期末考試及其他管理學(xué)題庫(kù)

第一章管理與管 管理的基本活動(dòng)對(duì)任何組織都有著普遍性，但性組織比非性組織更需要加強(qiáng)管理 技術(shù)技能是指溝通、、激勵(lì)下屬的能力 14. 16. MULTIPLE管理者的主要工作是（決 協(xié)控 管理的首要職能是（計(jì) 組 d.控 首次提出計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制是管理的是（泰 梅法約 d.弗 管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人法約爾提出（）五項(xiàng)管理職能， d.計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控 組 控 d.經(jīng) 管 管理決 d.組 概念技 計(jì)劃技人際技 d.技術(shù)技 下列哪一項(xiàng)管理職能是為各個(gè)職能的進(jìn)行提供保證，聯(lián)絡(luò)，運(yùn)用各種和方式_并施加計(jì) 組 確定組織在一定時(shí)期內(nèi)將要達(dá)到的目標(biāo)并決定如何實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)是（計(jì) 指組 d.控 技術(shù)技 談判技財(cái)務(wù)技 技 從大到小排列，對(duì)管理人員的技能要求應(yīng)該為： d.概念技能、技術(shù)技能、人際技 計(jì)劃、控制、組織、 計(jì)劃、、組織、控 d.計(jì)劃、組織、、控

,

計(jì)劃、組織、、控4.管理者需要三種基本的管理技能 , , 確定組織在一定時(shí)期內(nèi)將要達(dá)到的目標(biāo)并決定如何實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng) 13.對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最重要的 計(jì)劃、、組織、控制它們之間存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系：先計(jì)劃、再組織、再、后控制但在一個(gè)長(zhǎng)期運(yùn)行的組織中，這四項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)的工作圈 和控制。第四理決 從實(shí)際情況看,牼霾噠咧灰湊返木霾叱絳蠔頭椒ò焓_,犠鈧昭≡竦囊話愣際親? MULTIPLE d.程序型決 作為組織的管理者，他將主要負(fù)責(zé) d.短期操作性決 將來(lái)有 現(xiàn)在有過(guò)去有 d.過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)都有 d.組織內(nèi)部的管理質(zhì)量 決策先 d.上述面都不 b. 。 d.決策結(jié)果滿足預(yù)定目標(biāo)的要求 從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)最佳方d.組織工作的正確指導(dǎo) 決策方案的有多種，每種都有客觀概率，這屬 戰(zhàn)術(shù)決 d.風(fēng)險(xiǎn)型決 d.方案、決策點(diǎn)、概率、狀態(tài)結(jié) d.80 確定目 搜集信發(fā)現(xiàn)問(wèn) 研究、分析資料、找出問(wèn) d.以總目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行協(xié) 可控程 d.環(huán)境的穩(wěn)定 d.最大可能準(zhǔn) 直觀簡(jiǎn) d.上述面均 中、管理 d.中層管理 d.非程序化決 已知重要的可行方案及采用該方案的

d.決策者可根據(jù)前一階段的決策結(jié)果，調(diào)整 損益矩 可行方 d.期望 戰(zhàn)略決 d.非程序化決 中選擇一個(gè)的（）過(guò)程。分 分析判歸 d.演 經(jīng)營(yíng)決策又稱（） 決 戰(zhàn)略決b.競(jìng)爭(zhēng)決 d.常規(guī)決規(guī)范決策理論從（）的人性假說(shuō)出發(fā)，認(rèn)為決策者自然 經(jīng)濟(jì)社會(huì) d.綜合 西蒙的（）理論用“社會(huì)人”取代了“經(jīng)濟(jì)人”，決 博管 d.行為決 集體決策和個(gè)人決策的判別標(biāo)準(zhǔn)主要是（ d.以上都不 你正是否某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共獎(jiǎng)券的總數(shù)。獎(jiǎng)項(xiàng)和險(xiǎn)性決策？（） c.不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息。d.不確定性決策；可能該獎(jiǎng)券的人數(shù) 解比較起來(lái)最正確？（）出主意 拿主意 d.評(píng)價(jià)各種主意 d.追蹤決策 決策樹(shù)適合下列哪種類型的決策()確定型決 c.風(fēng)險(xiǎn)型決非確定型決 d.A'B和 d.戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定 若要達(dá)到6萬(wàn)元銷售毛利的目標(biāo)，該產(chǎn)品產(chǎn)銷量應(yīng)為（） d.751000 確定長(zhǎng)期投資與那一 選擇某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī)決定一個(gè)重要副手的工作安排 d.簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同 兩方案一樣好，毫無(wú)差別 家翻案比乙方案掙錢多

d.你正是否 確定性決策；各項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 不確定性決策；各項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)的

d.不確定性決策；可能該獎(jiǎng)

一家企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，隨著人們生活水平的提高，人們一般是成衣。但是，在日常生活中，人們還有作一些簡(jiǎn)單縫紉的要求。這說(shuō)明老的縫紉機(jī)淘汰后，人們?nèi)匀挥幸欢ǖ男枨罂臻g沒(méi)有得到滿足。為此，該企業(yè)決定開(kāi)發(fā)一種輕便靈活的小縫紉機(jī)。但是在通過(guò)何種方式來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品上決策。有兩個(gè)方案供選擇。一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備。另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長(zhǎng)期性投資。如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷售有暢銷、不暢和銷不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)決策是一個(gè)什么類型的決策?加入何種信息后該決策將變成一 d.戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場(chǎng)份 了在三種預(yù)期市場(chǎng)環(huán)境條件下，實(shí)施三種方案的預(yù)期收益(萬(wàn)元)。_______第一個(gè)方案 d.根據(jù)以上信息無(wú)法做出判 某甲需要一項(xiàng)工作，若一個(gè)人單獨(dú)做需要210分鐘，兩個(gè)合做只需120忙，但不知道乙是否在家，從某甲的家到某乙的家往返需40分鐘，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，某家的可能性為 甲乙丙價(jià)廉方 省油方 可靠方 舒適方 你認(rèn)為趙二虎最不可能的拖拉機(jī)是乙品 丙品甲品 d.不確 （）企業(yè)效 客觀環(huán) d.以上都不對(duì) 戰(zhàn)術(shù)決 常規(guī)決戰(zhàn)略決 d.非常規(guī)決 d.計(jì)算機(jī)決策或非計(jì)算機(jī)決 盈虧平衡點(diǎn)分析是在把生產(chǎn)總成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本的基礎(chǔ)上，分析成本、產(chǎn)量和 5.請(qǐng)說(shuō)明下述決策是在風(fēng)險(xiǎn)確定還是在風(fēng)險(xiǎn)不確定的條件出的 A3方案定最佳方案好差 3604180(20)

2804

2006

因建小廠期望值最大，故決策：建小廠

)max[360,280]jj

d

j

)max[20,140]jj

d

j =0.3時(shí)CV=max(d)+(1)min(d

d

d

=0.4時(shí)CV1=0.4×360+(1－0.4)×(－20)=132d

d

=0.5CV1=0.5360+(1－0.5×(－20)=170d

d

5年路好后5可以慮擴(kuò)建到廠規(guī)模但再投500元。企對(duì)后0年銷售情況預(yù)如：大廠路的情況每0萬(wàn)，銷路好每年10萬(wàn)元；廠銷路好的況每年 10萬(wàn)元，路好時(shí)每2萬(wàn)元不大廠、廠前5銷路好的概率60； 5年路好的況后5仍然路好的率80；銷路不的況下，5年路不好概為90試決策樹(shù)進(jìn)決策。前前 價(jià)下降時(shí)要本；只在格較高才有現(xiàn)廠設(shè)計(jì)兩結(jié)構(gòu)方。0.8產(chǎn)年。根市預(yù)測(cè)，類品在今5內(nèi)跌價(jià)概只有0.，持概率 跌價(jià)00漲價(jià) - 4 -小中取取“技術(shù)改造”；大中取取“建設(shè)新廠”；最小最大后悔值法取“技術(shù)改造”為什么決策時(shí)應(yīng)選用撀1決策者是管理的人物。一切管理工作都是圍繞管理目標(biāo)進(jìn)行的，而目標(biāo)的選取要靠決策和分析方法的選取、行動(dòng)方案的選擇等等；組織、、控制等等職能的發(fā)揮也離不開(kāi)決策；(2)克服：決策權(quán)力下放。組織決策、在實(shí)際工作中，經(jīng)常存在各種決策。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很多決策者不遵循決策的原則和程序。的決策者慣于憑想象和撆哪怨蠑決策；有的決策者過(guò)分追求完美的決策方案而遲遲不能決定，延誤決策良機(jī)；甚至在過(guò)去基本建設(shè)項(xiàng)目中還存在邊、邊設(shè)計(jì)、邊施工的撊吖こ虜。針對(duì)以上現(xiàn)象，試用決策理論分析如何提高決策質(zhì)量。這類決策是指次中重大問(wèn)題的決策。例如，制定重大的政策法令、經(jīng)濟(jì)和軍事政策。制定不動(dòng)方案在確定的自然狀態(tài)下的損益值可以定量地估算出來(lái)不動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值均可定量地估算出來(lái)在事先通過(guò)一定的方法或得到必要的信息。理方法、邏輯步驟和科學(xué)，是根據(jù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)時(shí)所能取得的信息，對(duì)決策問(wèn)題的各種替代方案在不同自然狀態(tài)出定性分析和定量計(jì)算，是決策人員作出合理抉擇的依據(jù)。決策主要素（個(gè)人、群體、組織或社會(huì)dj（j=1,_,n）③，包括自然的狀態(tài)或?qū)κ值男袆?dòng)，用θi（i=1,2,_,m）表示P（θi）（i=1,2,_,m）dj方案，自然狀態(tài)為θi時(shí)，產(chǎn)生在確定目標(biāo)后，在分析收料的基礎(chǔ)上制定決策方案。制定決策方案就是尋找實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們總是去追求最佳的，所以要擬出多種方案可供比較和選擇。決策就是決策者為了解決組織的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在充分搜集并詳細(xì)分析相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)選定方管理者作決策時(shí)的依據(jù)是信息。在對(duì)決策方案的選優(yōu)到底要堅(jiān)持什么準(zhǔn)則的問(wèn)題，管理學(xué)家赫伯特·可把決策分為程序化決策與非程序化決策。依據(jù)決策所的自然狀態(tài)，我們可以將四、評(píng)估方案優(yōu)劣；策者的組織內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多變；決策者本人的價(jià)值觀、態(tài)度、信仰、背景有一（一）群體決策的好處；有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜抑腔?；能利用的知識(shí)，借助（二）第五劃職 計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做的,因而它是一個(gè)創(chuàng)造性 使命指明在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。是干什么的 , 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法是由組織的最高者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)到 20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來(lái)越風(fēng)云變幻， 的動(dòng)態(tài)方法：戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過(guò)程，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、與員工參與。許多企業(yè)已經(jīng)放棄了中劃部門，戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層面正日益成為工作人員日 目標(biāo)的含義是什么？目標(biāo)是組織使命的具體化，是奮力爭(zhēng)取達(dá)到的所希望的未來(lái)狀況。目標(biāo)是根據(jù)組織使命或而在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。 目標(biāo)是各項(xiàng)活動(dòng)所指向的終點(diǎn) 每都應(yīng)有自己的目標(biāo)，它指的是期望的成果，這些成果是個(gè)人、小組或整個(gè) MULTIPLE d.以上都不完 d.具體而可 ，即是目標(biāo)的（）層次 變動(dòng)多重 d.綜合 普遍 d.根本 對(duì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制的必要性表現(xiàn)為保證戰(zhàn)略不斷適 d.清晰可辨

評(píng)價(jià)工 激勵(lì) d.計(jì)劃與控制 目 預(yù)策 d.實(shí) 通過(guò)確定組織的目標(biāo)和，為組織最佳行動(dòng)方案

計(jì)劃工作是（ 計(jì)劃的工 d.以上都不 說(shuō)明了目標(biāo)（）方面的作用指明方 激勵(lì)因提供標(biāo) d.管理基 企業(yè)目標(biāo)的運(yùn)用首先需把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為（工 實(shí)物資 策 計(jì)劃工作的是（確定目 決估量工 d.確定計(jì)劃前提條 規(guī)劃工作的各個(gè)部分彼此協(xié)調(diào)需要有嚴(yán)格的（），人事技 概念技技術(shù)技 d.管理技 目標(biāo)的價(jià)值體現(xiàn)于（ 凝聚作激勵(lì)作 d.上述各方 通常組織中層次越低的部門，其目標(biāo)往往（比較具 很抽 d.變動(dòng) 目標(biāo)管理的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是（減少了工作 d.為組織制定了目 程 預(yù)目 d.實(shí) d.以人員編制為中 使計(jì)劃數(shù)字化的工作被稱為（規(guī) 預(yù)決 d.預(yù)

d.期末共同評(píng)估所取得的成 d. 是組織使命的具體化，是奮力爭(zhēng)取達(dá)到的所希望的未來(lái)狀 來(lái)實(shí)施 組織 每都應(yīng)有自己的目標(biāo)，它指的是 衡量實(shí)際的績(jī)效 33 能自覺(jué)的工作，積極的努力。當(dāng)他們有什么時(shí)只需要少量指導(dǎo)就可解決。 簧媳 虼酥貧蘋庖宀淮髷，你怎樣看待這種說(shuō)法因此計(jì)劃工作相對(duì)于其它管理職能處于首位。從管理過(guò)程的角度看，計(jì)劃、組織、需要什么樣的組織關(guān)系和人員素質(zhì)，按什么方針去下屬工作人員，以及采什么是目標(biāo)和戰(zhàn)略的關(guān)系目標(biāo),更不可以沒(méi)有正確的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)述目標(biāo)的激勵(lì)作用 員產(chǎn)生激勵(lì)作用,一方面要符合他們的需要,另一方面要有性。目標(biāo)的性企業(yè)為什么制定戰(zhàn)略計(jì)劃20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來(lái)越風(fēng)云變幻，什么是戰(zhàn)略管理什么是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略赴降低成本，抓緊成本與用的控管，其質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。什么是差別化戰(zhàn)略什么是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地目標(biāo)的含義是什么 為什么說(shuō)目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo)是各項(xiàng)活動(dòng)所指向的終點(diǎn)。每都應(yīng)有自己的目標(biāo)，它指的是 相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，著嚴(yán)重的。一、董事長(zhǎng)五年發(fā)展目喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、管理人員會(huì)議，研 總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感。但后來(lái)，他的開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找托馬斯副總經(jīng)理自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有什么二、副總經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)長(zhǎng)從而也就迫使的工人離開(kāi)公司，這樣空缺的崗位就越來(lái)越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3％呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng) 趣；他已50多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，也從未提起他將由他的工作。如企圖通過(guò)擴(kuò)大銷售，開(kāi)辟新的生產(chǎn)線，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的，以便在出思考題：1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和方式?其利弊如何？3．假如你是托馬斯，如果 機(jī)床從1981開(kāi)推行目管：為了分揮各的作用充調(diào)動(dòng)一多名第一階段：目標(biāo)制訂 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)斷補(bǔ)充，送職工研究通過(guò)，正式制定出全廠19鬃年的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層。的分目標(biāo)由和廠企業(yè)管理共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是的工作目標(biāo)多。為此，的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)目標(biāo)的進(jìn)一步分解和 能組，任務(wù)級(jí)再分解到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就第二階段：目標(biāo)實(shí)施1．自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理，一調(diào)動(dòng)及每一個(gè)人的能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)下達(dá)任務(wù)、下級(jí)匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的3．重視信息反饋工作：為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使廠-目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立"工作質(zhì)量聯(lián)決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。(2)通過(guò)"修正目標(biāo)方案"來(lái)調(diào)整目解更重要的是加強(qiáng)了的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得我評(píng)價(jià)級(jí)門價(jià)相結(jié)的法，即下個(gè)季度一月的0之，每一門必須把份度工作標(biāo)成情況報(bào)企業(yè)管理 (這份表上，求一部門己對(duì)上一段工作做恰其分的價(jià)；企業(yè)理 核后也給予當(dāng)評(píng)分；必考目標(biāo)0，一般標(biāo)1分。一目標(biāo)超指31，后每增3再加分。一般目標(biāo)-未完成不響其他門標(biāo)完成，一般項(xiàng)中3分影響他部門標(biāo)完成的扣增加5分加1相當(dāng)增加該門本獎(jiǎng)金1，減分則該部門金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：增加和減少員工獎(jiǎng)金的額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。許多聞名遐爾的公司，“小天鵝”與“荷花”的合作具有 經(jīng)營(yíng)不善，成為市虧損大戶李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降。企業(yè)等具體問(wèn)題幾 局面。如果市場(chǎng)，同室操戈，勢(shì)必影響雙方的合作，“小“小天鵝”與“荷花”的合并屬于那一層的戰(zhàn)略？制定“小天鵝”與“荷花”實(shí)施戰(zhàn)略合并后，是如何進(jìn)行文化第六織職 各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是的理想組 在矩陣結(jié)構(gòu)中，組織成員有可能接收雙重或多重 業(yè)績(jī)考評(píng)不僅可以作為加薪、晉升、調(diào)職、的依據(jù)， 當(dāng)組織涉及到的主要是技術(shù)內(nèi)容時(shí)，其表現(xiàn)包括產(chǎn)品的 型和改良型的區(qū)別是改良型需要的時(shí)間較長(zhǎng) 組織或行政組織。 錢德勒認(rèn)為，的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化 矩陣結(jié)構(gòu)由兩套管理系統(tǒng)組成：一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，一套是為完成 MULTIPLE越 不越 d.時(shí)多時(shí) 直線 職能 d.事業(yè)部 企業(yè)職 不同產(chǎn)顧客特 d.不同區(qū) 通過(guò)市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外經(jīng)濟(jì)因 社會(huì)因技術(shù)因 d.政治因 泰勒曾經(jīng)推行過(guò)一種職能制組織機(jī)構(gòu)，即各都可以給生產(chǎn)車間下達(dá)指令，最后這種 例外原 d.機(jī)構(gòu)精干原 d.增加管理層 與被 c. d.命令與服 勞動(dòng)分 責(zé)權(quán)一統(tǒng)一指 d.部門化原 d.提高員工責(zé)任

組織理論已經(jīng)進(jìn)入 d.系統(tǒng)-權(quán)變理論時(shí) （）是 d.b和 通用汽車公司，在1920年的中，發(fā)明并最早采用（）組織結(jié)M U d.w 某大型公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司管理部門的計(jì)劃，公司將在今后的五年內(nèi)，在各大城市和亞洲、歐洲、 業(yè)務(wù)，由此可見(jiàn)：（）

在以下組織結(jié)構(gòu)形式中，能夠有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織結(jié)構(gòu)形式是（）直線職能 事業(yè)部門 d.矩陣 解決直線與參謀的，綜合直線與參謀的力量，要處理的主要 統(tǒng) 規(guī)章制 d.a和 直線 職能矩陣 d.事業(yè)部 不利于組織的統(tǒng)一 d.雙重的存 d.提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明 d.不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào) d.按機(jī)械企業(yè)模式設(shè)計(jì)出的管理系 矩陣組織是由兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組 d.縱向的是職能系統(tǒng)，橫向的是職能系 人類社會(huì)之所以需要正式的組織機(jī)構(gòu)是由于（ c.

d.把從事相同或類似活動(dòng)的工作安置在一個(gè)部門的部門化方式是（ d.過(guò)程部門 解決直線與參謀間的一個(gè)主要方法是（賦予直線管理人員職能職 允許直線人員參謀人讓直線人員的依靠參謀

d.把組織任務(wù)分解成更小的組成部分，稱之為（組織結(jié) 組織設(shè)勞動(dòng)分 d.分權(quán) 化的一個(gè)主要缺點(diǎn)是（需要較多的綜合管理人 管理成本上易產(chǎn)生本位主 d. 管理部門增加 產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)包括的事實(shí)是（ d.簡(jiǎn)化了培 產(chǎn)品歸于一個(gè)部門屬于（） b.用戶部門 d.地區(qū)部門 決定企業(yè)環(huán)境不確定性程度的依據(jù)是（）

任何組織都不可避免工作，這是因?yàn)椋ǎ? d.組織的管理人員會(huì)發(fā)生變 下面哪一項(xiàng)不是組織的動(dòng)力 競(jìng)爭(zhēng)劇科技進(jìn) 組織的新趨勢(shì)是（ 虛擬企 d.以上都 人員的主要方式不包括（） d.裁減職 組織成員的有關(guān)活動(dòng) 高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度 的變化 事業(yè)部結(jié) 矩陣結(jié)構(gòu)由兩套管理系統(tǒng)組成：一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，一套是為完成某 棄了統(tǒng)一指揮，向兩個(gè)上司匯報(bào)會(huì)造成一定程度的，又隱藏著有共同下屬的管理者的權(quán)力。在是否采用矩陣結(jié)構(gòu)時(shí)，需要考慮優(yōu)缺點(diǎn)兩方面的因素。即：化，產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化和工藝流程部門化。第八制職 在評(píng)價(jià)了計(jì)劃的完成情況后應(yīng)該建立起標(biāo)準(zhǔn) MULTIPLE d.明確問(wèn)題性 及時(shí) d.依賴統(tǒng)計(jì)過(guò)程和數(shù) 下列各項(xiàng)控制，哪種屬于前饋控制 期中考試 d.走動(dòng)式管 d.正反饋與負(fù)反 能（）￡

（）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段 · d.孔茨 進(jìn)行控制時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列四種說(shuō)法中哪一種有問(wèn)題？（ d.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的，包括：（1）股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；（2董事會(huì)要 d.（1）、（2）事前控制，（3）、（4）事 產(chǎn)品與質(zhì)量保證體系 d.醫(yī)療保障與率 d.前者屬于后饋控制，后者 下列各項(xiàng)控制，哪種屬于前饋控制 期中考 d.走動(dòng)式管 預(yù)算控 d.個(gè)人觀 d.持續(xù)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、結(jié)果控 注重于對(duì)已發(fā)生的錯(cuò)誤進(jìn)行檢查改進(jìn)屬于（）事前控 事后控過(guò)程控 d.直接控 實(shí)施控制的關(guān)鍵性步驟是（）選擇關(guān)鍵 選擇控制技擬定標(biāo) d.建立控制系 管理控制的必要性由管理權(quán)力的分散以及（） d.a和c d.a和c 直接控 前饋控間接控 d.現(xiàn)場(chǎng)控 反饋控 同步控前饋控 d.預(yù)防控 反饋控 同步控前饋控 d.標(biāo)準(zhǔn)控 d.制定標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)量成績(jī)，評(píng)價(jià)成 財(cái)務(wù)分 資本預(yù)質(zhì)量控 d.雇員成績(jī)?cè)u(píng) d.以上都 d.它使管理人員知道何時(shí)工作已經(jīng)完成 尋找錯(cuò) d.使人們失去自 準(zhǔn)確 及時(shí)靈活 d.經(jīng)濟(jì) 同步控 反饋控預(yù)先控 d.實(shí)時(shí)控 現(xiàn)場(chǎng)控 反饋控預(yù)先控 d.實(shí)時(shí)控 事中控 同步控事后控 d.前饋控 制造計(jì) 生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)協(xié) d.存貨控 生產(chǎn)計(jì) 存貨控生產(chǎn)控 d.生產(chǎn)協(xié) 可以克服對(duì)于控制的行為的技術(shù) 目標(biāo)管 現(xiàn)狀分會(huì) d.計(jì)算機(jī)管 人們控制的原因在 d.集中計(jì) 改變標(biāo) 保持現(xiàn) d.A和 步 d. 制定標(biāo) d.質(zhì)量控 制定標(biāo) d.質(zhì)量控 之 之之 d.之前、之中和之 反饋控 同步控前饋控 d.預(yù)先控 質(zhì)量控 環(huán)境分經(jīng)濟(jì)預(yù) d.公共關(guān) 變 加重錯(cuò) d.有效運(yùn) 例外原 d.準(zhǔn)確性原 收入預(yù) 現(xiàn)金預(yù)支出預(yù) d.銷售預(yù) 收入預(yù) 現(xiàn)金預(yù)支出預(yù) d.銷售預(yù) 財(cái)務(wù)預(yù) 收支預(yù)營(yíng)業(yè)預(yù) d.銷售預(yù) d.缺乏調(diào)整預(yù)算的意 變 加重錯(cuò) d.有效運(yùn) 存貨管 經(jīng)濟(jì)預(yù) 反饋控制(Feedback “慢癥

選 和報(bào)告。 把注意要集中于工作結(jié)果上，通過(guò)對(duì)工作結(jié)果進(jìn)量、比較和分析， 統(tǒng)計(jì)迄今為止，和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段，即質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)階段 全面 內(nèi)外部環(huán)境管理水依存、管理人員應(yīng)該怎樣對(duì)待企業(yè)的內(nèi)部無(wú)法避免，適當(dāng)?shù)氖怯幸娴摹?duì)待，可通過(guò)強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)，加強(qiáng)相互溝通￡前饋控制，又叫預(yù)先控制，是主管人員運(yùn)用所能得到的信息，包括上一個(gè)控制循環(huán)中致嚴(yán)重的不良。我們衡量什么將在很大程度上決定了組織中的人們追求什么?？刂脐P(guān)鍵點(diǎn)是計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中起決定性作用的點(diǎn)，或是容易的點(diǎn)，起轉(zhuǎn)折性多方面進(jìn)行衡量；衡量機(jī)關(guān)的工作效能，設(shè)置控制關(guān)鍵點(diǎn)，整頓機(jī)關(guān)如何衡量，這是對(duì)實(shí)際情況實(shí)施的具體方法，即通過(guò)什么收集必要的信息進(jìn)行衡量。管理者在衡量實(shí)際工作績(jī)效時(shí)，常采用四種收集信息的方式：個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)和報(bào)告準(zhǔn)確性：一個(gè)提供確信息的控制系統(tǒng)將會(huì)導(dǎo)致信息層在應(yīng)該采取行動(dòng)時(shí)候而并適時(shí)性：控制系統(tǒng)應(yīng)該地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織通俗性：一個(gè)不容易理解的控制是沒(méi)有價(jià)值的。因此，有時(shí)需要用簡(jiǎn)單的控制來(lái)代替雜的控制。戰(zhàn)略高度：管理層不可能控制中的每一件事。即使能夠這樣做，也將是得強(qiáng)調(diào)例外：由于管理層不可能控制所有的活動(dòng)，因此他們的控制應(yīng)該顧及到例外情況發(fā)生。一種例外系統(tǒng)可以保證當(dāng)時(shí)管理層不至于不知所措。 基礎(chǔ)：組織控制。控制的一個(gè)主要來(lái)源是文化。管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中的首要管理者提供一個(gè)能夠激勵(lì)下屬朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方向努力的，并給管理者提供有一般地，在企業(yè)中，為了避免性和個(gè)人對(duì)控制過(guò)程的影響，對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)盡量采①要使標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)一般地，在企業(yè)中，為了避免性和個(gè)人對(duì)控制過(guò)程的影響，對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)盡量采步1工步1工標(biāo)步2步3是否否步4任進(jìn)7-1控制工作進(jìn)控制關(guān)鍵點(diǎn)是計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中起決定性作用的點(diǎn)，或是容易的點(diǎn)，起轉(zhuǎn)折作用如何衡量，這是對(duì)實(shí)際情況實(shí)施的具體方法，即通過(guò)什么收集必要的信息觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)和報(bào)告。造成實(shí)際工作結(jié)果的原因可以歸納為以下幾類明確責(zé)任，明確激勵(lì)措施，獎(jiǎng)懲分明；或調(diào)整工作人員，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，改組班子等。2）外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因，如國(guó)家政策發(fā)生變化，國(guó)際政治風(fēng)云突變，自然災(zāi)害，某個(gè)關(guān)鍵合作伙伴突然，某個(gè)突發(fā)（如2003年春SARS流行病在多個(gè)省市的蔓重者整個(gè)計(jì)劃失控，甚至葬送整個(gè)企業(yè)；太低的目標(biāo)，低估自己的實(shí)力，起不到對(duì)員①控制標(biāo)準(zhǔn)不存在問(wèn)題，環(huán)境也沒(méi)有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和工作不力管理者有較大的能動(dòng)性。比如，可以通過(guò)改進(jìn)作風(fēng)、人員調(diào)整、獎(jiǎng)懲等方法減時(shí)宜。如銀行大幅度提高利率，可能會(huì)使組織計(jì)劃期內(nèi)的籌措目標(biāo)不能實(shí)③控制標(biāo)準(zhǔn)本身不合理，過(guò)高或者過(guò)低。這時(shí)必須對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。如果是由于所謂基于預(yù)測(cè)的反饋控制，就是在獲取系統(tǒng)輸出的變化信息之后，對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，排除隱患，避免造成嚴(yán)重。 控制要反映計(jì)劃在管理工作中，控制和計(jì)劃的聯(lián)系最為緊密?？状脑骸翱梢园延?jì)劃工作和控制要與組織結(jié)構(gòu)相適態(tài)的信息迅速地上傳下達(dá)，保證聯(lián)絡(luò)的暢通；另一方面，要做到責(zé)權(quán)分明，使組織結(jié)構(gòu)中的和個(gè)人都能切實(shí)擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。否則，出現(xiàn)了偏差控制應(yīng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)方法。它的成功運(yùn)用確保了像北極星研制工程和阿登月工程等注意的問(wèn)題上。例如，在某一企業(yè)中，對(duì)“合理化建議”的超出20%可能無(wú)關(guān)緊要，而產(chǎn)品的下降1%卻可能使所有產(chǎn)品滯銷?？刂茟?yīng)具有及時(shí)控制的及時(shí)性是指在控制工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并采取措施糾正。一以克服的。較好的解決辦法明要用前饋控制，使管理者盡早發(fā)現(xiàn)乃至預(yù)標(biāo)方向進(jìn)行，即使有了偏差，也糾正，把損失降到最低程度。控制要做控制應(yīng)具有客觀控制的客觀性是指在控制工作中，管理者不能憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或判斷，控制應(yīng)具有準(zhǔn)確一個(gè)控制系統(tǒng)要想行之有效，必須具備準(zhǔn)確性?；诖_信息的種種決策，現(xiàn)實(shí)中由于各種因素的影響，常常將確性帶入控制系統(tǒng)之中。有時(shí)可能是控制應(yīng)具有靈活做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)或反映，并據(jù)此調(diào)整組織活動(dòng)，那么任何的生存都難眾中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使該公司轎車在與轎車競(jìng)爭(zhēng)中一敗涂地，甚至連國(guó)內(nèi)頭號(hào)轎車大王的寶座也被日產(chǎn)公司奪去。 銷路不佳，遠(yuǎn)不如日產(chǎn)公司的“青鳥(niǎo)”汽車。 甚至全球掀起一場(chǎng)攻勢(shì)凌厲 題，在世界各地的電視屏幕上連續(xù) 在這個(gè)專題中，豐田汽車公司向公眾展現(xiàn)程，以廣告片“海濱之虎棗光環(huán)”為首，接著又陸續(xù)推出“空中飛車棗光環(huán)”、“猛撞油桶——光環(huán)”、“懸崖滾車-光環(huán)”等系列電視，其畫(huà)面驚心動(dòng)魄，高速飛馳，這個(gè)千金難得的驚險(xiǎn)鏡頭在公眾中產(chǎn)生了刺激效果，在其真實(shí)可信的 通過(guò)一系列的公眾宣傳，從此，光環(huán)牌小轎車在轎車市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先，復(fù)公眾的信任。豐田汽車公司通過(guò)拍攝電視片的宣傳手法，讓公眾目睹一系列破壞性試驗(yàn)，從而改變“光環(huán)轎車不堅(jiān)固”的印象，在電視中，沒(méi)有任何勸①豐田公司的“轎車大王”寶座失而復(fù)得，說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題？有什么現(xiàn)實(shí)意義？ 蘇南機(jī)械是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選此公司多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)行銷售抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來(lái)，從事銷售工成，但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變，這是近年來(lái)一直困擾公司的一大問(wèn)題。人是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立部專門從公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要銷量做到了450萬(wàn)， 萬(wàn)， 萬(wàn)，I到9月份已達(dá)到了500多萬(wàn)，看來(lái)完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題的。成績(jī)是顯著的，但問(wèn)題也不少。部成立以來(lái)，有三件事一直困擾著王經(jīng)理： 元。公司的理由是：內(nèi)銷有， 廠不交貨，價(jià)格也有問(wèn)題，所以只能讓其他廠去做，部做收購(gòu)，這樣既控 交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，部要去求分廠，而做 出口任務(wù)一直有意見(jiàn)，部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且還在發(fā)展之中。討論119982M公司是從事通信器械制造的中等規(guī)模企業(yè)。近幾年該公司在方面取得了施例如，次，扣當(dāng)獎(jiǎng)金；班穿工作，款0元；操作工業(yè)績(jī)良員進(jìn)行的。自從這些規(guī)章制度實(shí)行以來(lái)，公司里變得更加井然有序了。員工們個(gè)個(gè)都變得 了哪條規(guī)定。無(wú)論是在里還是車間里，除了必要的工 。過(guò)去愛(ài)提建議的那些員工也不再意見(jiàn)了。盡管如此， 儆百”。按照公司的生產(chǎn)操作規(guī)定，工人紀(jì)律，不僅本人受罰，而且要“三級(jí)連罰”。小李本人罰款100元，車間被罰款200元，生產(chǎn)部部長(zhǎng)被罰款400元。除罰款以外，小李及與該有關(guān)的主管人員受到全公司范圍的通報(bào)批評(píng)。一時(shí)間，“小李”不滿。大家的積極性受到了嚴(yán)重挫傷，特別是小李的車間和生產(chǎn)部長(zhǎng)，工作積極性 “小李”發(fā)生之后，M公司的員工士氣日漸低落。大家都保持一種“不求有功，2、現(xiàn)場(chǎng)控制與監(jiān)督與措施不當(dāng)，嚴(yán)重影響員工的積極性。西爾斯公司位于芝加哥，是一家大型零售企業(yè)，20世紀(jì)90年代初期，由于激烈的 的方法，使員工對(duì)顧客做出的響應(yīng)。他們?cè)噲D做到這一點(diǎn)的方法之一是，將小汽車修理廠員工的獎(jiǎng)金與每個(gè)修理廠的修理收入掛鉤。這是一種產(chǎn)出控制方法。因此，1992年西爾斯公司降低了汽車修理工的基本工資，并把獎(jiǎng)金與銷售額掛鉤。經(jīng)理們希望使數(shù)量有所增加。經(jīng)理們還希望，收入與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，將使員工做出的令顧客更加滿。而，好不。不滿顧大量，為他們?yōu)槲鳡査顾締T工向他們推了貴的和必的汽車?yán)韯?wù)。加福亞洲消者務(wù)部是早這些的構(gòu)之一經(jīng)們?cè)?92年3次，4次問(wèn)，西爾公的修理工人對(duì)必的修理用均收235。西斯司的員，于無(wú)法工保持在Mills)，還是兩家著名餐廳連鎖店-RedLobster和TheOliverGarden-的創(chuàng)辦者。20世紀(jì)80代通用面粉公司在那些餐廳的經(jīng)營(yíng)上取得了巨大成功，到1995年，公司在、和共開(kāi)設(shè)了1200余家餐廳。深受成功鼓舞的經(jīng)理認(rèn)為，他們可以應(yīng)用經(jīng)營(yíng)餐廳連鎖店規(guī)模。到1995年，公司經(jīng)理以的速度在9個(gè)洲開(kāi)設(shè)了38間餐廳。然而，隨著連鎖餐廳經(jīng)營(yíng)烹制較為復(fù)雜，因而員工接受大量培訓(xùn)，如果他們打算保持穩(wěn)定的高質(zhì)量的話。管理者堅(jiān)持這些標(biāo)準(zhǔn)。此外，顧客關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的也沒(méi)有匯報(bào)給奧蘭多樣板店的經(jīng)理。當(dāng)新餐廳執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)失敗原因時(shí)，管理者發(fā)現(xiàn)，主要問(wèn)題出在他們沒(méi)有執(zhí)行一套正確的行政控制系統(tǒng)；餐廳經(jīng)理接受的經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)不夠充分；經(jīng)理沒(méi)有足夠的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序，供餐廳經(jīng)理遵守，或傳授給員工如準(zhǔn)備食品的廚師和提供服務(wù)的侍者。因此，經(jīng)理的規(guī)則。經(jīng)過(guò)化和正規(guī)化的規(guī)定將寫(xiě)成操作手冊(cè)，餐廳經(jīng)理可以把它們帶回去，作為培為了保證餐廳經(jīng)理確實(shí)遵守規(guī)則，提供高質(zhì)量的食品和顧務(wù)，通用面粉公司的向他們通報(bào)管理者對(duì)操作程序所作的任何修訂，以提高獨(dú)立餐廳的業(yè)績(jī)。隨著新的確保鎖店將能夠成功擴(kuò)展，為整個(gè)的顧務(wù)。 2、行政控制是一種由規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序棗塑造和規(guī)范事業(yè)部、和員工行為職權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)無(wú)固定模式，效果因者、被者和工作 人與人之間的溝通是由于信息通道失真或錯(cuò)誤造成的 當(dāng)代的理論研究表明，理想的有效行為是對(duì) 情境理論研究的目標(biāo)是要確定出主要的情境變量，的行為。 時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向型方式較為有效。 菲德勒認(rèn)為的風(fēng)格是固定的，應(yīng)改變情境使之與風(fēng)格相適應(yīng)。 令型行為。 持X理論管理者的風(fēng)格是開(kāi)放式、式的 特質(zhì)理論從才智、情感、體魄等方面確認(rèn)成功的 根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，在中間狀態(tài)環(huán)境中任務(wù)導(dǎo)向型 赫茲伯格認(rèn)為管理者首先應(yīng)確保足夠的因素，然后創(chuàng)造 根據(jù)公平理論，當(dāng)管理者用或作為激勵(lì)時(shí)， 自我實(shí)現(xiàn)需要是馬洛斯需要層次理論中最次的需要 不滿，而另一系列因素可產(chǎn)生更次的激勵(lì)作用。 大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)他們主要通過(guò)形式 發(fā)送者、編碼、傳送、、接收者 把各種信息進(jìn)行分類的基本方式是選擇知 MULTIPLE曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《》的創(chuàng)作，是出于其自尊需 安全需 d.以上都不 d.給員工一個(gè)放松的場(chǎng) 根據(jù)權(quán)變理論，方式的有效性主要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個(gè)因素對(duì)方式職位權(quán) 任務(wù)結(jié)因 者與被者的關(guān) 分 信息溝集中控 d.統(tǒng)一指 商鞅在秦國(guó)推行，他在城門口立了一根木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的，五百金，但沒(méi)有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于： 居民對(duì)得到的期望很 d.槍打出頭鳥(niǎo)，大家都不敢嘗 激勵(lì)因 環(huán)境因因 d.人際因 安全需 主導(dǎo)需現(xiàn)實(shí)需 d.自我實(shí)現(xiàn)的需 d.減少管理層 d.好人難得好 當(dāng)一位30～40歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作為該科研人員的者，對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)該是（注意，并不排斥其他方面的適當(dāng)）：高額獎(jiǎng) 提 d.精神（如勞模等 精神需 d.物質(zhì)需 在人的各種需要中，最次的需要是 尊重需安全需 d.社會(huì)需 公平理效用理 d.強(qiáng)化理 d.20人以 獎(jiǎng) d.工作的保 某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但和職工的關(guān)系很差。該很可能是管理方格中所說(shuō)的：貧乏 任務(wù) d.中間 強(qiáng)制 法定 d.專長(zhǎng) 隨機(jī)制宜理 按照生命周期理論，對(duì)于已經(jīng)比較成中年骨干職工，風(fēng)格宜取命令 參與說(shuō)服 麥格雷戈提出了人性假設(shè)理論中重要的X牎理論的概念。找出下列屬于Y 人不野 d.多數(shù)人具有解決問(wèn)題的想象力和創(chuàng)造 責(zé)任 d.工作環(huán) 環(huán)式溝通的 d.環(huán)式溝通的組織士氣高 的關(guān)系卻很好，員工也沒(méi)有對(duì)表示不滿。 貧乏 任務(wù) d.中間

期望概率雖然低，但許多人還是想碰碰運(yùn)d.由于綜合的激發(fā)力量受到了宣傳

者的來(lái)自(職位權(quán)力與個(gè) 個(gè)職位權(quán) d.權(quán) 期望理論是（）弗魯 泰孔 d.法約

如果要就他如何有效地開(kāi)展新工作提出原則性建議，你首選的是（

以研究人員的研究和專長(zhǎng)為基礎(chǔ)生成關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來(lái)公司發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量?調(diào)整該部門班子，促其改變當(dāng)前的工

ANS:總經(jīng)理的王翔受命組建企業(yè)的信息中心為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷： 王翔屬于型 d.王翔屬于 早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消查 、 方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型者1.1 9.15.5 d.1.9 有一步兵上尉對(duì)其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的說(shuō)明："你問(wèn)我怎么能在這樣的情況下使命令得以？我認(rèn)為，如果士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦 這位上尉采用的是放任式的方 d.這位上尉對(duì)自己職責(zé)的認(rèn)識(shí)非常符合現(xiàn) 以下是實(shí)際所觀察到的某些的行為表現(xiàn)：1.自行做出并宣布決策；2.強(qiáng)行推銷自己所做的1、2屬于式，3、4、5屬于參與式，6、 1、2屬于式，3、4、5屬于式，67屬于 1屬于式，2、3、4、5屬于式，6、d.1、2屬于式，3、5屬于式，4、6

工廠的門口迎候大家，如果有的員工，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于的員工也不了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影 c.法定專長(zhǎng) d.A和 ，公司發(fā)現(xiàn)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（） 總經(jīng)理投入管理的時(shí)間不夠，致使人

（總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與督促

吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層及人員，馬上就圍攏過(guò)來(lái)。當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與特征?（） 環(huán)式溝通、式管理 d.全通道式溝通、式管理 假設(shè)你是一名負(fù)責(zé)工作的，有著非常堅(jiān)定的意志，并能保證絕不背叛。你有4名為你收集的工作人員，他們不過(guò)是為了經(jīng)濟(jì)。為了保證網(wǎng)的安全，并能收集情鏈?zhǔn)綔? 輪式溝環(huán)式溝 d.全通道式溝 非正式溝通中的具有（）功能發(fā)揚(yáng)，充分調(diào)動(dòng)組織中人員的積極 與正式溝通保持適當(dāng)平建構(gòu)或者緩解焦 d.全面交流信息，防止主

滿足需要不能采取批條子的形 d.A和 是，屬于視覺(jué)溝通 是，屬于非語(yǔ)言溝通

鏈?zhǔn)綔? 環(huán)式溝輪式溝 d.全通道式溝 （）的喜歡編制工作進(jìn)度，喜歡向下屬分配任務(wù)，并評(píng)價(jià)下屬的表現(xiàn)體諒 （）將影 權(quán) 理 d.管理方格理 現(xiàn)代管理學(xué)中的理論包 d.b和 權(quán) 成社 d.安 d.人與機(jī)的溝 接收者的（）不好的習(xí) d.噪 對(duì)他人的稱之 通過(guò)精神上或物質(zhì)上 來(lái)強(qiáng)迫服從的一種權(quán)利 關(guān)心下屬意見(jiàn)、感情、福利等 行為 相信一切結(jié)果都是通過(guò)自身努力和行為所產(chǎn)生的，稱之 鄉(xiāng)村型管理對(duì)人高度關(guān)心，對(duì)生產(chǎn)低關(guān)心，稱之 1·9人類有著不同的需要，這些需要因重要性不同而處于不 需要 群體規(guī)范(Group伍的背景（如文化高低、所處的層次等），然后要采取正確的激勵(lì)和方法。某劉師長(zhǎng)親自將任命李宏為副團(tuán)長(zhǎng)的委任狀交給李宏，臨走時(shí)又拍拍李宏的肩膀說(shuō)：撔?伙子，好好干，前途無(wú)量。斍胛柿跏Τぴ謖飧齬討杏昧聳裁垂低ㄐ問(wèn)劍磕闥賴墓低ㄐ?劉師長(zhǎng)將委任狀交給李宏屬于正式溝通、下行溝通、溝通，臨走時(shí)又拍拍李宏的肩膀?qū)儆谟煤畹男问剑⑶矣玫搅梭w勢(shì)語(yǔ)言(1)溝通、口頭溝通、非言語(yǔ)溝通、電子溝安全需要。這主要是指人類除各種和的需要 正式溝通都有哪些類型，它們各有什么特點(diǎn)正式溝通有輪型、鏈型、環(huán)型和全通道型輪型模式：在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來(lái)自于組織的一個(gè)中心成員，其余成員沒(méi)有必要鏈型網(wǎng)絡(luò)：在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通，鏈型網(wǎng)絡(luò)一般出現(xiàn)在流所，甚至聚會(huì)時(shí)坐在一起的人們。什么是全體規(guī)范馬廠長(zhǎng)是河北某棉紡廠廠長(zhǎng)，他在上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，有2000多名職工要求調(diào)走￡鍵是沒(méi)有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是的時(shí)候，越要關(guān)心群眾的疾苦，職研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分 馬廠長(zhǎng)為國(guó)家和人民創(chuàng)造了，而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)1、馬廠長(zhǎng)是一個(gè)成功的者，他充分運(yùn)用了自己的帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的都包括哪些方面呢？ 員工就利用該系統(tǒng)向同事傳遞性信息。會(huì)改進(jìn)組織的溝通，只會(huì)建構(gòu)群體之間的溝通”。你是來(lái)源：斯蒂芬－羅賓斯《組織行為學(xué)》，大學(xué)非正式的資源溝通，由于共同的在一起，使得信息的傳遞更真實(shí)，有利于管理層有針對(duì)性的進(jìn)行決策。哪 類型最有 安西爾認(rèn)為才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作下屬人員如何能與一個(gè)毫力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有，他偏重于管理者有義務(wù)和鮑勃說(shuō)，他每天都要到去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)在管三、查里議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里去在不平勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，們正在從事一項(xiàng)偉大晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)地考過(guò)程中發(fā)生的。查理的確想過(guò)，希望公司叫他到1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么方式？這些模式2、是否每一種方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么卡爾.溫多弗（CarlWendover）的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級(jí)相處有，不能真正理解自12“此問(wèn)題可能會(huì)有不同的答案，討論后，請(qǐng)教師作出總結(jié)普與克.西蒙斯（Frank.Simmons）交往已兩個(gè)月，西蒙斯普的拉爾夫·施密特（Ralph.S 貝爾登公司有一個(gè)不成文的政策，就是要求（并）所有與進(jìn)行了這場(chǎng)引起激烈思想的談話不久，夏普貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普有一種非常杰里.諾蘭（JerryNolan）在摩托車公司總部工作。他的作。史密斯主張從公司內(nèi)部年輕有為的人，在交談一星期后，布朗把杰里召到他的，作了一下這段談話，"我聽(tīng)說(shuō)你在我出差的時(shí)候同史密斯談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)暫無(wú)答案，準(zhǔn)備之中第二理發(fā)展 管理科學(xué)產(chǎn)生于第二次期間 所謂“勞動(dòng)分工”（Divisionoflabor） MULTIPLE 泰 d.孔 d.《車間管理 。 。b. 5.。梅奧實(shí) 科學(xué)實(shí)霍桑實(shí) d.西屋實(shí) 20世紀(jì)80年代，面對(duì)所取得的經(jīng)濟(jì)成就，企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國(guó)企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞出現(xiàn)之后，一方面顯示了經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，另一方面也反映了經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)許多人又下結(jié)論說(shuō)：“企業(yè)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，企業(yè)管理模式更加有效”對(duì)于這種情況，你贊同以下哪種說(shuō)法？（ c. 法約爾、、泰 d.法約爾、泰羅、 （）泰 法約 d.霍爾 科學(xué)管理的基礎(chǔ)是（ 例外原職能原 d.工時(shí)研 計(jì) 控組 d.協(xié) 首先提出管理定義的管理學(xué)家是（泰 法約 d.梅 的總體運(yùn)動(dòng)是（）經(jīng) 營(yíng)管 d.運(yùn) （）行為科 經(jīng)驗(yàn)管管理科 d.一般管 （）了著名的“霍桑試驗(yàn)西 法約梅 d.泰 （）主要產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代后期，認(rèn)為人的行為行為科 d.經(jīng)營(yíng)管理學(xué) d.系統(tǒng)學(xué) 系統(tǒng)分析把（）科學(xué)管 系數(shù) d.管理原 系統(tǒng)分析中運(yùn)用科學(xué)和數(shù)學(xué)的方法對(duì)（）中的組 環(huán)系 d.團(tuán) （）孔 法約西 任務(wù)管 d.經(jīng)濟(jì)人的提 科學(xué)管理理論的主要不包括以下哪項(xiàng)法

將人看作社會(huì) d.企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存 _泰 法約 d.德魯 d.20世紀(jì)60年 管理培 勞動(dòng)競(jìng)管理實(shí) d.心理 d.權(quán)變理

管理的是提高勞動(dòng)生產(chǎn) d.要建立正式的、格化的組織體 法約泰 d.甘 法約 西馬斯 泰 法約 d.梅 企業(yè)管理應(yīng)隨機(jī)而變，不存在普遍適用的最好的技術(shù)和方法是（） d.管理科學(xué)學(xué) 法約 泰 d.梅奧 把管理理論的各個(gè)學(xué)派稱之為摴芾砝礪鄞粵謹(jǐn)?shù)墓芾韺W(xué)家是（泰 孔 d.馬斯洛 是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的杰出代表和的建立者，1776年他了著名 亞當(dāng)·斯密，《國(guó)民的性質(zhì)和原因的研究 是在20世紀(jì)90年代初期一種管理思想

；新型的能力在于提高員工的 ANS: ,,滿意度 所 科學(xué)管理是以為對(duì)象，以提高工人為目標(biāo)，在對(duì)工人的工作 什么是權(quán)變理論，其主要的思想是什么？在實(shí)踐中有什么指導(dǎo)意義的情境及其變量決定應(yīng)采取何種管理方法和管理。4實(shí)行刺激性的計(jì)件工資制5強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神”6把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)科學(xué)管理理論的代表人物是的泰羅。他科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有：勞動(dòng)方管理問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)用科學(xué)的方法去研究解決，使個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)上升為理論，使各項(xiàng)工作證企業(yè)取得的利潤(rùn)。他們認(rèn)為人和人的行為，是企業(yè)管理的關(guān)鍵因素，因此1924--1932，國(guó)家研究和西屋電氣公司合作進(jìn)行了一項(xiàng)研究，由于是在時(shí)期，們的利潤(rùn)在不斷上升公司杰克先生非常關(guān)注這察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開(kāi)經(jīng)理人員會(huì)議，把他的結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評(píng)：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在中也占領(lǐng)的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)。你認(rèn)為科學(xué)管理理論在的管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)用可能沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的答案，教師可以根據(jù)的討論總結(jié)出幾個(gè)方面的要點(diǎn) 某銀行是分行有名的難單位。該員工總數(shù)為150人，由于前幾任班子不團(tuán)結(jié)工作抓得不得力，行政部門人浮于事，員工紀(jì)律松散，早退現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，差錯(cuò)事故時(shí)有發(fā)生，儲(chǔ)戶對(duì)該行的意見(jiàn)很大，該行員工上訴市分行，希望上級(jí)能派人整頓治理。針對(duì)這一情況，上級(jí)決定派張偉到該任行長(zhǎng)。結(jié)合的大學(xué)生。畢業(yè)后分配到分行從事管理工作。他對(duì)工作兢業(yè)，曾為基層解決過(guò)一些業(yè)行最年輕的業(yè)務(wù)骨干。組織上希望他上任后能大膽工作，勇于，爭(zhēng)取在較短的時(shí)間內(nèi)，將該整頓治理好，開(kāi)創(chuàng)工作的新局面。80人精簡(jiǎn)到10人，其余20張行長(zhǎng)上任后所采取的上述措施，一度確實(shí)在改變?cè)撔袪顩r上取得了一些效果，但在領(lǐng)只會(huì)看大門?！币恍┠昙o(jì)較大的、具有中級(jí)的則說(shuō)：“我們?nèi)胄杏?0多年了，而新行長(zhǎng)讓我們從頭學(xué)，這也太不尊重我們了，我們要求調(diào)動(dòng)單位?！碧貏e是一些被扣發(fā)獎(jiǎng)金的有的出工不出力，有的找上級(jí)上訴，從而使工作出現(xiàn)難堪的局面。為此，上級(jí)對(duì)張偉張行長(zhǎng)為了改變?cè)撱y行的工作面貌，克服了工作和家庭中的種種，起早摸黑，不計(jì)較個(gè)織寫(xiě)的一份思想?yún)R報(bào)中說(shuō)：“我還是我。為什么從干業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)換到行政崗位后，同樣努 斯托克公司是中西部的一家小廠，專門生產(chǎn)住宅建筑上的 一天，公司總經(jīng)理把布雷迪叫到，對(duì)他說(shuō)：“我們收到 題做了之后向上司匯報(bào)說(shuō)：“我放心了，因?yàn)槲覍?duì)那些蹩腳的裝配問(wèn)題不必負(fù)責(zé)，那是裝配車間查理的過(guò)錯(cuò)，他沒(méi)算做那些改動(dòng)；（4）