銷售中需要狼的精神培訓(xùn)講義

我堅信，任何一家企業(yè)為了謀求生存和獵取成功，都必需擁有一套健全牢靠的信念，并在此根底上，提出自己的各種策略和各項行動方案。在企業(yè)獵取成功的過程中最為關(guān)鍵的一個因素就是，始終遵守這些信念。〞IBM董事長小托馬斯?沃森一、夢訪李云龍

“文死諫，武死戰(zhàn)！文官不貪財，武將不怕死，那么國家必興，民族必勝！〞-----

？亮劍？

？亮劍？，中國軍人的錚錚鐵骨，寧折不彎！合上書照舊血脈噴張，熱淚兩行！

在夢里…

…

晉西北，獨(dú)立團(tuán)團(tuán)部，我見到了李云龍，進(jìn)展了一次訪談…

“李團(tuán)長，請問獨(dú)立團(tuán)的核心價值是什么？〞

李：〔干了半碗酒〕“我想想，問下個問題〞。

“那么獨(dú)立團(tuán)的核心價值觀是什么呢？〞

李：(干了剩下的半碗酒，抹了一下嘴)“你幫我想想，老子要進(jìn)攻了！〞

…

…

夢醒了，思緒卻沒回來，李云龍交待的活兒怎么辦？

獨(dú)立團(tuán)的核心價值？

核心價值？

價值？…

二、價值初體驗

１、

價值制造歡快

我愛我的團(tuán)隊！

記得那天是一年的最終一天，我的生日。我通過了同心動力的面試。老天爺最終拿出了點兒職業(yè)精神，送給了我最為貴重的一份生日大禮！

公司老總孫兵對我說的第一句話是：“別拍我馬屁！〞其次句話是：“你兒子這么大了！你怎么下手這么早？〞

副總黃超對我說的第一句話是：“你今日是最準(zhǔn)時的人。〞〔復(fù)試的時候〕

副總黃河對我說的第一句話是：“與客戶打交道時，對于缺乏，我們沒有任何理由。〞

副總王謙修對我說的第一句話是：“別叫我王總，叫我謙修。〞

同事老閆對我說的第一句話是：“給你拷貝些東西，這里是詢問師必讀的一些書。〞

同事焦大姐對我說的第一句話是：“把你媽媽的地址告知我，你過生日時，公司會給老人家寄５００元錢。〞〔當(dāng)時我眼淚一紅，眼圈兒差點兒掉下來?！?/p>

干了７年的人事經(jīng)理，做了３年的心理詢問，四處給人講需求理論，到現(xiàn)在，自己才真正感覺到什么叫做歸屬感！

我始終是“痛快，并樂著〞的，緣由有３個；１是我找到了一個有價值的公司，２是在這個公司我能表達(dá)我全部的價值，３是我必需時刻學(xué)習(xí)，不然就會落伍，而這是最讓人苦痛的。

——?dú)g快，就是這么簡潔?。?、

何為核心價值

一天中午在公司吃飯，孫總突然問我：“什么是價值？〞雖然我用無辜的眼神對孫總表示不明白，但孫總還是接著問道：“你的價值又是什么？〞我被饅頭噎了一下，連續(xù)表示不明白。孫總解釋道：“很多人來面試，但是選擇了你，這就是你的價值的表達(dá)，但是你自己的核心價值到底是什么呢？〞〔得！李云龍的活兒還沒解決，又來新人兒了。〕

接下來，大家又開頭爭辯什么是組織的核心價值，為了給組織的核心價值界定一個概念，很多同事都在辯論當(dāng)中不同程度的被饅頭噎了假設(shè)干次。

后來副總黃河咽下最終一口饅頭，總結(jié)性的曰道：“核心價值就是組織擁有的區(qū)分于其他組織的、不行替代的、最根本最長久的那局部組織特質(zhì)〔此處加重了語氣〕，是組織賴以生存和進(jìn)展的根本緣由，是一個組織DNA中最核心的局部〞〔語氣再次被加重〕３、核心價值與核心DNA

組織和個人存在的目的就是制造價值。

————？價值大師？〔１〕團(tuán)隊核心價值：我們，好似一個人在戰(zhàn)斗

做為中國企業(yè)文化專業(yè)詢問做得最久的組織，同心動力為客戶供給的企業(yè)文化解決方案始終是以“清楚、簡捷、有用、有效〞為原那么，以深植為手段，以應(yīng)用于企業(yè)的管理為目的。這些都是區(qū)分于其他組織的、不行替代的、最根本最長久的組織特質(zhì)。

相對于客戶而言，同心動力的核心價值是為客戶“供給最正確解決方案，提升企業(yè)核心價值〞。簡言之就是“提升客戶的核心價值就是同心動力的核心價值！〞。

能夠和同心動力并肩戰(zhàn)斗的任何一位同事，在價值觀導(dǎo)向上表現(xiàn)出了驚人的全都，在我剛來到公司的時候，對這種全都性的深層緣由并不格外理解，在我接觸了核心價值理念以及大家對組織核心價值的定義后，我才真正的理解了同事們與組織在價值觀方面的全都性的深層緣由。

生物科學(xué)解釋的DNA概念：DNA是全部生物的遺傳物質(zhì)根底。生物體親子之間的相像性和繼承性即所謂遺傳信息，都貯存在DNA分子中。

假設(shè)把組織比作生物，那么組織和組織中的人之間的那種相像性和繼承性，也就等同于是二者之間核心價值的全都性。

為什么有的人具備高的學(xué)歷、專業(yè)的力量、豐富的經(jīng)受，但是卻不能真正地融入企業(yè)，根本的緣由也就在于此。

同心動力的全部員工雖說尚達(dá)不到萬口一詞，但是在對于事業(yè)、專業(yè)、信念、客戶等方面，大家真的好似一個人在戰(zhàn)斗！

同心語錄：

——-“企業(yè)文化〞，不能“文化企業(yè)〞。

——“有用，是我們一切的動身點和歸宿點。〞

——“客戶不滿足，就別急著要錢。〞

——“問題不了，詢問不完。〞

——“孫兵只是總經(jīng)理，客戶是我們的董事長。〞

——“用文化做秀的企業(yè)，我們不做。〞

——“我們要的不是客戶的滿足，而是客戶的贊美！〞

——“要讓給企業(yè)驚喜的員工得到驚喜〞

一個把“不斷提升企業(yè)核心價值〞做為自己核心價值的組織?！昂V而誠、敏而睿、實而新、共而進(jìn)〞，這些由核心價值提煉出來的核心價值觀，分散著組織中的全部成員，為了他們的核心價值而去連續(xù)戰(zhàn)斗！

〔２〕公雞中的戰(zhàn)斗機(jī)：我，不是一個人在戰(zhàn)斗！

CEO孫兵問我的那個問題，我自己的核心價值到底是什么呢？

帶著這個問題我訪談了我的出品方〔我媽〕，改造方〔我老婆〕，和流程再造方〔我兒子〕，

經(jīng)過分析，梳理出了幾個關(guān)鍵成功要素：夠?qū)嵲凇⒂形蛐?、懂幽默、挺和藹。

經(jīng)過對成功要素的轉(zhuǎn)換與提升，我的價值觀是：“實、靈、新、共〞〔與同心動力的價值觀還是挺合的〕。

倒著往上推，我的核心價值是：“為賜予自己呈現(xiàn)、提升價值的人和組織去供給、制造最大價值〞。

突然想起今年春晚宋丹丹那句經(jīng)典口號“下蛋公雞，公雞中的戰(zhàn)斗機(jī)，歐耶！〞

我的口號是——“做有價值的詢問師，做詢問師中的價值大師，歐耶！〞

〔３〕做歡快的價值大師

我對同心動力的將來設(shè)想：期望同心動力在詢問界的地位和價值像相聲界的德云社一樣。

我對自己將來的設(shè)想：假猶如心動力是德云社，我期望自己是郭德綱〔別誤會，指的是力量、信念與風(fēng)格，沒有當(dāng)老大的意思〕。

三、報告李團(tuán)長！

“朕，悟到了！〞秦始皇在？英雄？里悟到了和平。

“我，也悟到了！〞

我在獨(dú)立團(tuán)的身上悟到了英勇！

“報告李團(tuán)長，獨(dú)立團(tuán)的核心價值是“英勇筑就勇士〞。

李云龍〔正在擦槍〕：“那你說的獨(dú)立團(tuán)的還有什么核心價值觀呢？〞

“報告李團(tuán)長，獨(dú)立團(tuán)的核心價值觀是“群狼〔團(tuán)隊〕、進(jìn)攻〔績效〕、驍悍〔英勇〕、忠義〔忠誠〕〞。

李云龍：“行了，我知道了，你先撤吧，老子現(xiàn)在要帶著獨(dú)立團(tuán)進(jìn)攻去了！

……

“狹路相逢勇者勝。即使面對強(qiáng)大對手，明知不敵也要亮劍，就算倒下去也要成為一座山，一道嶺！〞這，就是軍人的價值，

-----李云龍文化“深植〞比“落地〞更重要北京同心動力企業(yè)管理參謀總裁兼文化總監(jiān)孫兵

企業(yè)文化本身就是管理。

作為一個企業(yè)文化管理業(yè)界的一分子，我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常躬身自問一個格外簡潔又是格外困難的問題：我們的企業(yè)文化除了擁有了秀麗的語言和精致的載體可以用做宣教和宣揚(yáng)之外，我們的管理思想和管理行為發(fā)生了這樣的變化和提升，產(chǎn)生了什么樣的經(jīng)濟(jì)績效？當(dāng)沙因先生１９８５年就提出文化“深植〞并指出領(lǐng)導(dǎo)角色是文化深植的關(guān)鍵時，當(dāng)１９９０年霍夫斯坦德先生就已經(jīng)提出企業(yè)文化已經(jīng)“從時尚到管理工具〞、并提出組織文化管理實施的九大關(guān)鍵步驟和考慮時，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)的Q１２自從２００３年至今已經(jīng)成為改善組織環(huán)境重要管理手段時，當(dāng)以西門子等優(yōu)秀國際跨國集團(tuán)已經(jīng)很早就通過核心勝任力、品牌價值等呈現(xiàn)企業(yè)文化在競爭上的巨大優(yōu)勢的時候，我們現(xiàn)在還在反復(fù)爭辯和“格外重視〞一個１０年前都提出的思想政治工作的一個工作名詞：落地。好似改革開放２０多年來，我們的企業(yè)文化全都沒有落過地一樣。

企業(yè)文化的“落地〞是很重要，但文化深植比文化的落地更有價值。

我們更情愿去做深植的文化管理工作。

這是一家高科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)效勞公司，內(nèi)部企業(yè)文化管理研討會。

“我們最近的業(yè)務(wù)開展得不好，業(yè)務(wù)人員感到很吃力，業(yè)績實在頂不動了，員工也好似沒有激情了〞

“哪些方面感到吃力？〞

“競爭同質(zhì)化，我們有什么產(chǎn)品對手就有什么，有的產(chǎn)品比我們還強(qiáng)還快，我們沒有特點，能保住地盤就謝天謝地了〞

“始終是這樣的嗎〞

“不是，原來我們競爭很有特點，很有干勁，業(yè)績也好〞

“大家都說一下原來我們公司在競爭上有什么讓客戶選擇我們的特點，最好有例子〞

“我們的旗幟鮮亮，就打?qū)I(yè)化的技術(shù)效勞〞

“客戶認(rèn)為我們是最專業(yè)的〞

“客戶覺得我們能替他們著想〞

“當(dāng)時我們的投標(biāo)書的設(shè)計是最精致的，沒有人比?，F(xiàn)在都跟我們學(xué)了〞

“……〞

“已經(jīng)快１５條了，大家再想想，還有什么特點嗎〞

“也就這些了“

“我們把大家剛剛談的進(jìn)展合并同類項，找出不超過５個成功要素〞

……

“能不能從這五個要素中再找出三個核心要素，可以低于三個，一個也可以〞

……

“就兩個，一是到位的共性化工程分析，二是踏實可信的形象〞

“這兩個核心要素的背后是什么意識在支配著我們？〞

“客戶導(dǎo)向〔不是技術(shù)導(dǎo)向〕、……〞

“格外好，現(xiàn)在我們依據(jù)以上同樣的方式來看我們的差距，我們從以下幾個問題著手：

１、

誰是我們最強(qiáng)勁的競爭對手，列舉不超過５個，確定最核心的三個，找出一個近期超越的對手；

２、

和他們比我們的差距在哪里？找出三個

３、

假設(shè)戰(zhàn)勝他們，我們有什么武器，請讓我說明，我們的‘尖端武器“必需具備：A我們擅長的；B、是客戶最感愛好的……〞

“專業(yè)到位的共性化工程分析！〞

“現(xiàn)在我們再看看我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)和使命，尤其是我們的戰(zhàn)略方案，比照一下，我們應(yīng)當(dāng)樹立什么樣的價值觀念，我們?nèi)绾巫霾攀亲钣袃r值的？〞

“客戶導(dǎo)向〞

“……〞

“現(xiàn)在我們比照這個價值觀，看看我們應(yīng)當(dāng)實行哪些工作，全部列舉，然后找出５個優(yōu)先性任務(wù)……。

“這樣一說，我知道怎么做了〞

“抓緊去把我們最新的技術(shù)說明書更新，原來什么都想告知客戶，結(jié)果客戶什么也沒有記住〞

“我們的狀態(tài)又回來了〞

“原來也說客戶導(dǎo)向，今日知道如何做了〞

“文化一點不虛，管用〞

……

這是個真實的片斷，只有不到三個小時，但我總是覺得我們通過企業(yè)文化管理中的一個小方法，供給了一個很有效的績效改進(jìn)措施，讓這個組織激發(fā)出了原來就蘊(yùn)涵在組織內(nèi)部的活力、激情。

同樣，同心動力自己也使用這樣的“關(guān)鍵管理模式〞

盡管做了１０年的企業(yè)文化管理實踐和詢問工作，但我始終可怕和警覺那些空談企業(yè)文化而不懂管理實際操作的泛文化學(xué)者。臺灣的一位網(wǎng)友給我的信中告知我格外寵愛我說的“做為企業(yè)文化工作者，要少為企業(yè)文化著想多為企業(yè)著想，這樣才能做好企業(yè)文化〞，我想很多的學(xué)者和人士也提出類似的觀點。

“有用仍是評估這些〔文化觀點〕的重要指標(biāo)……只有在功能論的根底上，我們才能爭辯組織文化對企業(yè)經(jīng)營的助益與功用〞〔鄭伯塤，１９８〕，我格外寵愛引用我們臺灣這位學(xué)者的話，很實在。

有用，有什么用？不用企業(yè)文化不行嗎？具體對戰(zhàn)略、對組織架構(gòu)、對人力資源、對流程、對營銷、對品牌、對生產(chǎn)、對質(zhì)量管理、對資產(chǎn)或財務(wù)管理、對效勞、對領(lǐng)導(dǎo)力……到底有什么用？為什么說了近２０年了業(yè)界都炒翻天了，我們的員工還是沒有觀察、感覺到具體的用處？誰來用？什么時候用？具體如何用？用不好怎么辦？

管理學(xué)的真知不會出在課堂上，只會出在管理的實踐中。無論是企業(yè)文化還是整個企業(yè)管理理論，都是實踐的過程和結(jié)果。所以，有用是我管理和詢問工作的動身點和歸宿點，也是我生疏和詮釋企業(yè)文化的起點和終點。

“管用〞，是發(fā)給我的最好的獎杯。

孫兵簡介〔參考〕：

孫兵：北京同心動力企業(yè)管理參謀總裁兼文化總監(jiān)，企業(yè)文化網(wǎng)CEO，中國管理詢問委員會執(zhí)行委員、中國企業(yè)文化實戰(zhàn)專家，中國詢問專家、中國十大詢問師，長期從事企業(yè)文化管理詢問工作。是中國親歷企業(yè)一線最多的企業(yè)文化管理詢問師。

結(jié)合中國企業(yè)實際，孫兵先生首次把企業(yè)基因分析模型、競爭性文化導(dǎo)向模型等企業(yè)文化的國際分析工具在中國整合應(yīng)用，并開發(fā)了基于中國文化背景的企業(yè)共性SEC分析模型。由其領(lǐng)先提出并組織開發(fā)的企業(yè)文化管理實戰(zhàn)路徑〔５P模型〕、高效執(zhí)行的價值沙漏模型等方法工具，獲得中國和國際學(xué)問產(chǎn)權(quán)保護(hù)。

主持交通銀行、北京銀行、上汽通用五菱、中國十五冶金建立、中國華爾潤、中國北方車輛爭辯所、中國天利航空科技、中國紅蜻蜓、中國石化成功油田采油院、中國石化濟(jì)南分公司、昊華能源、靖遠(yuǎn)二電、江蘇電建一公司、河北電力爭辯院等五十幾家企業(yè)的企業(yè)文化管理詢問工程諾基亞文化----從創(chuàng)新合作到“一統(tǒng)把握〞

２０年，一個風(fēng)華的青年人長成。

２０年，一個個中國外鄉(xiāng)企業(yè)成長起來。

２０年，浩大的經(jīng)濟(jì)機(jī)器--------國際跨國公司在中國扦插的帶有自身基因的苗兒也一個個秀頎強(qiáng)健起來。

諾基亞就是其中根紅苗正的一個。

２００５年元月的諾基亞，在華生產(chǎn)型合資企業(yè)重組工作已全部完成，諾基亞首信通信于１月４日正式投入運(yùn)營。新公司將成為中國最大的外商投資企業(yè)之一，同時也是中國移動通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)。諾基亞中國的戰(zhàn)略整合與國際化戰(zhàn)略以及WTO后的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境有親密關(guān)系，諾基亞實現(xiàn)了從全球到中國，再由中國支持全球的一個戰(zhàn)略規(guī)劃。而與戰(zhàn)略最親密甚至是一體兩面的諾基亞文化，也表現(xiàn)了幾乎全都的提倡傾向。這一點我們可以從諾基亞〔中國〕投資副總裁兼諾基亞首信通信總經(jīng)理鄧元鋆的言談話語中得到證明：“……通過整合，新公司將全面優(yōu)化諾基亞在華企業(yè)的資源配置，進(jìn)一步提高運(yùn)營效率并降低管理本錢，從而加強(qiáng)諾基亞和中方合作伙伴在中國和全球市場的競爭力。新公司的成立再次證明白諾基亞對中國的長期承諾,加強(qiáng)了我們與中方合作伙伴的成功合作。〞諾基亞〔中國〕投資總裁何慶源更直接指出：“……諾基亞〔將〕在中國的生產(chǎn)運(yùn)營得以在統(tǒng)一的平臺下，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效運(yùn)營所帶來的裨益，成為中國通信行業(yè)最具實力的制造和出口企業(yè)。〞由是我們可以根本推斷諾基亞的管理文化是開頭強(qiáng)化“提高運(yùn)營效率〞、“降低管理本錢〞、“統(tǒng)一〞、“規(guī)模經(jīng)濟(jì)〞、“高效運(yùn)營〞等理念關(guān)鍵詞。那么這些提倡的文化理念雖然與目前的戰(zhàn)略相互支撐，但是不是與諾基亞的文化進(jìn)展根底相互吻合呢？這樣的文化落實會遇到什么樣的文化阻力呢？

諾基亞的管理文化的微小變化使我們可以切診到外資企業(yè)尤其是高科技企業(yè)的本地化進(jìn)程的文化變革的脈搏。

只從現(xiàn)階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化提倡〔期望〕是很難完整和深刻的解讀企業(yè)文化的，也更難推斷一個企業(yè)文化的進(jìn)展走向。而應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)狀文化形態(tài)和要素的形成根底、現(xiàn)狀文化的抗體強(qiáng)度、現(xiàn)狀文化的將來適應(yīng)性三個方面來全面觀看。

我們依據(jù)“諾基亞本原----諾基亞中國進(jìn)展歷程----諾基亞中國文化現(xiàn)狀-----諾基亞文化期望〞的線路來解讀諾基亞中國的文化。

我們先看諾基亞進(jìn)入中國市場的文化初衷，所謂初衷，也就是一種組織使命的宣示：“諾基亞致力于在中國的長期進(jìn)展并成為最正確的合作伙伴。〞這句話在諾基亞的外宣文本里幾乎每篇都有，在諾基亞〔中國〕的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的口中也是頻繁消滅。我們對應(yīng)國際化高科技公司的根本文化導(dǎo)向模型也可以看出：

我們來看這種文化類型叫做機(jī)敏創(chuàng)新文化導(dǎo)向，它有幾個要素：

１、典型特征：這種文化強(qiáng)調(diào)變通性和變革，組織最關(guān)心的是能否有力量快速適應(yīng)環(huán)境，因此在構(gòu)造和人員支配上都放開與外部的聯(lián)系。組織高度重視員工創(chuàng)新與獵取資源：尋求適宜的供給商、了解顧客的需求、聘請有特長的員工、開拓融資的渠道、觀看對手的活動。組織領(lǐng)導(dǎo)具有企業(yè)家精神，敢冒風(fēng)險，能提出將來進(jìn)展遠(yuǎn)景并讓員工也理解。目標(biāo)是建立一種機(jī)敏、機(jī)敏、外部取向的、制造性的文化，實現(xiàn)增長不斷獵取資源。

２、根本假設(shè)：革新和先驅(qū)式地創(chuàng)始能夠?qū)е鲁晒?，組織的主要事務(wù)是開發(fā)新產(chǎn)品和效勞，并為將來做好預(yù)備，管理的主要任務(wù)是培育企業(yè)家精神、制造力，適應(yīng)和革新能夠獲得新的資源和利潤。

３、領(lǐng)導(dǎo)類型：革新者、企業(yè)家、夢想家

從文化的初衷上，模型的“組織最關(guān)心的是能否有力量快速適應(yīng)環(huán)境〞就是諾基亞“成為最正確的合作伙伴〞的深層根本假設(shè)。

１９７７年，諾基亞的總裁卡拉莫〔KarHkanvmo〕提出了諾基亞的企業(yè)愿景現(xiàn)在照舊在鼓勵著諾基亞人----讓現(xiàn)實的進(jìn)展效勞于抱負(fù)。而這個愿景就是模型“夢想家〞的表現(xiàn)，諾基亞也堅信自己“現(xiàn)實抱負(fù)主義〞的進(jìn)展特征。

什么的初衷就會有什么樣的文化扦插方式，也會有什么樣的成長歷程。諾基亞中國的２０年，我們把大事記掃瞄一遍，就是模型所說“革新和先驅(qū)式地創(chuàng)始能夠?qū)е鲁晒ΓM織的主要事務(wù)是開發(fā)新產(chǎn)品和效勞，并為將來做好預(yù)備，管理的主要任務(wù)是培育企業(yè)家精神、制造力，適應(yīng)和革新能夠獲得新的資源和利潤〞的根本假設(shè)〔核心價值導(dǎo)向〕，不斷地適應(yīng)環(huán)境和制造市場的２０年。

諾基亞“合作公關(guān)〞啟動中國事業(yè)，屬于創(chuàng)新機(jī)敏的文化導(dǎo)向，一路創(chuàng)新〔包括管理創(chuàng)新〕過來，照舊沒有偏離這樣的文化軌跡，而且諾基亞還會在將來相當(dāng)長的時間里連續(xù)在業(yè)界保持這樣的文化優(yōu)勢，對內(nèi)進(jìn)展創(chuàng)新領(lǐng)先的文化強(qiáng)化。

同時我們看到：中國外鄉(xiāng)企業(yè)的快速成長，甚至直逼行業(yè)龍頭，給了諾基亞們這樣的外資企業(yè)不小的沖擊，中國企業(yè)的管理文化優(yōu)勢使得他們開頭關(guān)注自己的外鄉(xiāng)化文化。生產(chǎn)型企業(yè)整合后的集約化管理給傳統(tǒng)的創(chuàng)新文化提出了新的挑戰(zhàn)?！拔覀儚膰鴥?nèi)廠商等競爭對手那兒學(xué)到了不少閱歷〞〔諾基亞大中國區(qū)客戶及市場運(yùn)營高級副總裁趙科林〕。那么這個閱歷是什么呢？北京同心動力企業(yè)文化詢問公司經(jīng)過大量的中國外鄉(xiāng)企業(yè)的文化調(diào)查，數(shù)據(jù)和模型顯示，中國企業(yè)的管理文化根本上都是“把握型〞的正梯型文化模型，這種文化有以下特點：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率和實現(xiàn)組織目標(biāo)，完善信息和把握系統(tǒng)，規(guī)章制度、操作規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)齊備。正如TCL總裁李東生先生所說“中國企業(yè)在效率、速度、本錢、把握方面都有比較明顯的優(yōu)勢〞。如圖

在諾基亞文化優(yōu)勢的背后，我們也能感覺到諾基亞文化的缺陷，那就是２０年的創(chuàng)新與合作，較少地提倡〔至少是很少表現(xiàn)〕“一統(tǒng)化的把握〞。

在確保企業(yè)創(chuàng)新文化主導(dǎo)向的優(yōu)勢的前提下，強(qiáng)調(diào)把握型文化，以到達(dá)“提高運(yùn)營效率〞、“降低管理本錢〞、“統(tǒng)一〞、“規(guī)模經(jīng)濟(jì)〞等期望的近期效果，最終建立均衡進(jìn)展的管理文化，實現(xiàn)“致力于在中國的長期進(jìn)展并成為最正確的合作伙伴〞的抱負(fù)，是諾基亞基于歷史、直面現(xiàn)狀、面對將來的必定之路。

文化是一種長期學(xué)習(xí)而來的被認(rèn)為理所當(dāng)然的習(xí)慣，所以文化的變革或者轉(zhuǎn)移，都會面臨有形或無形的變革阻力。由于關(guān)注于質(zhì)量、產(chǎn)量的穩(wěn)定性和產(chǎn)出最大化的“把握型〞文化和打破常規(guī)的“創(chuàng)新型〞文化有很大的文化差異，所以弄不好，兩個不同背景的管理文化的沖突會使得整合后的諾基亞溝通本錢增加，減緩管理效率，影響管理績效。諾基亞如何面對企業(yè)整合后的管理文化差異，是我們值得關(guān)注的。

諾基亞在中國的２０年，還給了我們一個格外有意義的文化提示：企業(yè)文化格外的簡潔，也格外的科學(xué)，它源于初衷又回歸初衷，需要長期的遵守著秉持著，只有這樣才能保證基業(yè)的常青。而不是象我們一些理論學(xué)者所論述的那樣體系簡單，幾乎涵蓋了文化的全部概念，還緊盯時髦的用語，到頭來反而沒有什么企業(yè)文化的價值。解析核心競爭力

一個企業(yè)，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運(yùn)或者冒險的顏色。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運(yùn)?！埃保梗梗纺隁づ剖凸镜囊豁椪{(diào)查覺察，１９８３年初名列財寶雜志‘５００強(qiáng)’排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半〞〔？第五項修煉？，彼得?圣吉〕。

一般來說，企業(yè)能否持續(xù)地進(jìn)展，取決于企業(yè)有無核心競爭力。１９９７年英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社等所做的？展望２０２１年？調(diào)查報告顯示，當(dāng)前全球６７%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的，到２０２１年這一比例將到達(dá)８５%。

那么什么是企業(yè)的核心競爭力？我認(rèn)為核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨(dú)特的優(yōu)勢和力量，是企業(yè)的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個局部。硬件包括產(chǎn)品、技術(shù)、學(xué)問、外部資源獵取等力量，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。

軟件局部是支撐并整合硬件局部使其更具優(yōu)勢的力量。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)管理〔的文化〕各方面都對核心競爭力量起到推動和進(jìn)展作用。

使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最根底也最具魅力的局部，所以定位核心競爭力首先要查找文化核心。文化核心〔軟件局部〕１、核心價值觀：

某種解決問題的價值觀念〔和方式〕可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當(dāng)然的道理，我們稱之為核心價值觀，或者叫核心理念。這種核心信念，有很強(qiáng)的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的根本判信念下協(xié)調(diào)運(yùn)行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和進(jìn)展問題的時候凸顯獨(dú)特的企業(yè)共性和競爭優(yōu)勢。同樣，也可能由于組織在為適應(yīng)外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時候遇到很大的阻力。

紅蜻蜓樂觀參與社會文化活動是錢金波領(lǐng)導(dǎo)的，綠草地營銷網(wǎng)絡(luò)也是錢金波提倡的，動身點是“拉近市場與文化的距離〞，很多人開頭并不是很贊同，由于花這樣的錢還不如直接多跑跑市場更好些，但是管理實踐證明白錢金波是正確的，而且這個距離越接近，企業(yè)的績效越好，進(jìn)展越快，這樣就會使很多人認(rèn)為“從距離中尋求接近〞是解決企業(yè)進(jìn)展問題的根本道理，“紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對企業(yè)經(jīng)營管理和生存進(jìn)展的根本觀點的總結(jié)。他反映了紅蜻蜓人用自己的經(jīng)營實踐來查找企業(yè)進(jìn)展普遍規(guī)律、以哲學(xué)思想來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的貴重品質(zhì)，他始終是企業(yè)一切觀念的理論根底〞〔紅蜻蜓文化手冊１.０版孫兵２００２〕。２００３新版的紅蜻蜓文化手冊更是把這個核心理念的“理論根底〞運(yùn)用到企業(yè)管理的各個方面。

在另外一家企業(yè)，聽從和執(zhí)行被根本認(rèn)為是天經(jīng)地義的，組織構(gòu)造就是權(quán)威的象征，一些新員工假設(shè)有不遵守規(guī)章的意圖，總是被同事所奉勸“出了事別怪我沒告知你法規(guī)〞，最終同化到整體文化中來。這樣的步調(diào)全都，保證了企業(yè)的令行制止和管理的順暢，盡管有時候由于太留意程序化和規(guī)章化，延緩了解決一些例外大事的節(jié)奏，甚至消滅職能部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象，但持續(xù)提高的經(jīng)營業(yè)績驗證了這樣天理般的信念------凡事必需有規(guī)章，沒有法規(guī)無以成方圓。目前這個企業(yè)也想變革這個文化核心，實施更廣泛的民主管理方式。比方讓基層員工開放管理爭辯而不讓中層以上管理者參與〔削減信息截流〕，爭辯的結(jié)果直接送到總經(jīng)理和董事長手里。但是這種變革帶來的直接反響是：管理團(tuán)隊的焦慮擔(dān)憂和消極防范。他們預(yù)感企業(yè)是不是在發(fā)生什么不利于自己的變化，疑心董事長為什么不依據(jù)管理級別來傳達(dá)變革的意圖，為什么會越過我們直接到員工？管理隊伍的自信念和工作激情受到打擊，反而更加謹(jǐn)小慎微、言聽計從，規(guī)章信念反而更加堅決，盡管企業(yè)的意圖并不是這樣。

以上案例告知我們，核心價值觀成為核心競爭力，是基于歷史、現(xiàn)狀和將來環(huán)境需求的，而基于歷史和現(xiàn)狀的價值取向簡潔順理成章，所以為適應(yīng)環(huán)境需求而變革文化核心是必需的也是困難的。很多企業(yè)進(jìn)展組織、戰(zhàn)略、流程、管理技術(shù)等變革效果不佳甚至半途而廢，緣由就在于沒有同步順應(yīng)地解析、定位自己的核心價值觀，沒有在順應(yīng)的同時調(diào)整或者變革自己的核心價值觀。２、使命

使命也是企業(yè)核心價值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進(jìn)展全部活動的根本的緣由〞〔麥克爾·茨威爾，２０００〕。每一個組織都必需對自己的生存意義進(jìn)展清楚的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存親密的相關(guān)者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比方聯(lián)想的“四為〞〔為客戶：聯(lián)想將供給信息技術(shù)、工具和效勞，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：制造進(jìn)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益。為社會：效勞社會文明進(jìn)步，擔(dān)當(dāng)企業(yè)公民義務(wù)〕、昊華能源的“供給干凈環(huán)保能源，改善人類生存環(huán)境〞、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫袢罕娪袝r機(jī)購置富人購置的商品〞、紅蜻蜓的“制造新生活、回歸大自然〞都是自己生存意義的清楚界定。

在成功油田采油爭辯院，為了增加企業(yè)的市場和效勞意識，組織使命曾經(jīng)定位為：為油田供給強(qiáng)有力的采油技術(shù)支撐，實現(xiàn)人才與科技共進(jìn)展，經(jīng)受了幾次修正，最終還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興，為油田開發(fā)供給強(qiáng)有力的采技術(shù)支撐。為什么會是這樣？原來，是企業(yè)的幾乎看作真理的-----“人才為本〞的根本信條打算了企業(yè)對自己使命的認(rèn)知。３、愿景

愿景與使命是遞進(jìn)的關(guān)系，或者說愿景是組織肩負(fù)使命而趨向的將來圖景，是組織共性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)將來的希冀的景象,它制造出眾人一體的感覺,并使這種感覺遍布到整個組織的活動中,而使各種不同的活動融匯起來。愿景根本有三個要素：大家情愿看到的〔期望的〕、大家情愿為之努力的〔主動的〕、通過努力可以一步步接近的〔可接近的〕。？基業(yè)常青？談到的“膽大包天的目標(biāo)〞就是對愿景的論述。

愿景之所以成為企業(yè)的核心價值，在于以下幾個方面：

愿景源自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的必勝的信念和神圣的使命感，信念和責(zé)任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。

當(dāng)組織行為消滅疑心或者沖突時，明晰愿景可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的抱負(fù)可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起，“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的走到一起來了〞〔毛澤東〕。

企業(yè)愿景假設(shè)在領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn)，就會產(chǎn)生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力。１３年前，比爾蓋茨就確立了一個在當(dāng)時近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進(jìn)每個家庭和每個辦公桌。２００２年，他與適地夫巴爾默〔微軟CEO〕覺得這個目標(biāo)已經(jīng)根本實現(xiàn)，開頭構(gòu)思新的愿景：無論何時何地還是何種裝置，用我們強(qiáng)大軟件賜予你無窮的力氣。

使命、愿景和核心價值觀清楚地闡述了企業(yè)的三個最根本、最核心也是企業(yè)一生面對的問題：我們?yōu)槭裁创嬖冢课覀儗⑸娴绞裁礌顟B(tài)？我們?nèi)绾紊?？或者簡潔的描繪成：我是誰、我要到哪里去、我如何走。三個問題統(tǒng)領(lǐng)著也支撐著企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、人力資源、企業(yè)品牌等企業(yè)經(jīng)營管理的方向，使其被賜予獨(dú)特的價值，彰顯共性魅力。硬件局部：

企業(yè)的核心價值的硬件局部，根本上說的是企業(yè)的核心力量，如技術(shù)研發(fā)力量、產(chǎn)品力量、資源獵取力量〔包括市場拓展力量、融資力量、獲得政府支持力量等〕。就硬性局部而言，一般的，核心產(chǎn)品生產(chǎn)力量構(gòu)成核心競爭力的主干；其余較細(xì)的枝干那么是基于核心產(chǎn)品附帶的外觀識別、品牌特征等；供給給分、生命力及穩(wěn)定力的根基局部，是企業(yè)的核心資源。核心資源包括所獵取的技術(shù)、學(xué)問、外部資源以及相關(guān)力量。

諸多力量中，總有一個或者幾個的整合是你的核心力量。在你說到“這些年來我們就靠它吃飯了〞這句話的時候，你已經(jīng)接近自己的獨(dú)特力量了！當(dāng)你說到“提高它，我們能吃到更好的飯，更長的飯〞，那根本上可以定位你核心競爭的“硬家伙〞了！

獨(dú)特的、難以被人仿照的核心技術(shù)可以說是核心競爭“硬家伙〞里很具代表性的〔但不是唯一代表性的，有時候和有的企業(yè)的技術(shù)并不是其核心競爭力〕。核心技術(shù)支持核心產(chǎn)品，兩者是企業(yè)核心競爭力的硬件的重要組成局部。當(dāng)今世界有名的企業(yè)大多都擁有自己的核心技術(shù)，比方索尼公司的微型化電子技術(shù)、JVC公司的視頻機(jī)電一體化技術(shù)、NEC公司的數(shù)字集成技術(shù)等。核心技術(shù)是這些公司進(jìn)展壯大并成名的關(guān)鍵，也是它們在市場競爭中能獨(dú)占鰲頭的關(guān)鍵。

不管是“軟文化〞還是“硬家伙〞，都能夠為企業(yè)帶來超額利潤，這也是核心競爭力的價值所在。核心競爭力并不是一成不變的，它隨著企業(yè)的進(jìn)展和市場的需求不斷豐富和進(jìn)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化過程的加快，競爭日益劇烈，眾多的企業(yè)不行避開的被推向全球市場，而科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的快速進(jìn)展，產(chǎn)品不斷的推陳出新，加快了企業(yè)競爭變化的速度和簡單程度。在高速運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)遇和風(fēng)險共存的競爭社會中，企業(yè)只有充分的生疏并發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，持續(xù)地提高核心力量以適應(yīng)市場變化，才能有效把握自己的命運(yùn)，在競爭中求得自己的“勢力范圍〞。

一種力量是否是企業(yè)的核心競爭力，我們可以這樣推斷：能夠適用于各種市場；能得到消費(fèi)者的認(rèn)同并能對消費(fèi)者利益做出重大奉獻(xiàn)；很難被競爭對手們效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。一般認(rèn)為，一項競爭力要成為核心競爭力，必需能帶來競爭優(yōu)勢，甚至必需是“班級第一名〞。激情“三效〞，永恒動力

——安徽華電九華發(fā)電企業(yè)文化詢問案例

“一個人、一個公司進(jìn)展的最大障礙不是環(huán)境，而是自己。只要正確生疏并英勇地挑戰(zhàn)自身的極限，千方百計突破極限，就會超越自我，制造屬于你自己的那份精彩。〞時任安徽九華發(fā)電的總經(jīng)理徐旭在承受同心動力的訪談時，說了這一段話。

２００３年１１月１８日開工建立２×３００MW火力發(fā)電機(jī)組,首臺機(jī)組于２００５年下半年并網(wǎng)發(fā)電。在秀麗的安徽池州，九華山下，九華發(fā)電人正是以這種激情與奮斗，在工作效率上制造了行業(yè)的一個奇跡。一、變革需要提升文化的管理

同心動力應(yīng)邀參與九華發(fā)電的企業(yè)文化管理詢問工程，正值首臺機(jī)組建立完工，進(jìn)展試運(yùn)行，預(yù)備正式并網(wǎng)發(fā)電的時期。對于電廠來說，管理工作的重點需要從以建立為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃\(yùn)營為主。同時，電又是一種特殊的產(chǎn)品，它的不行存儲性，對企業(yè)的管理提出了新的課題。

徐總說：“我們的建立是成功的，但是這些成功的閱歷是否適應(yīng)運(yùn)營的需要，我們需要清楚化。〞

企業(yè)管理重心定位的轉(zhuǎn)移，要求管理發(fā)生相應(yīng)變革，這種變革需要企業(yè)文化的匹配與支持。二、扎實調(diào)研，準(zhǔn)確?????定位企業(yè)文化共性

要做文化提升，首先要了解文化現(xiàn)狀，定位文化的共性。這需要扎實、翔實、堅實地調(diào)研分析，缺少這一塊的工作后面都將成為空中樓閣。

為了更好地把握第一手的資料，同心動力的訪談面達(dá)９５％，問卷調(diào)研率為１００％。電廠的工作是“三班倒〞的，為了不影響工人的正常工作與休息，詢問師們也“倒班〞運(yùn)作，與工人同出同入，同心動力實戰(zhàn)的工作作風(fēng)與九華講究實效的工作作風(fēng)相得益彰。

經(jīng)過富有成效的調(diào)研，同心動力通過對數(shù)據(jù)的分析，運(yùn)用模型，通過三個圓——“自我認(rèn)知〞、“期望認(rèn)知〞與“外部認(rèn)知〞，針對歷史、現(xiàn)狀與期望的傳承與差異，準(zhǔn)確?????地定位了九華發(fā)電的文化共性。

第一個圓：自我認(rèn)知：

基于內(nèi)部成員所感知的歷史成功閱歷，重大大事觀點等。九華發(fā)電的成員認(rèn)為組織群體具備以下的特性：實現(xiàn)自我；勇于拼搏；關(guān)注效率、效益、效果；三超理念；留意平安和標(biāo)準(zhǔn)管理……

其次個圓：期望認(rèn)知：

基于內(nèi)部成員對將來的期望，對個人與組織將來定位與成就的希冀等。九華發(fā)電的成員認(rèn)為將來的組織應(yīng)當(dāng)具備以下的特性：留意效率、效益、效果；追求卓越，追求領(lǐng)先……

第三個圓：外部認(rèn)知：

基于外部合作者與關(guān)聯(lián)方對組織的認(rèn)知與期望等。在九華發(fā)電的合作者與關(guān)聯(lián)者的眼里，九華發(fā)電具有或應(yīng)當(dāng)具有以下的特性：效率高，富有敬業(yè)精神；干事比較堅決，雷厲風(fēng)行，比較追求效益；追求最好……

結(jié)合這三個圓，九華發(fā)電的企業(yè)文化共性特征為：實現(xiàn)自我、高效標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越……

而，“三效〞文化作為九華發(fā)電孕育的特色的企業(yè)文化，正在顯示其主導(dǎo)性力氣。三、探究管理問題，找尋問題背后的文化因果。

九華發(fā)電在前進(jìn)的征途上，既有成功也有一些管理的問題。除了需要厘清它的關(guān)鍵成功因素，還需要找到贏得將來挑戰(zhàn)的關(guān)鍵阻滯因素。那么“三效〞文化與這些管理問題背后的問題是否具有因果關(guān)系？如何用“三效〞文化來破解這些問題呢？依循組織管理的脈絡(luò)，同心動力逐條梳理：

“三效〞文化與戰(zhàn)略規(guī)劃：

基于“三效〞文化，九華發(fā)電制造了國內(nèi)同類型電廠建立工期最快紀(jì)錄；

員工都了解企業(yè)的雙投目標(biāo)和關(guān)鍵工程節(jié)點，并清楚了解此框架下自己的職責(zé)；

……

“三效〞文化與組織構(gòu)造：

九華發(fā)電目前組織構(gòu)造是簡潔的職能制，管理幅度和層級與其它電廠相比極為精簡，崗位設(shè)置、人員數(shù)量僅為同類電廠的幾分之一。

……

“三效〞文化與人員配備：

九華發(fā)電人員配置較少，遠(yuǎn)少于其它同類電廠企業(yè)；

……

“三效〞文化與鼓勵系統(tǒng)

“三效〞文化與領(lǐng)導(dǎo)、溝通

“三效〞文化與制度標(biāo)準(zhǔn)四、確定企業(yè)文化提升方向，找到文化管理的關(guān)鍵。

為了更準(zhǔn)確地把握九華發(fā)電的文化變革路徑，同心動力結(jié)合定性與定量分析的工具，結(jié)合“競爭型組織價值導(dǎo)向模型〞，比照了九華發(fā)電文化現(xiàn)狀與期望之間的差異，分析并找出造成差異的關(guān)鍵因素、解決差異的關(guān)鍵因素，為企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容確實立定下標(biāo)準(zhǔn)。

基于模型，九華發(fā)電需強(qiáng)化□□型文化導(dǎo)向，優(yōu)化市場□□型文化導(dǎo)向，這些變化意味著：□□□；但如此變化并不意味著□□□。五、確立企業(yè)文化體系，共享組織的使命、愿景與核心價值觀。

在診斷工作的根底上，詢問團(tuán)隊與企業(yè)管理者反復(fù)溝通，沿著管理變革的路徑，直面管理的挑戰(zhàn)，最終確立了九華發(fā)電共性的、富有競爭力的、被寬闊成員共同承受與尊崇的企業(yè)文化核心內(nèi)容：

使命：供給牢靠、清潔、經(jīng)濟(jì)之能源，□□□□□

愿景：成為□□□□□□發(fā)電企業(yè)

核心價值觀：高效、□□□□□□□□

為便于成員最終落實到行動上，我們進(jìn)一步地破解了核心價值觀，明細(xì)了每一個價值觀導(dǎo)向下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)那么。

圍繞核心價值觀，結(jié)合企業(yè)管理實際，還強(qiáng)調(diào)了一些重要的管理理念：

平安理念：□□□□□□

團(tuán)隊理念：□□□□□□

人才理念：□□□□□□

學(xué)習(xí)理念：□□□□□□

本錢理念：□□□□□□六、把文字變成行動，“三效〞文化執(zhí)行推動，文化變革引領(lǐng)管理變革。

企業(yè)文化體系確實立僅僅是企業(yè)文化管理詢問的開端，詢問的價值不是表達(dá)在文字上，而是真正為九華發(fā)電做出實在的奉獻(xiàn)。同心動力與九華發(fā)電的管理者一起，結(jié)合工作的實際狀況，制定了清楚、簡潔、可操作的？“三效〞文化執(zhí)行方案？，并與九華發(fā)電的管理者一起扎扎實實地進(jìn)展文化的執(zhí)行。

首先，通過合作，為九華發(fā)電培育了一批企業(yè)文化管理工作者，他們可以在日常的工作中輔導(dǎo)其他同事，帶著與把握文化的執(zhí)行。

其次，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，分層級地進(jìn)展了務(wù)實的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不是告知大家文化的理念有多重要，而是如何通過行為來實現(xiàn)工作效果、效益的成長。這一下子拉進(jìn)了員工與文化的距離，轉(zhuǎn)變了大家對于“企業(yè)文化很虛〞的傳統(tǒng)生疏，切身感受到文化對于自己成長的掛念。

□□□□□□□〔具體步驟，不再贅述〕

工程雖然完畢了，但是與九華發(fā)電的合作照舊連續(xù)。同心動力信任，九華發(fā)電秉承“沒有做不到，只有想不到〞的企業(yè)精神，肯定能實現(xiàn)它宏偉的愿景，完成企業(yè)的使命。“勤〞耕一片天

——國泰集團(tuán)國貿(mào)股份企業(yè)文化詢問案例

在奔赴張家港國泰集團(tuán)國貿(mào)股份進(jìn)展工程啟動及企業(yè)調(diào)研的路上，同心動力的詢問團(tuán)隊是帶著這樣一個疑問的：

為什么在張家港這樣一座城市，國貿(mào)股份卻做到年進(jìn)出口規(guī)模江蘇省第一、其次的位置？江蘇省十大外貿(mào)企業(yè)，有九家集中在南京，可是偏偏在張家港的國貿(mào)股份有著如此優(yōu)異的業(yè)績？

在前期閱讀背景資料時，我們很簡潔找到幾個理由：

長三角地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群興旺，尤其輕紡業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模更是冠與群倫。這為外貿(mào)企業(yè)供給了充分的優(yōu)質(zhì)的貨源，是抱負(fù)的生產(chǎn)基地。

機(jī)敏的市場經(jīng)濟(jì)的氣氛。

相對充分且素養(yǎng)比較高的勞動力市場。

上海的帶動作用。

……

但是，這些都解答不了心中的疑問。為什么這樣的企業(yè)沒有誕生于條件均等、甚至更好的蘇州、無錫、乃至昆山這樣的城市呢？

懷著這個疑問，我們來到了張家港。城市文化氣氛

張家港是一座秀麗、清潔、安靜的小城市，空氣質(zhì)量格外的好，不像其他城市那么多的路邊攤位，人也不很擁擠。雖然，城市制造的GDP挺高，但是還是透露出一種來源于鄉(xiāng)土的“青澀〞。

張家港是全國有名的衛(wèi)生城市，早在上個世紀(jì)９０年月就成為全國學(xué)習(xí)的典范。張家港有著勤奮而不張揚(yáng)的文化底蘊(yùn)，有著“團(tuán)結(jié)拼搏、負(fù)重奮進(jìn)、自加壓力、敢于爭先〞的城市精神。后來，同心動力在調(diào)研中覺察，由于國貿(mào)股份絕大多數(shù)員工都是本地人，所以這種城市精神也表達(dá)在它所孕育的人民的工作中。國貿(mào)股份背景

國貿(mào)股份成立于１９９８年，是國泰集團(tuán)下屬核心骨干企業(yè)。公司主要從事紡織品、服裝、機(jī)電、輕工、化工等商品的進(jìn)出口貿(mào)易，同時開展外派勞務(wù)和投資業(yè)務(wù)。目前已經(jīng)逐步涉足房地產(chǎn)業(yè)等多元化市場。

在張家港，國泰集團(tuán)國貿(mào)股份是眾所周知的好企業(yè)，員工都以能在這里工作為榮。而且成員的收入在當(dāng)?shù)匾彩翘幱谥猩系乃?。談到企業(yè)，我們能看到員工臉上洋溢的驕傲。

國貿(mào)股份的領(lǐng)導(dǎo)王總是一個很有親和力的人，從公司組建之初就在這里工作，從業(yè)務(wù)出身，一步步走向管理工作的崗位。從一位優(yōu)秀的外貿(mào)業(yè)務(wù)管理者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃恍貞汛笾镜钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。雖然這是一家國有企業(yè)，但是他照舊充注于濃烈的感情與責(zé)任感。他最常說的話就是“無為而治，做領(lǐng)導(dǎo)就是為大家做好效勞，使大家更好地做好業(yè)務(wù)。〞

在與王總的訪談中，同心動力還感受到領(lǐng)導(dǎo)人另外一層的憂慮：企業(yè)快速進(jìn)展了這么多年，大家尤其是寬闊的中高層是否還有當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的沖勁？在現(xiàn)在外部誘惑放大的環(huán)境里，企業(yè)的分散力是否還是那么強(qiáng)？

是啊，外貿(mào)行業(yè)有著獨(dú)特的特點，除了輕紡這種需要大規(guī)模墊資的業(yè)務(wù)依靠企業(yè)的資金實力外，更多的業(yè)務(wù)是依靠業(yè)務(wù)員個人的力量。而國外客戶往往也會認(rèn)同某個個人而不是認(rèn)同某個企業(yè)。這就造成了一些把握了客戶資源的業(yè)務(wù)員獨(dú)立門戶的狀況。在上海，有著上萬家的由各個外貿(mào)公司業(yè)務(wù)員個人創(chuàng)業(yè)的小外貿(mào)企業(yè)。這些人中的成功經(jīng)受，無疑對那些正在企業(yè)工作的人來說有著猛烈的吸引力。調(diào)研，找到問題背后的問題，探究破解問題的鑰匙

考慮到外貿(mào)企業(yè)的行業(yè)特色，同心動力在廣泛內(nèi)部調(diào)研的根底上，加大了外部的訪談與問卷調(diào)查率。圍繞國貿(mào)股份價值鏈的上下游：供給廠商、國外客戶，開放細(xì)致的調(diào)研。

如此細(xì)致而有效的調(diào)研，掛念我們厘清了國貿(mào)股份的文化基因與關(guān)鍵成功要素。國貿(mào)股份的成員認(rèn)為企業(yè)成功，主要是由于以下的特性：

勤奮敬業(yè)；勇于變革；□□□□□□□□□□

國貿(mào)股份的人在回想第一次贏得企業(yè)進(jìn)展頂峰的時候，不約而同都會說起當(dāng)時最重要的事情，就是薪酬制度的變革。一下打破了國有企業(yè)的條條框框，極大地鼓勵的成員的斗志，也使他們在張家港這片土地上做出了與眾不同的業(yè)績。

因此，整個組織在飛速進(jìn)展的歷程中，逐步形成了猛烈的“業(yè)績導(dǎo)向〞的文化特色，關(guān)注數(shù)字、關(guān)注業(yè)績、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健的操作、追求平安的贏利，企業(yè)內(nèi)部人員的晉升與嘉獎、部門的擴(kuò)編與撤除，都以業(yè)績論英雄。財務(wù)數(shù)據(jù)面前人人公平。企業(yè)培育了一大批事業(yè)心強(qiáng)、業(yè)務(wù)力量強(qiáng)的中高層干部。很多當(dāng)年的小業(yè)務(wù)部門已經(jīng)壯大為一家家分公司。組織的進(jìn)展依循著公認(rèn)的玩耍規(guī)章——業(yè)績論。

然而，隨著國家外貿(mào)保護(hù)的開放，其他外貿(mào)公司的競爭，還有一些原來的供給商也漸漸擁有自己的外貿(mào)經(jīng)營權(quán)與渠道，外貿(mào)企業(yè)的生存環(huán)境消滅了挑戰(zhàn)。同時，由于過于單純的“業(yè)績導(dǎo)向〞的管理，隨著成員個人需求的增長，單一的鼓勵呈現(xiàn)出乏力的氣象。因而，影響了組織的氣氛。有一個比較特殊的例子就是，由于全部人都關(guān)注于業(yè)務(wù)，公司很難組織一次整體的活動。整個組織氣氛緊急、有序，全部成員都主動加班，但是非同一部門的成員之間幾乎沒有溝通，企業(yè)被稱為“義務(wù)大市場〞，在這個市場里的都是一個個的個體戶，互不相關(guān)。確立“勤〞文化，破解管理難題，營造和諧氣氛

在對國貿(mào)股份管理問題、文化現(xiàn)狀及成因的把握的根底上，詢問團(tuán)隊與國貿(mào)股份的管理者一起，確立了文化體系的核心內(nèi)容。它主要遵循的原那么是：傳承與發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，破解管理問題，直面將來的挑戰(zhàn)。

很快，用“勤〞來統(tǒng)領(lǐng)國貿(mào)股份企業(yè)文化的核心得到了全都的認(rèn)可，由于它不僅是國貿(mào)股份的優(yōu)良傳統(tǒng)，是成員共同的精神財寶，還是贏得將來競爭的根本要求，也是對每一個成員最根本的要求。做一名國貿(mào)股份的人，首先就必需是一個勤奮的人。

圍繞“勤〞，結(jié)合企業(yè)的實際狀況，有針對性的、基于管理提升需要的，又提出了補(bǔ)充的核心價值觀，形成了“勤、慧、謹(jǐn)、和〞一套內(nèi)部規(guī)律清楚，相互聯(lián)動的價值觀體系。

但是，這樣的文字是難以落實到行動上的。為此，除了將每一個核心價值觀分解成行為之外，針對企業(yè)人力資源管理手法相對單一的狀況，我們提出了一些成員所關(guān)心的問題的答案，給企業(yè)的人力資源管理供給了標(biāo)準(zhǔn)。

在人才理念方面，我們清楚地列出了“在國貿(mào)股份，一名優(yōu)秀的人才是這樣的：他〔她〕具有：

超群的溝通力量；

處理問題有魄力；

頭腦機(jī)敏，總能找到解決問題的好方法；

……

做一名優(yōu)秀的人才，需要養(yǎng)成以下工作的好習(xí)慣：

認(rèn)真認(rèn)真，不出錯，急躁，不怕繁瑣；

自己負(fù)責(zé)的事情負(fù)責(zé)到底，做好自己的事情，不要把錯誤帶到下一個環(huán)節(jié)；

不拖拉；

……

要做好一名優(yōu)秀的管理，應(yīng)當(dāng)首先要培育人才：

多給下屬學(xué)習(xí)和實踐的時機(jī)，掛念團(tuán)隊成員獲得職業(yè)生涯的成長；

有人情味，關(guān)愛你的下屬，充分發(fā)揮下屬的才能，調(diào)動他們的主觀能動性

……

假設(shè)你是一名新人，應(yīng)當(dāng)這樣培育自己成才：

勤奮，不拖拉；

耐性，多學(xué)習(xí)，了解產(chǎn)品的專業(yè)學(xué)問；

……

另外，在效勞理念，同心動力從國貿(mào)股份員工的閱歷濃縮、凝練了很多很好的方法，

這些方法清楚地告知成員，如何去效勞客戶？如何效勞供給商？

國貿(mào)股份還有一個鮮亮的文化特色就是它有著深厚的鄉(xiāng)土情感與社會責(zé)任感，大局部成員在談及將來的期望時，都表達(dá)了建立家鄉(xiāng)的愿望。在問卷中，擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任的選項高達(dá)５５％，這是在詢問經(jīng)受中格外高的比例。所以，在確定企業(yè)的使命與愿景的時候，都強(qiáng)調(diào)了企業(yè)公民責(zé)任的表達(dá)。深植“勤〞文化，勤耕一片天，共創(chuàng)好將來

在確立了“勤“文化體系后，依據(jù)企業(yè)實際運(yùn)作方式〔出差率高〕，同心動力實際了動態(tài)的、機(jī)敏的、時間跨度近一年的深植支配，從氣氛建立到引領(lǐng)變革最終逐步深化。尤其在企業(yè)中層干部領(lǐng)導(dǎo)力的提升與組織人力資源管理的提升方面，同心動力與國貿(mào)股份進(jìn)展著更為嚴(yán)密的、針對性與實效性更強(qiáng)的合作。

目前，國貿(mào)股份正在運(yùn)作上市，估計２００６年年底之前就會成為一家公眾上市企業(yè)，國貿(mào)股份必將會憑借自己的實力制造更奇特的天地，最終實現(xiàn)自己的愿景。同心才能有動力

同心才能有動力。作為中國專業(yè)的企業(yè)文化價詢問公司，同心動力在生存和進(jìn)展的歷程中，也形成了自己經(jīng)營管理共性和文化，同心動力的運(yùn)營和進(jìn)展都基于對這些文化涵蓋的信念、信條和原那么持之以恒、不折不扣地執(zhí)行，全部同心動力的成員的全部行為均需與這些標(biāo)準(zhǔn)和原那么保持高度統(tǒng)一。

我們信任，同心動力的戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)可以更換，甚至文化的表現(xiàn)也要與時俱進(jìn)，總之一切都可以調(diào)整，唯一能保持并引領(lǐng)我們的，只有我們的文化核心。只有信念的堅持才能帶來企業(yè)的持續(xù)增長，只有統(tǒng)一的意志才能熬煉出優(yōu)秀的隊伍，總之只有文化才能使我們長青。

只有同心才能有動力！同心才能有動力

同心才能有動力。作為中國專業(yè)的企業(yè)文化價詢問公司，同心動力在生存和進(jìn)展的歷程中，也形成了自己經(jīng)營管理共性和文化，同心動力的運(yùn)營和進(jìn)展都基于對這些文化涵蓋的信念、信條和原那么持之以恒、不折不扣地執(zhí)行，全部同心動力的成員的全部行為均需與這些標(biāo)準(zhǔn)和原那么保持高度統(tǒng)一。

我們信任，同心動力的戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)可以更換，甚至文化的表現(xiàn)也要與時俱進(jìn)，總之一切都可以調(diào)整，唯一能保持并引領(lǐng)我們的，只有我們的文化核心。只有信念的堅持才能帶來企業(yè)的持續(xù)增長，只有統(tǒng)一的意志才能熬煉出優(yōu)秀的隊伍，總之只有文化才能使我們長青。

只有同心才能有動力！我們的使命：

供給最正確解決方案，提升客戶核心價值，成就管理實戰(zhàn)精英

確立這樣的使命，意味著：

我們必需通過文化管理詢問，系統(tǒng)解讀企業(yè)的核心價值要素，并致力于全面提升客戶的核心價值。

我們深知：企業(yè)文化管理牽系企業(yè)經(jīng)營管理的全部層面，它以信念為核心，以經(jīng)營戰(zhàn)略為目標(biāo)，系統(tǒng)解決企業(yè)核心價值的提升問題，牽一發(fā)而動全身，舉綱而張目。所以我們把自己爭辯和詢問的重點聚焦于客戶成長的核心因子，使企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素清楚化、系統(tǒng)化，并通過有效運(yùn)作提升企業(yè)的管理績效，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

同心動力是一個成就管理精英的地方，這個使命確實立，意味著同心動力必需致力于詢問人員的爭辯力量、詢問力量、管理力量等綜合素養(yǎng)的開發(fā)，并鼓舞、支持詢問人員樂觀參與企業(yè)管理創(chuàng)新活動。通過實踐和理論的有機(jī)結(jié)合，在中國形成一個有價值的管理實戰(zhàn)學(xué)派，從而成就一批有影響有地位的管理精英人士。

道同而相為謀，同心動力全部經(jīng)營管理之道，皆系于我們的使命。同心動力每位同仁，均須牢記公司使命，孜孜以求，成就客戶、成就自己。我們的愿景：

大成于一，成為最有影響力的國際化專業(yè)詢問機(jī)構(gòu)

同心動力的愿景意味著：

我們是企業(yè)核心問題〔企業(yè)文化管理〕最正確解決方案的供給者，是客戶最可信任的首選戰(zhàn)略伙伴。同心動力的實力和品牌，亦成為客戶共享的一份榮耀。

我們使廣博的管理學(xué)說大成于一，大成于踐。我們的實證爭辯和詢問成果，一幟獨(dú)樹，執(zhí)中國文化管理之牛耳，贏得各界推崇和敬重，并在世界管理學(xué)界確立自己的坐標(biāo)。

我們持續(xù)提升客戶價值，全面制造團(tuán)隊價值，完善實現(xiàn)個人價值，使同心動力成為精英輩出、群英薈萃的圣地。我們的價值觀：

篤而誠：我們的事業(yè)之基

敏而睿：我們的專業(yè)之髓

實而新：我們的業(yè)績之那么

共而進(jìn)：我們的團(tuán)隊之志我們的行為準(zhǔn)那么：

篤而誠

１、信實于客戶，精誠效勞，負(fù)責(zé)到底。

２、篤志于共同的事業(yè)，鍥而不舍，持之以恒。

３、溝通真誠坦率、直來直去。我們反對并抵抗任何相互詆毀和傾軋的行為。

４、忠誠于企業(yè)的員工是有價值的員工，關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)是有價值的領(lǐng)導(dǎo)。

５、我們遵守商業(yè)倫理，鄙夷蠅營狗茍，只有這樣才能認(rèn)真為客戶做好工作。

敏而睿

６、敏銳的目光，敏達(dá)的思維，見微知著，洞燭先機(jī)。

７、覺察問題馬上反響，出手靈敏。

８、多快好省，工作講究高質(zhì)量的加速度。

９、智明達(dá)通，全面而獨(dú)到，慧己慧人，達(dá)人達(dá)己。

實而新

１０、我們遵守實證、實戰(zhàn)、實效的原那么。

１１、用實力說話，用業(yè)績說話。不唯名而唯實，不唯學(xué)而唯用。

１２、視創(chuàng)新為生命，我們的敵人是因循守舊、故步自封、夜郎自大。

１３、我們通過系統(tǒng)的、團(tuán)隊的學(xué)習(xí)和借鑒，實現(xiàn)學(xué)問的集束整合，到達(dá)創(chuàng)新和超越的目標(biāo)。

共而進(jìn)

１４、我們認(rèn)為，詢問成果是團(tuán)隊才智的結(jié)晶，確保詢問質(zhì)量必需發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

１５、我們的歡快在于與客戶共享成果，與團(tuán)隊共享成功，實現(xiàn)客戶、團(tuán)隊、個人價值的共同提升。

１６、只要有力量，每位成員都可以做我們的“領(lǐng)頭雁〞，我們樂意讓信任的伙伴來頂替自己。

１７、我們不斷進(jìn)取，日新日進(jìn)，任何人和事都不能讓我們放棄對共同事業(yè)的追求。

１８、我們認(rèn)為，只要認(rèn)真和努力，沒有什么不行能。責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任在濟(jì)南煉油廠〔中國石化濟(jì)南分公司〕，一個１９７１建立的國有煉油企業(yè)，某些工序〔如裂解〕在陰雨天是最簡潔爆炸的。而每當(dāng)老天電閃雷鳴，下班在家的員工都會不約而同地跑向工廠，跑向自己的車間，跑向平日堅守的工作崗位……盡管企業(yè)的平安措施一年比一年提升，幾乎不再需要員工這樣了，但這種習(xí)慣想法總是讓他們一次次重復(fù)同樣的故事，“要下雨了，主動去到崗位看看〞已經(jīng)成為濟(jì)南煉油廠全體員工自覺遵守的一種自覺的慣例，一種工作習(xí)慣。這在我們很多企業(yè)里是少見的。是什么驅(qū)使員工去做出這種舉動？是什么可以讓員工去冒生命的危急？……

得知這個小小的現(xiàn)象，我們同心動力/濟(jì)南煉油廠企業(yè)文化調(diào)研工程組全部成員都模糊意識到：這個故事有可能直接顯現(xiàn)了濟(jì)南煉油廠的文化基因和脈絡(luò)，以及企業(yè)文化的慣性作用。調(diào)研中我們著意關(guān)注這個故事，以及這個故事背后人的信仰支撐。我們詢問他們：崗位這樣危急，陰雨天更危急，你們?yōu)槭裁床皇菑膹S里跑出來而是從家里跑向工廠。我們得到的答案幾乎是全都的：濟(jì)煉是我們生活和工作的地方，我們要對自己負(fù)責(zé)，對家人負(fù)責(zé)，說得大點，是對企業(yè)負(fù)責(zé)，對我們的工作負(fù)責(zé)，這是我們應(yīng)盡的責(zé)任。

在我們連續(xù)調(diào)研的過程中，不管是企業(yè)的大事還是故事，不管是企業(yè)高層的反復(fù)強(qiáng)調(diào)還是干部們的管理方式，不管是企業(yè)管理準(zhǔn)那么還是人們的日常行為要求，不管是定性分析的定位還是定量分析數(shù)據(jù)顯示，都在告知我們這樣一個企業(yè)深層次價值觀標(biāo)準(zhǔn)————責(zé)任！也就是說，責(zé)任是濟(jì)南煉油廠３５年的文化之基。

最近，有關(guān)“責(zé)任〞話題的爭辯漸漸多起來，從社會到企業(yè)，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層到基層，都在說“責(zé)任〞二字。企業(yè)的決策層說：責(zé)任格外重要，責(zé)任意識是我們企業(yè)的價值理念要著重塑造的，假設(shè)我們的員工都能夠負(fù)起責(zé)任，那就好了。企業(yè)的基層員工說：責(zé)任確實重要，不該發(fā)生的事很多都是由于責(zé)任心不夠造成的。我們覺察，責(zé)任感強(qiáng)的企業(yè)，效率、績效等綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明顯高于“責(zé)任感弱〞的公司。當(dāng)企業(yè)界都在不停地召喚誠信、召喚執(zhí)行力、召喚領(lǐng)導(dǎo)力的時候，殊不知責(zé)任、責(zé)任心、責(zé)任感正是誠信和執(zhí)行力的真正支柱。責(zé)任問題已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)建立中一個重要的問題。

那么，“責(zé)任〞在我們企業(yè)的管理理念和價值觀念中到底應(yīng)當(dāng)居于怎樣的位置和高度，或者說在當(dāng)前形式下，應(yīng)當(dāng)賜予“責(zé)任〞怎樣的生疏呢？

今日的企業(yè)管理者、很多的決策者之所以召喚“責(zé)任〞，是由于很多人只把工作當(dāng)作賴以生存的手段，期望能從中得到金錢、地位就行了，而很少考慮自己應(yīng)盡的責(zé)任。在今日的企業(yè)里仍舊缺少象濟(jì)南煉油廠那樣能夠自覺、主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任的富有責(zé)任感和責(zé)任心的員工，甚至某些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或者是中層領(lǐng)導(dǎo)同樣缺少責(zé)任意識。其實，假設(shè)在企業(yè)里沒有一種大家主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任的氣氛，沒有提倡責(zé)任意識的傾向和鼓勵措施，有時候單憑剛性的規(guī)章制度是不能夠完全解決問題的。

豆腐渣工程、假冒偽劣產(chǎn)品，人們往往用誠信的缺失來責(zé)怪，但假設(shè)再認(rèn)真琢磨一下，你就會覺察，隱蔽在背后的是這些工程、企業(yè)的管理者、員工以至于當(dāng)?shù)卣?zé)任感的缺失。

相反，從另一方面來看，擁有責(zé)任感和責(zé)任心的企業(yè)和員工也有很多。很多國有企業(yè)的老總們帶著職工把企業(yè)的效益逐年提升，為國家上繳了巨額利稅，為社會制造了大量的財寶，而他們自己卻甘愿拿遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外資或民營企業(yè)的微薄的工資。從理性的角度來分析，這些國企的領(lǐng)導(dǎo)人和員工之所以甘愿拿很少的酬勞而不停地舍命工作，做出很高的績效，到底是什么在起作用？確定不是錢的問題，而是一種神圣的使命責(zé)任在起作用。有的企業(yè)的員工在自己平凡的崗位上幾十年如一日地悄悄奉獻(xiàn)，做出了不平凡的事業(yè)；有的企業(yè)的員工由于工作的需要甘愿犧牲自己的休息日，甚至在個人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突的時候甘愿犧牲自己的利益。這些都說明白在他們的價值觀中，有一種責(zé)任感在支撐著自己，他們認(rèn)為這是自己的責(zé)任。在河北省電力爭辯院有這樣一個“現(xiàn)場上的婚禮〞的故事：有一位員工領(lǐng)完結(jié)婚證后原來已經(jīng)確定了婚禮日子，但由于工作工程的需要不能夠離開效勞現(xiàn)場回家結(jié)婚，結(jié)果婚期修改了三次，最終還是在家人和領(lǐng)導(dǎo)的支配下在施工現(xiàn)場進(jìn)展了簡潔的婚禮。

在一家企業(yè)里，員工責(zé)任感的凹凸在很大程度上能夠打算一個企業(yè)的命運(yùn)。而員工責(zé)任感的匱乏，往往會成為一個企業(yè)運(yùn)營不善的直接緣由。那些缺乏責(zé)任感的員工，不會視企業(yè)的利益為自己的利益，也就不會處處為企業(yè)著想，這樣的員工被解聘只是遲早的事，這樣的企業(yè)也存在著潛在的危機(jī)。

我們經(jīng)常聽見這樣的聲音：

成天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，但好似誰都不主動執(zhí)行。

管理者和員工只是埋怨存在的問題而不去解決問題。

管理者只顧保護(hù)自己的地盤，而不去為了實現(xiàn)目標(biāo)而攜手努力。

想掙更多的錢、獲得更好的事業(yè)進(jìn)展，卻沒有更多的員工對自身的提高負(fù)起責(zé)任。

新新人類一族的青工，總是不想有什么責(zé)任，以至于對工作錯誤都覺得“無所謂，大不了罰點款，大不了走人〞，員工頻頻跳槽。

……

在任何時候，責(zé)任感對企業(yè)都不行或缺。要將責(zé)任感根植于內(nèi)心，讓它成為我們腦海中一種猛烈的意識。在日常行為和工作中，這種責(zé)任意識會讓我們表現(xiàn)得更加卓越。？致加西亞的信？、？自動自發(fā)？、？敬業(yè)？等在中國企業(yè)流行，從一個側(cè)面說明，我國企業(yè)員工責(zé)任感亟待加強(qiáng)。

沒有責(zé)任心的的員工不是合格的員工！

沒有責(zé)任心的管理者不是合格的管理者！

沒有責(zé)任心的經(jīng)理人不是合格的經(jīng)理人！

沒有責(zé)任心的企業(yè)家不是合格的企業(yè)家！

沒有責(zé)任心的企業(yè)不是合格的企業(yè)！

不培育責(zé)任心的教育無論教育質(zhì)量如何都是危急是教育！

責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任！

責(zé)任如此重要，責(zé)任感如此受到推崇，那責(zé)任感如何培育？責(zé)任文化如何建立？

對于個人來講，一個沒有責(zé)任感的員工不會是一個優(yōu)秀的員工。每個老板都很清楚自己最需要什么樣的員工，哪怕你是一名做著最一般工作的一般的員工，只要你擔(dān)當(dāng)起了你的責(zé)任，你就是老板最需要的員工。只有那些擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，才有可能被賜予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽(yù)。一個缺乏責(zé)任感的人，首先失去的是社會對自己的根本的認(rèn)可，其次失去的是別人對自己的信任與敬重。

人可以不宏大，可以清貧，但不行以沒有責(zé)任。

推卸責(zé)任的人不行靠。世界上最愚蠢的事情就是推卸責(zé)任。日常生活中，每個人都難免會消滅錯誤，但是，當(dāng)問題發(fā)生后，有些人為了推卸責(zé)任，找出很多借口為自己辯白，并且說得振振有詞，頭頭是道。“他們不承受我的建議〞，“我是依據(jù)公司的要求做的〞等等，其實，這樣做并不能把責(zé)任推個一干二凈。

一個員工與其為自己的失職找理由，倒不如大大方方成認(rèn)自己的失職。上司會由于你能勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任而不責(zé)難你；相反，敷衍塞責(zé)，推諉責(zé)任，找借口為自己開脫，不但不會得到別人理解，反而會“雪上加霜〞，讓別人覺得你不但缺乏責(zé)任感，而且還缺乏誠意。

西點的章程說得好：“責(zé)任保證一切〞。責(zé)任保證了信譽(yù)，保證了效勞、保證了敬業(yè)、保證了成功……正是這一切，也保證了企業(yè)的競爭力。

聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生在“我怎樣當(dāng)總裁〞的演講中，有這樣一段話：企業(yè)的一把手跟下級員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動機(jī)跟小發(fā)動機(jī)的關(guān)系，要知道你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘。員工同樣也可以成為一個發(fā)動機(jī)，而且能跟你同步。假設(shè)能夠做到這樣，這個企業(yè)的活力就非大。〞這段話的意思不僅僅是在說怎樣當(dāng)好總裁這個大發(fā)動機(jī)，而且也隱蔽了另外一層意思，那就是總裁還要在企業(yè)里塑造一種文化。要通過這種文化來激發(fā)員工的責(zé)任感和樂觀性，提高責(zé)任意識，要讓企業(yè)里的全部員工都成為能夠自覺負(fù)責(zé)的小發(fā)動機(jī)。

在大家都在召喚“責(zé)任〞的時候，我們感覺到“責(zé)任〞不應(yīng)當(dāng)是僅僅長期掛在企業(yè)管理者嘴上的一個簡潔的話題，不應(yīng)當(dāng)是通過企業(yè)的規(guī)章制度來硬性規(guī)定的一個剛性的命令，更為重要的是要通過這種典型的“責(zé)任〞大事來在企業(yè)里形成一種象濟(jì)南煉油廠那樣人人都能夠認(rèn)同并且內(nèi)化的文化氣氛，形成一種旗幟鮮亮的“責(zé)任文化〞。

無獨(dú)有偶，目前國內(nèi)有些企業(yè)已經(jīng)走在了前面，正在利用“責(zé)任文化〞來強(qiáng)化員工的責(zé)任意識，營造人人負(fù)責(zé)的文化氣氛，從而加速企業(yè)的進(jìn)展。

總部位于溫州、作為國內(nèi)主要的電器產(chǎn)銷企業(yè)之一的天正集團(tuán)以“責(zé)任〞為切入點，推行“責(zé)任文化〞理念，強(qiáng)化員工的責(zé)任感、使命感、成就感，并以此為契機(jī)，全面培育員工各方面的自覺、自愿、自然的行為。

重慶三耳集團(tuán)的企業(yè)宗旨是“以提高家庭烹調(diào)水平為已任，把美味送進(jìn)千家萬戶〞。該集團(tuán)秉著鑄造“百年三耳〞的經(jīng)營理念來構(gòu)建他們的企業(yè)文化，在企業(yè)中營造一種對社會負(fù)責(zé)，對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)……的責(zé)任文化氣氛。他們認(rèn)為這種責(zé)任高于一切，重于一切。由于只有具有崇高的社會責(zé)任感，才可能制造出一流的企業(yè)品牌，才能建立一支品德高尚，勇于負(fù)責(zé)的員工隊伍，可以說責(zé)任文化是三耳集團(tuán)企業(yè)文化的核心，是三耳集團(tuán)企業(yè)文化的精華。

同心動力工程組通過對濟(jì)南煉油廠的文化調(diào)研，覺察在這個企業(yè)里確實存在著一種被寬闊員工所共同提倡和承受的“責(zé)任文化〞。這種“責(zé)任文化〞已經(jīng)深深地印在每一位員工的心里，在指導(dǎo)著他們的行為方式。在他們“責(zé)任文化〞的使命、愿景和核心價值觀里，明顯地滲透著猛烈的責(zé)任意識。因此我們在企業(yè)文化調(diào)研之后經(jīng)過梳理和提煉，掛念該廠建立了一套深化人心的、完全能夠被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工認(rèn)同和內(nèi)化的“責(zé)任文化〞體系。這種“責(zé)任文化〞是建立在對濟(jì)南煉油廠深化細(xì)致的文化調(diào)研的根底上，在對濟(jì)南煉油廠客觀評價的根底上，繼承了濟(jì)南煉油廠過去優(yōu)秀的文化基因，結(jié)合濟(jì)南煉油廠當(dāng)前所處的行業(yè)地位和進(jìn)呈現(xiàn)狀以及企業(yè)適應(yīng)將來競爭劇烈的進(jìn)展環(huán)境的需要最終建立起來的。這套企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容即：企業(yè)精神、企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、核心價值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念以及關(guān)鍵行為準(zhǔn)那么，都是圍繞“責(zé)任〞而開放的和滲透的。例如企業(yè)精神定為：責(zé)任煉就事業(yè)。接下來的文化實施和執(zhí)行自然就會被寬闊員工所認(rèn)同內(nèi)化，由于這種“責(zé)任文化〞原來就是屬于他們自己的文化，我們所做的工作只是掛念他們更加清楚和簡潔化，更易于傳播和執(zhí)行罷了。

員工責(zé)任感的建立，無非要做好三個方面的工作：樂觀的企業(yè)文化建立來塑造員工樂觀性，培育員工的責(zé)任感、使命感；有效的績效考核體系催促員工樂觀向上；人性化的企業(yè)制度使敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的員工樂觀性不受損害。而中國企業(yè)往往僅僅留意其次個方面，不情愿在第一和第三個方面上下功夫，試問：沒有相應(yīng)回報的責(zé)任，怎么會有人情愿擔(dān)當(dāng)？

同心動力經(jīng)過大量爭辯和實踐，認(rèn)為在“責(zé)任文化〞的實施和執(zhí)行上，要把握以下幾個方面的要點：

首先，公司要留意對于員工，對于社會的責(zé)任。公司做為社會公民，肯定要盡到社會公民應(yīng)盡的義務(wù)，為社會的可持續(xù)、和諧進(jìn)展做出自己的奉獻(xiàn)，為建立民主法治、公正正義、誠信友愛、布滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會而努力。在留意對員工的責(zé)任方面，一是要職責(zé)工作明確。完善公司自上而下的管理模式為增加員工責(zé)任感供給了條件和根底。在公司中制定并執(zhí)行嚴(yán)明的規(guī)章制度、健全部門職能、崗位職責(zé)和工作流程，做到定崗、定員、定職責(zé)。雖然這樣做并不能增加員工的責(zé)任感，但可以消滅員工的工“搭便車〞的現(xiàn)象，讓員工的勞動與他的收入成正比，提高員工的公正感，和對公司的滿足度。二是適當(dāng)提高員工福利待遇。前面提到過，員工通過工作獲得收入，這些收入首先用來滿足他的生理需要和平安需要〔即生存需要〕，所以福利待遇確定是員工最關(guān)心的問題。假設(shè)公司的福利待遇水平高于同行業(yè)的平均水平，那么員工就有保住這份工作的需求。為了滿足這個需求，員工就會有聽從公司制度的動機(jī)和行動，會認(rèn)同公司文化，認(rèn)同公司的各種政策，包括對公司增加責(zé)任感政策的認(rèn)同。三是力所能及的滿足員工個人進(jìn)展。在滿足生理需求和平安需求之后，員工的自我實現(xiàn)需求就會越來越明顯。這時提高福利待遇的鼓勵效果就會不很明顯。公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司的狀況制定一些能夠滿足個人進(jìn)展的政策，來滿足員工自我進(jìn)展的需求。假設(shè)員工能在公司實現(xiàn)自我價值，那么會更加關(guān)心公司的進(jìn)展，由于這時公司的前途已經(jīng)和個人的前途相聯(lián)系起來，從而提高員工對公司的責(zé)任感。

其次，“責(zé)任文化〞的執(zhí)行和實施要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要做“責(zé)任文化〞的帶頭人，要領(lǐng)先提倡、實施和落實能夠被員工認(rèn)同的“責(zé)任文化〞。假設(shè)高層不樹立典范，員工就會失去信念。高層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行“責(zé)任文化〞，成為“責(zé)任文化〞執(zhí)行的典范，成為一個勇于負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)的管理者，要把推動和傳播“責(zé)任文化〞作為自己工作的要務(wù)，在工作中提倡負(fù)責(zé)精神，在企業(yè)里制造一種團(tuán)結(jié)、和諧的氣氛，讓全部員工與領(lǐng)導(dǎo)一起形成一個負(fù)責(zé)任的優(yōu)秀團(tuán)隊。

第三，企業(yè)的“責(zé)任文化〞推動和執(zhí)行得如何，不僅看企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的做法，而且要看企業(yè)的中層管理者是否把“責(zé)任文化〞執(zhí)行到位。中層管理者首先要深刻領(lǐng)悟高層領(lǐng)導(dǎo)對“責(zé)任文化〞的提倡和引領(lǐng)，其次要依據(jù)“責(zé)任文化〞中核心價值觀及相關(guān)理念的要求提高責(zé)任意識，標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮認(rèn)真負(fù)責(zé)的典范作用，同時要要大力宣揚(yáng)企業(yè)的“責(zé)任文化〞，要對員工如何生疏和執(zhí)行“責(zé)任文化〞進(jìn)展具體指導(dǎo)和監(jiān)視，讓“責(zé)任文化〞在企業(yè)當(dāng)中快速傳播和實施，并帶著員工在工作中不斷豐富和提升“責(zé)任文化〞。

第四，“責(zé)任文化〞的實施和執(zhí)行要與企業(yè)中不同的分公司、不同部門、不同崗位之間的協(xié)作相聯(lián)系，讓相關(guān)員工感覺到我們有責(zé)任，這是我們的責(zé)任。企業(yè)中的分公司之間有什么問題，各自都有責(zé)任過問，由于同屬一個總的公司，大家都是一家人，都在共同的文化氣氛中工作，所以消滅問題就要有這樣的責(zé)任意識：我們有責(zé)任，這是我們的責(zé)任。另外，“責(zé)任文化〞的實施和執(zhí)行要與員工的工作崗位相聯(lián)系，讓員工感覺到我有責(zé)任，這是我的責(zé)任。例如當(dāng)員工在平日的工作中消滅失誤或不合格的產(chǎn)品時，相關(guān)人員要自然生疏到：這是我的責(zé)任，或我也有責(zé)任，繼而反思我該擔(dān)當(dāng)什么樣的責(zé)任，哪些是由于我的緣由而消滅的失誤和損失？一個生產(chǎn)企業(yè)假設(shè)沒有完成利潤指標(biāo)，從企業(yè)的總經(jīng)理到一般員工，全部人員都要反思：我該負(fù)什么責(zé)任？

第五，企業(yè)文化的實施和執(zhí)行要在企業(yè)里形成這樣一種思想：員工的責(zé)任最為貴重。責(zé)任是員工身上最為貴重的東西。由于在企業(yè)內(nèi)部，人的想法及其做事方式，各有不同。如何把不同的人集合起來，朝著共同的方向走并能夠自覺工作，其關(guān)鍵的一點就是發(fā)揮人的責(zé)任這個粘合劑的作用。在實施企業(yè)“責(zé)任文化〞的過程中，可以實行一種格外有效的新的管理方式——核心責(zé)任人制，就是在企業(yè)的各個管理層級、各個部門，始終到下面最基層的班組，甚至包括臨時成立的工程小組，都要確定一個責(zé)任人，即核心責(zé)任人。以核心責(zé)任人為管理程序中的根本連接點，維系和連接著企業(yè)的部門與部門、員工與員工之間、以及工作邊緣環(huán)節(jié)之間的工作關(guān)系。這個核心責(zé)任人擔(dān)負(fù)著相應(yīng)范圍的全部責(zé)任，核心責(zé)任人有責(zé)任傾力調(diào)用全部的周邊資源，以實現(xiàn)企業(yè)所確定的工作目標(biāo)。同時，核心責(zé)任人還有責(zé)任在相應(yīng)范圍內(nèi)培育和鼓勵員工，激發(fā)他們的責(zé)任感和責(zé)任心，營造人人負(fù)責(zé)的氣氛。要讓員工體會到：只有公司進(jìn)展了，員工才能進(jìn)展，為了公司的進(jìn)展，全部員工都有責(zé)任把各自崗位的工作做好，比方技術(shù)升級、質(zhì)量升級、管理升級等等。這樣形成的這種核心責(zé)任人的連接關(guān)系就象一個有機(jī)組合在一起的發(fā)動機(jī)群，這個發(fā)動機(jī)群會在讓企業(yè)始終保持主動、自覺、高效率的運(yùn)行。角色無大小，關(guān)鍵是責(zé)任。假設(shè)每一位員工都能把企業(yè)進(jìn)展的責(zé)任扛在肩上，并與企業(yè)共成長，那么這個企業(yè)的進(jìn)展速度