市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)第6章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)略第6章

企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”——《孫子兵法?形篇》中國(guó)企業(yè)的流星現(xiàn)象集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱(chēng)為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽(yáng)神集團(tuán)，今日已不知“太陽(yáng)從何升起”；號(hào)稱(chēng)湖北第一村的幸福集團(tuán)現(xiàn)在已是支離破碎。民營(yíng)企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽(yáng)的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無(wú)光了。國(guó)際著名長(zhǎng)壽公司公司開(kāi)創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802美國(guó)化學(xué)P&G1837美國(guó)

日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國(guó)

快餐奔馳1870德國(guó)汽車(chē)AT&T1885美國(guó)通訊強(qiáng)生1886美國(guó)醫(yī)藥3中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?（聯(lián)想進(jìn)軍白酒行業(yè)）要不要上市？（世紀(jì)佳緣達(dá)斯達(dá)克上市）靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？（當(dāng)當(dāng)入駐淘寶開(kāi)店）強(qiáng)化自己的那一塊？（比亞迪二次充電電池制造商

）怎么擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？（康佳、長(zhǎng)虹、TCL之爭(zhēng)）降價(jià)？?。ň〇|和蘇寧的電商大戰(zhàn)）困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專(zhuān)利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來(lái)思考他們的工作！面對(duì)市場(chǎng)的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺(jué)得無(wú)法解決自己的戰(zhàn)略問(wèn)題！在中國(guó)不規(guī)范的市場(chǎng)上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問(wèn)題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的困惑本章內(nèi)容及重點(diǎn)與難點(diǎn)本章主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略本章重點(diǎn)與難點(diǎn)重點(diǎn)：了解企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)概念；掌握企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定過(guò)程難點(diǎn)：產(chǎn)品投資組合

6.1戰(zhàn)略的含義及計(jì)劃的組成部分

7一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義

企業(yè)為了求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展，為獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而在分析外部環(huán)境與內(nèi)部資源和能力的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的關(guān)于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體性行動(dòng)綱領(lǐng)和方案，它具有全局性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性的特點(diǎn)。戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素能做什么？擬做什么？如何做好？二、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專(zhuān)業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。6.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程，又叫做戰(zhàn)略管理過(guò)程。它是指企業(yè)通過(guò)制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過(guò)程。2、拓展業(yè)務(wù)3、制定產(chǎn)品投資組合1、確定企業(yè)使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略6.2確定企業(yè)使命和目標(biāo)一、企業(yè)使命企業(yè)使命：是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的一系列具體目標(biāo)的總稱(chēng)。管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想?！覀兊臉I(yè)務(wù)是什么？我們?yōu)槭裁创嬖冢?生存目的+經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+企業(yè)形象

管理學(xué)大師彼得·德魯克（P.Drucker）認(rèn)為：企業(yè)使命是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起初，基于使命的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)觀點(diǎn)除了強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之外，首先是準(zhǔn)確企業(yè)的使命定位。使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。彼得·德魯克的5個(gè)經(jīng)典問(wèn)題：我們的事業(yè)是什么？我們的顧客群是誰(shuí)？顧客的需要是什么？我們用什么特殊的能力來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求？如何看待股東、客戶(hù)、員工、社會(huì)的利益？推薦：彼得·德魯克的《管理－責(zé)任、任務(wù)、實(shí)踐》和《卓有成效的管理者》。規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說(shuō)明書(shū)應(yīng)具備的條件企業(yè)過(guò)去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周?chē)h(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場(chǎng)導(dǎo)向切實(shí)可行富有號(hào)召力具有穩(wěn)定性本化妝品企業(yè)的任務(wù)是滿(mǎn)足顧客的美容需要本企業(yè)的任務(wù)是提供物美價(jià)廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。具有前瞻性使命陳述9要素要素回答的問(wèn)題舉例1.用戶(hù)(customers)公司的用戶(hù)是誰(shuí)？我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？尋找和開(kāi)采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷(xiāo)售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(chǎng)(markets)公司的主要在那些地域競(jìng)爭(zhēng)？我們注重的是北美市場(chǎng)，盡管我們也要開(kāi)拓全球市場(chǎng)（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開(kāi)發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿(mǎn)足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？通過(guò)收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)有價(jià)值的信息而滿(mǎn)足全球需求，同時(shí)使我們的用戶(hù)、雇員、作者、投資人和整個(gè)社會(huì)受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)7.自我認(rèn)識(shí)（self-concept）公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？通過(guò)釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來(lái)1000天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來(lái)召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（WachoviaCorporation）例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命

迪斯尼——使人們過(guò)得快活諾基亞－－科技以人為本蒙牛－－百年蒙牛,強(qiáng)乳興農(nóng)微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)惠普公司——為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)耐克公司——體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺(jué)沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西IBM公司——無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類(lèi)的進(jìn)步萬(wàn)科——建筑無(wú)限生活企業(yè)使命類(lèi)似于口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)；但決不是口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)！

如何評(píng)價(jià)企業(yè)使命報(bào)告書(shū)？拓展閱讀：“全球500強(qiáng)企業(yè)使命宣言的實(shí)證研究”（鄧路，符正平，《現(xiàn)代管理科學(xué)》2007.6）“46家國(guó)內(nèi)企業(yè)使命陳述的實(shí)證分析”（饒遠(yuǎn)立，邵沖，《南開(kāi)管理評(píng)論》2005.1.64-68）二、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)是企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的一系列具體目標(biāo)的總稱(chēng)。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化。企業(yè)目標(biāo)的要求多重性時(shí)限性階段性協(xié)調(diào)性一致性層次化數(shù)量化可靠性戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容對(duì)一些大型公司宣稱(chēng)目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果愿景

實(shí)現(xiàn)并提升在中國(guó)提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)航地位使命

建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴價(jià)值觀

務(wù)實(shí)創(chuàng)新

團(tuán)隊(duì)合作以人為本

追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低運(yùn)營(yíng)成本與費(fèi)用健全銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)投資收益率產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新產(chǎn)品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷(xiāo)售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動(dòng)率員工滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例某通信公司愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo)

通常，預(yù)期的銷(xiāo)售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的水平，即在未來(lái)所希望的銷(xiāo)售水平和預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱(chēng)之為戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補(bǔ)這一戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。這就需要制定一個(gè)新業(yè)務(wù)的計(jì)劃，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠滿(mǎn)足戰(zhàn)略目標(biāo)完成，新業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃就不一定要有。

關(guān)鍵要分析有否“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”。6.3拓展業(yè)務(wù)——選擇合宜的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略復(fù)雜性密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)一、密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)——密集性增長(zhǎng)

——一個(gè)特定市場(chǎng)的全部潛力尚未到達(dá)極限時(shí)存在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification

產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)展方格圖

擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，增加消費(fèi)量和人數(shù)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)和擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品品種、規(guī)格和花色等等現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買(mǎi)。

爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。爭(zhēng)取尚未購(gòu)買(mǎi)的潛在顧客。未開(kāi)發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)生產(chǎn)能力過(guò)?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷(xiāo)售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)

增加新的銷(xiāo)售渠道

增加新的銷(xiāo)售地區(qū)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略24在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

案例：星巴克的密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國(guó)西雅圖開(kāi)始它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠?ài)好者推銷(xiāo)新鮮咖啡豆的場(chǎng)所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開(kāi)始實(shí)現(xiàn)他當(dāng)初于1982年到星巴克時(shí)就意識(shí)到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿(mǎn)足的市場(chǎng)的夢(mèng)想，這就形成了星巴克的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠(chéng)顧客的基礎(chǔ)。市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是星巴克的下一個(gè)步驟，公司將西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進(jìn)入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個(gè)城市的咖啡供應(yīng)者，星巴克就會(huì)通過(guò)向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時(shí)尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開(kāi)始銷(xiāo)售福來(lái)報(bào)喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達(dá)祖（Tazo）茶。二、一體化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——一體化增長(zhǎng)——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)把自己的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)延伸到供、產(chǎn)、銷(xiāo)不同的環(huán)節(jié)而使自身獲得發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應(yīng)商B公司（國(guó)內(nèi)外同種類(lèi)型的企業(yè)）用戶(hù)水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類(lèi)型的企業(yè)或合資經(jīng)營(yíng)即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化

即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化消費(fèi)者定義在渠道、銷(xiāo)售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車(chē)收購(gòu)了10%的銷(xiāo)售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿(mǎn)足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著沃爾瑪悖論沃爾瑪悖論世界上第二糟的事是與沃爾瑪簽約——渠道霸權(quán)而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約——終端為王29定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車(chē)廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿(mǎn)足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”

2007年5月，國(guó)內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實(shí)施擴(kuò)張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基地舉行奠基儀式。據(jù)安信副總裁介紹：“此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是安信實(shí)施‘后向一體化戰(zhàn)略’，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)在于加強(qiáng)地板基材供應(yīng)能力和進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能”。據(jù)了解，以生產(chǎn)實(shí)木地板與實(shí)木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來(lái)擴(kuò)張迅速，進(jìn)入新的領(lǐng)域之后，安信進(jìn)一步實(shí)施其'后向一體化戰(zhàn)略'，保持其一貫的資源性?xún)?yōu)勢(shì)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來(lái)西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營(yíng)困難，其根本原因就是去年開(kāi)始印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)家對(duì)木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過(guò)實(shí)施“后向一體化策略”，在南美地區(qū)與巴西120多個(gè)供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購(gòu)權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板、實(shí)木地板坯料和實(shí)木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個(gè)生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。30企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷(xiāo)售和分配渠道企業(yè)可以通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場(chǎng)33定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制案例聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以解決本企業(yè)缺少管理專(zhuān)家或特殊的資源的問(wèn)題34制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷(xiāo)分部運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)案例：一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）三、多元化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——多元化增長(zhǎng)——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。同心多元化例：汽車(chē)制造商增加拖拉機(jī)生產(chǎn)水平多元化例:生產(chǎn)化肥的企業(yè)增加農(nóng)機(jī)項(xiàng)目集團(tuán)多元化例：企業(yè)兼并收購(gòu)其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)較小。優(yōu)點(diǎn)：熟悉消費(fèi)者需求、充分利用市場(chǎng)資源。

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)最大?！案裉m仕啟示”：先做專(zhuān)，再做多，做多也只做水平多元化格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。92年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來(lái)眾多與微波爐無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤(rùn)800萬(wàn)元、出口3000萬(wàn)元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。5年后，已成為國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)中的巨鱷。之后，格蘭仕也開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)、電風(fēng)扇等多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專(zhuān)，或者說(shuō)叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌；其次是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。集團(tuán)多元化的成功案例2003年，巨型電池公司勁量控股公司（EnergizerHoldings）從輝瑞公司9.3億美元收購(gòu)了Schick-WilkinsonSword剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場(chǎng)18%的份額?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場(chǎng)。該兩公司是高度多元化經(jīng)營(yíng)公司在電池和剃須刀兩個(gè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的典型案例。GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營(yíng)的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車(chē)車(chē)頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營(yíng)發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國(guó)運(yùn)通公司，該公司擁有的商用飛機(jī)數(shù)量也多于美洲航空公司。多元化戰(zhàn)略思考在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)？在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者?多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無(wú)沖突能取勝有發(fā)展運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷(xiāo)渠道作后盾或擁有迅速組建分銷(xiāo)渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)。多元化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門(mén)窗、衛(wèi)浴設(shè)備單一產(chǎn)品占總銷(xiāo)售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠以產(chǎn)定銷(xiāo)反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結(jié)局雙匯和春都集團(tuán)是我國(guó)兩大肉類(lèi)加工企業(yè)，兩家企業(yè)有很多相似的地方。同樣曾經(jīng)是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原、同是國(guó)有企業(yè)。然而就是這樣的兩個(gè)具有很多的相似之處的企業(yè)，卻走向了完全不同的結(jié)局。1987年8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽(yáng)誕生。從此，春都引領(lǐng)中國(guó)火腿腸產(chǎn)業(yè)從無(wú)到有，市場(chǎng)占有率曾經(jīng)一度高達(dá)70%，資產(chǎn)達(dá)到29億元。6年后才有了雙匯品牌的出現(xiàn)。1993年3月，春都集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起成立“洛陽(yáng)春都食品股份有限公司”在深圳證券交易所掛牌上市，股票代碼000885。雙匯集團(tuán)于1998年在深圳上市，股票代碼000895。上市注冊(cè)資本34237萬(wàn)元。然而同為上市公司的兩家河南肉類(lèi)加工企業(yè)，春都卻黯然退市，結(jié)束了昔日的輝煌，而雙匯發(fā)展一直是一只業(yè)績(jī)不錯(cuò)的股票?！按憾肌毕萑搿岸嘣葳濉?/p>

20世紀(jì)80年代后半期至90年代前半期,運(yùn)用與企業(yè)當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境及內(nèi)部條件都極為匹配的前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境要求及企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)部資源條件。因此使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)取得了成功，獲得了發(fā)展。進(jìn)入90年代中期以后，春都人在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策上變得不太謹(jǐn)慎了：急于想把企業(yè)做得更大，取得更快的發(fā)展。

1.繼續(xù)圍繞肉類(lèi)加工業(yè)務(wù)實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略——發(fā)展養(yǎng)殖、飼料加工、包裝項(xiàng)目

2.又選擇了非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。他們?cè)谳^短的時(shí)間內(nèi)，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條一體化與多元化同時(shí)并舉的發(fā)展道路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜，相互間關(guān)聯(lián)度低。與其原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間集中。這種企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致了以下后果：

1、企業(yè)資源分散、主業(yè)投入不足，難以滿(mǎn)足維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。

2、新上項(xiàng)目資本需求巨大，造成項(xiàng)目相互間資源爭(zhēng)奪嚴(yán)重，多數(shù)項(xiàng)目投入不足，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”而不能自拔。

3、盲目兼并使企業(yè)背了沉重的包袱。

雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功

同樣是地處中原大地，同樣是肉類(lèi)加工企業(yè)的雙匯集團(tuán)，與春都卻是完全相反的命運(yùn)。這不得不讓人反思。如果從發(fā)展歷史來(lái)看，雙匯一開(kāi)始完全處于劣勢(shì)。雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬(wàn)元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬(wàn)元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬(wàn)元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬(wàn)元。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬(wàn)元。在與雙匯的競(jìng)爭(zhēng)中，各個(gè)方面都占有優(yōu)勢(shì)的春都失敗了，雙匯成為了勝利者。1．雙匯對(duì)自己的定位很明確。與春都的模糊定位截然不同的是雙匯對(duì)自己的定位一直以來(lái)很明確。雙匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是以肉類(lèi)加工為主的大型食品集團(tuán)。作為一個(gè)肉類(lèi)加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)非常明確。在明確主業(yè)的前提下，雙匯積極推進(jìn)肉類(lèi)綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類(lèi)加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條。雙匯采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。2．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。如果我們來(lái)看一下雙匯涉足的行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)是一條肉類(lèi)產(chǎn)品加工的產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈里面，雙匯的銷(xiāo)售、運(yùn)作與管理的協(xié)同效應(yīng)表露無(wú)遺，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了進(jìn)一步的整合，整個(gè)價(jià)值鏈也形成了一種協(xié)同效應(yīng)。現(xiàn)在雙匯的品牌成了肉類(lèi)加工食品的代名詞，在人們?nèi)找孀⒅亟】档臅r(shí)候，雙匯的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，雙匯已經(jīng)將自己的鏈條從上游一直延伸到了終端，使企業(yè)的運(yùn)作形成了一種良性的循環(huán)。

3．雙匯的多元化經(jīng)營(yíng)不斷地加強(qiáng)了企業(yè)的核心能力雙匯的核心能力無(wú)疑是在肉類(lèi)產(chǎn)品的加工和經(jīng)營(yíng)方面。從雙匯涉足的行業(yè)可以看出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)加強(qiáng)了其在肉類(lèi)產(chǎn)品加工和經(jīng)營(yíng)方面的核心能力，加強(qiáng)了自己的品牌形象。隨著品牌形象在消費(fèi)者心目中日益的突出和加強(qiáng)，也就提高了顧客對(duì)雙匯品牌的忠誠(chéng)度。正是因?yàn)殡p匯的主業(yè)明確，核心能力清晰，多元化戰(zhàn)略正確，才使得雙匯有可能集中有限的資源用在培育自身的核心能力上，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品投資組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門(mén)的比例。分析業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)：資源的有限性

分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的方法BCG法（市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣）GE法（多因素投資組合矩陣）466.4制定產(chǎn)品投資組合20%10%0一、波士頓咨詢(xún)公司模型（市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣）BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率的比率。明星類(lèi)★問(wèn)題類(lèi)

?現(xiàn)金牛類(lèi)瘦狗類(lèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率。相對(duì)市場(chǎng)占有率計(jì)算示例公司市場(chǎng)份額%

1976年市場(chǎng)增長(zhǎng)率%本田

37.9

3%雅馬哈

20.4

3%哈雷

6.8

3%若是哈雷公司計(jì)算其相對(duì)市場(chǎng)占有率應(yīng)為:6.8/37.9=0.18若是本田計(jì)算其相對(duì)市場(chǎng)占有率應(yīng)為:37.9/20.4

=1.86瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)-低份額低利潤(rùn)潛量現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)-高份額已經(jīng)建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金問(wèn)題業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)率-低市場(chǎng)份額需要較多資源投入轉(zhuǎn)為明星或淘汰明星業(yè)務(wù)高市場(chǎng)份額高增長(zhǎng)率需要大量資金投入以支持其增長(zhǎng)?波士頓咨詢(xún)集團(tuán)方法（BCG）

資源分配決策22%10%0%10X1X0.1X發(fā)展保持發(fā)展收割收割放棄收割放棄高

銷(xiāo)售贈(zèng)長(zhǎng)率

低

高

相對(duì)市場(chǎng)占有率

低明星產(chǎn)品

?問(wèn)題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類(lèi)產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)

收割(Harvest):放棄(Divest):案例：香港嘉頓公司業(yè)務(wù)整頓案例某企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六種產(chǎn)品銷(xiāo)售情況如下表

（單位：百萬(wàn)元）業(yè)務(wù)本企業(yè)銷(xiāo)售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷(xiāo)售額

前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產(chǎn)品51計(jì)算行業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率G和企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率M：業(yè)務(wù)本企業(yè)銷(xiāo)售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷(xiāo)售額全行業(yè)銷(xiāo)售額前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8.0％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14.0％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷1.0＝0.4按“成長(zhǎng)/份額”矩陣圖對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)Stars★Questionmarks?Cashcow

DogsFEDCBA市場(chǎng)增長(zhǎng)率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest

競(jìng)爭(zhēng)能力聯(lián)軸航天設(shè)備活動(dòng)隔板安全閥油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小市場(chǎng)吸引力強(qiáng)中

弱水泵離合器市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等。競(jìng)爭(zhēng)能力由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷(xiāo)能力等因素決定。二、通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）（GeneralElectricApproach）3.451.00必須是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環(huán)境影響通貨膨脹競(jìng)爭(zhēng)密集程度年市場(chǎng)成長(zhǎng)率0.804.000.20社會(huì)/政治/法律能源要求技術(shù)要求歷史毛利率總體市場(chǎng)大小加權(quán)值定值(1-5)權(quán)數(shù)市場(chǎng)吸引力通用電氣公司多因素投資組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量所含各要素4.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人員單位成本促銷(xiāo)效率產(chǎn)品質(zhì)量0.604.000.15開(kāi)發(fā)研究實(shí)績(jī)生產(chǎn)效率分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)份額成長(zhǎng)0.404.000.10物資供應(yīng)生產(chǎn)能力品牌知名度市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)能力通用電氣公司多因素投資組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力所含各要素加權(quán)值定值(1-5)權(quán)數(shù)通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）資源分配決策

保持優(yōu)勢(shì)鞏固投資有選擇發(fā)展擇優(yōu)發(fā)展選擇或管理現(xiàn)有收入有限發(fā)展或收縮鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄強(qiáng)