戰(zhàn)略計(jì)劃管理

第七章戰(zhàn)略方案管理課題：戰(zhàn)略方案管理學(xué)時安排2學(xué)時授課時間教學(xué)目的與要求：通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生理解戰(zhàn)略方案的概念，戰(zhàn)略的概念，遠(yuǎn)景和使命的概念、核心目標(biāo)，核心價值觀的概論，掌握SWOT分析法及戰(zhàn)略選擇。重點(diǎn)與難點(diǎn)本章的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略方案的概念，遠(yuǎn)景和使命的概念、核心目標(biāo)，核心價值觀的概念，難點(diǎn)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析及戰(zhàn)略選擇。第七章戰(zhàn)略性方案與方案實(shí)施教學(xué)內(nèi)容：第一節(jié)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命陳述一、遠(yuǎn)景和使命遠(yuǎn)景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？1、一個完整的遠(yuǎn)景陳述應(yīng)該包括：〔1〕企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；〔2〕10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；〔3〕對目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。2、一個完善的使命陳述應(yīng)說明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或效勞、市場、宗旨及采用的根本技術(shù)。一項(xiàng)使命陳述：〔1〕對企業(yè)進(jìn)行定義并說明企業(yè)的追求；〔2〕內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；〔3〕將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；〔4〕可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準(zhǔn)體系；〔5〕表達(dá)足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。二、核心價值觀1、核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領(lǐng)導(dǎo)人。核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑?！?〕核心價值觀〔CoreValues〕核心價值觀是組織持久的本質(zhì)的原那么。它是一般性的指導(dǎo)原那么，不能把它與具體的生產(chǎn)或經(jīng)營做法混為一談，不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期的好處而放棄它。核心價值觀不需要外在的正當(dāng)化，它們對組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價值和意義。2、想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實(shí)、看得見、生動和真正的東西。另一方面，想象的未來包含時間和不能實(shí)現(xiàn)的：夢想、希望和抱負(fù)?！?〕遠(yuǎn)景層次的目標(biāo)：10-30年目標(biāo)企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標(biāo)，真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點(diǎn)，并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。〔2〕四種制定BHAG的方法A、定量法到2000年底成為1250億美元的公司(Wal-Mart,1990)B、定性法汽車民主化(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。(Sony,1950s)C、擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。(Honda,1970s)D、角色定位法成為運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的耐克。(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。(Watkins-Johnson,1996)成為美國西部的哈佛。(Stanford〔3〕生動逼真的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實(shí)現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。戰(zhàn)略是為了到達(dá)組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總方案。三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持那么為企業(yè)運(yùn)行提供了良好的根底。從長期來看，“四滿意〞各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。1、使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產(chǎn)品或效勞(productsorservices)：公司的主要產(chǎn)品或效勞工程是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(shù)(technology)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？(6)觀念(philosophy)：公司的根本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對雇員的關(guān)心(concernforemployees)：公司是否視雇員為珍貴的資產(chǎn)？第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命效勞，也為戰(zhàn)略選擇效勞。用?孫子兵法?的語言，環(huán)境分析的內(nèi)容是“天、地、彼、己〞和“顧客〔目標(biāo)市場〕〞，其目的是“知天知地，知彼知己〞和“知顧客〞。就企業(yè)環(huán)境分析而言，“天〞指外部一般環(huán)境，主要包括政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境；“地〞企業(yè)競爭所處的行業(yè)環(huán)境，主要分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)；“彼〞指企業(yè)競爭對手；“己〞指企業(yè)自身?xiàng)l件；“顧客〞指企業(yè)為之提供產(chǎn)品或效勞的消費(fèi)者。“知天知地〞就是認(rèn)識企業(yè)所面臨的利與危、機(jī)遇與威脅，“知彼知己〞就是了解企業(yè)的長與短、實(shí)力與缺乏。企業(yè)的產(chǎn)品或效勞必須能為顧客創(chuàng)造價值，與顧客的需求相匹配。揚(yáng)長避短，趨利避害，必須能創(chuàng)造和獲取顧客。一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)或〔外部一般環(huán)境〕外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天〞。大致有：1、政治因素PoliticalFactors：2、社會文化因素Social-culturalFactors：3、經(jīng)濟(jì)因素EconomicFactors：4、技術(shù)因素Technologicalfactors：5、自然因素EcologicalFactors:二、行業(yè)結(jié)構(gòu)研究公司環(huán)境最關(guān)鍵的局部是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。我們稱行業(yè)環(huán)境為“地〞1、現(xiàn)有企業(yè)間競爭研究現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：〔1〕現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；〔2〕產(chǎn)業(yè)增長速度；〔3〕固定或庫存本錢；〔4〕產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購置本錢；〔5〕生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；〔6〕形形色色的競爭對手；〔7〕高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；〔8〕退出本錢。2、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對報(bào)復(fù)的估計(jì)。〔1〕影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。B、產(chǎn)品差異化。C、轉(zhuǎn)移購置本錢。D、資本需求。E、在位優(yōu)勢。F、政府政策。〔2〕影響行業(yè)報(bào)復(fù)能力的因素主要有：A、行業(yè)的所處的開展階段。B、行業(yè)的集中程度。C、行業(yè)的退出障礙?！?〕影響入侵者對報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有：A、行業(yè)過去對入侵者的行為反響B(tài)、入侵者對自身能力的估計(jì)〔4〕行業(yè)進(jìn)入扼制價格：行業(yè)進(jìn)入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來的潛在報(bào)酬所平衡時的價格水平。進(jìn)入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進(jìn)入扼制價格，那么入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。3、替代品生產(chǎn)商研究分析替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價格〔總本錢〕改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。4、買方的討價還價能力研究：討價還價能力影響因素主要有：〔1〕買方是否大批量或集中購置？〔2〕買方這一業(yè)務(wù)在其購置額中的份額大??？〔3〕產(chǎn)品或效勞是否具有價格合理的替代品？〔4〕買方面臨的購置轉(zhuǎn)移本錢大??？〔5〕本企業(yè)的產(chǎn)品、效勞是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入？〔6〕買方是否采取“后向一體化〞的威脅？〔7〕買方行業(yè)獲利狀況。〔8〕買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？5、供給商討價還價能力研究：討價還價能力影響因素主要有：〔1〕要素供給方行業(yè)的集中化程度?！?〕要素替代品行業(yè)的開展?fàn)顩r?！?〕本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？〔4〕要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？〔5〕要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移本錢是否低？〔6〕要素供給者是否有“前向一體化〞的威脅？6、市場時機(jī)分析法〔市場需求分析〕SWOT分析：戰(zhàn)略制定的目標(biāo)必須是尋求和產(chǎn)生公司戰(zhàn)略同公司的外部環(huán)境之間的良好匹配。S〔Strengths〕：優(yōu)勢和資源能力〔1〕技能或重要的專門技術(shù)；〔2〕珍貴的有形資產(chǎn)；〔3〕人力資產(chǎn)；〔4〕組織資產(chǎn)；〔5〕無形資產(chǎn)；〔6〕競爭能力；〔7〕有競爭優(yōu)勢的成就和屬性；〔8〕聯(lián)盟和合作公司。W〔Weakness〕：劣勢與資源缺陷〔1〕缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)〔2〕缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)、人力、組織和無形資產(chǎn)〔3〕在關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的競爭能力正在喪失或很弱O〔Opportunities〕：時機(jī)〔1〕新市場、產(chǎn)品線寬度變大；〔2〕核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品；〔3〕前后向整合；〔4〕有吸引力的市場進(jìn)入障礙消失；〔5〕市場需求增勢強(qiáng)勁；〔6〕兼并對手、聯(lián)盟；〔7〕新技術(shù)。T〔Threats〕：威脅〔1〕強(qiáng)大的新對手；〔2〕替代品搶占市場；〔3〕市場增長率下降；〔4〕有關(guān)的管理措施的代價；〔5〕經(jīng)濟(jì)蕭條；〔6〕客戶或供給商的談判能力會提高；〔7〕購置者偏好轉(zhuǎn)向。尋找結(jié)論：〔1〕在公司現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境下，公司如何最有效的運(yùn)用自己的資源？〔2〕建立公司未來的資源：為了更好的對新出現(xiàn)的行業(yè)和競爭環(huán)境做出反響，必須對公司的資源采取哪些調(diào)整行動？是否存在需要彌補(bǔ)的資源缺口？公司需要在哪些方面加強(qiáng)其資源？要建立公司未來資源必須采取哪些行動？在分配公司資源是哪些時機(jī)應(yīng)該擁有最高分配權(quán)？三、競爭對手研究競爭對手可以從以下的群體中辯識出來：1、不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘〔尤其是那些不費(fèi)力氣者〕進(jìn)入不本行業(yè)的企業(yè)；2、進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)〔synergy〕的企業(yè)；3、由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；4、那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方和供方。四、自我分析根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。它分為兩類：根本活動〔prima-ryactivities〕和輔助活動〔supportactivities〕。如圖7-2。1、按價值活動的工藝順序，根本活動由五個局部構(gòu)成:〔1〕內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，包括與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；〔2〕生產(chǎn)作業(yè)(operations)，包括與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；〔3〕外部后勤(outboundlogistics)，包括與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；〔4〕市場營銷和銷售(marketingandsales)，包括與傳遞信息、引導(dǎo)和穩(wěn)固行購置有關(guān)的各種活動；〔5〕效勞(service)，包括與提供效勞以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。2、輔助活動主要包括：〔1〕企業(yè)根底設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、方案、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價值活動?！?〕人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和鼓勵等價值活動?！?〕技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，包括根底研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價值活動；〔4〕采購(procurement)，指購置用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。五、顧客研究〔目標(biāo)市場〕企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是，總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)生產(chǎn)市場確定和產(chǎn)品定位。如圖7-3目標(biāo)市場研究1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/本錢。低顧客本錢/降低顧客失敗風(fēng)險(xiǎn)高顧客的效益(2)買方價值鏈(3)與顧客對話通過與用戶對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。(4)了解真正買方用者不一定是真正買方?？钊瞬灰欢ㄊ钦嬲I方。售渠道也可成為自主的決策方。(5)研究購置標(biāo)準(zhǔn)A、使用標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系。產(chǎn)品質(zhì)量、特性、交貨時間、應(yīng)用工程支持。B、信號標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)生于價值信號，或買方推測或判斷供給商的實(shí)際價值使用的方法。信譽(yù)或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標(biāo)簽；外觀及設(shè)備尺寸；從業(yè)時間；安裝根底；顧客清單；市場份額；價格(當(dāng)價格意味著質(zhì)量時)；母企業(yè)狀態(tài)(規(guī)模、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等)；對買方企業(yè)高層管理的可見性。(6)降低顧客本錢(7)提高買方效益2、顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評價四標(biāo)準(zhǔn)對于企業(yè)能力的購置需求；B、增長潛力；C、結(jié)構(gòu)地位；固有的談價能力、運(yùn)用這種談價能力要求低價的傾向；D、效勞本錢。(2)顧客選擇與戰(zhàn)略客選擇的根本戰(zhàn)略原那么是按上面列出的標(biāo)準(zhǔn)尋求最正確顧客并向他們推銷產(chǎn)品；擇最正確客戶必須在四種標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)相對其競爭對手的實(shí)力間進(jìn)行平衡。第三節(jié)戰(zhàn)略性方案選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。企業(yè)可供選擇的各種戰(zhàn)略類型〔見書P132〕一、根本戰(zhàn)略姿態(tài)波特認(rèn)為：競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值：或者在提供同等效益時采取相對地價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。根本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的根本原那么1、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位本錢價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低本錢生產(chǎn)廠商。業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的本錢有效性，獲取相對于競爭對手持久的本錢優(yōu)勢?！?〕獲取利潤方式：A、以低本錢定價吸引大量的購置者進(jìn)而提高總利潤B、以低本錢而不削價提高單位利潤率〔2〕控制本錢的驅(qū)動因素：A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)B、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)C、關(guān)鍵資源投入本錢D、與公司中或行業(yè)價值鏈中其它活動的關(guān)系E、在公司內(nèi)其他組織或業(yè)務(wù)單元分享時機(jī)F、垂直一體化相對外部資源所具有的利益G、與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關(guān)的時機(jī)因素H、生產(chǎn)能力因素I、戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策〔3〕什么時候最有效：A、競爭廠商的價格競爭劇烈B、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或單一化時，購置者很容易獲得C、獲得價值差異不大，使購置者對價格敏感D、大多數(shù)購置者使用產(chǎn)品方式一樣，價格的影響很大E、購置者轉(zhuǎn)移本錢很低F、購置者有很大的降價談判能力〔4〕該戰(zhàn)略可能的陷阱：A、過度削價而沒有提高利潤率B、不重視本錢優(yōu)勢的持久性C、太集中于本錢的降低2、特色優(yōu)勢戰(zhàn)略：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。取得某種獨(dú)特性，對購置者有價值那么可以持續(xù)下去?！?〕成功的差異化可以：收取產(chǎn)品的高價、提高銷量、獲得購置者對品牌的忠誠?！?〕窗在差異化：A、會影響公司終端產(chǎn)品質(zhì)量或性能的采購活動；B、產(chǎn)品研發(fā)活動；C、生產(chǎn)制造活動的改良；D、出廠后勤和分銷；E、市場營銷、銷售和客服活動。〔3〕如何為購置者創(chuàng)造價值：A、提供能夠降低購置者使用公司產(chǎn)品的總本錢的產(chǎn)品屬性和用戶特色；B、提供能提高購置者從產(chǎn)品中得到的性能；C、提供能從非經(jīng)濟(jì)或無形的角度提高購置者的滿意度；D、在能力的根底上展開競爭。〔4〕該戰(zhàn)略可能的陷阱：A、差異化并不能降低購置者本錢或提高收益；B、過度差異化；C、向購置者索要太高的價值附加；D、無視向購置者暗示或宣傳差異化的價值；E、沒有理解或確認(rèn)出購置者認(rèn)為有價值的東西是什么。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們效勞而不是為其它細(xì)分市場效勞?！?〕根底：A、效勞小市場的本錢比競爭對手的低B、能夠給小市場的購置者提供他們認(rèn)為更好的東西〔2〕吸引力導(dǎo)向：A、目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利B、小市場具有很好的成長潛力C、小市場不是競爭者廠商成功的關(guān)鍵D、采取聚焦戰(zhàn)略的公司擁有有效效勞目標(biāo)——小市場的資源和潛力E、采取該戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和公司效勞來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者〔3〕該戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)：A、競爭者對手可能會尋找可與聚焦廠商匹敵的有效途徑來效勞于目標(biāo)小市場B、小市場上購置者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向群眾偏好C、聚焦廠商所聚焦的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的份額。二、核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項(xiàng)能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項(xiàng)檢驗(yàn)：戶價值(customervalue)特性(competitordifferentiation)延展性(gatewaytonewmarkets)1、一體化戰(zhàn)略〔1〕前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制?！?〕后向一體化：企業(yè)獲得供給商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制?！?〕橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。2、多元化戰(zhàn)略〔1〕同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與效勞。〔2〕混合多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞。3、加強(qiáng)型戰(zhàn)略〔1〕市場滲透：企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場上的市場份額?！?〕市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入新的區(qū)域市場。〔3〕產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改良或改變產(chǎn)品或效勞而提高銷售。4、成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張〔1〕戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價值活動進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。〔2〕虛擬運(yùn)作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去?！?〕出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或效勞，并將產(chǎn)品或效勞通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。三、防御性戰(zhàn)略〔1〕收縮戰(zhàn)略：通過減少本錢和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的根本的和獨(dú)特的競爭能力。〔2〕剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一局部，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)?！?〕清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。四、公司層戰(zhàn)略框架我們所定義的公司戰(zhàn)略，也就是對下述問題的答復(fù)：我們應(yīng)當(dāng)從事一組什么樣的事業(yè)？答復(fù)這個問題有兩種普遍的方法，它們是戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。⒈總戰(zhàn)略從歷史上看，WD-40沃爾瑪公司和通用公司都是成功的和獲利豐厚的公司，但是近年來，這幾家公司似乎在向不同的方向開展。WD-40公司的管理當(dāng)局看起來根本上滿足于維持現(xiàn)狀，沃爾瑪公司迅速