啤酒集團(tuán)ER管理咨詢項(xiàng)目投標(biāo)書

開標(biāo)一覽表投標(biāo)項(xiàng)目名稱：哈爾濱啤酒有限公司（ERP）資源優(yōu)化系統(tǒng)項(xiàng)目招標(biāo)編號：HMETB--00130序號投標(biāo)內(nèi)容實(shí)施周期投標(biāo)報(bào)價(jià)（人民幣萬元）備注1ERP軟件系統(tǒng)278.35562BPR咨詢服務(wù)140人天46.483ERP實(shí)施服務(wù)660人天164.34合 計(jì)489.1756萬元投標(biāo)單位全稱（蓋章）:全權(quán)代表（簽字）：投標(biāo)分項(xiàng)價(jià)格表投標(biāo)方名稱：北京管理咨詢有限公司招標(biāo)編號：HMETB--00130貨幣單位：人民幣元11111111111111111111111111111111111項(xiàng)目名稱總報(bào)價(jià)分項(xiàng)報(bào)價(jià)備注軟件費(fèi)實(shí)施費(fèi)（含培訓(xùn)1費(fèi)）售后支持費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)其它

1企業(yè)管理結(jié)構(gòu)重組99600099600002企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組3652000365200003財(cái)務(wù)會計(jì)37281561966106448200417450/年04銷售管理24900005管理會計(jì)19920006生產(chǎn)制造管理39840007質(zhì)量管理4980008瓶箱管理99600099600009科研技術(shù)管理996000996000010企業(yè)戰(zhàn)略管理149000()0498000011人力資源管理349800300000498000合計(jì)4,891,756元投標(biāo)方代表簽名：

貨物簡要說明一覽表投標(biāo)方名稱：北京管理咨詢有限公司序號貨物名稱型號規(guī)格及主要技術(shù)參數(shù)數(shù)量性能說明備注1ORACLEERP系統(tǒng)ORACLEAPPLICATIONR11i1套見投標(biāo)書附件70用戶2BPR140人天見投標(biāo)書附件3ERP系統(tǒng)實(shí)施660人天見投標(biāo)書附件投標(biāo)方代表簽字:規(guī)格、技術(shù)參數(shù)偏離表投標(biāo)方名稱：北京管理咨詢有限公司序號貨物名規(guī)格條目招標(biāo)規(guī)投標(biāo)規(guī)偏離說明

投標(biāo)方推薦的選擇清單格式：1、設(shè)備序號和名稱:2、商標(biāo)、規(guī)格型號:3、推薦的選件內(nèi)容:序號貨物名稱規(guī)格型號制造國和廠商單價(jià)數(shù)量1平臺Unix或NT2服務(wù)器SunSolaris美國SUN公

或IBMAIX司美國IBM公司3網(wǎng)絡(luò)TCP/IP4存儲系統(tǒng)RAID、磁帶機(jī)、磁帶機(jī)5不間斷電源UPS6機(jī)房設(shè)備空調(diào)、防靜電設(shè)備4、推薦的理由：根據(jù)哈啤的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與ORACLEERP系統(tǒng)運(yùn)行的要求。5、注：具體規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)，將由哈啤公司采購時(shí)確定，公司負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案的審定，并輔助哈啤選擇集成商。投標(biāo)方代表簽字： 面向電子商務(wù)時(shí)代，建立數(shù)字化企業(yè)哈爾濱啤酒有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用^標(biāo)書附件二000年十月、乙、刖言一對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的理解 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)基本需求 哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析 銷售流程 采購和庫存管理流程 生產(chǎn)流程 財(cái)務(wù)管理流程 其他業(yè)務(wù)流程 決策信息分析 改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑二哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解決方案 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思路 哈啤有限公司管理模式分析與設(shè)計(jì) 科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展 科層制”管理的兩種模式 直線式”管理模式 矩陣式”管理模式 科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) 業(yè)務(wù)流程重組”革命 二種新的管理模式 整合集中化”管理模式 分業(yè)”管理模式 哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理模式選擇 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則 目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書》的制定重組準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)流程描述 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 哈啤有限公司管理白皮書的制定 變革管理 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì) 總體解決方案設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)模塊配置 基于BPR的ERP實(shí)施方法論 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施策略 實(shí)施關(guān)鍵驗(yàn)收方法 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目管理 工作計(jì)劃管理 工作計(jì)劃控制 提交文檔的審核和批準(zhǔn) 顧問實(shí)施時(shí)間控制 報(bào)告和決策機(jī)制 問題的書面記錄 報(bào)告機(jī)制 定期和不定期會議 實(shí)施范圍控制 范圍改變文檔內(nèi)容 批準(zhǔn)程序 跟蹤執(zhí)行哈啤有限公司ERP項(xiàng)目質(zhì)量管理 質(zhì)量審查 測試管理 文檔管理 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制及變革管理阻止項(xiàng)目成功的因素 有效地處理對變革的抵制 Oracle公司PJM/AIM實(shí)施方法 一項(xiàng)目管理方法論 —應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施方法論 2.5全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力 哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案 OracleCRM系統(tǒng)主要功能 全新的哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式OracleiProcurement系統(tǒng)主要功能 三ORACLEERP系統(tǒng)對哈啤有限公司需求的支持功能 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu) 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)及優(yōu)勢 哈啤有限公司ERP核心系統(tǒng)詳細(xì)解決方案 哈啤有限公司財(cái)務(wù)與決策解決方案 哈啤有限公司財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目范圍 財(cái)務(wù)系統(tǒng)方案簡介 財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略優(yōu)勢及商業(yè)智能 哈啤有限公司采購管理解決方案 對哈啤有限公司采購管理需求的理解 哈啤有限公司采購管理解決方案 哈啤有限公司庫存管理解決方案 對哈啤有限公司庫存管理需求的理解 哈啤有限公司庫存管理解決方案 哈啤有限公司計(jì)劃管理解決方案 對哈啤有限公司計(jì)劃管理需求的理解 哈啤有限公司計(jì)劃管理解決方案 哈啤有限公司成本管理系統(tǒng) 對哈啤有限公司成本管理需求的理解 哈啤有限公司成本管理解決方案 哈啤有限公司銷售管理解決方案 對哈啤有限公司銷售管理需求的理解 哈啤有限公司銷售管理解決方案 哈啤有限公司質(zhì)量管理系統(tǒng) 對哈啤有限公司質(zhì)量管理需求的理解 哈啤有限公司質(zhì)量管理解決方案 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)特殊管理解決方案哈啤有限公司特殊管理需求 哈啤有限公司特殊需求管理解決方案 哈啤有限公司ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)解決方案哈啤有限公司ERP系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)配置要求哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu) 哈啤有限公司ERP網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配置建議 四哈啤有限公司ERP項(xiàng)目計(jì)劃與費(fèi)用明細(xì) 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 項(xiàng)目階段劃分 各階段工作內(nèi)容與成果 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施階段甲方、乙方工作內(nèi)容——哈啤有限公司ERP培訓(xùn)計(jì)劃 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目組織 哈啤有限公司ERP項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì) ORACLEERP軟件系統(tǒng)許可證報(bào)價(jià) ORACLE服務(wù)支持報(bào)價(jià)及詳細(xì)內(nèi)容 實(shí)施報(bào)價(jià)及其說明 最終產(chǎn)品報(bào)價(jià)及實(shí)施費(fèi)用總表 哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算 五投標(biāo)單位及業(yè)績 Oracle公司簡介及業(yè)績 Oracle的技術(shù)發(fā)展歷程 Oracle的市場領(lǐng)先地位 Oracle中國公司 Oracle公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變 OracleERP在中國的成功客戶群 管理咨詢公司簡介及業(yè)績 發(fā)展歷程 公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢與特點(diǎn) 咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域 公司對國情及大型國營企業(yè)管理咨詢與ORACLEERP應(yīng)用的優(yōu)勢公司典型用戶 六技術(shù)轉(zhuǎn)移方式 七服務(wù)承諾 八公司哈啤有限公司項(xiàng)目組主要顧問簡歷前百隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)(MassProduction)模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制(MassCustomization)模式轉(zhuǎn)變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國加入亞丁。在即，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時(shí)代背景。啤酒行業(yè)作為大眾消費(fèi)品行業(yè)，正面臨著前所未有的競爭局面，哈啤有限公司作為百年品牌，積極參與市場競爭，按市場機(jī)制運(yùn)作，靠先進(jìn)的管理理念，全新的經(jīng)營模式和國際化管理團(tuán)隊(duì)在中國的啤酒市場打下了一片天，1999年在中國的同類市場中，行業(yè)排名第5位。國外品牌的不斷涌入，國內(nèi)企業(yè)的兼并擴(kuò)張，更加劇市場競爭。前不久青島啤酒收購上海嘉士伯、北京五星啤酒就是一個(gè)明顯的訊號，隨著WTO的加入，這種競爭必將加劇，作為民族產(chǎn)業(yè)的代表與旗手一哈啤有限公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深刻的思考，審時(shí)度勢，提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并決定引用ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)，對企業(yè)管理模式與管理手段進(jìn)行一個(gè)根本的改造與重塑，以適應(yīng)全球化的市場競爭，提高質(zhì)量和降低成本，快速響應(yīng)市場的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，增強(qiáng)哈啤有限公司的持續(xù)競爭力。針對哈啤有限公司的這種需求，充分結(jié)合公司的管理咨詢優(yōu)勢與ORACLE公司全球ERP解決方案優(yōu)勢，我們參與了本次投標(biāo)，提出了哈啤有限公司ERP系統(tǒng)全面解決方案。在本解決方案中，我們將按照“三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理 ”的ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計(jì)的。并從管理、軟件和實(shí)施等角度闡述為確保哈啤有限公司ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命(Revolution)、管理模式的重組(Reengineering)、管理手段的改造(Reform)等方面所采取的保障措施與保障手段。解決方案旨在幫助哈啤有限公司：建立一套決策-執(zhí)行-控制-反饋的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，避免投資、決策失誤對企業(yè)造成重大打擊。一個(gè)科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實(shí)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時(shí)充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果，建立一套規(guī)范化的管理模式。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且對業(yè)務(wù)流程需要分析與重新定義優(yōu)化，崗位職責(zé)要規(guī)范，以形成一套可操作的規(guī)范，并建立一套《績效考核指標(biāo)體系》。采用有效的管理手段，對采購和分銷體系進(jìn)行規(guī)劃、計(jì)劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財(cái)務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費(fèi)用管理控制型，達(dá)到管理型財(cái)務(wù)，使資金隨著物流過程進(jìn)行控制。充分運(yùn)用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)；運(yùn)用IT技術(shù)手段，建立有效的支撐與集成。一對哈啤有限公司ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的理解哈啤有限公司ERP系統(tǒng)基本需求哈爾濱啤酒有限公司建于1900年，是中國啤酒第一家，1994年公司經(jīng)過艱辛的努力后步入了迅猛發(fā)展的高速增長期；1993年公司產(chǎn)量8萬噸，利潤550萬元，1999年底哈啤公司產(chǎn)銷量已達(dá)42萬噸，利潤6000萬元，成為具有哈爾濱啤酒有限公司、哈爾濱啤酒（海倫）公司、哈爾濱啤酒（松江）有限公司、哈爾濱啤酒（鶴崗）有限公司、吉林哈爾濱啤酒有限公司的哈爾濱啤酒公司集團(tuán)，生產(chǎn)經(jīng)營瓶裝啤酒、聽裝啤酒、扎啤、生酒及酒糟等副產(chǎn)品；1999年進(jìn)入國家啤酒前五強(qiáng)。由于中國的企業(yè)剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，市場的激烈競爭、產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰與企業(yè)的購并整合，對企業(yè)的集團(tuán)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的要求越來越強(qiáng)，企業(yè)生存的目標(biāo)就是“使企業(yè)的效益最大化”效率、效益是衡量企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，管理的變革是一次人性的改造。ERP的實(shí)施不僅僅是管理制度的創(chuàng)新，更是企業(yè)文化的創(chuàng)新。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運(yùn)行的成本，提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。為了增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力，完善與提高企業(yè)的防范、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團(tuán)化的管理，公司決定實(shí)施ERP資源計(jì)劃系統(tǒng)，并對ERP系統(tǒng)的軟件和ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)。哈啤有限公司管理現(xiàn)狀分析根據(jù)我們與哈啤有限公司管理層人員的初步交流，對其中存在的一些問題簡述如下：銷售流程■ 一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計(jì)劃、市場推廣、渠道與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。然而哈啤有限公司公司的銷售流程卻缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高。具體表現(xiàn)在以下一些方面：.市場信息、競爭對手信息反饋不夠及時(shí)，以致銷售策略、市場開拓跟不上市場發(fā)展。.客戶檔案、資信管理薄弱，產(chǎn)品銷售渠道不規(guī)范，應(yīng)收帳款與銷售發(fā)貨等制度難以徹底執(zhí)行。.訂單處理流程不暢，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門）。.經(jīng)銷鏈上的庫存并未得到實(shí)時(shí)掌握和很好控制，導(dǎo)致成本加大并存在潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。.售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與處理，缺乏客戶關(guān)懷。采購和庫存管理流程■國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段:計(jì)劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。哈啤有限公司采購模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購階段。總體來看供應(yīng)商存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。缺乏完善供應(yīng)商管理體系（包括供應(yīng)商認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤評估等）缺乏競爭與優(yōu)化。如何真正優(yōu)化采購計(jì)劃，降低采購成本，加快資金流動仍是流程改變的重點(diǎn)。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)。1.2.3生產(chǎn)流程隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)模化組織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。.計(jì)劃的準(zhǔn)確度與一致性不完全統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對車間生產(chǎn)與采購帶來較大的難度。.適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。.設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個(gè)較大的問題，特別是費(fèi)用控制方面的問題。.可以預(yù)計(jì)隨著銷售量的擴(kuò)大，生產(chǎn)能力緊張的時(shí)候，會暴露出更多問題，從而可能會對公司帶來更多的損失。財(cái)務(wù)管理流程由于我國長時(shí)間實(shí)行的是計(jì)劃體制，企業(yè)基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心盈利。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財(cái)務(wù)會計(jì)與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。縱觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。這在哈啤有限公司也不能例外。一些其他國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問題，在哈啤有限公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制等。值得一提的是雖然各分公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位?？梢栽O(shè)想，如果實(shí)施嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)集中管理，可以有效減少重復(fù)勞動、提高整體工作效率、改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力并提高財(cái)務(wù)控制的有效性。成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等?？偠灾∮邢薰緞?wù)管理存在的問題是流程、模式和具體管理手段方面的問題，要解決這些問題，就要考慮提升財(cái)務(wù)管理理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，建立整合集中的財(cái)務(wù)管理模式，并配合以具有先進(jìn)財(cái)務(wù)管理思想的信息系統(tǒng)。其他業(yè)務(wù)流程.研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競爭，“持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個(gè)重要的手段。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場的變化，是當(dāng)前哈啤有限公司提升核心競爭力的主要手段之一。.公司缺乏完整的績效指標(biāo)監(jiān)控體系公司缺乏完整的績效指標(biāo)、評價(jià)與監(jiān)控體系。完整的指標(biāo)體系，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不光包括靜態(tài)指標(biāo)，還要能反映出公司未來發(fā)展趨勢、利于控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的動態(tài)指標(biāo)?？茖W(xué)的指標(biāo)體系應(yīng)該是基于流程，并為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程效率不斷提高服務(wù)。.相對的成本劣勢通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國內(nèi)競爭對手比較時(shí)，成本不占優(yōu)勢。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料與生產(chǎn)成本、控制產(chǎn)品研發(fā)成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的間接成本等。公司存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模（固定投資較大）問題，但并不僅僅只是這些。可以想象，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會。1.2.6決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，哈啤有限公司存在不少問題。如總經(jīng)理不知道有多少庫存，總部不知道二級單位資金具體運(yùn)行狀況等，從而造成物流、資金流、信息流的不統(tǒng)一，使管理者對貨物的在儲、運(yùn)輸情況不能明晰地了解，直接導(dǎo)致物資與資金的不安全。管理決策者缺乏相關(guān)適時(shí)統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。1.3改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑哈啤有限公司現(xiàn)有的問題是發(fā)展中必然會遇到的，在以前企業(yè)規(guī)模較小，面臨的市場競爭不很殘酷的時(shí)候，尚不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但隨著國際國內(nèi)市場競爭的加劇，尤其是中國進(jìn)入亞丁。之后，啤酒行業(yè)將受到?jīng)_擊，不可避免地將面臨前所未有的競爭格局。此時(shí)流程的優(yōu)化與否，管理模式的適應(yīng)與否，就必將構(gòu)成哈啤有限公司發(fā)展戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的重要制約因素，因此我們必須對現(xiàn)有的管理模式與管理流程進(jìn)行全方位的審視與優(yōu)化，我們只有：■從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，才能提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。才能真正贏得市場，從而贏得發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；■盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動，實(shí)現(xiàn)整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，消除本位主義和利益分散主義，才能保持有效工作并保持集團(tuán)優(yōu)勢；■建立建立“扁平化”的新型組織，降低管理費(fèi)用和成本，更重要的是要提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。提高業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織，這樣才能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大，反而運(yùn)作效率與效益降低的不應(yīng)有的結(jié)果；建立科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實(shí)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時(shí)充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。而且有一套《績效考核指標(biāo)體系》作保證。同時(shí)我們也只有充分利用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運(yùn)用先進(jìn)的、有效的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)等手段，對采購和分銷體系進(jìn)行規(guī)劃、計(jì)劃和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制體系；財(cái)務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費(fèi)用管理控制型，達(dá)到管理型財(cái)務(wù)，使資金隨著物流過程進(jìn)行控制。充分運(yùn)用帳齡分析手段，降低應(yīng)收帳款，使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。這就是BPR（業(yè)務(wù)流程重組）管理咨詢與ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的核心價(jià)值所在，以及改善管理，理順流程，支持哈啤發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。BPR的主要原則包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義;BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測評監(jiān)控體系，制定《哈啤有限公司公司管理白皮書》。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。四互統(tǒng)是對企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)管理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門、物流管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：

績效監(jiān)控系統(tǒng)(商業(yè)智能)ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處

財(cái)務(wù)分理模式上的變化，，它是管理模式與管理流程的有效支撐，，因而BPR與ERP的結(jié)合照這資金為個(gè)思路來展開與設(shè)計(jì)的。

?..、 ,點(diǎn)、帳 一、我們?nèi)詫⒃擁?xiàng)目簡藏RP系統(tǒng)，，或ERP哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解生產(chǎn)物2.1哈結(jié)合照這資金為個(gè)思路來展開與設(shè)計(jì)的。

?..、 ,點(diǎn)、帳 一、我們?nèi)詫⒃擁?xiàng)目簡藏RP系統(tǒng)，，或ERP哈啤有限公司ERP系統(tǒng)解生產(chǎn)物2.1哈采購*成品庫銷售啤有限公司ERP系統(tǒng)總體思路對哈啤有限公司ERPn系統(tǒng)解決，我們按照“三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理'的ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計(jì)。并從管理、軟件和實(shí)施等角度闡述為確保哈啤有限公司ERP系統(tǒng)應(yīng)用取得成功，咨詢公司從企業(yè)管理思想的革命(Revolution)、管理模式的重組(Reengineering)、管理手段的改造。0￡。：?)等方面所采取的保障措施與保障手段。該ERP系統(tǒng)解決方案思路的體系結(jié)構(gòu)為:2.2哈啤有限公司管理模式分析2.2哈啤有限公司管理模式分析“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)?斯密在(即《國富論》)中自從亞當(dāng)?斯密在首次提出勞動分工原理人來，這套商規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)首次提出勞動分工原理人來，這套商規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。憲是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利:福特(HenryFord)一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)(MassProduction)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。“科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式〃科層制〃管理主要有二種模式：一是〃直線式〃管理模式；二是〃矩陣式〃管理模式。“直線式”管理模式“直線式”管理模式，可以用下圖描述:

“矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，集團(tuán)管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。集團(tuán)總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受集團(tuán)對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：集團(tuán)總部（純管理中“矩陣式”管理模式示意圖財(cái)務(wù)制造集團(tuán)“矩陣式料務(wù)理雖營在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)產(chǎn)并使管嘏趨規(guī)范化困公…遞減。這就是當(dāng)前全理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤率極低（財(cái)務(wù)制造集團(tuán)“矩陣式料務(wù)理雖營在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)產(chǎn)并使管嘏趨規(guī)范化困公…遞減。這就是當(dāng)前全理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益球所有大型集團(tuán)企業(yè)利潤率極低（利潤率上下波動分子公個(gè)主波動分子公個(gè)主要原因。簡化分析如下：假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1成本費(fèi)用為0.8,則利潤習(xí)率為20%。.在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公亙假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1成本費(fèi)用為0.8,則利潤習(xí)率為20%。.在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公亙時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的集團(tuán)總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)集團(tuán)純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，會使每個(gè)公司的成本與費(fèi)用上升到0.81，每個(gè)公司或集團(tuán)整體的利潤率則下降到19%。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與管理費(fèi)用會上升至0.82,此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤率是18%。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在集團(tuán)發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細(xì)分、競爭激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個(gè)性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：“科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；“科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；“科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的

是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意：程是“整合集中化”管理模式在崗問題，人們提出了兩種新的管理模式。業(yè)”管理。程是“整合集中化”管理模式在崗問題，人們提出了兩種新的管理模式。業(yè)”管理。企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個(gè)層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；■ 將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)”的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；■人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是“整合集中化”管理模式，用下圖示意：理空間距離，同時(shí)也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限

性；■集團(tuán)總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)?！龈邔庸芾碚邞?yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團(tuán)管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化決策，這需要集團(tuán)高層管理者應(yīng)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對集團(tuán)產(chǎn)品線按市場營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。一集團(tuán)（形“分業(yè)、管理模式經(jīng)尾麻，管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。一集團(tuán)（形“分業(yè)、管理模式經(jīng)尾麻，多元化;經(jīng)營的總公司 1總公司 …2.2.6哈啤集團(tuán)目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)將“分業(yè)”管理示意如下:評集團(tuán)?？偣灸繕?biāo)管理模式壁 整“整合集中化”管理;模式口 口整的建立基于以下前提條件,是成立的:口集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性;集團(tuán)所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)相近。在”整合集中化〃管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫〃。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“成本中心”。〃分業(yè)〃管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：集團(tuán)所屬各公司因產(chǎn)品市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類組建立〃總公司"；為消除純粹的管理費(fèi)用，在集團(tuán)總部基本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)對外只是一種形象代表。集團(tuán)高層管理由各總公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在〃分業(yè)〃管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按〃整合集中化〃進(jìn)行管理。每個(gè)總公司均是一個(gè)〃利潤中心”?？紤]到哈啤集團(tuán)所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具備了建立〃整合集中化〃管理模式的前提條件。為此建議目標(biāo)管理模式主要考慮”整合集中化〃管理。管理架構(gòu)示意如下：2目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則 哈啤集團(tuán)總部發(fā)展部、研發(fā)部、企管部、采購部、生產(chǎn)部、營銷公司、人力資源部、財(cái)務(wù)部、信息中心、行政部我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則以及“整合集中化”管理模式的思想，并酒于以下八

廠辦'項(xiàng)原啤設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重.廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間'職能”管理到面向“流程”管思想，并酒于以下八

廠辦'項(xiàng)原啤設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重.廠辦生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間'職能”管理到面向“流程”管生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間廠辦理的轉(zhuǎn)變；

生產(chǎn)計(jì)劃工程技術(shù)車間建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行;從集團(tuán)整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰集團(tuán)業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程明晰集團(tuán)核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰集團(tuán)管理的三個(gè)層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；明晰集團(tuán)控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。3目標(biāo)管理模式中的組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)高級管理層：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)和各廠廠長組成。集團(tuán)總部設(shè)置10個(gè)部，各部門主要職責(zé)如下：發(fā)展部：主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算（財(cái)務(wù)部配合）、投資研究分析。研發(fā)部：主要根據(jù)市場需求變化組織新產(chǎn)品研究與產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。企管部：業(yè)務(wù)流程、制度體系、績效監(jiān)控、成本監(jiān)控。采購部：采購計(jì)劃、供應(yīng)商評價(jià)、采購業(yè)務(wù)、倉儲管理（對各廠外派倉儲人員管理分庫）。生產(chǎn)部：生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備管理（不包括具體維護(hù)）、質(zhì)量管理（下屬檢測中心或化驗(yàn)室。對各廠派駐質(zhì)量管理員，對生產(chǎn)過程各質(zhì)量點(diǎn)進(jìn)行全面質(zhì)量管理）。營銷公司：市場推廣、渠道建設(shè)、銷售業(yè)務(wù)、儲運(yùn)管理、售后服務(wù)，各地設(shè)立辦事處（地區(qū)經(jīng)理）。人力資源：人員招聘、人事檔案、員工培訓(xùn)、薪資福利、員工績效評價(jià)、員工晉級。財(cái)務(wù)部：總帳、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、成本管理、費(fèi)用管理、工資核算、資產(chǎn)核算、納稅管理、現(xiàn)金管理，對各廠派駐會計(jì)人員主要負(fù)責(zé)費(fèi)用核算和現(xiàn)金管理。各啤酒廠主要負(fù)責(zé)啤酒生產(chǎn)過程的管理及成本控制，部門職責(zé)如下：廠辦：日常事務(wù)、外部環(huán)境生產(chǎn)計(jì)劃：按集團(tuán)生產(chǎn)部的計(jì)劃指標(biāo)按排車間作業(yè)計(jì)劃、物料投入工程技術(shù)：按集團(tuán)研發(fā)部的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)組織車間作業(yè)，解決技術(shù)問題，并反饋和完善產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)車間：組織車間作業(yè)設(shè)備管理：設(shè)備維護(hù)、維修、記錄■輔助生產(chǎn)：水、電、汽供應(yīng)及相應(yīng)的耗用計(jì)量業(yè)務(wù)流程重組及《哈啤有限公司管理白皮書》的制定對哈啤有限公司業(yè)務(wù)流程重組，將按以下幾個(gè)階段進(jìn)行:重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要哈啤有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議哈啤有限公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，參見后面章節(jié)的描述。制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。業(yè)務(wù)流程描述對哈啤有限公司現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。公司項(xiàng)目組將提供哈啤有限公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順哈啤有限公司所有流程，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?）。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。公司項(xiàng)目組將提供哈啤有限公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。目的是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定哈啤有限公司管理白皮書。哈啤有限公司管理白皮書的特征包括：1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的業(yè)務(wù)模式2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對哈啤有限公司項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。2.3.5變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立哈啤有限公司ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)總體解決方案設(shè)計(jì)管理層績效監(jiān)控/預(yù)警管理財(cái)務(wù)會計(jì)管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控人力資源管理戰(zhàn)略層經(jīng)營層產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購管理管理層績效監(jiān)控/預(yù)警管理財(cái)務(wù)會計(jì)管理生產(chǎn)計(jì)劃/質(zhì)量監(jiān)控人力資源管理戰(zhàn)略層經(jīng)營層產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購管理制造/質(zhì)量管理戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案銷售/管/分銷理管理層業(yè)務(wù)流程解決方案管理層業(yè)務(wù)流程解決方案制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃

￡電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略ERP系統(tǒng)z4-4摑營預(yù)警管理設(shè)計(jì)-管理在哈啤有限財(cái)務(wù)會計(jì)~L管理采購_管理產(chǎn)管研發(fā)OrOrAROrApplicationsR11i（真?模塊應(yīng):CA架企業(yè)業(yè)經(jīng)營計(jì)劃差異分析績分變動趨勢付帳我T用管以重公司實(shí)力企業(yè)戰(zhàn)略ERP系統(tǒng)z4-4摑營預(yù)警管理設(shè)計(jì)-管理在哈啤有限財(cái)務(wù)會計(jì)~L管理采購_管理產(chǎn)管研發(fā)OrOrAROrApplicationsR11i（真?模塊應(yīng):CA架企業(yè)業(yè)經(jīng)營計(jì)劃差異分析績分變動趨勢付帳我T用管以重公司實(shí)力總帳應(yīng)統(tǒng)評價(jià).一數(shù)據(jù)庫為Oracle點(diǎn)采用Oracle8i)如下產(chǎn)品:采品鬻II理/工資核票le總帳管理a管理管理應(yīng)付款管理ivables

劃置管理Oracle應(yīng)收款管理企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)決策支持/管理管理管理商業(yè)智能Ora計(jì)口現(xiàn)金管理Ora計(jì)口現(xiàn)金管理生產(chǎn)計(jì)劃Cm卜)^量制造/質(zhì)量管理決策支持/人力資業(yè)智能管理

FAOracleAssetsManagementOracle資產(chǎn)管理OFAOracle FinancialOracle財(cái)務(wù)分析AnalyzerPRPayroll第三方工資軟件HRHumanResource第三方人力資源軟件INVOracleInventoryOracle庫存管理SMOracleSalesManagementOracle銷售/訂單管理POOraclePurchasingOracle采購管理BOMOracleBillofMaterialOracle物料清單管理MPS/MRPMain ProductionOracle主生產(chǎn)計(jì)劃/Scheduling物料需求計(jì)劃Material RequirementPlanningWIPOracleWorkinProgressOracle車間管理CSTOracleCostingOracle成本管理QMQualityManagementOracle質(zhì)量管理BIS企業(yè)戰(zhàn)略管理BIS產(chǎn)品基于BPR的ERP實(shí)施方法論BPR/ERP實(shí)施方法論與實(shí)施步驟將主要依據(jù)內(nèi)部機(jī)密資料《BPR/ERP實(shí)施方法論》，主要步驟參見下圖：哈啤有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施策略根據(jù)我們的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我們建議采取以下的實(shí)施策略：實(shí)施關(guān)鍵為實(shí)現(xiàn)在哈啤有限公司成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)，必須注意以下的成功關(guān)鍵因素：更新傳統(tǒng)的觀念和認(rèn)識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、采購管理思想。明確項(xiàng)目的成功實(shí)施是雙方的共同利益和責(zé)任。明確實(shí)施過程也是知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實(shí)施將采用雙方合作的方式。建立明確的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)處理需求。嚴(yán)格控制項(xiàng)目范圍。建立層次結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、職責(zé)明確的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。挑選合適的雙方人員在項(xiàng)目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。按照各自的職責(zé)及時(shí)解決實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。及時(shí)審閱和響應(yīng)對方提交的文件。定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。驗(yàn)收方法本項(xiàng)目采用分階段提交成果和驗(yàn)收的方法。在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開始下一階段的實(shí)施工作。以保證項(xiàng)目始終在實(shí)施雙方意見一致的前提下進(jìn)行。項(xiàng)目階段驗(yàn)收將根據(jù)雙方確認(rèn)的本階段實(shí)施目標(biāo)，工作計(jì)劃和提交的階段工作完成報(bào)告作出結(jié)論。哈啤有限公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)書面簽署確認(rèn)報(bào)告或公司提交的要求確認(rèn)的有關(guān)文檔，或者提出不予確認(rèn)的結(jié)論和原因。哈啤有限公司ERP項(xiàng)目管理工作計(jì)劃管理根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的要求，制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃，規(guī)定每個(gè)成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保證。工作計(jì)劃管理應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：編制工作計(jì)劃，并經(jīng)雙方批準(zhǔn)。作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。工作量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。統(tǒng)計(jì)顧問服務(wù)時(shí)間。項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r顧問需提交令月工作計(jì)劃令每周工作計(jì)劃令每周工作小結(jié)哈啤有限公司項(xiàng)目組需確認(rèn)以下文檔令實(shí)施文檔確認(rèn)令階段成果確認(rèn)工作計(jì)劃控制■所有的每周工作計(jì)劃都標(biāo)以日期供查閱?！雒恐芘e行例會（如周五下午）討論本周工作計(jì)劃執(zhí)行情況和下周工作計(jì)戈履建議哈啤有限公司項(xiàng)目組有專人負(fù)責(zé)管理每周工作計(jì)劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。提交文檔的審核和批準(zhǔn)項(xiàng)目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過哈啤有限公司項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理審核。由于本項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間很緊迫，建議審核時(shí)間應(yīng)在提交后的三天之內(nèi)。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。對于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理簽字，確認(rèn)提交的階段性成果已審核，并滿足項(xiàng)目實(shí)施方案的要求和客戶方能接收的標(biāo)準(zhǔn)。顧問實(shí)施時(shí)間控制顧問實(shí)施時(shí)間記錄包括在每周工作小結(jié)內(nèi)，經(jīng)匯總形成每周顧問服務(wù)時(shí)間統(tǒng)計(jì)表。為有效地利用顧問實(shí)施時(shí)間，應(yīng)及時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃以避免由于外部原因無法按原定計(jì)劃執(zhí)行而造成顧問實(shí)施時(shí)間的浪費(fèi)。雙方項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)控制顧問實(shí)施時(shí)間的合理使用，盡可能按計(jì)劃進(jìn)行，嚴(yán)格控制計(jì)劃以外的工作。報(bào)告和決策機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題，我們應(yīng)本著合作的精神，避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生，有必要事先規(guī)定好項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報(bào)告和決策機(jī)制。問題的書面記錄項(xiàng)目小組成員在遇到實(shí)施問題時(shí)，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。報(bào)告機(jī)制項(xiàng)目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決，否則應(yīng)該按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報(bào)告，向試點(diǎn)單位項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告乃至項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目匯報(bào)。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因?yàn)閱栴}的及早提出和解決對項(xiàng)目實(shí)施只有促進(jìn)沒有壞處。定期和不定期會議項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會議，檢查項(xiàng)目進(jìn)展，討論和決策由項(xiàng)目經(jīng)理提交的待解決的問題等。遇到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時(shí)召開會議。實(shí)施范圍控制保持項(xiàng)目實(shí)施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實(shí)施范圍的需求，都應(yīng)以正式文檔方式提出。項(xiàng)目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項(xiàng)目范圍的改變將對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。在實(shí)施過程中必須加以跟蹤。范圍改變文檔內(nèi)容令說明范圍改變內(nèi)容、理由。令說明改變部分在項(xiàng)目進(jìn)程中的狀態(tài)。令評估改變部分對項(xiàng)目進(jìn)程可能的影響。令評估改變部分對項(xiàng)目費(fèi)用可能的影響。批準(zhǔn)程序令提出實(shí)施范圍改變請求報(bào)告。令提交哈啤有限公司項(xiàng)目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，同時(shí)提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目經(jīng)理等。令凡涉及到整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展，費(fèi)用成本調(diào)整較大的改變，必須交由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過。跟蹤執(zhí)行令范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。令調(diào)整相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃。令任務(wù)完成進(jìn)度報(bào)告應(yīng)當(dāng)定期提交項(xiàng)目雙方檢查，完成后應(yīng)當(dāng)由雙方項(xiàng)目經(jīng)理簽字。哈啤有限公司ERP項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量審查審查是以計(jì)劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對所作的各種技術(shù)工作進(jìn)行描述，同時(shí)提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計(jì)線索。一般應(yīng)包括：令會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等方面的功能檢查。令整個(gè)項(xiàng)目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。令整個(gè)項(xiàng)目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務(wù)流程，檢查整個(gè)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流程是否實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。測試管理一般包括以下幾部分：令模塊測試：保證/驗(yàn)證一個(gè)獨(dú)立模塊的功能。令聯(lián)合測試：保證/驗(yàn)證一組模塊的功能。令集成測試：保證/驗(yàn)證在此項(xiàng)目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。令系統(tǒng)測試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。令測試結(jié)果確認(rèn)。

在進(jìn)行上述各類測試前，必須先擬定測試計(jì)劃，確定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結(jié)果。文檔管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，多方人員參加以及時(shí)間跨度長等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便查閱和引用。實(shí)施文檔應(yīng)作為項(xiàng)目成果的一個(gè)組成部分。收集項(xiàng)目文檔至少應(yīng)包括：令項(xiàng)目管理文檔令客戶提交的需求文檔令提交并由客戶確認(rèn)的解決方案文檔令客戶需求改變報(bào)告和批準(zhǔn)書令客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔令測試方案和測試結(jié)果報(bào)告令客戶簽署的階段成果確認(rèn)書令項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告模塊哈啤有限公司ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制及變革管理阻止項(xiàng)目成功的因素本項(xiàng)目的目標(biāo)是要通過本次管理改造工程，將哈啤有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有世界級先進(jìn)管理水平的公司。讓企業(yè)組織中的人員、流程和技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。如下圖所示：可執(zhí)行性可實(shí)施性轉(zhuǎn)變的過程是一個(gè)變革的過程戰(zhàn)研究表明，那些不思改進(jìn)自身體系和流可執(zhí)行性可實(shí)施性轉(zhuǎn)變的過程是一個(gè)變革的過程戰(zhàn)研究表明，那些不思改進(jìn)自身體系和流程（即維持現(xiàn)狀）的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進(jìn)則退是一句濃縮的概括，從另外一個(gè)角度，變革過程必然和遭遇到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：回答所占百分比從對變革的抵制，對變化的抵制是確保項(xiàng)目的成功有體制的限制■缺有管理人理對變革的抵“

致認(rèn)可■『嘗試突破現(xiàn)有體制；

缺少高層管理人員獲取公司高支領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn);通過組織面向精理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流!，通過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同源:德勤公司1993年對北美400位CIO的調(diào)查注：超過100%是因?yàn)橹貜?fù)從對變革的抵制，對變化的抵制是確保項(xiàng)目的成功有體制的限制■缺有管理人理對變革的抵“

致認(rèn)可■『嘗試突破現(xiàn)有體制；

缺少高層管理人員獲取公司高支領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn);通過組織面向精理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流!，通過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同源:德勤公司1993年對北美400位CIO的調(diào)查注：超過100%是因?yàn)橹貜?fù)組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項(xiàng)目小組;IT人員一開始就參與項(xiàng)目的實(shí)施，同時(shí)又不把項(xiàng)目僅僅作為信息系統(tǒng)實(shí)施。有效地處理對變革的抵制對變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷”，對變革的管理就是要是考慮如何使A深度最小化、使B的時(shí)間最短，并消除對失望低谷的強(qiáng)烈反應(yīng)。如果一個(gè)變革項(xiàng)目超過一年，那么失敗的可能將會大大增加，因此我們強(qiáng)調(diào)一個(gè)項(xiàng)目最好能在12月內(nèi)完成，如果有必要超過一年，則需要?jiǎng)澐殖蓭讉€(gè)階段并設(shè)定明確的階段目標(biāo)。/I不斷的抵制是人的因素，有著文化、勺雙重績嘯對變化的不喜歡，對變化的不安全感，價(jià)值觀的沖突等構(gòu)成了抵制的文化根源；對新技術(shù)的害怕、失望的現(xiàn)有知識、技能的不足等構(gòu)成了抵制的技術(shù)根源。所以要克服抵制因素，需f. 、'廠要注意：溝通、溝通、再溝通對變革抵制不會自動消失，如果無處表達(dá)他們對變化的感受，那事情會變得更遭。采用合適的手段改進(jìn)員工績效令設(shè)計(jì)明確的崗位職責(zé)績效指標(biāo)，進(jìn)而可明確崗位對人員的具體要求，以明白差距和改進(jìn)方向；令制定企業(yè)管理白皮書，作為操作指南令貫徹始終的培訓(xùn)令從員工的角度出發(fā)，適時(shí)提供工具、建議和知識令設(shè)定明確的目標(biāo)，以使學(xué)習(xí)者積極、主動地去達(dá)到目標(biāo)令提供測試環(huán)境，讓人員在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)，總結(jié)和提高令編寫操作指導(dǎo)書令真正地幫助到最終用戶持續(xù)改進(jìn)Oracle公司PJM/AIM實(shí)施方法OracleApplications實(shí)施方法論是一套建立整體解決方案的方法，主要由AIM（應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施方法論）和PJM（整體項(xiàng)目管理方法論）等各自獨(dú)立的方法論組成。這些方法論可以提高工作效率及項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量。顧問在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將用OracleApplications實(shí)施方法論及實(shí)施工具來幫助實(shí)施，并將此方法論技術(shù)作為技術(shù)轉(zhuǎn)移的一部分。PJM一項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個(gè)主框架，使其能夠?qū)λ许?xiàng)目用一致的手段進(jìn)行計(jì)劃、評估、控制和跟蹤。AIM一應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施方法論Oracle公司在全球經(jīng)過多年的應(yīng)用產(chǎn)品實(shí)施而提煉好的結(jié)構(gòu)化實(shí)施方法，它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實(shí)施方法、策略到新的系統(tǒng)上線運(yùn)行，AIM包含了所有不可缺少的實(shí)施步驟。因而盡可能地減少用戶的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，以保證快速、高質(zhì)量地實(shí)施Oracle應(yīng)用系統(tǒng)。AIM分為七個(gè)階段，如圖所示：第一階段：建立實(shí)施策略主要從商務(wù)和技術(shù)上來計(jì)劃項(xiàng)目的范圍，并確定項(xiàng)目的目標(biāo)。這一階段的工作，包括建立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)為首的項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和各部門有關(guān)人員參加的項(xiàng)目實(shí)施小組，并開始對員工進(jìn)行初步的業(yè)務(wù)管理觀念和方法培訓(xùn)。具體制定出企業(yè)實(shí)施應(yīng)用管理的策略和目標(biāo)。第二階段：業(yè)務(wù)流程分析主要是定義項(xiàng)目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的管理進(jìn)行仔細(xì)地回顧和描述，從而認(rèn)識項(xiàng)目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體要求。一般在這個(gè)分階段要編寫一個(gè)項(xiàng)目定義分析報(bào)告，可以更多地是借助于IPO圖的形式來描述目前的流程，并從中找出希望改進(jìn)的地方，為進(jìn)一步解決方案的設(shè)計(jì)創(chuàng)造條件。為此，需對項(xiàng)目實(shí)施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和Oracle系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。第三階段：設(shè)計(jì)解決方案主要是對上階段形成的業(yè)務(wù)分析流程，結(jié)合業(yè)務(wù)管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項(xiàng)進(jìn)行回顧、分析，以便對目前每個(gè)管理業(yè)務(wù)流程，提出解決方案。解決方案也許是直接可以套用Oracle應(yīng)用系統(tǒng)中某些功能，也許是對現(xiàn)行管理流程作一些改進(jìn)，也可能是對軟件系統(tǒng)作一些必要的二次開發(fā)。這時(shí)一般應(yīng)編寫項(xiàng)目說明書之類的文檔，作為一個(gè)里程碑也作為建立系統(tǒng)的設(shè)計(jì)任務(wù)書。第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改進(jìn)之處制定改進(jìn)方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標(biāo)準(zhǔn)信息編碼等。從軟件來講，系統(tǒng)初始化設(shè)計(jì)及二次開發(fā)工作可開始進(jìn)行。這樣建立起一個(gè)符合企業(yè)管理思想的應(yīng)用系統(tǒng)。此時(shí)大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作也將著手進(jìn)行。第五階段：文檔編碼在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時(shí)，除了必須對軟件進(jìn)行二次開發(fā)，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進(jìn)的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責(zé)、流程圖。這時(shí)，系統(tǒng)一旦已建立起來，可著手對最終用戶的主要應(yīng)用進(jìn)行培訓(xùn)。第六階段：系統(tǒng)切換在這個(gè)階段，為了減少系統(tǒng)實(shí)施時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，各職能部門分別按照自己的日常業(yè)務(wù)活動，參照已文檔化的流程，運(yùn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行測試，以證實(shí)其系統(tǒng)是基本可行的。這時(shí)才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運(yùn)行。為了保證切換的成功，這時(shí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組要求及時(shí)地發(fā)布許多指令，來逐步地進(jìn)行系統(tǒng)地切換。一般來講，能有一個(gè)新老系統(tǒng)并行的運(yùn)行期間，風(fēng)險(xiǎn)可更小些。第七階段：運(yùn)行維護(hù)在并行一段時(shí)間后，事實(shí)證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運(yùn)行。并在運(yùn)行中作好有關(guān)的記錄和報(bào)告，并及時(shí)地發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中的問題，以便進(jìn)行維護(hù)和提高。全面實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，顯著提升企業(yè)競爭力哈啤有限公司電子商務(wù)總體設(shè)計(jì)方案ERP的提出原本是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理，但由于受到信息技術(shù)發(fā)展的限制，ERP實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。20世紀(jì)90年代未，Internet技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于Internet技術(shù)的信息系統(tǒng)的進(jìn)一步延伸發(fā)展：通過客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對營銷體系乃至最終用戶的管理，通過網(wǎng)上采購([Procurement)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)的管理，[Procurement、ERP與CRM的集成應(yīng)用最終真正實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)供應(yīng)鏈的完整管理。如下圖所示：且可以顯著降低采購成本。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用將不僅實(shí)現(xiàn)哈啤有限公司銷售過程的自動化，而且可以使哈啤有限公司得以借助IT技術(shù)重組原有的多級經(jīng)銷體系，建立面向最終經(jīng)銷商的“扁平化”經(jīng)銷體系，從而顯著縮短交易過程的時(shí)間，大大降低交易交易成本。網(wǎng)上采購系統(tǒng)、ERP與CRM系統(tǒng)的應(yīng)用意味著哈啤有限公司走上全面電子商務(wù)。因此，真正的哈啤有限公司電子商務(wù)是利用以Internet為核心的信

息技術(shù)進(jìn)行電子化商務(wù)活動和企業(yè)資源計(jì)劃管理，其核心是高效率合理地計(jì)劃與管理哈啤有限公司所有資源，幫助哈啤有限公司創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，幫助哈啤有限公司準(zhǔn)確地定位市場、擴(kuò)展市場、提供個(gè)性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠度。[Procurement、ERP、CRM以及哈啤有限公司門戶網(wǎng)站間的集成應(yīng)用方案如下圖所示：供應(yīng)*銷售體系供應(yīng)從圖中我們可以看出，ERP系統(tǒng)位于整個(gè)電子商務(wù)系統(tǒng)的核心和基礎(chǔ)，CRM系統(tǒng)處雪忡t則分別是向客限和供應(yīng)商方向擴(kuò)展客戶利用OLAP工具及數(shù)據(jù)播據(jù)技術(shù)麻立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時(shí)反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略。通過向公司管理者/員工提供個(gè)性化的1系統(tǒng)處雪忡t則分別是向客限和供應(yīng)商方向擴(kuò)展客戶利用OLAP工具及數(shù)據(jù)播據(jù)技術(shù)麻立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時(shí)反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略。通過向公司管理者/員工提供個(gè)性化的1煩，實(shí)現(xiàn)決策支持和真正客戶關(guān)系A(chǔ)策支持和真正客戶關(guān)系A(chǔ)數(shù)據(jù)挖掘般來說，哈艮限公司電子商務(wù)系統(tǒng)(E-Business)建設(shè)可以分為四個(gè)層次:企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)般來說，哈艮限公司電子商務(wù)系統(tǒng)(E-Business)建設(shè)可以分為四個(gè)層次:企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)令I(lǐng)ntranet入Internet 哈啤有限公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與接數(shù)據(jù)庫/數(shù)據(jù)倉庫令Homepage 靜態(tài)門戶網(wǎng)站建立與對外宣傳令ERP、CRM、[Procurement信息系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用令E-Commerce 應(yīng)用集成形成動態(tài)網(wǎng)站與電子交易所謂靜態(tài)網(wǎng)頁，包括公司介紹、產(chǎn)品信息、公司內(nèi)部通告、內(nèi)部信息查詢等一些靜態(tài)信息處理；動態(tài)網(wǎng)站則向外提供與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間通過網(wǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布和查詢、產(chǎn)品選配、電子訂單、發(fā)運(yùn)、查詢、維護(hù)、采購等，向內(nèi)則提供真正意義上的辦公自動化。要的因素，并認(rèn)為掌握盡可能多的客戶信息是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要通過最大化客戶價(jià)值、簡化業(yè)務(wù)處理流程、加強(qiáng)客戶交流來加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理。哈啤有限公司對客戶的信息有來自于銷售人員的信息、有來自經(jīng)銷商的信息、有來自于財(cái)務(wù)等方面的信息，通過實(shí)施CRM，可以將這些信息集成起來，以協(xié)調(diào)一致的方式將注意力集中在客戶身上。以對客戶有一個(gè)全面的了解。實(shí)施CRM系統(tǒng)將改善對客戶的反應(yīng)，并對客戶的整個(gè)生命周期有一個(gè)更全面的了解。與ERP系統(tǒng)直接集成在一起的CRM解決方案可令企業(yè)通過一個(gè)閉環(huán)式的定義、明確的步驟和流程來滿足客戶的需求，因而可更好地抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。CRM應(yīng)用軟件在面對客戶的活動時(shí)提供了一個(gè)框架使最佳實(shí)踐具體化，并促進(jìn)最佳實(shí)踐的執(zhí)行，而ERP提供的則是基于、資源和操作性的應(yīng)用，并使企業(yè)能夠更有效地達(dá)到這些目標(biāo)。OracleCRM系統(tǒng)借助Internet技術(shù)，實(shí)現(xiàn)的主要功能包括市場管理、銷售管理以及服務(wù)管理三個(gè)部分，其業(yè)務(wù)流程可以用下圖來描述：市場管理■銷售管理■服務(wù)管理Oracle的CRM是由5個(gè)功能組件構(gòu)成：即集成的銷售、市場營銷、服務(wù)、電子商務(wù)和呼叫中心應(yīng)用。1、OracleSalesApplications（Oracle銷售應(yīng)用軟件）這是項(xiàng)全面銷售自動化解決方案，其設(shè)計(jì)目標(biāo)是提高銷售的有效性，OracleSales套裝應(yīng)用軟件由5個(gè)組件構(gòu)成：OracleSales、OracleFieldSales、OracleFieldsales/PalmDevice、OracleTelesales、SalesCompensationsOracleMarketingApplication（Oracle市場管理軟件）該OracleCRM組件的設(shè)計(jì)目標(biāo)是使市場營銷專業(yè)人員能夠?qū)χ苯邮袌鰻I銷活動和戰(zhàn)役的有效性加以計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)視和分析。ORACLE還在該組件中使用了其工作流技術(shù)、以便使一些共同的任務(wù)和商業(yè)流程自動化。此外OracleMarketing還可向市場營銷專業(yè)人員提供分析其市場營銷行動有效性的能力。OracleMarketing套裝應(yīng)用軟件包括：OracleServiceApplications（Oracle服務(wù)管理軟件）該組件包含4個(gè)集成的應(yīng)用軟件、它們集中于與客戶支持、現(xiàn)場服務(wù)和倉庫修理相關(guān)的商業(yè)流程的自動化和優(yōu)化。OracleService應(yīng)用套裝軟件包括：服務(wù)管理OracleService、合同管理OracleContracts、客戶關(guān)懷OracleCustomerCare、移動現(xiàn)場服務(wù)OracleMobileFieldServiceOraclee-CommerceApplications（Oracle電子商務(wù)應(yīng)用軟件）作為OracleCRM的一個(gè)關(guān)鍵組件，Oracle的電子商務(wù)應(yīng)用軟件使企業(yè)能夠?qū)⑵錁I(yè)務(wù)擴(kuò)展到Web上。隨著Web作為新型商業(yè)渠道的重要性與日俱增，Oracle將繼續(xù)擴(kuò)展其核心的CRM應(yīng)用，以便使企業(yè)能夠充分地利用電子商務(wù)帶來的便利。Oracle集成電子商務(wù)應(yīng)用套件包括：OracleiStore、OracleiMarketing、OracleiPayment、OracleiBill&Pay、OracleiSupportOracleCallCenterApplications（Oracle呼叫中心應(yīng)用軟件）OracleCRM的這一組件指的是Oracle、Marketing和Service應(yīng)用軟件的電話能力。該解決方案包括與呼入和呼出電話處理集成在一起的XTI服務(wù)器。組合式的電話處理將被添加到下一版本的OracleCRM中。電話中心組件已與OracleCRM應(yīng)用中的CustomerCare、TeleSales和Service等應(yīng)用軟件集成在一起。此外Oracle還為電信、公用事業(yè)和金融服務(wù)等行業(yè)提供了垂直式的電話中心解決方案。在TeleBusiness產(chǎn)品中Oracle還加入了一個(gè)腳本工具。在下一版本的CRM中還將加入一個(gè)更為強(qiáng)大的腳本工具并集成在整個(gè)代理桌面應(yīng)用中。Oracle的CallCenter套裝解決方案包括：OracleTelephonyManager、OracleCallCenterIntelligence、OracleTeleBussinessforfinancialServices、OracleTeleBussinessforTelecommunicationsandUtilities全新的哈啤有限公司網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式在哈啤有限公司靜態(tài)網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，借助CRM系統(tǒng)的功能，建立哈啤有限公司的動態(tài)網(wǎng)站。通過授權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)營銷人員（包括經(jīng)銷商）通過瀏覽器訪問哈啤有限公司網(wǎng)站及ERP與CRM系統(tǒng)內(nèi)部信息進(jìn)行網(wǎng)上銷售（如網(wǎng)上查閱產(chǎn)品及庫存、網(wǎng)上產(chǎn)品選配、網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上結(jié)算、信息查詢、網(wǎng)上服務(wù)等），即借助Internet技術(shù)的BtoB商務(wù)模式。同時(shí)也通過交互方式，建立與客戶直接交流的BtoC商務(wù)模式。需要說明的是由于采用了Internet技術(shù)，對授權(quán)經(jīng)銷商等并不要求在硬件、軟件上做多大投資，只要有一臺計(jì)算機(jī)和電話線，通過瀏覽器即可登錄到哈啤有限公司動態(tài)網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)上述功能，對于維修站、供應(yīng)商也是如此。這使得扁平化營銷服務(wù)體系成為可能。采用了網(wǎng)絡(luò)（ICA）技術(shù)的Oracle應(yīng)用系統(tǒng)是一個(gè)全面利用互聯(lián)網(wǎng)和基于web應(yīng)用優(yōu)勢的產(chǎn)品。Oracle發(fā)起面向網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的革命已對業(yè)界造成巨大影響，它是減少用戶成本方面的一個(gè)大的進(jìn)步。通過實(shí)施CRM系統(tǒng)，哈啤有限公司將建立全新的網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式。OracleiProcurement系統(tǒng)主要功能面向供應(yīng)鏈管理的另一方面就是如何如何有效降低采購成本（包括采購機(jī)會成本）、顯著提高采購績效。汽車工業(yè)是一個(gè)全球化的市場，中國的汽車工業(yè)也不能例外，入世之后，汽車工業(yè)采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售的全球一體化會進(jìn)一步加強(qiáng)。哈啤有限公司的采購模式將不可避免地沿著計(jì)劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購發(fā)展到戰(zhàn)略采購，借助OracleiProcurement系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化網(wǎng)上競購及戰(zhàn)略采購模式。Oracle網(wǎng)上采購系統(tǒng)將提供采購物品目錄管理、供應(yīng)商管理、網(wǎng)絡(luò)化采購請求、自動生成采購定單、競價(jià)過程管理、電子化付款等一系列管理。三ORACLEERP系統(tǒng)對哈啤有限公司需求的支持功能哈啤有限公司ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)在哈啤有限公司ERP系統(tǒng)中，我司推薦的是世界級優(yōu)秀的ERP解決方案—ORACLEAPPLICATION產(chǎn)品，根據(jù)哈啤有限公司業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展，我們建議目前重點(diǎn)采用Orac