)益性融資，于是小肥羊選擇了和3i還有普凱基金合作。風(fēng)險投資家直接注入資金，促進(jìn)小肥羊壯大

，3i和普凱分別投入2000萬美元和500萬美元，為小肥羊大刀闊斧對業(yè)務(wù)管理進(jìn)行改革提供了充裕的資金，并推動小肥羊的管理走向了規(guī)范化和國際化的道路。小肥羊用這筆資金的7000萬元收購業(yè)績突出的加盟店，6000萬元用來開直營店，剩余金額補充流動資金。4.小肥羊提供先進(jìn)服務(wù)，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)人才。

在投資小肥羊的過程中，3i請來國際知名戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格，為小肥羊做全方位診斷，包括財務(wù)狀況、企業(yè)歷史、公司結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況等。做這樣的盡職審查，并不是不信任合作伙伴，而是為了更好地規(guī)避風(fēng)險，有效幫助合作伙伴診斷出隱藏問題從而可以對癥下藥地加以解決，同時，這樣的審查也可堅定3i投資小肥羊的決心。

5.促進(jìn)小肥羊的成功上市

，3i和普凱兩名投資人一直積極地支持小肥羊的成長，不僅派出管理團隊協(xié)助改善規(guī)劃與營運標(biāo)準(zhǔn)，而且對小肥羊的未來發(fā)展也提出積極的策略建議。輔助小肥羊建立完善的股權(quán)結(jié)構(gòu)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，全面協(xié)調(diào)公司資產(chǎn)重組、財務(wù)安排、法律規(guī)范、包裝策劃、上市保薦等所有上市公司工作。在各方積極努力下，不到半年時間小肥羊的業(yè)務(wù)就取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。2008年6月12日，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司香港成功上市，被稱為“中國火鍋第一股”。香港上市是小肥羊發(fā)展的一個重要里程碑，小肥羊歡迎來自全球的投資者加入，共建一個世界級的連鎖餐廳運營商。今后小肥羊?qū)⒊浞掷蒙鲜兴鶐淼臋C遇和資源，以優(yōu)化在本地以至海外市場的競爭力。香港上市也是小肥羊向世界級的中餐領(lǐng)袖企業(yè)邁出關(guān)鍵的一步，是小肥羊2006年成功引進(jìn)3i和普凱基金戰(zhàn)略投資后，又一次戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變和提升。

3i

攜手普凱投資小肥羊堪稱為一個經(jīng)典的私募股權(quán)投資案例，其風(fēng)險資本的引入，運作以及退出環(huán)節(jié)都切實保障了風(fēng)險投資家的利益，同時也與風(fēng)險企業(yè)之間達(dá)到了雙贏的效果，各取所需，共同發(fā)展。小肥羊在私募股權(quán)過程中得到了規(guī)范化管理并獲得可持續(xù)發(fā)展，3i

和普凱投資在短短兩年時間內(nèi)獲得了高額的報酬。百勝在小肥羊的角色是“提供建議和咨詢，不會參與日常經(jīng)營管理?！钡》恃蚬镜墓芾硭揭约捌放苾r值將會得到巨大提升。小肥羊集團首席執(zhí)行官盧文兵則表示，3i和普凱基金自投資小肥羊以來對公司規(guī)范的管理、引進(jìn)人才和上市融資都起到了積極的作用，也達(dá)到了當(dāng)初引資的目的，相信百勝接替風(fēng)透成為公司的少數(shù)股東后會幫助小肥羊發(fā)展到一種新的高度。從表三及圖三（1）（2）中可以看出，小肥羊流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重非常高，連續(xù)五年維持在50%以上的水平，在流動資產(chǎn)中，現(xiàn)金占其中一多半。流動資產(chǎn)比重高，對流動負(fù)債的保障程度就高，但由于流動資產(chǎn)的盈利能力較弱，因此流動資產(chǎn)比重太高，則企業(yè)的盈利性會進(jìn)一步受到影響；另一方面，流動負(fù)債占負(fù)債及股東權(quán)益的比率較低，應(yīng)付賬款占其中大部分，由此看出，企業(yè)經(jīng)營的杠率較低，增長空間較大。2.長期償債能力分析

（1）比率分析

小肥羊資產(chǎn)負(fù)債率近五年成下降趨勢，負(fù)債權(quán)益比率較為穩(wěn)定，維持在0.2~0.3的水平，資產(chǎn)負(fù)債率比率下降一方面表明小肥羊財務(wù)風(fēng)險降低，另一方面反映可能存在沒有合理利用財務(wù)杠桿來提高收益水平的情況。結(jié)構(gòu)分析小肥羊長期償債能力結(jié)構(gòu)分析（表六）年份2006年2007年2008年2009年2010年流動負(fù)債0.408284023670.581740976650.980544747080.982035928140.98837209302長期負(fù)債0.591715976330.41613588110.0194552529180.014970059880.011627906977股東權(quán)益0.379928315410.371612903230.782270606530.762524398180.74785867238負(fù)債及股東權(quán)益合計11111從表六及圖六可以看出，小肥羊的股東權(quán)益逐年增長，流動負(fù)債占總負(fù)債比例逐年遞減。長期負(fù)債比率逐年降低。這一方面體現(xiàn)小肥羊經(jīng)營狀況總體良好，及時償付已到期長期負(fù)債，另一方面反應(yīng)，小肥羊偏向于用自有資金進(jìn)行經(jīng)營，在資本市場上融資能力極強。3.營運能力分析小肥羊營運能力比率分析(表七)2006年2007年2008年2009年2010年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率7.3205413.2392218.3392119.6541815.19873存貨周轉(zhuǎn)率13.9871218.6728119.5418919.2319417.569321營業(yè)周期75.19874246.1980338.4410337.1983243.86231流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.147833.239923.0818422.896483.86343固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3.632526.663015.1092326.128639.19094總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.187351.791131.9032121.7820212.19301從表七和圖七可以看出，小肥羊應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率近五年呈上升趨勢，在同行業(yè)中處于較高水平。小肥羊長期運營能力近五年成上升趨勢，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都是持續(xù)上升，表現(xiàn)出良好的資產(chǎn)管理效率。三、值得借鑒的經(jīng)驗對于小肥羊的管理層而言，3i不僅帶來公司擴張所需要的資本，更重要的還是帶來了他們所不具備的國際視野和管理經(jīng)驗。具體體現(xiàn)在如下幾點：1.要有被投資的價值小肥羊的團隊、品牌、財務(wù)盈利現(xiàn)狀以及所處的行業(yè)背景還有小肥羊的商業(yè)模式——連鎖都是被投資的重要因素。2.投資雙方的雙向選擇投資者經(jīng)過對小肥羊的經(jīng)營模式進(jìn)行分析，特別是小肥羊興起的法寶——連鎖經(jīng)營模式進(jìn)行了周密的調(diào)研，投資者用銳利的眼光發(fā)現(xiàn)了該處亮點。投資人上門洽談，例舉了小肥羊在經(jīng)營中的軟肋所在，同時對小肥羊闡述了自己在這方面的優(yōu)勢，以及能給小肥羊帶來的解決方案，終于說動了小肥羊決定引入戰(zhàn)略投資者。在接觸過程中，3i對于餐飲行業(yè)的理解和深厚的國際網(wǎng)絡(luò)讓小肥羊感到有些心動。在參股小肥羊之前，3i已經(jīng)在全球投資了60多家食品企業(yè)，對餐飲連鎖具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。在合作中，雙方都表現(xiàn)出了誠意和做事節(jié)奏的和諧。正是基于這樣的互相認(rèn)同和齊心努力，3i與小肥羊的合作才得以穩(wěn)步推進(jìn)。最終實現(xiàn)了雙贏。

3.小肥羊的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖模式

中餐最難做到的就是標(biāo)準(zhǔn)化，而小肥羊革命性地采取“不蘸小料一招鮮”的火鍋吃法，解決了中餐標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化這個難題，也解決了原材料的集中供應(yīng)和店面的快速擴張之間的矛盾。保證了顧客在小肥羊任何一家連鎖店里吃到的火鍋是一個口感。4.

中國巨大的市場潛力

在中國有句俗話，民以食為天。隨著國民財富的急劇膨脹，餐飲業(yè)已成為近年來國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)中發(fā)展最快的細(xì)分行業(yè)。而小肥羊自1999年8月開業(yè)，到2005年5月連鎖店達(dá)到178家，在不足6年的時間里，就獲得如此驚人的發(fā)展速度，恐怕連新經(jīng)濟的發(fā)展速度也無法難以與之媲美。中國餐飲市場以17%的速度增長，面對以這樣高速發(fā)展的企業(yè)，投資者對其看好是情理之中的事情。小肥羊的成功與國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境是分不開的，中國市場的迅速壯大，國民財富的快速增長，餐飲行業(yè)的迅速發(fā)展，是小肥羊成功的基石。

根據(jù)自身的發(fā)展，采取合適的融資渠道和方式，如發(fā)展初期，由于資金的需求量不大，主要通過內(nèi)部融資，這樣可以避免外來的投資者對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行干涉。而當(dāng)小肥羊發(fā)展到了一定階段，遇到經(jīng)營管理問題，需要大量資金解決時，引入風(fēng)險投資，在風(fēng)險投資者的推動下在香港主板上市，上市后又引入百勝餐飲集團作為戰(zhàn)略投資者。創(chuàng)始人張剛在適當(dāng)?shù)臅r機對企業(yè)采取適當(dāng)?shù)娜谫Y方法這促使小肥羊快速的發(fā)展四、中小企業(yè)的借鑒之處團隊是小肥羊真正的核心競爭力，人才是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)高效經(jīng)營的團隊是非常重要的。人才是企業(yè)的第一資源，搭建架構(gòu)和團隊是企業(yè)的首要工作。小肥羊的隊伍是游擊隊加上國際正規(guī)軍再加上國際團隊。就民營企業(yè)來說，搭建一個國際化的團隊，是民營企業(yè)做強做大做久的一個前提。管理的國際化是中國民營企業(yè)走向世界的前提。我們看到很多的案例，大多出售了自己的股份。從管理來說，首先要管理國際化，因為國內(nèi)企業(yè)會出現(xiàn)一個管理瓶頸的問題，國內(nèi)很多的團隊是草根團隊，而中國民營企業(yè)要走出去的話，就必須要解決好人治與法治，效率與發(fā)展的關(guān)系。小肥羊的發(fā)展，關(guān)鍵在于團隊，這個團隊不僅是高層的團隊，而是從基層管理一直到中層管理，再到高管團隊，整個團隊是非常重要的。所以說如何搭建一個國際化的團隊，有國際視野的團隊，對民營企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期過后，內(nèi)部資金顯然不能完全滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要積極尋求內(nèi)源融資以外的渠道以打通企業(yè)發(fā)展的瓶頸，在尋求外援融資渠道中，中小企業(yè)首先會選擇成本較低不會影響控制權(quán)的債務(wù)融資方式，等到時機成熟后會選擇權(quán)益性融資方式。但不管怎么樣，都要抓住時機，把握好機會。3.選用直接融資的方式籌集資金。直接融資有幾個好處：一是引資;二是引智，吸引好的團隊;三是定方向。一家企業(yè)被風(fēng)投投資后，企業(yè)就變成毛驢，風(fēng)投變成趕驢人，每天拿著鞭子讓企業(yè)快跑。企業(yè)如果不引進(jìn)風(fēng)投，自己慢慢發(fā)展，弄多大算多大;一旦引進(jìn)風(fēng)投，它跟你對賭，你發(fā)展慢了，就得多給風(fēng)投股份。企業(yè)有了外力的督促，就會發(fā)展得更快。4.上市后又引入百勝餐飲集團作為戰(zhàn)略投資者具備引入風(fēng)險投資者的特性，有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，高成長性，重視