營銷渠道沖突的成因與管理 - 市場(chǎng)營銷

營銷渠道沖突的成因與管理-市場(chǎng)營銷關(guān)于渠道沖突的含義學(xué)術(shù)界至今尚無統(tǒng)一的定義，美國學(xué)者Louis.Sterm和RonaldH.Gorman認(rèn)為：渠道沖突就是這樣一種情況，一個(gè)渠道成員認(rèn)為另一個(gè)渠道成員參與了阻止或阻礙他到達(dá)目標(biāo)的行為。本文亦采用這一定義。當(dāng)渠道中某一成員的行為傷害到渠道中其他成員的利益時(shí)，渠道沖突就會(huì)產(chǎn)生。2.營銷渠道沖突的種類由于渠道系統(tǒng)是一個(gè)非常復(fù)雜的統(tǒng)一體，包括了各級(jí)銷售商和代理商等，渠道沖突體現(xiàn)的是渠道中不同環(huán)節(jié)之間利益矛盾的一種關(guān)系，這些矛盾關(guān)系會(huì)發(fā)生在同一層次的環(huán)節(jié)，也會(huì)在不同層次的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)，相應(yīng)地，渠道沖突可以分為水平渠道沖突、垂直渠道沖突和交叉渠道沖突。

水平渠道沖突又稱橫向渠道沖突，是指渠道中同一層次各環(huán)節(jié)之間的利益沖突，如同一層次的批發(fā)商之間的沖突。垂直沖突又稱縱向渠道沖突，是指不同層次各環(huán)節(jié)之間的利益沖突，如省級(jí)批發(fā)商與地市級(jí)批發(fā)商之間的沖突。交叉渠道沖突又稱多渠道沖突，企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道效勞于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的沖突。如企業(yè)在某一目標(biāo)市場(chǎng)建立電子營銷渠道和傳統(tǒng)營銷渠道，他們之間可能會(huì)出現(xiàn)利益沖突。

二、渠道沖突產(chǎn)生的原因

1.目標(biāo)不一致

渠道成員之間是一種競(jìng)合關(guān)系。渠道成員有著某些共同的目標(biāo)，作為個(gè)體又有其自身的目標(biāo)，這些目標(biāo)在某些情況下會(huì)產(chǎn)生矛盾，從而引發(fā)沖突。示例渠道成員對(duì)長期目標(biāo)的追求與短期目標(biāo)的追求常常出現(xiàn)不一致的情況，從而會(huì)出現(xiàn)采取不同的銷售措施，而這些措施會(huì)干擾其他成員目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)渠道沖突。

2.利益不一致

渠道成員之間不僅有著某些共同的利益，也有各自的利益，當(dāng)渠道成員為獲取個(gè)體利益時(shí)可能會(huì)干擾其他成員的利益，從而引發(fā)渠道沖突。渠道成員之間不僅會(huì)出現(xiàn)長期利益與短期利益的矛盾，還會(huì)出現(xiàn)一些包括提成、返點(diǎn)、折扣、獎(jiǎng)勵(lì)等方面的矛盾。渠道成員在追求自身利益最大化的過程中往往容易出現(xiàn)爭(zhēng)搶客戶資源的情況，甚至進(jìn)行竄貨銷售，從而引發(fā)渠道沖突。

3.分工不明確

渠道成員之間的分工直接關(guān)系到各自的權(quán)、責(zé)、利和風(fēng)險(xiǎn)。渠道管理過程中難免會(huì)出現(xiàn)權(quán)利和責(zé)任劃分不明確的情況，由于渠道成員都是趨利避險(xiǎn)的，因此各渠道成員在出現(xiàn)問題時(shí)容易出現(xiàn)推卸責(zé)任、逃避風(fēng)險(xiǎn)的情況，示例誰負(fù)責(zé)售后效勞問題，促銷時(shí)各渠道成員承當(dāng)?shù)呢?zé)任問題等等。

4.溝通障礙

渠道成員的目標(biāo)和利益不一致，分工不明確的問題在很大程度上是由于溝通障礙造成的，這些溝通障礙主要包括溝通不及時(shí)、溝通信息傳遞出現(xiàn)失真、成員對(duì)信息的理解出現(xiàn)偏差和失誤等。由于溝通障礙導(dǎo)致不同的渠道成員在營銷過程中采用不同的措施，從而引發(fā)沖突。

5.鼓勵(lì)不當(dāng)

制造商對(duì)渠道成員銷售產(chǎn)品會(huì)采取相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，鼓勵(lì)措施是一把雙刃劍，用得恰當(dāng)可以改善渠道的績效，使用不當(dāng)那么會(huì)引發(fā)渠道沖突。過于依賴經(jīng)濟(jì)伎倆進(jìn)行鼓勵(lì)容易使渠道成員發(fā)生以追求短期經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的活動(dòng)，導(dǎo)致與整個(gè)渠道的長遠(yuǎn)目標(biāo)相沖突。目前很多企業(yè)注重大客戶關(guān)系管理，在進(jìn)行鼓勵(lì)的過程中往往容易無視其他客戶的利益，從而引發(fā)其他渠道成員的不滿而導(dǎo)致出現(xiàn)渠道沖突的行為。

三、渠道沖突的管理

1.嚴(yán)格挑選渠道成員

好的渠道成員可以有效減少?zèng)_突，對(duì)企業(yè)的營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的意義。企業(yè)在挑選渠道成員時(shí)一定要制定出詳細(xì)的可操作的篩選指標(biāo)，如自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營能力、以往的銷售業(yè)績、商業(yè)信譽(yù)、經(jīng)營理念等方面確定指標(biāo)體系，然后根據(jù)企業(yè)的需要篩選出合格的渠道成員，不能貪求大而全的渠道體系。

2.對(duì)渠道成員進(jìn)行分級(jí)區(qū)別管理

依據(jù)渠道對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義可以對(duì)選定的成員進(jìn)行分級(jí)，示例可以分為核心渠道成員、重要渠道成員、一般渠道成員等，針對(duì)不同的成員采取不同的鼓勵(lì)方式和管理方式，示例對(duì)于核心成員可以建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，可以通過相互參股控股方式密切關(guān)系。對(duì)重要渠道成員可實(shí)行會(huì)員制管理和鼓勵(lì)，對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)和精神雙重鼓勵(lì)。

3.加強(qiáng)渠道溝通

為了防止渠道成員之間的沖突，制造商應(yīng)組織渠道成員進(jìn)行廣泛溝通，通過溝通讓成員熟悉各自的優(yōu)勢(shì)和困難所在，盡量發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，幫忙成員解決困難，并引導(dǎo)成員確立共同奮斗的目標(biāo)，使成員在為共同目標(biāo)奮斗的過程中結(jié)成牢固的利益共同體。共同目標(biāo)不僅能在一定程度上打消渠道成員之間的隔膜和猜忌，而且能使成員在出現(xiàn)外部威脅時(shí)迅速團(tuán)結(jié)起來共同應(yīng)對(duì)。

在制定共同目標(biāo)時(shí)要注意兼顧各方利益，對(duì)于收益相對(duì)少的成員要及時(shí)獨(dú)自溝通，以取得其諒解和支持，否那么會(huì)為渠道沖突埋下隱患。對(duì)于經(jīng)過獨(dú)自溝通仍然不能取得諒解和支持的成員要考慮在適宜的時(shí)候?qū)⑵涮蕹鋈ァ?/p>

4.明確分工

渠道沖突的一個(gè)很重要的原因就在于各方分工不明確，權(quán)、責(zé)、利不清。因此在進(jìn)行渠道管理時(shí)要在溝通的過程中充沛討論各方的分工，明確各方的權(quán)、責(zé)、利，并建立有效的責(zé)任不清應(yīng)急機(jī)制，以在出現(xiàn)責(zé)任不清時(shí)能迅速化解矛盾，維護(hù)企業(yè)形象。在進(jìn)行分工的過程中要充沛考慮各方的實(shí)際情況，渠道成員在營銷中的能力大小、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等，從而有針對(duì)性地進(jìn)行分工，不能搞一刀切。

5.建立互助合作機(jī)制

互助合作機(jī)制可以使成員確定共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)那么和歸屬感。通過互助合作機(jī)制，成員之間可以增進(jìn)了解、增強(qiáng)互信、增加感情，從而更加團(tuán)結(jié)，最終有利于共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢酝ㄟ^互派人員、共同舉辦大型活動(dòng)、進(jìn)行人員培訓(xùn)等方式進(jìn)行。

6.建立沖突評(píng)估體系

渠道沖突發(fā)生和處理后需要對(duì)相關(guān)案例進(jìn)行分析總結(jié)，正確評(píng)估造成沖突的原因、影響、沖突解決措施的