流程管理方法論培訓體系

流程管理員要做什么？流程維護與管理思路流程管理流程（跨部門及部門內）調整、試運行、優(yōu)化、實施、流程體系更新評估綱要流程管理是什么？為什么要進行流程管理？怎樣進行流程管理？流程管理的總體思路流程診斷思路方法工具成果及價值流程優(yōu)化思路方法工具成果及價值流程固化思路方法工具成果及價值第一頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么第二頁，共67頁。什么是流程流程是為顧客創(chuàng)造價值的一系列邏輯相關的活動。——邁克爾·哈默首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。——ISO9000“如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程”——管理學大師邁克爾·哈默第三頁，共67頁。流程的組成要素和特點-4-輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的特點目標性——有明確的輸出（目標或任務）相關性——流程的活動是互相關聯(lián)的動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程機構性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結構流程的六要素輸入的資源：信息、資金、人員、技術、文檔等活動：參與者包括企業(yè)人員、客戶、供應商、其他利益方（如政府部門等）活動的相互作用（結構）輸出的結果：產品、服務或某種決策結果顧客價值第四頁，共67頁。什么是流程管理（BPM）提高流程運營的整體水平規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程建立科學、高效、規(guī)范的流程管理體系明確流程管理的職能與職責流程管理流程、流程管理制度流程規(guī)劃與梳理流程設計與審批流程實施與推廣流程反饋與評估流程執(zhí)行與監(jiān)控流程優(yōu)化與更新相關表單IT支撐流程管理目標：流程管理辦法：流程管理支撐：通過公司戰(zhàn)略、組織轉型的有效、正確執(zhí)行執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升從管理要效益、降低運營成本實現(xiàn)流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系第五頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么第六頁，共67頁。外部環(huán)境：全業(yè)務運營使得公司管理亟需轉型，需以流程管理為抓手，實現(xiàn)“從市場要效益向管理要效益”轉變業(yè)務捆綁與融合：固移業(yè)務捆綁與融合，形成新業(yè)務發(fā)展模式運營商服務同質化：運營商可突破固移的限制，進行全業(yè)務運營行業(yè)競爭加劇：隨著產業(yè)生態(tài)環(huán)境和大信息產業(yè)的形成，相關產業(yè)紛紛加入電信行業(yè)競爭客戶導向顯著：隨著技術的驅動，客戶的需求多樣化，企業(yè)發(fā)展必須結合客戶需求全業(yè)務運營客戶角度：提升客戶滿意競爭角度：提升精細化運營客戶導向的流程型組織流程設計：事件驅動的標準化流程流程管控：按流程進行分工，協(xié)同運作組織設計：面向客戶的部門與職位設置

組織管控：管理職能集中化，執(zhí)行職能向一線傾斜流程導向明確各環(huán)節(jié)分工與協(xié)作，打破部門界限與區(qū)、分公司界限第七頁，共67頁。從流程入手，是尋找和確定執(zhí)行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入點企業(yè)流程企業(yè)戰(zhàn)略組織架構運營管理IT支撐市場營銷預算管理績效管理……部門設置部門職責分公司設置……BOSS系統(tǒng)PRM系統(tǒng)MIS系統(tǒng)……首先，流程是企業(yè)運轉的關鍵催化劑，高效的流程能給企業(yè)帶來持久且難以模仿的競爭優(yōu)勢其次，流程貫穿企業(yè)縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層面典型的問題和矛盾第三，流程作為企業(yè)戰(zhàn)略、運營、組織和支撐的載體，其運作狀況能折射出企業(yè)當前其他各管理領域運營狀態(tài)第八頁，共67頁。內部環(huán)境：分公司流程管理也三個方面的能力亟待重點提升流程執(zhí)行能力流程標準化能力流程一體化能力三個能力提升通過流程與制度、考核、職位和IT等基礎管理的有效銜接，實現(xiàn)流程有效落地；通過建立流程管理長效機制，實現(xiàn)流程的閉環(huán)管理通過流程的顯性化、體系化、規(guī)范化，使得流程執(zhí)行標準、結果標準、管理標準通過區(qū)、分公司一體化，業(yè)務、管理一體化，效率、控制一體化，推進一個內蒙移動的建立，提升內外部客戶滿意度第九頁，共67頁。顯性化大部分公司尚未完成顯性化大量寶貴的運營經驗未通過流程固化體系化面向全業(yè)務的流程體系缺失面向片區(qū)管理流程缺失面向家庭客戶市場流程缺失規(guī)范化流程要素（流程圖、流程說明、流程控制點說明、流程表單）不完成，規(guī)范性不高首先，從流程標準化能力來看——流程標準化能力的欠缺，導致粗放式運營管理與面向未來競爭能力不足第十頁，共67頁。區(qū)/分一體化區(qū)公司主要從自身角度出發(fā)，并未考慮各分公司實際需求情況，缺少溝通協(xié)同，盲目性大業(yè)務/管理一體化業(yè)務流程未能根據(jù)業(yè)務與支撐部門的依存關系進行調整效率/控制一體化風險控制點過多或者過少，無法有效控制其次，從流程一體化能力來看——現(xiàn)有流程體系仍停留于職能導向，整體協(xié)同不足，無法滿足“一個內蒙移動”的需要第十一頁，共67頁。流程落地職位只規(guī)定基本職能，流程中具體承擔職責不清，造成責任不清或扯皮流程設計、執(zhí)行按職能條塊化分割，未按事件驅動長效機制缺少流程管理機制，不能及時根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求、制定更新、優(yōu)化，無法保障流程運轉第三，從流程執(zhí)行能力來看——流程無法真正落地，流程管理長效機制缺乏第十二頁，共67頁。目標：通過構建一體化流程體系，建立客戶導向的流程型組織，能夠提升公司執(zhí)行力進一步提升精細運營能力系統(tǒng)梳理公司流程體系存在的短板問題，建立客戶導向的標準化公司流程體系提升客戶滿意度、提升運營效率通過流程體系落地，實現(xiàn)流程與組織、基礎管理聯(lián)動，打造流程一體化管理能力客戶導向的流程型組織第十三頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么第十四頁，共67頁?？傮w框架思路：分為流程診斷、流程優(yōu)化和流程固化三個階段系統(tǒng)調研流程現(xiàn)狀明確關鍵短板優(yōu)化方向優(yōu)化關鍵短板流程制定標準化流程手冊流程角度優(yōu)化崗位管理設計公司流程固化方案工作目標流程現(xiàn)狀梳理：建立結構化的試點分公司流程全景圖篩選關鍵短板流程：通過篩選模型明確亟待提升的關鍵短板流程流程短板診斷：明確流程待優(yōu)化點與提升方向關鍵短板流程優(yōu)化：運用SDR流程優(yōu)化工具，系統(tǒng)優(yōu)化關鍵短板流程標準化流程手冊制定：從流程信息、流程圖、流程說明、控制點、表單等5個方面，制定內蒙公司標準化流程手冊流程與職位管理銜接:梳理完善崗位職責,優(yōu)化崗位關鍵績效指標流程落地推進方案：流程固化手段建議，制定流程落地推進計劃一體化流程管理機制：全區(qū)流程一體化管理機制，分公司實施細則工作內容標準化能力一體化能力執(zhí)行能力能力提升第一階段：流程診斷第二階段：流程優(yōu)化第三階段：流程固化第十五頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程診斷流程優(yōu)化流程固化流程管理員要做什么第十六頁，共67頁。以eTom完整管理框架為基礎運作支持和就緒業(yè)務實現(xiàn)業(yè)務保障計費與帳務E.客戶關系管理F.業(yè)務管理與運作G.網(wǎng)絡資源運營管理H.供應商和合作伙伴關系管理O.人力資源管理I.戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃I-1.戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃管理J.企業(yè)風險管理M.財務與資產管理M-1.預算和控制管理M-2.流動資金管理M-3.固定資產管理M-4.財務分析與會計核算K.企業(yè)效率管理K-1.企業(yè)創(chuàng)新與質量管理K-2.流程管理K-3.企業(yè)信息化K-4.知識管理O-2.招聘/配置O-3.培訓與發(fā)展G-5.用戶投訴處理G-4日常維護和故障G-8.網(wǎng)絡分析和優(yōu)化調N.外部關系管理J-1.安全管理J-2.內部審查管理J-3.風險管理企業(yè)管理運營M-5.經營業(yè)績考核O-4.績效與激勵O-5.薪酬與福利F-1.業(yè)務分析與優(yōu)化F-2.業(yè)務問題管理F-3.業(yè)務合作管理G-1.網(wǎng)絡運維G-7.資源調度和生產管H-1.供應商關系管理戰(zhàn)略落實管理基礎架構生命周期管理產品生命周期管理A.市場營銷與產品B.業(yè)務開發(fā)管理C.網(wǎng)絡資源計劃和建設D.供應鏈規(guī)劃與管理A-2.營銷規(guī)劃與執(zhí)行A-7.業(yè)務與基礎營銷資A-3.品牌管理C-3.網(wǎng)絡資源運營能力及其構建D-1.采購計劃D-2.采購管理D-3.倉儲運輸戰(zhàn)略、基礎架構和產品B-1.業(yè)務研發(fā)策略和計劃A-4.資費管理A-5.廣告宣傳管理A-6.營銷渠道管理B-2.業(yè)務需求分析B-3.業(yè)務開發(fā)B-4.業(yè)務推出C-1.網(wǎng)絡資源技術戰(zhàn)略C-2.網(wǎng)絡資源計劃制定C-4.網(wǎng)絡建設評估A-1.市場分析G-2.網(wǎng)絡職能G-3.互聯(lián)互通L.企業(yè)形象管理O-1.組織結構與職位管理L-1.企業(yè)文化和形象管理G-6版本裝載和數(shù)據(jù)K-5.基礎管理G-9.運營管理G-12.維護與故障處理G-10.需求與程序開發(fā)管理G-11.業(yè)務支撐項建設E-1.個人客戶關系管理E-2.集團客戶關系管理N-1.公共關系管理N-2.法律事務管理G-13.業(yè)務管理診斷思路方法與工具成果及價值第十七頁，共67頁。以四大領域為視角，全方位審視現(xiàn)有流程體系流程診斷整體框架公司戰(zhàn)略流程管理運營管理IT支撐組織架構環(huán)市場境環(huán)境業(yè)行必需在明確戰(zhàn)略目標基礎上，對組織架構、業(yè)務流程、以及運營管理三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平注：組織架構包括部門職能、崗位職責、績效管理、人員匹配等；運營管理包括制度支撐、資源保障、基礎管理等診斷思路方法與工具成果及價值第十八頁，共67頁。關鍵短板流程診斷：分為短板流程識別和關鍵短板流程篩選兩步驟關鍵短板流程短板流程流程框架與清單識別原則：

2關鍵短板流程篩選?、?短板流程識別--是否與公司戰(zhàn)略匹配--是否影響內外部客戶滿意--短板流程識別模型--短板流程清單及診斷報告方法工具：成果輸出:篩選維度：--戰(zhàn)略重要程度--優(yōu)化迫切程度--關鍵短板流程篩選模型--關鍵短板流程清單及診斷報告方法工具：成果輸出：21診斷思路方法與工具成果及價值第十九頁，共67頁。步驟1：短板流程識別有兩個原則原則一：與公司戰(zhàn)略不匹配原則二：影響客戶滿意判斷維度判斷標準參考輸入戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略重點不一致未執(zhí)行戰(zhàn)略舉措或執(zhí)行效果不佳集團公司戰(zhàn)略思路訪談調研……組織轉型與戰(zhàn)略目標不一致執(zhí)行效果不佳公司對組織轉型的要求訪談調研……判斷維度判斷標準參考輸入外部客戶滿意影響關鍵商業(yè)過程的提升客戶滿意度短板客戶滿意度報告服務與產品質量分析報告訪談調研……內部客戶滿意流程效率低下內部反饋差訪談調研……短板流程與公司戰(zhàn)略不匹配影響客戶滿意符合兩個原則之一的流程即為短板流程：診斷思路方法與工具成果及價值第二十頁，共67頁。通過戰(zhàn)略匹配和客戶滿意兩個原則，識別出短板流程注：短板流程識別過程，通常先以部門為單位，逐一開展訪談調研及診斷，確定部門短板流程部門流程框架與清單家庭市場營銷推廣流程寬帶業(yè)務管理流程片區(qū)管理流程……市場部流程清單工程建設部流程清單集團客戶小區(qū)接入、建設流程項目初驗流程………………部門短板流程識別模型戰(zhàn)略舉措內部客戶滿意組織轉型外部客戶滿意示例示例市場部短板流程工建部短板流程診斷思路方法與工具成果及價值第二十一頁，共67頁。步驟2：從兩個維度篩選關鍵短板流程優(yōu)化迫切程度戰(zhàn)略重要程度關鍵短板流程篩選關鍵短板流程的意義：抓住關鍵少數(shù)，即關鍵短板，有利于集中精力和資源，開展流程診斷與優(yōu)化，快速提升公司的執(zhí)行力篩選關鍵短板流程的維度：1）戰(zhàn)略重要程度2）優(yōu)化迫切程度判斷標準判斷標準說明該流程是否屬于公司當年戰(zhàn)略重點；是否影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)戰(zhàn)略重要程度高：屬于公司當年戰(zhàn)略重點，或對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要的意義戰(zhàn)略重要程度低：不屬于公司當年戰(zhàn)略重點，且不影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)戰(zhàn)略重要程度優(yōu)化迫切程度判斷標準判斷標準說明該流程是否使用范圍廣，是否使用頻次高優(yōu)化迫切程度高：該流程使用范圍廣，且使用頻次高優(yōu)化迫切程度低：該流程使用范圍不廣泛，或使用頻次不高診斷思路方法與工具成果及價值第二十二頁，共67頁。確定綜合評價規(guī)則，將步驟1識別的短板流程，統(tǒng)一納入篩選模型，在公司層面統(tǒng)一考量注意事項：1選擇關鍵短板，也要適當考慮可操作性，易形成共識；內部阻力?。徊恍纬纱笠?guī)模沖擊；有最佳實踐2需放到公司層面統(tǒng)一考量，部門認為關鍵短板的，不必然是公司級的關鍵短板2413戰(zhàn)略重要程度優(yōu)化迫切程度低高低高流程優(yōu)化優(yōu)先級高較高一般低戰(zhàn)略重要程度高；優(yōu)化迫切程度高 4 例如，面向家庭市場流程、片區(qū)管理流程戰(zhàn)略重要程度低；優(yōu)化迫切程度高 3 例如，報帳流程戰(zhàn)略重要程度高；優(yōu)化迫切程度低 2 例如，QC管理流程戰(zhàn)略重要程度低；優(yōu)化迫切程度低 1例如，OA信息上報流程診斷思路方法與工具成果及價值第二十三頁，共67頁。最終，確定公司當前面臨的、至關重要的、最關鍵的短板流程注：項目組根據(jù)訪談、調研、診斷，先提出初步結論；然后公司領導分析討論確定最終結果各部門短板流程清單及診斷報告關鍵短板流程篩選模型公司關鍵短板流程清單及診斷報告家庭市場營銷推廣流程寬帶業(yè)務管理流程渠道協(xié)同管理流程片區(qū)管理流程……市場部短板流程網(wǎng)絡部短板流程網(wǎng)優(yōu)管理流程網(wǎng)絡維護及故障處理流程………………家庭市場營銷推廣流程寬帶業(yè)務管理流程片區(qū)管理流程報帳流程培訓管理流程……示例示例公司關鍵短板流程診斷思路方法與工具成果及價值第二十四頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程診斷流程優(yōu)化流程固化流程管理員要做什么第二十五頁，共67頁。流程優(yōu)化不僅要關注流程本身，更要關注流程外部環(huán)境及支撐系統(tǒng)優(yōu)化思路方法與工具成果及價值步驟1步驟2步驟3步驟X流程1流程2流程3組織架構IT支撐運營管理第二十六頁，共67頁。承接第一階段識別出的關鍵短板流程，從流程管理本身，以及流程運行的保障/支撐兩個層面，確定流程優(yōu)化方向優(yōu)化思路方法與工具成果及價值流程關鍵短板診斷針對兩大層面：1、流程管理四個診斷領域：流程體系、流程導向、流程設置、流程控制2、流程運行的保障/支撐三個診斷領域：組織架構、IT支撐、運營管理流程體系流程導向流程設置流程控制組織架構

IT支撐運營管理流程管理

保障/支撐

關鍵短板流程流程關鍵短板診斷模型流程關鍵短板1.營銷方案管理2.……3.……4.……5.……6.…………1.營銷方案執(zhí)行效果評估流程缺失，未形成管理閉環(huán)2.營銷方案制定的橫向聯(lián)動差3.…………第二十七頁，共67頁。診斷領域1：流程體系“流程體系”的標準——流程在垂直和水平方向進行合理劃分必要的流程沒有缺失明確流程的目的、相互關系和協(xié)作關系保證流程之間的良好配合，共同完成業(yè)務事件和業(yè)務目標診斷維度判斷標準常見關鍵短板齊全性多樣性與靈活性顯性化與標準化流程間接口與界面體系完整，層次分明分類合理，滿足不同需求，可特事特辦流程有對應制度，流程要素齊全界定清晰，銜接良好流程缺失流程多樣性不夠流程靈活性不夠流程缺乏固化流程缺乏標準化流程間接口不清晰上游對下游支撐不足分類不夠，處理僵化不具備特事特辦機制交接不順暢，溝通成本高優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第二十八頁，共67頁。診斷領域2：流程導向“流程導向”的標準——流程欲實現(xiàn)的目標與企業(yè)戰(zhàn)略的目標要求一致戰(zhàn)略目標決定要做的工作，每個流程保證正確地做事整個流程體系保證做正確的事，流程目標與戰(zhàn)略導向一致流程倡導的價值應與企業(yè)的追求價值一致：追求的是效率還是效益，關注速度還是質量，期望“管住”還是“管好”，加強控制還是鼓勵授權……診斷維度判斷標準常見關鍵短板與戰(zhàn)略目標匹配與客戶導向匹配流程知曉率縱向統(tǒng)一差部門導向，非全局最優(yōu)橫向聯(lián)動差流程缺乏宣貫目標一致，縱向一致，區(qū)分一體化客戶滿意，橫向聯(lián)動，業(yè)務、管理一體化相關人員明確流程目標，知曉執(zhí)行過程影響客戶滿意度優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第二十九頁，共67頁。診斷領域3：流程設置“流程設置”的標準——流程內部各環(huán)節(jié)有效、完整并能緊密配合剔除不增值環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)形成管理閉環(huán)，保證整個流程的效率、工作質量診斷維度判斷標準常見關鍵短板流程環(huán)節(jié)的必要性流程的內部接口存在無效環(huán)節(jié)（效果、效益）環(huán)節(jié)缺失，流程斷裂未形成管理閉環(huán)上游對下游支撐不足流程環(huán)節(jié)溝通過頻信息不完整、不及時表單缺失、不完整流程環(huán)節(jié)具有增值性流程環(huán)節(jié)完整，形成管理閉環(huán)接口明確、輸入輸出清晰、具備表單，信息完整流程環(huán)節(jié)的完整性優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第三十頁，共67頁。診斷領域4：流程控制“流程控制”的標準——流程的執(zhí)行需進行控制，但控制也需要消費時間和資源，應控制該控制的環(huán)節(jié)流程控制可能減少環(huán)節(jié)，也可能增加環(huán)節(jié)，但目的都是為了更好的控制診斷維度判斷標準常見關鍵短板控制的合理、有效過度控制/重復控制無效控制控制點缺乏控制點無效（效果/效益）控制要素不全輔助決策信息可獲取差輔助決策信息支撐不足缺乏流程績效控制的是應控制的、能控制的控制點設置合理，要素齊全，信息可獲取，指標合理控制點的合理、有效優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第三十一頁，共67頁。診斷領域5：組織架構“組織架構”的標準——組織必須依照流程而定，組織架構應支撐流程實現(xiàn)快速和有效運轉組織結構與流程匹配須遵循的原則：事件驅動：以事定組織架構、定崗、定編，以崗定人組織架構適應流程，保證職責完整性，盡可能使同一個人完成一項完整的工作，在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)診斷維度判斷標準常見關鍵短板職能匹配崗位匹配績效匹配人員匹配職能清晰，分工明確職責清晰績效激勵與崗位職責匹配人崗對應，能力、素質與流程匹配職能缺失職能設置不合理分工不明確職責不明確職責完整性不夠權責不匹配權責激勵不匹配人崗不匹配無人負責，多頭負責量質不匹配示例旗縣分公司對于營業(yè)款的稽核的職責是在市場部還是財務部，不明確綜合部的督辦職能“營銷過程滿意度”是客服中心掌控不了的，但卻是客服中心的考核指標無人負責工會會費的管理優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第三十二頁，共67頁。診斷領域6：IT支撐“IT支撐”的標準——流程運轉需要有相應的IT支撐，這是流程落地實施的基礎IT支撐充足IT支撐能夠系統(tǒng)協(xié)同、信息共享診斷維度判斷標準常見關鍵短板IT系統(tǒng)與流程匹配有效支撐流程實施IT支撐不足系統(tǒng)協(xié)同性差信息未共享示例系統(tǒng)支撐不足：系統(tǒng)中動感地帶品牌的數(shù)據(jù)少，只有動感地帶在網(wǎng)用戶數(shù)（即客戶到達數(shù)），系統(tǒng)中查不到作為KPI考核指標的動感地帶品牌純度指標優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第三十三頁，共67頁。診斷領域7：運營管理“運營管理”的標準——流程運轉需要有貫穿始終的各種資源支撐（包括策略、資源、制度等），這是流程落地實施的基礎策略正確資源保障充足制度有效支撐流程運轉診斷維度判斷標準常見關鍵短板策略策略正確策略偏差資源制度充足的資源保障資源保障不足，執(zhí)行不到位等制度與流程匹配；制度被嚴格執(zhí)行；制度被知曉制度缺失制度與流程不匹配制度間存在沖突制度未宣貫落實示例積分兌換，為了兌換而兌換，無法實現(xiàn)初衷：增加客戶粘性及滿意度師資及時間不足，導致培訓實施不到位培訓管理未建立相應的制度：師資管理、費用管理、課程管理……優(yōu)化思路方法與工具成果及價值第三十四頁，共67頁。經優(yōu)化的流程，應通過標準化的流程手冊使優(yōu)化效果得以顯現(xiàn)，并成為新流程的執(zhí)行標準優(yōu)化思路方法與工具成果及價值流程管理流程——流程圖重點在于明確相關部門職責對流程關鍵環(huán)節(jié)設置控制點，保證流程的執(zhí)行效果控制點選擇的標準：審批前環(huán)節(jié)，跨部門協(xié)作環(huán)節(jié)；對審批環(huán)節(jié)進行描述第三十五頁，共67頁。流程手冊——流程說明優(yōu)化思路方法與工具成果及價值流程管理流程——流程說明描述工作步驟描述參與部門描述工作內容描述各步驟的產出及下一環(huán)節(jié)運轉需要的材料描述需要特別說明的事項第三十六頁，共67頁。流程手冊——控制點說明優(yōu)化思路方法與工具成果及價值流程管理流程——控制點說明對應流程控制點說明要控制什么控制以什么為標準要對誰的工作進行控制由誰進行相關控制信息由誰進行控制第三十七頁，共67頁。流程手冊——決策權限說明流程管理流程——決策權限說明優(yōu)化思路方法與工具成果及價值決策什么？誰來決策？權限多大？誰來監(jiān)督？第三十八頁，共67頁。匯總各部門優(yōu)化后的流程手冊，形成公司流程手冊優(yōu)化思路方法與工具成果及價值成為公司工作開展的指導手冊、為公司未來的流程管理提供基礎和依據(jù)第三十九頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程診斷流程優(yōu)化流程固化流程管理員要做什么第四十頁，共67頁。通過與職位、績效、IT等手段銜接，保障流程落地；建立相應的長效機制、一體化管理機制，提升執(zhí)行力123從三個角度進行流程固化，提升執(zhí)行力通過體系銜接，推進流程落地建立長效機制建立一體化管理機制從職位、績效、制度、IT等多維度提出落地建議建立流程制定、監(jiān)控、優(yōu)化等的相關管理辦法完善區(qū)分兩級一體化流程管理體系固化思路方法與工具成果及價值第四十一頁，共67頁。42部門C部門B部門A職位管理、績效管理銜接是保障流程落地的重要手段部門職責采購部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責采購部部長日常工作月度工作………...個人績效考評采購部部長業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展………...企業(yè)

戰(zhàn)略操作制度采購管理營銷管理網(wǎng)絡管理………...流程

績效考核系統(tǒng)效率質量成本………...流程流程管理職位與績效均是在流程的基礎上建立起來的流程優(yōu)化必將影響職位、績效流程管理與職位管理、績效管理關系示意圖固化思路方法與工具成果及價值第四十二頁，共67頁。職位說明書應具備五大要素、并滿足準確性、實用性、完整性的原則要求職位說明書需要具備的要素職位說明書需要滿足的三個原則1職位基本信息 職位名稱 所屬部門 上下級關系 ……2職位目的3工作職責 職責范圍 開展方式 重要程度 成果要求 評價指標 ……4工作接觸 內部溝通關系 外部溝通關系5資格要求……準確性：各要素的內容必須準確無誤實用性：各要素對于崗位開展具有實際的指導作用完整性：包含必要的要素固化思路方法與工具成果及價值第四十三頁，共67頁。從流程角度切入，可以為三個模塊的完善提供有效輸入，增強職位說明書的完整性、實用性、準確性……現(xiàn)行《職位說明書》需要完善的三個模塊可以從流程角度為三個模塊的完善提供有效輸入職位目的工作職責工作接觸職責范圍開展方式重要程度成果要求評價指標……——根據(jù)流程優(yōu)化、流程新建梳理職位目的，對于職位目的發(fā)生變化的，做出相應修改——根據(jù)流程優(yōu)化、流程新建梳理職責范圍，對于職責范圍發(fā)生變化的，做出相應修改——流程的運轉過程可以作為開展工作職責的具體方式——結合流程的涉及內容確定工作職責的重要程度——結合流程輸出的成果確定其質量要求——結合流程運轉中的關鍵控制點，明確相應的評價指標——依據(jù)流程的具體運轉確定崗位工作擁有哪些權限、需要哪些崗位配合固化思路方法與工具成果及價值第四十四頁，共67頁。原職位說明書示例——以運行維護中心系統(tǒng)維護崗為例運行維護中心——系統(tǒng)維護崗工作目的過于空泛描述過于空泛，不具針對性職責說明不夠細致,實用性不強一個職責需要幾個專業(yè)進行相關工作，但各專業(yè)的工作要求不同、能力要求不同，因此實用性不強“一個職責就是一句話，但這句話夠干一個月了”部分重要職責未在職位說明書中體現(xiàn)，例如互聯(lián)互通及應急通信保障指導性不強未對工作的開展方式、權重、成果要求、評價指標等進行說明，因此指導性不強123固化思路方法與工具成果及價值第四十五頁，共67頁。46由于分公司無法修改區(qū)公司統(tǒng)一下發(fā)執(zhí)行的職位說明書，建議編制《職位與流程銜接手冊》《職位與流程銜接手冊》包含五部分內容：一、職位基本信息——與《職位說明書》銜接二、職位工作目的——在《職位說明書》基礎上，適當調整三、職位工作職責——在《職位說明書》基礎上，詳細細化，適當調整四、協(xié)作配合職位及工作內容——增加五、工作權限——增加一、職位基本信息二、職位工作目的三、職位工作職責（《職位說明書》完善工作的重點）四、協(xié)作配合職位及工作內容五、工作權限示例固化思路方法與工具成果及價值第四十六頁，共67頁。明確崗位對應的評價指標，能夠為績效計劃提供重要的輸入和參考，促進考核與實際工作相匹配，發(fā)揮績效的導向作用固化思路方法與工具成果及價值基于崗位工作職責確定工作內容明確工作的評價指標，指標準確、合理依據(jù)部門工作重點、崗位的各項職責重要程度，從評價指標中提取考核指標有效彌補僅將考核指標向下分解的績效計劃制定方式的不足考核指標指導員工明確工作重點，適當分配各項工作的執(zhí)行精力評估與執(zhí)行相匹配，發(fā)揮績效導向作用職位管理績效管理崗位職責1指標Ⅰ指標Ⅱ指標Ⅲ指標Ⅳ指標Ⅴ指標……考核指標1考核指標2考核指標3崗位職責2崗位職責……執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行評估評估評估職位與流程銜接手冊績效指導手冊實現(xiàn)“考核重點聚焦在最重要的工作上”實現(xiàn)“說的和做的一樣”實現(xiàn)“做的和考核的一樣”第四十七頁，共67頁。編制績效指導手冊，明確崗位對應的評價指標，供個人績效計劃制定時參考《績效指導手冊》包含兩部分內容：職位基本信息、評價指標相關信息職位基本信息示例評價指標相關信息各項工作職責及重要程度——崗位的各項工作職責、各項工作職責的重要程度考核目標——工作職責中的重點（如，培訓管理）、該職責要達成的目的（如，滿足內部客戶的要求）評價指標——具體指標、指標說明（對具體指標的解釋、詳細說明）——在“具體操作”部分詳細介紹數(shù)據(jù)來源——考核時依據(jù)的數(shù)據(jù)的來源各項工作職責及重要程度考核目標評價指標數(shù)據(jù)來源固化思路方法與工具成果及價值第四十八頁，共67頁。部門：人力資源部職位：培訓管理崗工作職責——1、開展培訓需求分析，制定培訓計劃，進行培訓管理，為員工職業(yè)發(fā)展提供保障對于培訓管理崗的此項工作職責，指標庫中有三個指標與其對應：1）培訓費用預算達成率2）培訓滿意度3）由人力資源部牽頭組織實施的當期培訓計劃達成率可以將上述三個指標列為培訓管理崗此項工作職責的評價指標“具體指標”的確定1——區(qū)公司下發(fā)的《盟市分公司績效指標庫》是確定崗位工作職責對應的評價指標的主要依據(jù)對于崗位的重要工作職責，從區(qū)公司下發(fā)的《盟市分公司績效指標庫》中提取相應指標作為該崗位的評價指標示例固化思路方法與工具成果及價值第四十九頁，共67頁?！熬唧w指標”的確定2——重點關注流程中的控制點是否有相應的評價指標與之相對應示例將崗位涉及的流程控制點納入績效考核，能夠保障流程的順暢、有效運轉，從而提升執(zhí)行力對于流程中的控制點，梳理相關崗位的相關職責是否有相應的評價指標對應流程：代辦費發(fā)放流程控制點1：計制代辦費發(fā)放明細相關崗位：渠道管理崗該崗位的相關職責：負責代辦費的及時發(fā)放對該工作職責的考核目標：渠道管理評價指標：代辦酬金發(fā)放及時準確率固化思路方法與工具成果及價值第五十頁，共67頁。“具體指標”的確定3——對于無評價指標與之對應的流程控制點，根據(jù)評價指標篩選原則，新建評價指標關鍵性——崗位工作的重點可衡量的——硬指標：可通過數(shù)學公式計算軟指標：可通過定性評價信息可收集的——硬指標的信息收集方式：公司業(yè)務和管理中的文件、記錄和報告等 ——軟指標的信息收集方式：來自公司內外相關人員和專家的意見流程控制點評價指標評價指標篩選原則一、篩選“評價指標”二、對“評價指標”進行說明控制點的“控制標準”可以作為評價指標的指標說明流程手冊固化思路方法與工具成果及價值第五十一頁，共67頁。《績效指導手冊》經部門領導確認后，將成為指導員工合理制訂績效計劃、抓住工作重點XX部門績效指導手冊部門領導確認指導員工合理制訂績效計劃指導員工抓住工作重點成為提升執(zhí)行力的有效工具固化思路方法與工具成果及價值第五十二頁，共67頁。通過梳理流程是否與制度匹配、能否通過IT手段固化，對制度、IT系統(tǒng)進行修改完善，保障流程規(guī)范執(zhí)行綜合部流程落地工作計劃示例固化思路方法與工具成果及價值第五十三頁，共67頁。目錄什么是流程管理為什么要進行流程管理怎樣進行流程管理流程管理員要做什么第五十四頁，共67頁。重點在于，保證流程的長效管理機制的履行流程管理關注點：流程執(zhí)行能力流程標準化能力流程一體化能力標準化流程手冊職位/績效銜接：IT與制度優(yōu)化：將流程與現(xiàn)行職位/績效進行銜接，主要工作為對《職位與流程銜接手冊》和《績效指導手冊》的修改和完善針對調整流程，更新相應的制度、規(guī)范、表單、模板等，并修改或將流程因化進IT系統(tǒng)流程閉環(huán)管理：調整需求制定方案試運行方案調整組織推廣制度發(fā)布流程體系維護IT職位/績效閉環(huán)管理制度長效管理機制總體思路管理流程流程評估第五十五頁，共67頁。依據(jù)通遼分公司流程管理辦法，來具體開展流程管理工作總體思路管理流程流程評估中國移動通信集團內蒙古有限公司通遼分公司流程管理辦法中國移動通信集團內蒙古有限公司通遼分公司綜合部2009年10月規(guī)定了流程的決策機構與日常管理機構及其職能規(guī)定了各部門及部門流程管理員的職責規(guī)定跨部門和部門內流程管理的具體步驟，以及各環(huán)節(jié)的職責與審批權限第五十六頁，共67頁。閉環(huán)管理——從流程變更需求出現(xiàn)，到形成方案、試運行、調整、推廣、制度發(fā)布，最后進行流程體系維護的管理過程流程管理流程核心流程：跨部門流程管理流程流程管理區(qū)公司發(fā)展戰(zhàn)略部、分公司各部門、旗縣、營銷中心流程價值目標配合部門為流程管理提供長效機制，保障流程對公司業(yè)務、管理變化的適應和有效承載新建潛在效益流程的顯性化、體系化、規(guī)范化管理，使得流程執(zhí)行標準、結果標準、管理標準區(qū)、分一體化，業(yè)務、管理一體化，效率、控制一體化，推進一個內蒙移動的建立，提升內外部客戶滿意度主要問題優(yōu)化方向流程缺失缺少流程管理機制，不能及時根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求、制定更新、優(yōu)化，無法保障流程運轉11建立流程管理流程體系流程標準化能力的欠缺，