銷(xiāo)售中需要狼的精神培訓(xùn)講義

我堅(jiān)信，任何一家企業(yè)為了謀求生存和獵取成功，都必需擁有一套健全牢靠的信念，并在此根底上，提出自己的各種策略和各項(xiàng)行動(dòng)方案。在企業(yè)獵取成功的過(guò)程中最為關(guān)鍵的一個(gè)因素就是，始終遵守這些信念。〞IBM董事長(zhǎng)小托馬斯?沃森一、夢(mèng)訪李云龍

“文死諫，武死戰(zhàn)！文官不貪財(cái)，武將不怕死，那么國(guó)家必興，民族必勝！〞-----

？亮劍？

？亮劍？，中國(guó)軍人的錚錚鐵骨，寧折不彎！合上書(shū)照舊血脈噴張，熱淚兩行！

在夢(mèng)里…

…

晉西北，獨(dú)立團(tuán)團(tuán)部，我見(jiàn)到了李云龍，進(jìn)展了一次訪談…

“李團(tuán)長(zhǎng)，請(qǐng)問(wèn)獨(dú)立團(tuán)的核心價(jià)值是什么？〞

李：〔干了半碗酒〕“我想想，問(wèn)下個(gè)問(wèn)題〞。

“那么獨(dú)立團(tuán)的核心價(jià)值觀是什么呢？〞

李：(干了剩下的半碗酒，抹了一下嘴)“你幫我想想，老子要進(jìn)攻了！〞

…

…

夢(mèng)醒了，思緒卻沒(méi)回來(lái)，李云龍交待的活兒怎么辦？

獨(dú)立團(tuán)的核心價(jià)值？

核心價(jià)值？

價(jià)值？…

二、價(jià)值初體驗(yàn)

１、

價(jià)值制造歡快

我愛(ài)我的團(tuán)隊(duì)！

記得那天是一年的最終一天，我的生日。我通過(guò)了同心動(dòng)力的面試。老天爺最終拿出了點(diǎn)兒職業(yè)精神，送給了我最為貴重的一份生日大禮！

公司老總孫兵對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“別拍我馬屁！〞其次句話是：“你兒子這么大了！你怎么下手這么早？〞

副總黃超對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“你今日是最準(zhǔn)時(shí)的人。〞〔復(fù)試的時(shí)候〕

副總黃河對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“與客戶打交道時(shí)，對(duì)于缺乏，我們沒(méi)有任何理由。〞

副總王謙修對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“別叫我王總，叫我謙修。〞

同事老閆對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“給你拷貝些東西，這里是詢(xún)問(wèn)師必讀的一些書(shū)。〞

同事焦大姐對(duì)我說(shuō)的第一句話是：“把你媽媽的地址告知我，你過(guò)生日時(shí)，公司會(huì)給老人家寄５００元錢(qián)。〞〔當(dāng)時(shí)我眼淚一紅，眼圈兒差點(diǎn)兒掉下來(lái)。〕

干了７年的人事經(jīng)理，做了３年的心理詢(xún)問(wèn)，四處給人講需求理論，到現(xiàn)在，自己才真正感覺(jué)到什么叫做歸屬感！

我始終是“痛快，并樂(lè)著〞的，緣由有３個(gè)；１是我找到了一個(gè)有價(jià)值的公司，２是在這個(gè)公司我能表達(dá)我全部的價(jià)值，３是我必需時(shí)刻學(xué)習(xí)，不然就會(huì)落伍，而這是最讓人苦痛的。

——?dú)g快，就是這么簡(jiǎn)潔?。?、

何為核心價(jià)值

一天中午在公司吃飯，孫總突然問(wèn)我：“什么是價(jià)值？〞雖然我用無(wú)辜的眼神對(duì)孫總表示不明白，但孫總還是接著問(wèn)道：“你的價(jià)值又是什么？〞我被饅頭噎了一下，連續(xù)表示不明白。孫總解釋道：“很多人來(lái)面試，但是選擇了你，這就是你的價(jià)值的表達(dá)，但是你自己的核心價(jià)值到底是什么呢？〞〔得！李云龍的活兒還沒(méi)解決，又來(lái)新人兒了?！?/p>

接下來(lái)，大家又開(kāi)頭爭(zhēng)辯什么是組織的核心價(jià)值，為了給組織的核心價(jià)值界定一個(gè)概念，很多同事都在辯論當(dāng)中不同程度的被饅頭噎了假設(shè)干次。

后來(lái)副總黃河咽下最終一口饅頭，總結(jié)性的曰道：“核心價(jià)值就是組織擁有的區(qū)分于其他組織的、不行替代的、最根本最長(zhǎng)久的那局部組織特質(zhì)〔此處加重了語(yǔ)氣〕，是組織賴(lài)以生存和進(jìn)展的根本緣由，是一個(gè)組織DNA中最核心的局部〞〔語(yǔ)氣再次被加重〕３、核心價(jià)值與核心DNA

組織和個(gè)人存在的目的就是制造價(jià)值。

————？?jī)r(jià)值大師？〔１〕團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值：我們，好似一個(gè)人在戰(zhàn)斗

做為中國(guó)企業(yè)文化專(zhuān)業(yè)詢(xún)問(wèn)做得最久的組織，同心動(dòng)力為客戶供給的企業(yè)文化解決方案始終是以“清楚、簡(jiǎn)捷、有用、有效〞為原那么，以深植為手段，以應(yīng)用于企業(yè)的管理為目的。這些都是區(qū)分于其他組織的、不行替代的、最根本最長(zhǎng)久的組織特質(zhì)。

相對(duì)于客戶而言，同心動(dòng)力的核心價(jià)值是為客戶“供給最正確解決方案，提升企業(yè)核心價(jià)值〞。簡(jiǎn)言之就是“提升客戶的核心價(jià)值就是同心動(dòng)力的核心價(jià)值！〞。

能夠和同心動(dòng)力并肩戰(zhàn)斗的任何一位同事，在價(jià)值觀導(dǎo)向上表現(xiàn)出了驚人的全都，在我剛來(lái)到公司的時(shí)候，對(duì)這種全都性的深層緣由并不格外理解，在我接觸了核心價(jià)值理念以及大家對(duì)組織核心價(jià)值的定義后，我才真正的理解了同事們與組織在價(jià)值觀方面的全都性的深層緣由。

生物科學(xué)解釋的DNA概念：DNA是全部生物的遺傳物質(zhì)根底。生物體親子之間的相像性和繼承性即所謂遺傳信息，都貯存在DNA分子中。

假設(shè)把組織比作生物，那么組織和組織中的人之間的那種相像性和繼承性，也就等同于是二者之間核心價(jià)值的全都性。

為什么有的人具備高的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)的力量、豐富的經(jīng)受，但是卻不能真正地融入企業(yè)，根本的緣由也就在于此。

同心動(dòng)力的全部員工雖說(shuō)尚達(dá)不到萬(wàn)口一詞，但是在對(duì)于事業(yè)、專(zhuān)業(yè)、信念、客戶等方面，大家真的好似一個(gè)人在戰(zhàn)斗！

同心語(yǔ)錄：

——-“企業(yè)文化〞，不能“文化企業(yè)〞。

——“有用，是我們一切的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。〞

——“客戶不滿足，就別急著要錢(qián)。〞

——“問(wèn)題不了，詢(xún)問(wèn)不完。〞

——“孫兵只是總經(jīng)理，客戶是我們的董事長(zhǎng)。〞

——“用文化做秀的企業(yè)，我們不做。〞

——“我們要的不是客戶的滿足，而是客戶的贊美！〞

——“要讓給企業(yè)驚喜的員工得到驚喜〞

一個(gè)把“不斷提升企業(yè)核心價(jià)值〞做為自己核心價(jià)值的組織?！昂V而誠(chéng)、敏而睿、實(shí)而新、共而進(jìn)〞，這些由核心價(jià)值提煉出來(lái)的核心價(jià)值觀，分散著組織中的全部成員，為了他們的核心價(jià)值而去連續(xù)戰(zhàn)斗！

〔２〕公雞中的戰(zhàn)斗機(jī)：我，不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！

CEO孫兵問(wèn)我的那個(gè)問(wèn)題，我自己的核心價(jià)值到底是什么呢？

帶著這個(gè)問(wèn)題我訪談了我的出品方〔我媽〕，改造方〔我老婆〕，和流程再造方〔我兒子〕，

經(jīng)過(guò)分析，梳理出了幾個(gè)關(guān)鍵成功要素：夠?qū)嵲?、有悟性、懂幽默、挺和藹。

經(jīng)過(guò)對(duì)成功要素的轉(zhuǎn)換與提升，我的價(jià)值觀是：“實(shí)、靈、新、共〞〔與同心動(dòng)力的價(jià)值觀還是挺合的〕。

倒著往上推，我的核心價(jià)值是：“為賜予自己呈現(xiàn)、提升價(jià)值的人和組織去供給、制造最大價(jià)值〞。

突然想起今年春晚宋丹丹那句經(jīng)典口號(hào)“下蛋公雞，公雞中的戰(zhàn)斗機(jī)，歐耶！〞

我的口號(hào)是——“做有價(jià)值的詢(xún)問(wèn)師，做詢(xún)問(wèn)師中的價(jià)值大師，歐耶！〞

〔３〕做歡快的價(jià)值大師

我對(duì)同心動(dòng)力的將來(lái)設(shè)想：期望同心動(dòng)力在詢(xún)問(wèn)界的地位和價(jià)值像相聲界的德云社一樣。

我對(duì)自己將來(lái)的設(shè)想：假猶如心動(dòng)力是德云社，我期望自己是郭德綱〔別誤會(huì)，指的是力量、信念與風(fēng)格，沒(méi)有當(dāng)老大的意思〕。

三、報(bào)告李團(tuán)長(zhǎng)！

“朕，悟到了！〞秦始皇在？英雄？里悟到了和平。

“我，也悟到了！〞

我在獨(dú)立團(tuán)的身上悟到了英勇！

“報(bào)告李團(tuán)長(zhǎng)，獨(dú)立團(tuán)的核心價(jià)值是“英勇筑就勇士〞。

李云龍〔正在擦槍〕：“那你說(shuō)的獨(dú)立團(tuán)的還有什么核心價(jià)值觀呢？〞

“報(bào)告李團(tuán)長(zhǎng)，獨(dú)立團(tuán)的核心價(jià)值觀是“群狼〔團(tuán)隊(duì)〕、進(jìn)攻〔績(jī)效〕、驍悍〔英勇〕、忠義〔忠誠(chéng)〕〞。

李云龍：“行了，我知道了，你先撤吧，老子現(xiàn)在要帶著獨(dú)立團(tuán)進(jìn)攻去了！

……

“狹路相逢勇者勝。即使面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手，明知不敵也要亮劍，就算倒下去也要成為一座山，一道嶺！〞這，就是軍人的價(jià)值，

-----李云龍文化“深植〞比“落地〞更重要北京同心動(dòng)力企業(yè)管理參謀總裁兼文化總監(jiān)孫兵

企業(yè)文化本身就是管理。

作為一個(gè)企業(yè)文化管理業(yè)界的一分子，我們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常躬身自問(wèn)一個(gè)格外簡(jiǎn)潔又是格外困難的問(wèn)題：我們的企業(yè)文化除了擁有了秀麗的語(yǔ)言和精致的載體可以用做宣教和宣揚(yáng)之外，我們的管理思想和管理行為發(fā)生了這樣的變化和提升，產(chǎn)生了什么樣的經(jīng)濟(jì)績(jī)效？當(dāng)沙因先生１９８５年就提出文化“深植〞并指出領(lǐng)導(dǎo)角色是文化深植的關(guān)鍵時(shí)，當(dāng)１９９０年霍夫斯坦德先生就已經(jīng)提出企業(yè)文化已經(jīng)“從時(shí)尚到管理工具〞、并提出組織文化管理實(shí)施的九大關(guān)鍵步驟和考慮時(shí)，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)的Q１２自從２００３年至今已經(jīng)成為改善組織環(huán)境重要管理手段時(shí)，當(dāng)以西門(mén)子等優(yōu)秀國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)已經(jīng)很早就通過(guò)核心勝任力、品牌價(jià)值等呈現(xiàn)企業(yè)文化在競(jìng)爭(zhēng)上的巨大優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，我們現(xiàn)在還在反復(fù)爭(zhēng)辯和“格外重視〞一個(gè)１０年前都提出的思想政治工作的一個(gè)工作名詞：落地。好似改革開(kāi)放２０多年來(lái)，我們的企業(yè)文化全都沒(méi)有落過(guò)地一樣。

企業(yè)文化的“落地〞是很重要，但文化深植比文化的落地更有價(jià)值。

我們更情愿去做深植的文化管理工作。

這是一家高科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)效勞公司，內(nèi)部企業(yè)文化管理研討會(huì)。

“我們最近的業(yè)務(wù)開(kāi)展得不好，業(yè)務(wù)人員感到很吃力，業(yè)績(jī)實(shí)在頂不動(dòng)了，員工也好似沒(méi)有激情了〞

“哪些方面感到吃力？〞

“競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，我們有什么產(chǎn)品對(duì)手就有什么，有的產(chǎn)品比我們還強(qiáng)還快，我們沒(méi)有特點(diǎn)，能保住地盤(pán)就謝天謝地了〞

“始終是這樣的嗎〞

“不是，原來(lái)我們競(jìng)爭(zhēng)很有特點(diǎn)，很有干勁，業(yè)績(jī)也好〞

“大家都說(shuō)一下原來(lái)我們公司在競(jìng)爭(zhēng)上有什么讓客戶選擇我們的特點(diǎn)，最好有例子〞

“我們的旗幟鮮亮，就打?qū)I(yè)化的技術(shù)效勞〞

“客戶認(rèn)為我們是最專(zhuān)業(yè)的〞

“客戶覺(jué)得我們能替他們著想〞

“當(dāng)時(shí)我們的投標(biāo)書(shū)的設(shè)計(jì)是最精致的，沒(méi)有人比?，F(xiàn)在都跟我們學(xué)了〞

“……〞

“已經(jīng)快１５條了，大家再想想，還有什么特點(diǎn)嗎〞

“也就這些了“

“我們把大家剛剛談的進(jìn)展合并同類(lèi)項(xiàng)，找出不超過(guò)５個(gè)成功要素〞

……

“能不能從這五個(gè)要素中再找出三個(gè)核心要素，可以低于三個(gè)，一個(gè)也可以〞

……

“就兩個(gè)，一是到位的共性化工程分析，二是踏實(shí)可信的形象〞

“這兩個(gè)核心要素的背后是什么意識(shí)在支配著我們？〞

“客戶導(dǎo)向〔不是技術(shù)導(dǎo)向〕、……〞

“格外好，現(xiàn)在我們依據(jù)以上同樣的方式來(lái)看我們的差距，我們從以下幾個(gè)問(wèn)題著手：

１、

誰(shuí)是我們最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，列舉不超過(guò)５個(gè)，確定最核心的三個(gè)，找出一個(gè)近期超越的對(duì)手；

２、

和他們比我們的差距在哪里？找出三個(gè)

３、

假設(shè)戰(zhàn)勝他們，我們有什么武器，請(qǐng)讓我說(shuō)明，我們的‘尖端武器“必需具備：A我們擅長(zhǎng)的；B、是客戶最感愛(ài)好的……〞

“專(zhuān)業(yè)到位的共性化工程分析！〞

“現(xiàn)在我們?cè)倏纯次覀兊倪h(yuǎn)景目標(biāo)和使命，尤其是我們的戰(zhàn)略方案，比照一下，我們應(yīng)當(dāng)樹(shù)立什么樣的價(jià)值觀念，我們?nèi)绾巫霾攀亲钣袃r(jià)值的？〞

“客戶導(dǎo)向〞

“……〞

“現(xiàn)在我們比照這個(gè)價(jià)值觀，看看我們應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪些工作，全部列舉，然后找出５個(gè)優(yōu)先性任務(wù)……。

“這樣一說(shuō)，我知道怎么做了〞

“抓緊去把我們最新的技術(shù)說(shuō)明書(shū)更新，原來(lái)什么都想告知客戶，結(jié)果客戶什么也沒(méi)有記住〞

“我們的狀態(tài)又回來(lái)了〞

“原來(lái)也說(shuō)客戶導(dǎo)向，今日知道如何做了〞

“文化一點(diǎn)不虛，管用〞

……

這是個(gè)真實(shí)的片斷，只有不到三個(gè)小時(shí)，但我總是覺(jué)得我們通過(guò)企業(yè)文化管理中的一個(gè)小方法，供給了一個(gè)很有效的績(jī)效改進(jìn)措施，讓這個(gè)組織激發(fā)出了原來(lái)就蘊(yùn)涵在組織內(nèi)部的活力、激情。

同樣，同心動(dòng)力自己也使用這樣的“關(guān)鍵管理模式〞

盡管做了１０年的企業(yè)文化管理實(shí)踐和詢(xún)問(wèn)工作，但我始終可怕和警覺(jué)那些空談企業(yè)文化而不懂管理實(shí)際操作的泛文化學(xué)者。臺(tái)灣的一位網(wǎng)友給我的信中告知我格外寵愛(ài)我說(shuō)的“做為企業(yè)文化工作者，要少為企業(yè)文化著想多為企業(yè)著想，這樣才能做好企業(yè)文化〞，我想很多的學(xué)者和人士也提出類(lèi)似的觀點(diǎn)。

“有用仍是評(píng)估這些〔文化觀點(diǎn)〕的重要指標(biāo)……只有在功能論的根底上，我們才能爭(zhēng)辯組織文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的助益與功用〞〔鄭伯塤，１９８〕，我格外寵愛(ài)引用我們臺(tái)灣這位學(xué)者的話，很實(shí)在。

有用，有什么用？不用企業(yè)文化不行嗎？具體對(duì)戰(zhàn)略、對(duì)組織架構(gòu)、對(duì)人力資源、對(duì)流程、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)品牌、對(duì)生產(chǎn)、對(duì)質(zhì)量管理、對(duì)資產(chǎn)或財(cái)務(wù)管理、對(duì)效勞、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力……到底有什么用？為什么說(shuō)了近２０年了業(yè)界都炒翻天了，我們的員工還是沒(méi)有觀察、感覺(jué)到具體的用處？誰(shuí)來(lái)用？什么時(shí)候用？具體如何用？用不好怎么辦？

管理學(xué)的真知不會(huì)出在課堂上，只會(huì)出在管理的實(shí)踐中。無(wú)論是企業(yè)文化還是整個(gè)企業(yè)管理理論，都是實(shí)踐的過(guò)程和結(jié)果。所以，有用是我管理和詢(xún)問(wèn)工作的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，也是我生疏和詮釋企業(yè)文化的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

“管用〞，是發(fā)給我的最好的獎(jiǎng)杯。

孫兵簡(jiǎn)介〔參考〕：

孫兵：北京同心動(dòng)力企業(yè)管理參謀總裁兼文化總監(jiān)，企業(yè)文化網(wǎng)CEO，中國(guó)管理詢(xún)問(wèn)委員會(huì)執(zhí)行委員、中國(guó)企業(yè)文化實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，中國(guó)詢(xún)問(wèn)專(zhuān)家、中國(guó)十大詢(xún)問(wèn)師，長(zhǎng)期從事企業(yè)文化管理詢(xún)問(wèn)工作。是中國(guó)親歷企業(yè)一線最多的企業(yè)文化管理詢(xún)問(wèn)師。

結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際，孫兵先生首次把企業(yè)基因分析模型、競(jìng)爭(zhēng)性文化導(dǎo)向模型等企業(yè)文化的國(guó)際分析工具在中國(guó)整合應(yīng)用，并開(kāi)發(fā)了基于中國(guó)文化背景的企業(yè)共性SEC分析模型。由其領(lǐng)先提出并組織開(kāi)發(fā)的企業(yè)文化管理實(shí)戰(zhàn)路徑〔５P模型〕、高效執(zhí)行的價(jià)值沙漏模型等方法工具，獲得中國(guó)和國(guó)際學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。

主持交通銀行、北京銀行、上汽通用五菱、中國(guó)十五冶金建立、中國(guó)華爾潤(rùn)、中國(guó)北方車(chē)輛爭(zhēng)辯所、中國(guó)天利航空科技、中國(guó)紅蜻蜓、中國(guó)石化成功油田采油院、中國(guó)石化濟(jì)南分公司、昊華能源、靖遠(yuǎn)二電、江蘇電建一公司、河北電力爭(zhēng)辯院等五十幾家企業(yè)的企業(yè)文化管理詢(xún)問(wèn)工程諾基亞文化----從創(chuàng)新合作到“一統(tǒng)把握〞

２０年，一個(gè)風(fēng)華的青年人長(zhǎng)成。

２０年，一個(gè)個(gè)中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)。

２０年，浩大的經(jīng)濟(jì)機(jī)器--------國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)扦插的帶有自身基因的苗兒也一個(gè)個(gè)秀頎強(qiáng)健起來(lái)。

諾基亞就是其中根紅苗正的一個(gè)。

２００５年元月的諾基亞，在華生產(chǎn)型合資企業(yè)重組工作已全部完成，諾基亞首信通信于１月４日正式投入運(yùn)營(yíng)。新公司將成為中國(guó)最大的外商投資企業(yè)之一，同時(shí)也是中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)。諾基亞中國(guó)的戰(zhàn)略整合與國(guó)際化戰(zhàn)略以及WTO后的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有親密關(guān)系，諾基亞實(shí)現(xiàn)了從全球到中國(guó)，再由中國(guó)支持全球的一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。而與戰(zhàn)略最親密甚至是一體兩面的諾基亞文化，也表現(xiàn)了幾乎全都的提倡傾向。這一點(diǎn)我們可以從諾基亞〔中國(guó)〕投資副總裁兼諾基亞首信通信總經(jīng)理鄧元鋆的言談話語(yǔ)中得到證明：“……通過(guò)整合，新公司將全面優(yōu)化諾基亞在華企業(yè)的資源配置，進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率并降低管理本錢(qián)，從而加強(qiáng)諾基亞和中方合作伙伴在中國(guó)和全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。新公司的成立再次證明白諾基亞對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)期承諾,加強(qiáng)了我們與中方合作伙伴的成功合作。〞諾基亞〔中國(guó)〕投資總裁何慶源更直接指出：“……諾基亞〔將〕在中國(guó)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)得以在統(tǒng)一的平臺(tái)下，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的裨益，成為中國(guó)通信行業(yè)最具實(shí)力的制造和出口企業(yè)。〞由是我們可以根本推斷諾基亞的管理文化是開(kāi)頭強(qiáng)化“提高運(yùn)營(yíng)效率〞、“降低管理本錢(qián)〞、“統(tǒng)一〞、“規(guī)模經(jīng)濟(jì)〞、“高效運(yùn)營(yíng)〞等理念關(guān)鍵詞。那么這些提倡的文化理念雖然與目前的戰(zhàn)略相互支撐，但是不是與諾基亞的文化進(jìn)展根底相互吻合呢？這樣的文化落實(shí)會(huì)遇到什么樣的文化阻力呢？

諾基亞的管理文化的微小變化使我們可以切診到外資企業(yè)尤其是高科技企業(yè)的本地化進(jìn)程的文化變革的脈搏。

只從現(xiàn)階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化提倡〔期望〕是很難完整和深刻的解讀企業(yè)文化的，也更難推斷一個(gè)企業(yè)文化的進(jìn)展走向。而應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)狀文化形態(tài)和要素的形成根底、現(xiàn)狀文化的抗體強(qiáng)度、現(xiàn)狀文化的將來(lái)適應(yīng)性三個(gè)方面來(lái)全面觀看。

我們依據(jù)“諾基亞本原----諾基亞中國(guó)進(jìn)展歷程----諾基亞中國(guó)文化現(xiàn)狀-----諾基亞文化期望〞的線路來(lái)解讀諾基亞中國(guó)的文化。

我們先看諾基亞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的文化初衷，所謂初衷，也就是一種組織使命的宣示：“諾基亞致力于在中國(guó)的長(zhǎng)期進(jìn)展并成為最正確的合作伙伴。〞這句話在諾基亞的外宣文本里幾乎每篇都有，在諾基亞〔中國(guó)〕的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的口中也是頻繁消滅。我們對(duì)應(yīng)國(guó)際化高科技公司的根本文化導(dǎo)向模型也可以看出：

我們來(lái)看這種文化類(lèi)型叫做機(jī)敏創(chuàng)新文化導(dǎo)向，它有幾個(gè)要素：

１、典型特征：這種文化強(qiáng)調(diào)變通性和變革，組織最關(guān)心的是能否有力量快速適應(yīng)環(huán)境，因此在構(gòu)造和人員支配上都放開(kāi)與外部的聯(lián)系。組織高度重視員工創(chuàng)新與獵取資源：尋求適宜的供給商、了解顧客的需求、聘請(qǐng)有特長(zhǎng)的員工、開(kāi)拓融資的渠道、觀看對(duì)手的活動(dòng)。組織領(lǐng)導(dǎo)具有企業(yè)家精神，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，能提出將來(lái)進(jìn)展遠(yuǎn)景并讓員工也理解。目標(biāo)是建立一種機(jī)敏、機(jī)敏、外部取向的、制造性的文化，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)不斷獵取資源。

２、根本假設(shè)：革新和先驅(qū)式地創(chuàng)始能夠?qū)е鲁晒?，組織的主要事務(wù)是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和效勞，并為將來(lái)做好預(yù)備，管理的主要任務(wù)是培育企業(yè)家精神、制造力，適應(yīng)和革新能夠獲得新的資源和利潤(rùn)。

３、領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型：革新者、企業(yè)家、夢(mèng)想家

從文化的初衷上，模型的“組織最關(guān)心的是能否有力量快速適應(yīng)環(huán)境〞就是諾基亞“成為最正確的合作伙伴〞的深層根本假設(shè)。

１９７７年，諾基亞的總裁卡拉莫〔KarHkanvmo〕提出了諾基亞的企業(yè)愿景現(xiàn)在照舊在鼓勵(lì)著諾基亞人----讓現(xiàn)實(shí)的進(jìn)展效勞于抱負(fù)。而這個(gè)愿景就是模型“夢(mèng)想家〞的表現(xiàn)，諾基亞也堅(jiān)信自己“現(xiàn)實(shí)抱負(fù)主義〞的進(jìn)展特征。

什么的初衷就會(huì)有什么樣的文化扦插方式，也會(huì)有什么樣的成長(zhǎng)歷程。諾基亞中國(guó)的２０年，我們把大事記掃瞄一遍，就是模型所說(shuō)“革新和先驅(qū)式地創(chuàng)始能夠?qū)е鲁晒?，組織的主要事務(wù)是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和效勞，并為將來(lái)做好預(yù)備，管理的主要任務(wù)是培育企業(yè)家精神、制造力，適應(yīng)和革新能夠獲得新的資源和利潤(rùn)〞的根本假設(shè)〔核心價(jià)值導(dǎo)向〕，不斷地適應(yīng)環(huán)境和制造市場(chǎng)的２０年。

諾基亞“合作公關(guān)〞啟動(dòng)中國(guó)事業(yè)，屬于創(chuàng)新機(jī)敏的文化導(dǎo)向，一路創(chuàng)新〔包括管理創(chuàng)新〕過(guò)來(lái)，照舊沒(méi)有偏離這樣的文化軌跡，而且諾基亞還會(huì)在將來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里連續(xù)在業(yè)界保持這樣的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)內(nèi)進(jìn)展創(chuàng)新領(lǐng)先的文化強(qiáng)化。

同時(shí)我們看到：中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，甚至直逼行業(yè)龍頭，給了諾基亞們這樣的外資企業(yè)不小的沖擊，中國(guó)企業(yè)的管理文化優(yōu)勢(shì)使得他們開(kāi)頭關(guān)注自己的外鄉(xiāng)化文化。生產(chǎn)型企業(yè)整合后的集約化管理給傳統(tǒng)的創(chuàng)新文化提出了新的挑戰(zhàn)。“我們從國(guó)內(nèi)廠商等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒學(xué)到了不少閱歷〞〔諾基亞大中國(guó)區(qū)客戶及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁趙科林〕。那么這個(gè)閱歷是什么呢？北京同心動(dòng)力企業(yè)文化詢(xún)問(wèn)公司經(jīng)過(guò)大量的中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)的文化調(diào)查，數(shù)據(jù)和模型顯示，中國(guó)企業(yè)的管理文化根本上都是“把握型〞的正梯型文化模型，這種文化有以下特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，完善信息和把握系統(tǒng)，規(guī)章制度、操作規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)齊備。正如TCL總裁李東生先生所說(shuō)“中國(guó)企業(yè)在效率、速度、本錢(qián)、把握方面都有比較明顯的優(yōu)勢(shì)〞。如圖

在諾基亞文化優(yōu)勢(shì)的背后，我們也能感覺(jué)到諾基亞文化的缺陷，那就是２０年的創(chuàng)新與合作，較少地提倡〔至少是很少表現(xiàn)〕“一統(tǒng)化的把握〞。

在確保企業(yè)創(chuàng)新文化主導(dǎo)向的優(yōu)勢(shì)的前提下，強(qiáng)調(diào)把握型文化，以到達(dá)“提高運(yùn)營(yíng)效率〞、“降低管理本錢(qián)〞、“統(tǒng)一〞、“規(guī)模經(jīng)濟(jì)〞等期望的近期效果，最終建立均衡進(jìn)展的管理文化，實(shí)現(xiàn)“致力于在中國(guó)的長(zhǎng)期進(jìn)展并成為最正確的合作伙伴〞的抱負(fù)，是諾基亞基于歷史、直面現(xiàn)狀、面對(duì)將來(lái)的必定之路。

文化是一種長(zhǎng)期學(xué)習(xí)而來(lái)的被認(rèn)為理所當(dāng)然的習(xí)慣，所以文化的變革或者轉(zhuǎn)移，都會(huì)面臨有形或無(wú)形的變革阻力。由于關(guān)注于質(zhì)量、產(chǎn)量的穩(wěn)定性和產(chǎn)出最大化的“把握型〞文化和打破常規(guī)的“創(chuàng)新型〞文化有很大的文化差異，所以弄不好，兩個(gè)不同背景的管理文化的沖突會(huì)使得整合后的諾基亞溝通本錢(qián)增加，減緩管理效率，影響管理績(jī)效。諾基亞如何面對(duì)企業(yè)整合后的管理文化差異，是我們值得關(guān)注的。

諾基亞在中國(guó)的２０年，還給了我們一個(gè)格外有意義的文化提示：企業(yè)文化格外的簡(jiǎn)潔，也格外的科學(xué)，它源于初衷又回歸初衷，需要長(zhǎng)期的遵守著秉持著，只有這樣才能保證基業(yè)的常青。而不是象我們一些理論學(xué)者所論述的那樣體系簡(jiǎn)單，幾乎涵蓋了文化的全部概念，還緊盯時(shí)髦的用語(yǔ)，到頭來(lái)反而沒(méi)有什么企業(yè)文化的價(jià)值。解析核心競(jìng)爭(zhēng)力

一個(gè)企業(yè)，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運(yùn)或者冒險(xiǎn)的顏色。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運(yùn)?！埃保梗梗纺隁づ剖凸镜囊豁?xiàng)調(diào)查覺(jué)察，１９８３年初名列財(cái)寶雜志‘５００強(qiáng)’排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類(lèi)壽命的一半〞〔？第五項(xiàng)修煉？，彼得?圣吉〕。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)能否持續(xù)地進(jìn)展，取決于企業(yè)有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力。１９９７年英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社等所做的？展望２０２１年？調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前全球６７%的公司是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，到２０２１年這一比例將到達(dá)８５%。

那么什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？我認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是別人所不具備的或者一時(shí)具備不了的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和力量，是企業(yè)的價(jià)值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競(jìng)爭(zhēng)力包括硬件和軟件兩個(gè)局部。硬件包括產(chǎn)品、技術(shù)、學(xué)問(wèn)、外部資源獵取等力量，軟件的包括核心價(jià)值觀、使命、愿景等文化核心。

軟件局部是支撐并整合硬件局部使其更具優(yōu)勢(shì)的力量。核心競(jìng)爭(zhēng)力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)管理〔的文化〕各方面都對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力量起到推動(dòng)和進(jìn)展作用。

使命、愿景和核心價(jià)值觀是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中最根底也最具魅力的局部，所以定位核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要查找文化核心。文化核心〔軟件局部〕１、核心價(jià)值觀：

某種解決問(wèn)題的價(jià)值觀念〔和方式〕可以持續(xù)而有效的解決組織問(wèn)題，這種解決問(wèn)題的道理就會(huì)成為組織的共識(shí)，繼而成為理所當(dāng)然的道理，我們稱(chēng)之為核心價(jià)值觀，或者叫核心理念。這種核心信念，有很強(qiáng)的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的根本判信念下協(xié)調(diào)運(yùn)行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和進(jìn)展問(wèn)題的時(shí)候凸顯獨(dú)特的企業(yè)共性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣，也可能由于組織在為適應(yīng)外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時(shí)候遇到很大的阻力。

紅蜻蜓樂(lè)觀參與社會(huì)文化活動(dòng)是錢(qián)金波領(lǐng)導(dǎo)的，綠草地營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也是錢(qián)金波提倡的，動(dòng)身點(diǎn)是“拉近市場(chǎng)與文化的距離〞，很多人開(kāi)頭并不是很贊同，由于花這樣的錢(qián)還不如直接多跑跑市場(chǎng)更好些，但是管理實(shí)踐證明白錢(qián)金波是正確的，而且這個(gè)距離越接近，企業(yè)的績(jī)效越好，進(jìn)展越快，這樣就會(huì)使很多人認(rèn)為“從距離中尋求接近〞是解決企業(yè)進(jìn)展問(wèn)題的根本道理，“紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和生存進(jìn)展的根本觀點(diǎn)的總結(jié)。他反映了紅蜻蜓人用自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)查找企業(yè)進(jìn)展普遍規(guī)律、以哲學(xué)思想來(lái)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貴重品質(zhì)，他始終是企業(yè)一切觀念的理論根底〞〔紅蜻蜓文化手冊(cè)１.０版孫兵２００２〕。２００３新版的紅蜻蜓文化手冊(cè)更是把這個(gè)核心理念的“理論根底〞運(yùn)用到企業(yè)管理的各個(gè)方面。

在另外一家企業(yè)，聽(tīng)從和執(zhí)行被根本認(rèn)為是天經(jīng)地義的，組織構(gòu)造就是權(quán)威的象征，一些新員工假設(shè)有不遵守規(guī)章的意圖，總是被同事所奉勸“出了事別怪我沒(méi)告知你法規(guī)〞，最終同化到整體文化中來(lái)。這樣的步調(diào)全都，保證了企業(yè)的令行制止和管理的順暢，盡管有時(shí)候由于太留意程序化和規(guī)章化，延緩了解決一些例外大事的節(jié)奏，甚至消滅職能部門(mén)壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象，但持續(xù)提高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驗(yàn)證了這樣天理般的信念------凡事必需有規(guī)章，沒(méi)有法規(guī)無(wú)以成方圓。目前這個(gè)企業(yè)也想變革這個(gè)文化核心，實(shí)施更廣泛的民主管理方式。比方讓基層員工開(kāi)放管理爭(zhēng)辯而不讓中層以上管理者參與〔削減信息截流〕，爭(zhēng)辯的結(jié)果直接送到總經(jīng)理和董事長(zhǎng)手里。但是這種變革帶來(lái)的直接反響是：管理團(tuán)隊(duì)的焦慮擔(dān)憂和消極防范。他們預(yù)感企業(yè)是不是在發(fā)生什么不利于自己的變化，疑心董事長(zhǎng)為什么不依據(jù)管理級(jí)別來(lái)傳達(dá)變革的意圖，為什么會(huì)越過(guò)我們直接到員工？管理隊(duì)伍的自信念和工作激情受到打擊，反而更加謹(jǐn)小慎微、言聽(tīng)計(jì)從，規(guī)章信念反而更加堅(jiān)決，盡管企業(yè)的意圖并不是這樣。

以上案例告知我們，核心價(jià)值觀成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是基于歷史、現(xiàn)狀和將來(lái)環(huán)境需求的，而基于歷史和現(xiàn)狀的價(jià)值取向簡(jiǎn)潔順理成章，所以為適應(yīng)環(huán)境需求而變革文化核心是必需的也是困難的。很多企業(yè)進(jìn)展組織、戰(zhàn)略、流程、管理技術(shù)等變革效果不佳甚至半途而廢，緣由就在于沒(méi)有同步順應(yīng)地解析、定位自己的核心價(jià)值觀，沒(méi)有在順應(yīng)的同時(shí)調(diào)整或者變革自己的核心價(jià)值觀。２、使命

使命也是企業(yè)核心價(jià)值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進(jìn)展全部活動(dòng)的根本的緣由〞〔麥克爾·茨威爾，２０００〕。每一個(gè)組織都必需對(duì)自己的生存意義進(jìn)展清楚的詮釋?zhuān)鴩@組織生存意義的課題，就包含了與組織生存親密的相關(guān)者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比方聯(lián)想的“四為〞〔為客戶：聯(lián)想將供給信息技術(shù)、工具和效勞，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為員工：制造進(jìn)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。為社會(huì)：效勞社會(huì)文明進(jìn)步，擔(dān)當(dāng)企業(yè)公民義務(wù)〕、昊華能源的“供給干凈環(huán)保能源，改善人類(lèi)生存環(huán)境〞、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫袢罕娪袝r(shí)機(jī)購(gòu)置富人購(gòu)置的商品〞、紅蜻蜓的“制造新生活、回歸大自然〞都是自己生存意義的清楚界定。

在成功油田采油爭(zhēng)辯院，為了增加企業(yè)的市場(chǎng)和效勞意識(shí)，組織使命曾經(jīng)定位為：為油田供給強(qiáng)有力的采油技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)人才與科技共進(jìn)展，經(jīng)受了幾次修正，最終還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興，為油田開(kāi)發(fā)供給強(qiáng)有力的采技術(shù)支撐。為什么會(huì)是這樣？原來(lái)，是企業(yè)的幾乎看作真理的-----“人才為本〞的根本信條打算了企業(yè)對(duì)自己使命的認(rèn)知。３、愿景

愿景與使命是遞進(jìn)的關(guān)系，或者說(shuō)愿景是組織肩負(fù)使命而趨向的將來(lái)圖景，是組織共性?xún)A向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對(duì)企業(yè)將來(lái)的希冀的景象,它制造出眾人一體的感覺(jué),并使這種感覺(jué)遍布到整個(gè)組織的活動(dòng)中,而使各種不同的活動(dòng)融匯起來(lái)。愿景根本有三個(gè)要素：大家情愿看到的〔期望的〕、大家情愿為之努力的〔主動(dòng)的〕、通過(guò)努力可以一步步接近的〔可接近的〕。？基業(yè)常青？談到的“膽大包天的目標(biāo)〞就是對(duì)愿景的論述。

愿景之所以成為企業(yè)的核心價(jià)值，在于以下幾個(gè)方面：

愿景源自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的必勝的信念和神圣的使命感，信念和責(zé)任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。

當(dāng)組織行為消滅疑心或者沖突時(shí)，明晰愿景可以使組織成員主動(dòng)調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹(shù)立共同的抱負(fù)可以使不同國(guó)籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起，“我們都是來(lái)自五湖四海，為了一個(gè)共同的革命目的走到一起來(lái)了〞〔毛澤東〕。

企業(yè)愿景假設(shè)在領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的共同努力下得以實(shí)現(xiàn)，就會(huì)產(chǎn)生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和動(dòng)力。１３年前，比爾蓋茨就確立了一個(gè)在當(dāng)時(shí)近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進(jìn)每個(gè)家庭和每個(gè)辦公桌。２００２年，他與適地夫巴爾默〔微軟CEO〕覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)根本實(shí)現(xiàn)，開(kāi)頭構(gòu)思新的愿景：無(wú)論何時(shí)何地還是何種裝置，用我們強(qiáng)大軟件賜予你無(wú)窮的力氣。

使命、愿景和核心價(jià)值觀清楚地闡述了企業(yè)的三個(gè)最根本、最核心也是企業(yè)一生面對(duì)的問(wèn)題：我們?yōu)槭裁创嬖?？我們將生存到什么狀態(tài)？我們?nèi)绾紊?？或者?jiǎn)潔的描繪成：我是誰(shuí)、我要到哪里去、我如何走。三個(gè)問(wèn)題統(tǒng)領(lǐng)著也支撐著企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、人力資源、企業(yè)品牌等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方向，使其被賜予獨(dú)特的價(jià)值，彰顯共性魅力。硬件局部：

企業(yè)的核心價(jià)值的硬件局部，根本上說(shuō)的是企業(yè)的核心力量，如技術(shù)研發(fā)力量、產(chǎn)品力量、資源獵取力量〔包括市場(chǎng)拓展力量、融資力量、獲得政府支持力量等〕。就硬性局部而言，一般的，核心產(chǎn)品生產(chǎn)力量構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的主干；其余較細(xì)的枝干那么是基于核心產(chǎn)品附帶的外觀識(shí)別、品牌特征等；供給給分、生命力及穩(wěn)定力的根基局部，是企業(yè)的核心資源。核心資源包括所獵取的技術(shù)、學(xué)問(wèn)、外部資源以及相關(guān)力量。

諸多力量中，總有一個(gè)或者幾個(gè)的整合是你的核心力量。在你說(shuō)到“這些年來(lái)我們就靠它吃飯了〞這句話的時(shí)候，你已經(jīng)接近自己的獨(dú)特力量了！當(dāng)你說(shuō)到“提高它，我們能吃到更好的飯，更長(zhǎng)的飯〞，那根本上可以定位你核心競(jìng)爭(zhēng)的“硬家伙〞了！

獨(dú)特的、難以被人仿照的核心技術(shù)可以說(shuō)是核心競(jìng)爭(zhēng)“硬家伙〞里很具代表性的〔但不是唯一代表性的，有時(shí)候和有的企業(yè)的技術(shù)并不是其核心競(jìng)爭(zhēng)力〕。核心技術(shù)支持核心產(chǎn)品，兩者是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的硬件的重要組成局部。當(dāng)今世界有名的企業(yè)大多都擁有自己的核心技術(shù)，比方索尼公司的微型化電子技術(shù)、JVC公司的視頻機(jī)電一體化技術(shù)、NEC公司的數(shù)字集成技術(shù)等。核心技術(shù)是這些公司進(jìn)展壯大并成名的關(guān)鍵，也是它們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能獨(dú)占鰲頭的關(guān)鍵。

不管是“軟文化〞還是“硬家伙〞，都能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，這也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值所在。核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是一成不變的，它隨著企業(yè)的進(jìn)展和市場(chǎng)的需求不斷豐富和進(jìn)展。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化過(guò)程的加快，競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，眾多的企業(yè)不行避開(kāi)的被推向全球市場(chǎng)，而科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的快速進(jìn)展，產(chǎn)品不斷的推陳出新，加快了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化的速度和簡(jiǎn)單程度。在高速運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)共存的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中，企業(yè)只有充分的生疏并發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)地提高核心力量以適應(yīng)市場(chǎng)變化，才能有效把握自己的命運(yùn)，在競(jìng)爭(zhēng)中求得自己的“勢(shì)力范圍〞。

一種力量是否是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們可以這樣推斷：能夠適用于各種市場(chǎng)；能得到消費(fèi)者的認(rèn)同并能對(duì)消費(fèi)者利益做出重大奉獻(xiàn)；很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們效仿，即使效仿，也是公司最擅長(zhǎng)的。一般認(rèn)為，一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必需能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至必需是“班級(jí)第一名〞。激情“三效〞，永恒動(dòng)力

——安徽華電九華發(fā)電企業(yè)文化詢(xún)問(wèn)案例

“一個(gè)人、一個(gè)公司進(jìn)展的最大障礙不是環(huán)境，而是自己。只要正確生疏并英勇地挑戰(zhàn)自身的極限，千方百計(jì)突破極限，就會(huì)超越自我，制造屬于你自己的那份精彩。〞時(shí)任安徽九華發(fā)電的總經(jīng)理徐旭在承受同心動(dòng)力的訪談時(shí)，說(shuō)了這一段話。

２００３年１１月１８日開(kāi)工建立２×３００MW火力發(fā)電機(jī)組,首臺(tái)機(jī)組于２００５年下半年并網(wǎng)發(fā)電。在秀麗的安徽池州，九華山下，九華發(fā)電人正是以這種激情與奮斗，在工作效率上制造了行業(yè)的一個(gè)奇跡。一、變革需要提升文化的管理

同心動(dòng)力應(yīng)邀參與九華發(fā)電的企業(yè)文化管理詢(xún)問(wèn)工程，正值首臺(tái)機(jī)組建立完工，進(jìn)展試運(yùn)行，預(yù)備正式并網(wǎng)發(fā)電的時(shí)期。對(duì)于電廠來(lái)說(shuō)，管理工作的重點(diǎn)需要從以建立為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃\(yùn)營(yíng)為主。同時(shí)，電又是一種特殊的產(chǎn)品，它的不行存儲(chǔ)性，對(duì)企業(yè)的管理提出了新的課題。

徐總說(shuō)：“我們的建立是成功的，但是這些成功的閱歷是否適應(yīng)運(yùn)營(yíng)的需要，我們需要清楚化。〞

企業(yè)管理重心定位的轉(zhuǎn)移，要求管理發(fā)生相應(yīng)變革，這種變革需要企業(yè)文化的匹配與支持。二、扎實(shí)調(diào)研，準(zhǔn)確?????定位企業(yè)文化共性

要做文化提升，首先要了解文化現(xiàn)狀，定位文化的共性。這需要扎實(shí)、翔實(shí)、堅(jiān)實(shí)地調(diào)研分析，缺少這一塊的工作后面都將成為空中樓閣。

為了更好地把握第一手的資料，同心動(dòng)力的訪談面達(dá)９５％，問(wèn)卷調(diào)研率為１００％。電廠的工作是“三班倒〞的，為了不影響工人的正常工作與休息，詢(xún)問(wèn)師們也“倒班〞運(yùn)作，與工人同出同入，同心動(dòng)力實(shí)戰(zhàn)的工作作風(fēng)與九華講究實(shí)效的工作作風(fēng)相得益彰。

經(jīng)過(guò)富有成效的調(diào)研，同心動(dòng)力通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析，運(yùn)用模型，通過(guò)三個(gè)圓——“自我認(rèn)知〞、“期望認(rèn)知〞與“外部認(rèn)知〞，針對(duì)歷史、現(xiàn)狀與期望的傳承與差異，準(zhǔn)確?????地定位了九華發(fā)電的文化共性。

第一個(gè)圓：自我認(rèn)知：

基于內(nèi)部成員所感知的歷史成功閱歷，重大大事觀點(diǎn)等。九華發(fā)電的成員認(rèn)為組織群體具備以下的特性：實(shí)現(xiàn)自我；勇于拼搏；關(guān)注效率、效益、效果；三超理念；留意平安和標(biāo)準(zhǔn)管理……

其次個(gè)圓：期望認(rèn)知：

基于內(nèi)部成員對(duì)將來(lái)的期望，對(duì)個(gè)人與組織將來(lái)定位與成就的希冀等。九華發(fā)電的成員認(rèn)為將來(lái)的組織應(yīng)當(dāng)具備以下的特性：留意效率、效益、效果；追求卓越，追求領(lǐng)先……

第三個(gè)圓：外部認(rèn)知：

基于外部合作者與關(guān)聯(lián)方對(duì)組織的認(rèn)知與期望等。在九華發(fā)電的合作者與關(guān)聯(lián)者的眼里，九華發(fā)電具有或應(yīng)當(dāng)具有以下的特性：效率高，富有敬業(yè)精神；干事比較堅(jiān)決，雷厲風(fēng)行，比較追求效益；追求最好……

結(jié)合這三個(gè)圓，九華發(fā)電的企業(yè)文化共性特征為：實(shí)現(xiàn)自我、高效標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越……

而，“三效〞文化作為九華發(fā)電孕育的特色的企業(yè)文化，正在顯示其主導(dǎo)性力氣。三、探究管理問(wèn)題，找尋問(wèn)題背后的文化因果。

九華發(fā)電在前進(jìn)的征途上，既有成功也有一些管理的問(wèn)題。除了需要厘清它的關(guān)鍵成功因素，還需要找到贏得將來(lái)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵阻滯因素。那么“三效〞文化與這些管理問(wèn)題背后的問(wèn)題是否具有因果關(guān)系？如何用“三效〞文化來(lái)破解這些問(wèn)題呢？依循組織管理的脈絡(luò)，同心動(dòng)力逐條梳理：

“三效〞文化與戰(zhàn)略規(guī)劃：

基于“三效〞文化，九華發(fā)電制造了國(guó)內(nèi)同類(lèi)型電廠建立工期最快紀(jì)錄；

員工都了解企業(yè)的雙投目標(biāo)和關(guān)鍵工程節(jié)點(diǎn)，并清楚了解此框架下自己的職責(zé)；

……

“三效〞文化與組織構(gòu)造：

九華發(fā)電目前組織構(gòu)造是簡(jiǎn)潔的職能制，管理幅度和層級(jí)與其它電廠相比極為精簡(jiǎn)，崗位設(shè)置、人員數(shù)量?jī)H為同類(lèi)電廠的幾分之一。

……

“三效〞文化與人員配備：

九華發(fā)電人員配置較少，遠(yuǎn)少于其它同類(lèi)電廠企業(yè)；

……

“三效〞文化與鼓勵(lì)系統(tǒng)

“三效〞文化與領(lǐng)導(dǎo)、溝通

“三效〞文化與制度標(biāo)準(zhǔn)四、確定企業(yè)文化提升方向，找到文化管理的關(guān)鍵。

為了更準(zhǔn)確地把握九華發(fā)電的文化變革路徑，同心動(dòng)力結(jié)合定性與定量分析的工具，結(jié)合“競(jìng)爭(zhēng)型組織價(jià)值導(dǎo)向模型〞，比照了九華發(fā)電文化現(xiàn)狀與期望之間的差異，分析并找出造成差異的關(guān)鍵因素、解決差異的關(guān)鍵因素，為企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容確實(shí)立定下標(biāo)準(zhǔn)。

基于模型，九華發(fā)電需強(qiáng)化□□型文化導(dǎo)向，優(yōu)化市場(chǎng)□□型文化導(dǎo)向，這些變化意味著：□□□；但如此變化并不意味著□□□。五、確立企業(yè)文化體系，共享組織的使命、愿景與核心價(jià)值觀。

在診斷工作的根底上，詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)管理者反復(fù)溝通，沿著管理變革的路徑，直面管理的挑戰(zhàn)，最終確立了九華發(fā)電共性的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、被寬闊成員共同承受與尊崇的企業(yè)文化核心內(nèi)容：

使命：供給牢靠、清潔、經(jīng)濟(jì)之能源，□□□□□

愿景：成為□□□□□□發(fā)電企業(yè)

核心價(jià)值觀：高效、□□□□□□□□

為便于成員最終落實(shí)到行動(dòng)上，我們進(jìn)一步地破解了核心價(jià)值觀，明細(xì)了每一個(gè)價(jià)值觀導(dǎo)向下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)那么。

圍繞核心價(jià)值觀，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，還強(qiáng)調(diào)了一些重要的管理理念：

平安理念：□□□□□□

團(tuán)隊(duì)理念：□□□□□□

人才理念：□□□□□□

學(xué)習(xí)理念：□□□□□□

本錢(qián)理念：□□□□□□六、把文字變成行動(dòng)，“三效〞文化執(zhí)行推動(dòng)，文化變革引領(lǐng)管理變革。

企業(yè)文化體系確實(shí)立僅僅是企業(yè)文化管理詢(xún)問(wèn)的開(kāi)端，詢(xún)問(wèn)的價(jià)值不是表達(dá)在文字上，而是真正為九華發(fā)電做出實(shí)在的奉獻(xiàn)。同心動(dòng)力與九華發(fā)電的管理者一起，結(jié)合工作的實(shí)際狀況，制定了清楚、簡(jiǎn)潔、可操作的？“三效〞文化執(zhí)行方案？，并與九華發(fā)電的管理者一起扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)展文化的執(zhí)行。

首先，通過(guò)合作，為九華發(fā)電培育了一批企業(yè)文化管理工作者，他們可以在日常的工作中輔導(dǎo)其他同事，帶著與把握文化的執(zhí)行。

其次，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，分層級(jí)地進(jìn)展了務(wù)實(shí)的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不是告知大家文化的理念有多重要，而是如何通過(guò)行為來(lái)實(shí)現(xiàn)工作效果、效益的成長(zhǎng)。這一下子拉進(jìn)了員工與文化的距離，轉(zhuǎn)變了大家對(duì)于“企業(yè)文化很虛〞的傳統(tǒng)生疏，切身感受到文化對(duì)于自己成長(zhǎng)的掛念。

□□□□□□□〔具體步驟，不再贅述〕

工程雖然完畢了，但是與九華發(fā)電的合作照舊連續(xù)。同心動(dòng)力信任，九華發(fā)電秉承“沒(méi)有做不到，只有想不到〞的企業(yè)精神，肯定能實(shí)現(xiàn)它宏偉的愿景，完成企業(yè)的使命。“勤〞耕一片天

——國(guó)泰集團(tuán)國(guó)貿(mào)股份企業(yè)文化詢(xún)問(wèn)案例

在奔赴張家港國(guó)泰集團(tuán)國(guó)貿(mào)股份進(jìn)展工程啟動(dòng)及企業(yè)調(diào)研的路上，同心動(dòng)力的詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)是帶著這樣一個(gè)疑問(wèn)的：

為什么在張家港這樣一座城市，國(guó)貿(mào)股份卻做到年進(jìn)出口規(guī)模江蘇省第一、其次的位置？江蘇省十大外貿(mào)企業(yè)，有九家集中在南京，可是偏偏在張家港的國(guó)貿(mào)股份有著如此優(yōu)異的業(yè)績(jī)？

在前期閱讀背景資料時(shí)，我們很簡(jiǎn)潔找到幾個(gè)理由：

長(zhǎng)三角地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群興旺，尤其輕紡業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模更是冠與群倫。這為外貿(mào)企業(yè)供給了充分的優(yōu)質(zhì)的貨源，是抱負(fù)的生產(chǎn)基地。

機(jī)敏的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的氣氛。

相對(duì)充分且素養(yǎng)比較高的勞動(dòng)力市場(chǎng)。

上海的帶動(dòng)作用。

……

但是，這些都解答不了心中的疑問(wèn)。為什么這樣的企業(yè)沒(méi)有誕生于條件均等、甚至更好的蘇州、無(wú)錫、乃至昆山這樣的城市呢？

懷著這個(gè)疑問(wèn)，我們來(lái)到了張家港。城市文化氣氛

張家港是一座秀麗、清潔、安靜的小城市，空氣質(zhì)量格外的好，不像其他城市那么多的路邊攤位，人也不很擁擠。雖然，城市制造的GDP挺高，但是還是透露出一種來(lái)源于鄉(xiāng)土的“青澀〞。

張家港是全國(guó)有名的衛(wèi)生城市，早在上個(gè)世紀(jì)９０年月就成為全國(guó)學(xué)習(xí)的典范。張家港有著勤奮而不張揚(yáng)的文化底蘊(yùn)，有著“團(tuán)結(jié)拼搏、負(fù)重奮進(jìn)、自加壓力、敢于爭(zhēng)先〞的城市精神。后來(lái)，同心動(dòng)力在調(diào)研中覺(jué)察，由于國(guó)貿(mào)股份絕大多數(shù)員工都是本地人，所以這種城市精神也表達(dá)在它所孕育的人民的工作中。國(guó)貿(mào)股份背景

國(guó)貿(mào)股份成立于１９９８年，是國(guó)泰集團(tuán)下屬核心骨干企業(yè)。公司主要從事紡織品、服裝、機(jī)電、輕工、化工等商品的進(jìn)出口貿(mào)易，同時(shí)開(kāi)展外派勞務(wù)和投資業(yè)務(wù)。目前已經(jīng)逐步涉足房地產(chǎn)業(yè)等多元化市場(chǎng)。

在張家港，國(guó)泰集團(tuán)國(guó)貿(mào)股份是眾所周知的好企業(yè)，員工都以能在這里工作為榮。而且成員的收入在當(dāng)?shù)匾彩翘幱谥猩系乃?。談到企業(yè)，我們能看到員工臉上洋溢的驕傲。

國(guó)貿(mào)股份的領(lǐng)導(dǎo)王總是一個(gè)很有親和力的人，從公司組建之初就在這里工作，從業(yè)務(wù)出身，一步步走向管理工作的崗位。從一位優(yōu)秀的外貿(mào)業(yè)務(wù)管理者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃恍貞汛笾镜钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。雖然這是一家國(guó)有企業(yè)，但是他照舊充注于濃烈的感情與責(zé)任感。他最常說(shuō)的話就是“無(wú)為而治，做領(lǐng)導(dǎo)就是為大家做好效勞，使大家更好地做好業(yè)務(wù)。〞

在與王總的訪談中，同心動(dòng)力還感受到領(lǐng)導(dǎo)人另外一層的憂慮：企業(yè)快速進(jìn)展了這么多年，大家尤其是寬闊的中高層是否還有當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的沖勁？在現(xiàn)在外部誘惑放大的環(huán)境里，企業(yè)的分散力是否還是那么強(qiáng)？

是啊，外貿(mào)行業(yè)有著獨(dú)特的特點(diǎn)，除了輕紡這種需要大規(guī)模墊資的業(yè)務(wù)依靠企業(yè)的資金實(shí)力外，更多的業(yè)務(wù)是依靠業(yè)務(wù)員個(gè)人的力量。而國(guó)外客戶往往也會(huì)認(rèn)同某個(gè)個(gè)人而不是認(rèn)同某個(gè)企業(yè)。這就造成了一些把握了客戶資源的業(yè)務(wù)員獨(dú)立門(mén)戶的狀況。在上海，有著上萬(wàn)家的由各個(gè)外貿(mào)公司業(yè)務(wù)員個(gè)人創(chuàng)業(yè)的小外貿(mào)企業(yè)。這些人中的成功經(jīng)受，無(wú)疑對(duì)那些正在企業(yè)工作的人來(lái)說(shuō)有著猛烈的吸引力。調(diào)研，找到問(wèn)題背后的問(wèn)題，探究破解問(wèn)題的鑰匙

考慮到外貿(mào)企業(yè)的行業(yè)特色，同心動(dòng)力在廣泛內(nèi)部調(diào)研的根底上，加大了外部的訪談與問(wèn)卷調(diào)查率。圍繞國(guó)貿(mào)股份價(jià)值鏈的上下游：供給廠商、國(guó)外客戶，開(kāi)放細(xì)致的調(diào)研。

如此細(xì)致而有效的調(diào)研，掛念我們厘清了國(guó)貿(mào)股份的文化基因與關(guān)鍵成功要素。國(guó)貿(mào)股份的成員認(rèn)為企業(yè)成功，主要是由于以下的特性：

勤奮敬業(yè)；勇于變革；□□□□□□□□□□

國(guó)貿(mào)股份的人在回想第一次贏得企業(yè)進(jìn)展頂峰的時(shí)候，不約而同都會(huì)說(shuō)起當(dāng)時(shí)最重要的事情，就是薪酬制度的變革。一下打破了國(guó)有企業(yè)的條條框框，極大地鼓勵(lì)的成員的斗志，也使他們?cè)趶埣腋圻@片土地上做出了與眾不同的業(yè)績(jī)。

因此，整個(gè)組織在飛速進(jìn)展的歷程中，逐步形成了猛烈的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向〞的文化特色，關(guān)注數(shù)字、關(guān)注業(yè)績(jī)、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健的操作、追求平安的贏利，企業(yè)內(nèi)部人員的晉升與嘉獎(jiǎng)、部門(mén)的擴(kuò)編與撤除，都以業(yè)績(jī)論英雄。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)面前人人公平。企業(yè)培育了一大批事業(yè)心強(qiáng)、業(yè)務(wù)力量強(qiáng)的中高層干部。很多當(dāng)年的小業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)壯大為一家家分公司。組織的進(jìn)展依循著公認(rèn)的玩耍規(guī)章——業(yè)績(jī)論。

然而，隨著國(guó)家外貿(mào)保護(hù)的開(kāi)放，其他外貿(mào)公司的競(jìng)爭(zhēng)，還有一些原來(lái)的供給商也漸漸擁有自己的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)與渠道，外貿(mào)企業(yè)的生存環(huán)境消滅了挑戰(zhàn)。同時(shí)，由于過(guò)于單純的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向〞的管理，隨著成員個(gè)人需求的增長(zhǎng)，單一的鼓勵(lì)呈現(xiàn)出乏力的氣象。因而，影響了組織的氣氛。有一個(gè)比較特殊的例子就是，由于全部人都關(guān)注于業(yè)務(wù)，公司很難組織一次整體的活動(dòng)。整個(gè)組織氣氛緊急、有序，全部成員都主動(dòng)加班，但是非同一部門(mén)的成員之間幾乎沒(méi)有溝通，企業(yè)被稱(chēng)為“義務(wù)大市場(chǎng)〞，在這個(gè)市場(chǎng)里的都是一個(gè)個(gè)的個(gè)體戶，互不相關(guān)。確立“勤〞文化，破解管理難題，營(yíng)造和諧氣氛

在對(duì)國(guó)貿(mào)股份管理問(wèn)題、文化現(xiàn)狀及成因的把握的根底上，詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)與國(guó)貿(mào)股份的管理者一起，確立了文化體系的核心內(nèi)容。它主要遵循的原那么是：傳承與發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，破解管理問(wèn)題，直面將來(lái)的挑戰(zhàn)。

很快，用“勤〞來(lái)統(tǒng)領(lǐng)國(guó)貿(mào)股份企業(yè)文化的核心得到了全都的認(rèn)可，由于它不僅是國(guó)貿(mào)股份的優(yōu)良傳統(tǒng)，是成員共同的精神財(cái)寶，還是贏得將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的根本要求，也是對(duì)每一個(gè)成員最根本的要求。做一名國(guó)貿(mào)股份的人，首先就必需是一個(gè)勤奮的人。

圍繞“勤〞，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況，有針對(duì)性的、基于管理提升需要的，又提出了補(bǔ)充的核心價(jià)值觀，形成了“勤、慧、謹(jǐn)、和〞一套內(nèi)部規(guī)律清楚，相互聯(lián)動(dòng)的價(jià)值觀體系。

但是，這樣的文字是難以落實(shí)到行動(dòng)上的。為此，除了將每一個(gè)核心價(jià)值觀分解成行為之外，針對(duì)企業(yè)人力資源管理手法相對(duì)單一的狀況，我們提出了一些成員所關(guān)心的問(wèn)題的答案，給企業(yè)的人力資源管理供給了標(biāo)準(zhǔn)。

在人才理念方面，我們清楚地列出了“在國(guó)貿(mào)股份，一名優(yōu)秀的人才是這樣的：他〔她〕具有：

超群的溝通力量；

處理問(wèn)題有魄力；

頭腦機(jī)敏，總能找到解決問(wèn)題的好方法；

……

做一名優(yōu)秀的人才，需要養(yǎng)成以下工作的好習(xí)慣：

認(rèn)真認(rèn)真，不出錯(cuò)，急躁，不怕繁瑣；

自己負(fù)責(zé)的事情負(fù)責(zé)到底，做好自己的事情，不要把錯(cuò)誤帶到下一個(gè)環(huán)節(jié)；

不拖拉；

……

要做好一名優(yōu)秀的管理，應(yīng)當(dāng)首先要培育人才：

多給下屬學(xué)習(xí)和實(shí)踐的時(shí)機(jī)，掛念團(tuán)隊(duì)成員獲得職業(yè)生涯的成長(zhǎng)；

有人情味，關(guān)愛(ài)你的下屬，充分發(fā)揮下屬的才能，調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性

……

假設(shè)你是一名新人，應(yīng)當(dāng)這樣培育自己成才：

勤奮，不拖拉；

耐性，多學(xué)習(xí)，了解產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)；

……

另外，在效勞理念，同心動(dòng)力從國(guó)貿(mào)股份員工的閱歷濃縮、凝練了很多很好的方法，

這些方法清楚地告知成員，如何去效勞客戶？如何效勞供給商？

國(guó)貿(mào)股份還有一個(gè)鮮亮的文化特色就是它有著深厚的鄉(xiāng)土情感與社會(huì)責(zé)任感，大局部成員在談及將來(lái)的期望時(shí)，都表達(dá)了建立家鄉(xiāng)的愿望。在問(wèn)卷中，擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任的選項(xiàng)高達(dá)５５％，這是在詢(xún)問(wèn)經(jīng)受中格外高的比例。所以，在確定企業(yè)的使命與愿景的時(shí)候，都強(qiáng)調(diào)了企業(yè)公民責(zé)任的表達(dá)。深植“勤〞文化，勤耕一片天，共創(chuàng)好將來(lái)

在確立了“勤“文化體系后，依據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作方式〔出差率高〕，同心動(dòng)力實(shí)際了動(dòng)態(tài)的、機(jī)敏的、時(shí)間跨度近一年的深植支配，從氣氛建立到引領(lǐng)變革最終逐步深化。尤其在企業(yè)中層干部領(lǐng)導(dǎo)力的提升與組織人力資源管理的提升方面，同心動(dòng)力與國(guó)貿(mào)股份進(jìn)展著更為嚴(yán)密的、針對(duì)性與實(shí)效性更強(qiáng)的合作。

目前，國(guó)貿(mào)股份正在運(yùn)作上市，估計(jì)２００６年年底之前就會(huì)成為一家公眾上市企業(yè)，國(guó)貿(mào)股份必將會(huì)憑借自己的實(shí)力制造更奇特的天地，最終實(shí)現(xiàn)自己的愿景。同心才能有動(dòng)力

同心才能有動(dòng)力。作為中國(guó)專(zhuān)業(yè)的企業(yè)文化價(jià)詢(xún)問(wèn)公司，同心動(dòng)力在生存和進(jìn)展的歷程中，也形成了自己經(jīng)營(yíng)管理共性和文化，同心動(dòng)力的運(yùn)營(yíng)和進(jìn)展都基于對(duì)這些文化涵蓋的信念、信條和原那么持之以恒、不折不扣地執(zhí)行，全部同心動(dòng)力的成員的全部行為均需與這些標(biāo)準(zhǔn)和原那么保持高度統(tǒng)一。

我們信任，同心動(dòng)力的戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)可以更換，甚至文化的表現(xiàn)也要與時(shí)俱進(jìn)，總之一切都可以調(diào)整，唯一能保持并引領(lǐng)我們的，只有我們的文化核心。只有信念的堅(jiān)持才能帶來(lái)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，只有統(tǒng)一的意志才能熬煉出優(yōu)秀的隊(duì)伍，總之只有文化才能使我們長(zhǎng)青。

只有同心才能有動(dòng)力！同心才能有動(dòng)力

同心才能有動(dòng)力。作為中國(guó)專(zhuān)業(yè)的企業(yè)文化價(jià)詢(xún)問(wèn)公司，同心動(dòng)力在生存和進(jìn)展的歷程中，也形成了自己經(jīng)營(yíng)管理共性和文化，同心動(dòng)力的運(yùn)營(yíng)和進(jìn)展都基于對(duì)這些文化涵蓋的信念、信條和原那么持之以恒、不折不扣地執(zhí)行，全部同心動(dòng)力的成員的全部行為均需與這些標(biāo)準(zhǔn)和原那么保持高度統(tǒng)一。

我們信任，同心動(dòng)力的戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)可以更換，甚至文化的表現(xiàn)也要與時(shí)俱進(jìn)，總之一切都可以調(diào)整，唯一能保持并引領(lǐng)我們的，只有我們的文化核心。只有信念的堅(jiān)持才能帶來(lái)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，只有統(tǒng)一的意志才能熬煉出優(yōu)秀的隊(duì)伍，總之只有文化才能使我們長(zhǎng)青。

只有同心才能有動(dòng)力！我們的使命：

供給最正確解決方案，提升客戶核心價(jià)值，成就管理實(shí)戰(zhàn)精英

確立這樣的使命，意味著：

我們必需通過(guò)文化管理詢(xún)問(wèn)，系統(tǒng)解讀企業(yè)的核心價(jià)值要素，并致力于全面提升客戶的核心價(jià)值。

我們深知：企業(yè)文化管理牽系企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部層面，它以信念為核心，以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為目標(biāo)，系統(tǒng)解決企業(yè)核心價(jià)值的提升問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身，舉綱而張目。所以我們把自己爭(zhēng)辯和詢(xún)問(wèn)的重點(diǎn)聚焦于客戶成長(zhǎng)的核心因子，使企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素清楚化、系統(tǒng)化，并通過(guò)有效運(yùn)作提升企業(yè)的管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

同心動(dòng)力是一個(gè)成就管理精英的地方，這個(gè)使命確實(shí)立，意味著同心動(dòng)力必需致力于詢(xún)問(wèn)人員的爭(zhēng)辯力量、詢(xún)問(wèn)力量、管理力量等綜合素養(yǎng)的開(kāi)發(fā)，并鼓舞、支持詢(xún)問(wèn)人員樂(lè)觀參與企業(yè)管理創(chuàng)新活動(dòng)。通過(guò)實(shí)踐和理論的有機(jī)結(jié)合，在中國(guó)形成一個(gè)有價(jià)值的管理實(shí)戰(zhàn)學(xué)派，從而成就一批有影響有地位的管理精英人士。

道同而相為謀，同心動(dòng)力全部經(jīng)營(yíng)管理之道，皆系于我們的使命。同心動(dòng)力每位同仁，均須牢記公司使命，孜孜以求，成就客戶、成就自己。我們的愿景：

大成于一，成為最有影響力的國(guó)際化專(zhuān)業(yè)詢(xún)問(wèn)機(jī)構(gòu)

同心動(dòng)力的愿景意味著：

我們是企業(yè)核心問(wèn)題〔企業(yè)文化管理〕最正確解決方案的供給者，是客戶最可信任的首選戰(zhàn)略伙伴。同心動(dòng)力的實(shí)力和品牌，亦成為客戶共享的一份榮耀。

我們使廣博的管理學(xué)說(shuō)大成于一，大成于踐。我們的實(shí)證爭(zhēng)辯和詢(xún)問(wèn)成果，一幟獨(dú)樹(shù)，執(zhí)中國(guó)文化管理之牛耳，贏得各界推崇和敬重，并在世界管理學(xué)界確立自己的坐標(biāo)。

我們持續(xù)提升客戶價(jià)值，全面制造團(tuán)隊(duì)價(jià)值，完善實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，使同心動(dòng)力成為精英輩出、群英薈萃的圣地。我們的價(jià)值觀：

篤而誠(chéng)：我們的事業(yè)之基

敏而睿：我們的專(zhuān)業(yè)之髓

實(shí)而新：我們的業(yè)績(jī)之那么

共而進(jìn)：我們的團(tuán)隊(duì)之志我們的行為準(zhǔn)那么：

篤而誠(chéng)

１、信實(shí)于客戶，精誠(chéng)效勞，負(fù)責(zé)到底。

２、篤志于共同的事業(yè)，鍥而不舍，持之以恒。

３、溝通真誠(chéng)坦率、直來(lái)直去。我們反對(duì)并抵抗任何相互詆毀和傾軋的行為。

４、忠誠(chéng)于企業(yè)的員工是有價(jià)值的員工，關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)是有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)。

５、我們遵守商業(yè)倫理，鄙夷蠅營(yíng)狗茍，只有這樣才能認(rèn)真為客戶做好工作。

敏而睿

６、敏銳的目光，敏達(dá)的思維，見(jiàn)微知著，洞燭先機(jī)。

７、覺(jué)察問(wèn)題馬上反響，出手靈敏。

８、多快好省，工作講究高質(zhì)量的加速度。

９、智明達(dá)通，全面而獨(dú)到，慧己慧人，達(dá)人達(dá)己。

實(shí)而新

１０、我們遵守實(shí)證、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效的原那么。

１１、用實(shí)力說(shuō)話，用業(yè)績(jī)說(shuō)話。不唯名而唯實(shí)，不唯學(xué)而唯用。

１２、視創(chuàng)新為生命，我們的敵人是因循守舊、故步自封、夜郎自大。

１３、我們通過(guò)系統(tǒng)的、團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和借鑒，實(shí)現(xiàn)學(xué)問(wèn)的集束整合，到達(dá)創(chuàng)新和超越的目標(biāo)。

共而進(jìn)

１４、我們認(rèn)為，詢(xún)問(wèn)成果是團(tuán)隊(duì)才智的結(jié)晶，確保詢(xún)問(wèn)質(zhì)量必需發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

１５、我們的歡快在于與客戶共享成果，與團(tuán)隊(duì)共享成功，實(shí)現(xiàn)客戶、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人價(jià)值的共同提升。

１６、只要有力量，每位成員都可以做我們的“領(lǐng)頭雁〞，我們樂(lè)意讓信任的伙伴來(lái)頂替自己。

１７、我們不斷進(jìn)取，日新日進(jìn)，任何人和事都不能讓我們放棄對(duì)共同事業(yè)的追求。

１８、我們認(rèn)為，只要認(rèn)真和努力，沒(méi)有什么不行能。責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任在濟(jì)南煉油廠〔中國(guó)石化濟(jì)南分公司〕，一個(gè)１９７１建立的國(guó)有煉油企業(yè)，某些工序〔如裂解〕在陰雨天是最簡(jiǎn)潔爆炸的。而每當(dāng)老天電閃雷鳴，下班在家的員工都會(huì)不約而同地跑向工廠，跑向自己的車(chē)間，跑向平日?qǐng)?jiān)守的工作崗位……盡管企業(yè)的平安措施一年比一年提升，幾乎不再需要員工這樣了，但這種習(xí)慣想法總是讓他們一次次重復(fù)同樣的故事，“要下雨了，主動(dòng)去到崗位看看〞已經(jīng)成為濟(jì)南煉油廠全體員工自覺(jué)遵守的一種自覺(jué)的慣例，一種工作習(xí)慣。這在我們很多企業(yè)里是少見(jiàn)的。是什么驅(qū)使員工去做出這種舉動(dòng)？是什么可以讓員工去冒生命的危急？……

得知這個(gè)小小的現(xiàn)象，我們同心動(dòng)力/濟(jì)南煉油廠企業(yè)文化調(diào)研工程組全部成員都模糊意識(shí)到：這個(gè)故事有可能直接顯現(xiàn)了濟(jì)南煉油廠的文化基因和脈絡(luò)，以及企業(yè)文化的慣性作用。調(diào)研中我們著意關(guān)注這個(gè)故事，以及這個(gè)故事背后人的信仰支撐。我們?cè)儐?wèn)他們：崗位這樣危急，陰雨天更危急，你們?yōu)槭裁床皇菑膹S里跑出來(lái)而是從家里跑向工廠。我們得到的答案幾乎是全都的：濟(jì)煉是我們生活和工作的地方，我們要對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)家人負(fù)責(zé)，說(shuō)得大點(diǎn)，是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)我們的工作負(fù)責(zé)，這是我們應(yīng)盡的責(zé)任。

在我們連續(xù)調(diào)研的過(guò)程中，不管是企業(yè)的大事還是故事，不管是企業(yè)高層的反復(fù)強(qiáng)調(diào)還是干部們的管理方式，不管是企業(yè)管理準(zhǔn)那么還是人們的日常行為要求，不管是定性分析的定位還是定量分析數(shù)據(jù)顯示，都在告知我們這樣一個(gè)企業(yè)深層次價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)————責(zé)任！也就是說(shuō)，責(zé)任是濟(jì)南煉油廠３５年的文化之基。

最近，有關(guān)“責(zé)任〞話題的爭(zhēng)辯漸漸多起來(lái)，從社會(huì)到企業(yè)，從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層到基層，都在說(shuō)“責(zé)任〞二字。企業(yè)的決策層說(shuō)：責(zé)任格外重要，責(zé)任意識(shí)是我們企業(yè)的價(jià)值理念要著重塑造的，假設(shè)我們的員工都能夠負(fù)起責(zé)任，那就好了。企業(yè)的基層員工說(shuō)：責(zé)任確實(shí)重要，不該發(fā)生的事很多都是由于責(zé)任心不夠造成的。我們覺(jué)察，責(zé)任感強(qiáng)的企業(yè)，效率、績(jī)效等綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明顯高于“責(zé)任感弱〞的公司。當(dāng)企業(yè)界都在不停地召喚誠(chéng)信、召喚執(zhí)行力、召喚領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，殊不知責(zé)任、責(zé)任心、責(zé)任感正是誠(chéng)信和執(zhí)行力的真正支柱。責(zé)任問(wèn)題已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建立中一個(gè)重要的問(wèn)題。

那么，“責(zé)任〞在我們企業(yè)的管理理念和價(jià)值觀念中到底應(yīng)當(dāng)居于怎樣的位置和高度，或者說(shuō)在當(dāng)前形式下，應(yīng)當(dāng)賜予“責(zé)任〞怎樣的生疏呢？

今日的企業(yè)管理者、很多的決策者之所以召喚“責(zé)任〞，是由于很多人只把工作當(dāng)作賴(lài)以生存的手段，期望能從中得到金錢(qián)、地位就行了，而很少考慮自己應(yīng)盡的責(zé)任。在今日的企業(yè)里仍舊缺少象濟(jì)南煉油廠那樣能夠自覺(jué)、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任的富有責(zé)任感和責(zé)任心的員工，甚至某些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或者是中層領(lǐng)導(dǎo)同樣缺少責(zé)任意識(shí)。其實(shí)，假設(shè)在企業(yè)里沒(méi)有一種大家主動(dòng)擔(dān)當(dāng)責(zé)任的氣氛，沒(méi)有提倡責(zé)任意識(shí)的傾向和鼓勵(lì)措施，有時(shí)候單憑剛性的規(guī)章制度是不能夠完全解決問(wèn)題的。

豆腐渣工程、假冒偽劣產(chǎn)品，人們往往用誠(chéng)信的缺失來(lái)責(zé)怪，但假設(shè)再認(rèn)真琢磨一下，你就會(huì)覺(jué)察，隱蔽在背后的是這些工程、企業(yè)的管理者、員工以至于當(dāng)?shù)卣?zé)任感的缺失。

相反，從另一方面來(lái)看，擁有責(zé)任感和責(zé)任心的企業(yè)和員工也有很多。很多國(guó)有企業(yè)的老總們帶著職工把企業(yè)的效益逐年提升，為國(guó)家上繳了巨額利稅，為社會(huì)制造了大量的財(cái)寶，而他們自己卻甘愿拿遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外資或民營(yíng)企業(yè)的微薄的工資。從理性的角度來(lái)分析，這些國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)人和員工之所以甘愿拿很少的酬勞而不停地舍命工作，做出很高的績(jī)效，到底是什么在起作用？確定不是錢(qián)的問(wèn)題，而是一種神圣的使命責(zé)任在起作用。有的企業(yè)的員工在自己平凡的崗位上幾十年如一日地悄悄奉獻(xiàn)，做出了不平凡的事業(yè)；有的企業(yè)的員工由于工作的需要甘愿犧牲自己的休息日，甚至在個(gè)人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突的時(shí)候甘愿犧牲自己的利益。這些都說(shuō)明白在他們的價(jià)值觀中，有一種責(zé)任感在支撐著自己，他們認(rèn)為這是自己的責(zé)任。在河北省電力爭(zhēng)辯院有這樣一個(gè)“現(xiàn)場(chǎng)上的婚禮〞的故事：有一位員工領(lǐng)完結(jié)婚證后原來(lái)已經(jīng)確定了婚禮日子，但由于工作工程的需要不能夠離開(kāi)效勞現(xiàn)場(chǎng)回家結(jié)婚，結(jié)果婚期修改了三次，最終還是在家人和領(lǐng)導(dǎo)的支配下在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展了簡(jiǎn)潔的婚禮。

在一家企業(yè)里，員工責(zé)任感的凹凸在很大程度上能夠打算一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。而員工責(zé)任感的匱乏，往往會(huì)成為一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)不善的直接緣由。那些缺乏責(zé)任感的員工，不會(huì)視企業(yè)的利益為自己的利益，也就不會(huì)處處為企業(yè)著想，這樣的員工被解聘只是遲早的事，這樣的企業(yè)也存在著潛在的危機(jī)。

我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)這樣的聲音：

成天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，但好似誰(shuí)都不主動(dòng)執(zhí)行。

管理者和員工只是埋怨存在的問(wèn)題而不去解決問(wèn)題。

管理者只顧保護(hù)自己的地盤(pán)，而不去為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而攜手努力。

想掙更多的錢(qián)、獲得更好的事業(yè)進(jìn)展，卻沒(méi)有更多的員工對(duì)自身的提高負(fù)起責(zé)任。

新新人類(lèi)一族的青工，總是不想有什么責(zé)任，以至于對(duì)工作錯(cuò)誤都覺(jué)得“無(wú)所謂，大不了罰點(diǎn)款，大不了走人〞，員工頻頻跳槽。

……

在任何時(shí)候，責(zé)任感對(duì)企業(yè)都不行或缺。要將責(zé)任感根植于內(nèi)心，讓它成為我們腦海中一種猛烈的意識(shí)。在日常行為和工作中，這種責(zé)任意識(shí)會(huì)讓我們表現(xiàn)得更加卓越。？致加西亞的信？、？自動(dòng)自發(fā)？、？敬業(yè)？等在中國(guó)企業(yè)流行，從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，我國(guó)企業(yè)員工責(zé)任感亟待加強(qiáng)。

沒(méi)有責(zé)任心的的員工不是合格的員工！

沒(méi)有責(zé)任心的管理者不是合格的管理者！

沒(méi)有責(zé)任心的經(jīng)理人不是合格的經(jīng)理人！

沒(méi)有責(zé)任心的企業(yè)家不是合格的企業(yè)家！

沒(méi)有責(zé)任心的企業(yè)不是合格的企業(yè)！

不培育責(zé)任心的教育無(wú)論教育質(zhì)量如何都是危急是教育！

責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任！

責(zé)任如此重要，責(zé)任感如此受到推崇，那責(zé)任感如何培育？責(zé)任文化如何建立？

對(duì)于個(gè)人來(lái)講，一個(gè)沒(méi)有責(zé)任感的員工不會(huì)是一個(gè)優(yōu)秀的員工。每個(gè)老板都很清楚自己最需要什么樣的員工，哪怕你是一名做著最一般工作的一般的員工，只要你擔(dān)當(dāng)起了你的責(zé)任，你就是老板最需要的員工。只有那些擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，才有可能被賜予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽(yù)。一個(gè)缺乏責(zé)任感的人，首先失去的是社會(huì)對(duì)自己的根本的認(rèn)可，其次失去的是別人對(duì)自己的信任與敬重。

人可以不宏大，可以清貧，但不行以沒(méi)有責(zé)任。

推卸責(zé)任的人不行靠。世界上最愚蠢的事情就是推卸責(zé)任。日常生活中，每個(gè)人都難免會(huì)消滅錯(cuò)誤，但是，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生后，有些人為了推卸責(zé)任，找出很多借口為自己辯白，并且說(shuō)得振振有詞，頭頭是道?！八麄儾怀惺芪业慕ㄗh〞，“我是依據(jù)公司的要求做的〞等等，其實(shí)，這樣做并不能把責(zé)任推個(gè)一干二凈。

一個(gè)員工與其為自己的失職找理由，倒不如大大方方成認(rèn)自己的失職。上司會(huì)由于你能勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任而不責(zé)難你；相反，敷衍塞責(zé)，推諉責(zé)任，找借口為自己開(kāi)脫，不但不會(huì)得到別人理解，反而會(huì)“雪上加霜〞，讓別人覺(jué)得你不但缺乏責(zé)任感，而且還缺乏誠(chéng)意。

西點(diǎn)的章程說(shuō)得好：“責(zé)任保證一切〞。責(zé)任保證了信譽(yù)，保證了效勞、保證了敬業(yè)、保證了成功……正是這一切，也保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生在“我怎樣當(dāng)總裁〞的演講中，有這樣一段話：企業(yè)的一把手跟下級(jí)員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動(dòng)機(jī)跟小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，要知道你所帶動(dòng)的不是齒輪，不是螺絲釘。員工同樣也可以成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且能跟你同步。假設(shè)能夠做到這樣，這個(gè)企業(yè)的活力就非大。〞這段話的意思不僅僅是在說(shuō)怎樣當(dāng)好總裁這個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，而且也隱蔽了另外一層意思，那就是總裁還要在企業(yè)里塑造一種文化。要通過(guò)這種文化來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任感和樂(lè)觀性，提高責(zé)任意識(shí)，要讓企業(yè)里的全部員工都成為能夠自覺(jué)負(fù)責(zé)的小發(fā)動(dòng)機(jī)。

在大家都在召喚“責(zé)任〞的時(shí)候，我們感覺(jué)到“責(zé)任〞不應(yīng)當(dāng)是僅僅長(zhǎng)期掛在企業(yè)管理者嘴上的一個(gè)簡(jiǎn)潔的話題，不應(yīng)當(dāng)是通過(guò)企業(yè)的規(guī)章制度來(lái)硬性規(guī)定的一個(gè)剛性的命令，更為重要的是要通過(guò)這種典型的“責(zé)任〞大事來(lái)在企業(yè)里形成一種象濟(jì)南煉油廠那樣人人都能夠認(rèn)同并且內(nèi)化的文化氣氛，形成一種旗幟鮮亮的“責(zé)任文化〞。

無(wú)獨(dú)有偶，目前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)已經(jīng)走在了前面，正在利用“責(zé)任文化〞來(lái)強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，營(yíng)造人人負(fù)責(zé)的文化氣氛，從而加速企業(yè)的進(jìn)展。

總部位于溫州、作為國(guó)內(nèi)主要的電器產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)之一的天正集團(tuán)以“責(zé)任〞為切入點(diǎn)，推行“責(zé)任文化〞理念，強(qiáng)化員工的責(zé)任感、使命感、成就感，并以此為契機(jī)，全面培育員工各方面的自覺(jué)、自愿、自然的行為。

重慶三耳集團(tuán)的企業(yè)宗旨是“以提高家庭烹調(diào)水平為已任，把美味送進(jìn)千家萬(wàn)戶〞。該集團(tuán)秉著鑄造“百年三耳〞的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)構(gòu)建他們的企業(yè)文化，在企業(yè)中營(yíng)造一種對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)……的責(zé)任文化氣氛。他們認(rèn)為這種責(zé)任高于一切，重于一切。由于只有具有崇高的社會(huì)責(zé)任感，才可能制造出一流的企業(yè)品牌，才能建立一支品德高尚，勇于負(fù)責(zé)的員工隊(duì)伍，可以說(shuō)責(zé)任文化是三耳集團(tuán)企業(yè)文化的核心，是三耳集團(tuán)企業(yè)文化的精華。

同心動(dòng)力工程組通過(guò)對(duì)濟(jì)南煉油廠的文化調(diào)研，覺(jué)察在這個(gè)企業(yè)里確實(shí)存在著一種被寬闊員工所共同提倡和承受的“責(zé)任文化〞。這種“責(zé)任文化〞已經(jīng)深深地印在每一位員工的心里，在指導(dǎo)著他們的行為方式。在他們“責(zé)任文化〞的使命、愿景和核心價(jià)值觀里，明顯地滲透著猛烈的責(zé)任意識(shí)。因此我們?cè)谄髽I(yè)文化調(diào)研之后經(jīng)過(guò)梳理和提煉，掛念該廠建立了一套深化人心的、完全能夠被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工認(rèn)同和內(nèi)化的“責(zé)任文化〞體系。這種“責(zé)任文化〞是建立在對(duì)濟(jì)南煉油廠深化細(xì)致的文化調(diào)研的根底上，在對(duì)濟(jì)南煉油廠客觀評(píng)價(jià)的根底上，繼承了濟(jì)南煉油廠過(guò)去優(yōu)秀的文化基因，結(jié)合濟(jì)南煉油廠當(dāng)前所處的行業(yè)地位和進(jìn)呈現(xiàn)狀以及企業(yè)適應(yīng)將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的進(jìn)展環(huán)境的需要最終建立起來(lái)的。這套企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容即：企業(yè)精神、企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀、核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念以及關(guān)鍵行為準(zhǔn)那么，都是圍繞“責(zé)任〞而開(kāi)放的和滲透的。例如企業(yè)精神定為：責(zé)任煉就事業(yè)。接下來(lái)的文化實(shí)施和執(zhí)行自然就會(huì)被寬闊員工所認(rèn)同內(nèi)化，由于這種“責(zé)任文化〞原來(lái)就是屬于他們自己的文化，我們所做的工作只是掛念他們更加清楚和簡(jiǎn)潔化，更易于傳播和執(zhí)行罷了。

員工責(zé)任感的建立，無(wú)非要做好三個(gè)方面的工作：樂(lè)觀的企業(yè)文化建立來(lái)塑造員工樂(lè)觀性，培育員工的責(zé)任感、使命感；有效的績(jī)效考核體系催促員工樂(lè)觀向上；人性化的企業(yè)制度使敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的員工樂(lè)觀性不受損害。而中國(guó)企業(yè)往往僅僅留意其次個(gè)方面，不情愿在第一和第三個(gè)方面上下功夫，試問(wèn)：沒(méi)有相應(yīng)回報(bào)的責(zé)任，怎么會(huì)有人情愿擔(dān)當(dāng)？

同心動(dòng)力經(jīng)過(guò)大量爭(zhēng)辯和實(shí)踐，認(rèn)為在“責(zé)任文化〞的實(shí)施和執(zhí)行上，要把握以下幾個(gè)方面的要點(diǎn)：

首先，公司要留意對(duì)于員工，對(duì)于社會(huì)的責(zé)任。公司做為社會(huì)公民，肯定要盡到社會(huì)公民應(yīng)盡的義務(wù)，為社會(huì)的可持續(xù)、和諧進(jìn)展做出自己的奉獻(xiàn)，為建立民主法治、公正正義、誠(chéng)信友愛(ài)、布滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會(huì)而努力。在留意對(duì)員工的責(zé)任方面，一是要職責(zé)工作明確。完善公司自上而下的管理模式為增加員工責(zé)任感供給了條件和根底。在公司中制定并執(zhí)行嚴(yán)明的規(guī)章制度、健全部門(mén)職能、崗位職責(zé)和工作流程，做到定崗、定員、定職責(zé)。雖然這樣做并不能增加員工的責(zé)任感，但可以消滅員工的工“搭便車(chē)〞的現(xiàn)象，讓員工的勞動(dòng)與他的收入成正比，提高員工的公正感，和對(duì)公司的滿足度。二是適當(dāng)提高員工福利待遇。前面提到過(guò)，員工通過(guò)工作獲得收入，這些收入首先用來(lái)滿足他的生理需要和平安需要〔即生存需要〕，所以福利待遇確定是員工最關(guān)心的問(wèn)題。假設(shè)公司的福利待遇水平高于同行業(yè)的平均水平，那么員工就有保住這份工作的需求。為了滿足這個(gè)需求，員工就會(huì)有聽(tīng)從公司制度的動(dòng)機(jī)和行動(dòng)，會(huì)認(rèn)同公司文化，認(rèn)同公司的各種政策，包括對(duì)公司增加責(zé)任感政策的認(rèn)同。三是力所能及的滿足員工個(gè)人進(jìn)展。在滿足生理需求和平安需求之后，員工的自我實(shí)現(xiàn)需求就會(huì)越來(lái)越明顯。這時(shí)提高福利待遇的鼓勵(lì)效果就會(huì)不很明顯。公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司的狀況制定一些能夠滿足個(gè)人進(jìn)展的政策，來(lái)滿足員工自我進(jìn)展的需求。假設(shè)員工能在公司實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，那么會(huì)更加關(guān)心公司的進(jìn)展，由于這時(shí)公司的前途已經(jīng)和個(gè)人的前途相聯(lián)系起來(lái)，從而提高員工對(duì)公司的責(zé)任感。

其次，“責(zé)任文化〞的執(zhí)行和實(shí)施要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要做“責(zé)任文化〞的帶頭人，要領(lǐng)先提倡、實(shí)施和落實(shí)能夠被員工認(rèn)同的“責(zé)任文化〞。假設(shè)高層不樹(shù)立典范，員工就會(huì)失去信念。高層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行“責(zé)任文化〞，成為“責(zé)任文化〞執(zhí)行的典范，成為一個(gè)勇于負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)的管理者，要把推動(dòng)和傳播“責(zé)任文化〞作為自己工作的要?jiǎng)?wù)，在工作中提倡負(fù)責(zé)精神，在企業(yè)里制造一種團(tuán)結(jié)、和諧的氣氛，讓全部員工與領(lǐng)導(dǎo)一起形成一個(gè)負(fù)責(zé)任的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

第三，企業(yè)的“責(zé)任文化〞推動(dòng)和執(zhí)行得如何，不僅看企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的做法，而且要看企業(yè)的中層管理者是否把“責(zé)任文化〞執(zhí)行到位。中層管理者首先要深刻領(lǐng)悟高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“責(zé)任文化〞的提倡和引領(lǐng)，其次要依據(jù)“責(zé)任文化〞中核心價(jià)值觀及相關(guān)理念的要求提高責(zé)任意識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮認(rèn)真負(fù)責(zé)的典范作用，同時(shí)要要大力宣揚(yáng)企業(yè)的“責(zé)任文化〞，要對(duì)員工如何生疏和執(zhí)行“責(zé)任文化〞進(jìn)展具體指導(dǎo)和監(jiān)視，讓“責(zé)任文化〞在企業(yè)當(dāng)中快速傳播和實(shí)施，并帶著員工在工作中不斷豐富和提升“責(zé)任文化〞。

第四，“責(zé)任文化〞的實(shí)施和執(zhí)行要與企業(yè)中不同的分公司、不同部門(mén)、不同崗位之間的協(xié)作相聯(lián)系，讓相關(guān)員工感覺(jué)到我們有責(zé)任，這是我們的責(zé)任。企業(yè)中的分公司之間有什么問(wèn)題，各自都有責(zé)任過(guò)問(wèn)，由于同屬一個(gè)總的公司，大家都是一家人，都在共同的文化氣氛中工作，所以消滅問(wèn)題就要有這樣的責(zé)任意識(shí)：我們有責(zé)任，這是我們的責(zé)任。另外，“責(zé)任文化〞的實(shí)施和執(zhí)行要與員工的工作崗位相聯(lián)系，讓員工感覺(jué)到我有責(zé)任，這是我的責(zé)任。例如當(dāng)員工在平日的工作中消滅失誤或不合格的產(chǎn)品時(shí)，相關(guān)人員要自然生疏到：這是我的責(zé)任，或我也有責(zé)任，繼而反思我該擔(dān)當(dāng)什么樣的責(zé)任，哪些是由于我的緣由而消滅的失誤和損失？一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)假設(shè)沒(méi)有完成利潤(rùn)指標(biāo)，從企業(yè)的總經(jīng)理到一般員工，全部人員都要反思：我該負(fù)什么責(zé)任？

第五，企業(yè)文化的實(shí)施和執(zhí)行要在企業(yè)里形成這樣一種思想：?jiǎn)T工的責(zé)任最為貴重。責(zé)任是員工身上最為貴重的東西。由于在企業(yè)內(nèi)部，人的想法及其做事方式，各有不同。如何把不同的人集合起來(lái)，朝著共同的方向走并能夠自覺(jué)工作，其關(guān)鍵的一點(diǎn)就是發(fā)揮人的責(zé)任這個(gè)粘合劑的作用。在實(shí)施企業(yè)“責(zé)任文化〞的過(guò)程中，可以實(shí)行一種格外有效的新的管理方式——核心責(zé)任人制，就是在企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)、各個(gè)部門(mén)，始終到下面最基層的班組，甚至包括臨時(shí)成立的工程小組，都要確定一個(gè)責(zé)任人，即核心責(zé)任人。以核心責(zé)任人為管理程序中的根本連接點(diǎn)，維系和連接著企業(yè)的部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間、以及工作邊緣環(huán)節(jié)之間的工作關(guān)系。這個(gè)核心責(zé)任人擔(dān)負(fù)著相應(yīng)范圍的全部責(zé)任，核心責(zé)任人有責(zé)任傾力調(diào)用全部的周邊資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的工作目標(biāo)。同時(shí)，核心責(zé)任人還有責(zé)任在相應(yīng)范圍內(nèi)培育和鼓勵(lì)員工，激發(fā)他們的責(zé)任感和責(zé)任心，營(yíng)造人人負(fù)責(zé)的氣氛。要讓員工體會(huì)到：只有公司進(jìn)展了，員工才能進(jìn)展，為了公司的進(jìn)展，全部員工都有責(zé)任把各自崗位的工作做好，比方技術(shù)升級(jí)、質(zhì)量升級(jí)、管理升級(jí)等等。這樣形成的這種核心責(zé)任人的連接關(guān)系就象一個(gè)有機(jī)組合在一起的發(fā)動(dòng)機(jī)群，這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)群會(huì)在讓企業(yè)始終保持主動(dòng)、自覺(jué)、高效率的運(yùn)行。角色無(wú)大小，關(guān)鍵是責(zé)任。假設(shè)每一位員工都能把企業(yè)進(jìn)展的責(zé)任扛在肩上，并與企業(yè)共成長(zhǎng)，那么這個(gè)企業(yè)的進(jìn)展速度