改變中國的商業(yè)力量 - 電子商務(wù)案例分析

改變中國的商業(yè)力量-電子商務(wù)案例分析技術(shù)含量的金融產(chǎn)品與金融效勞，吸引了大批高端用戶，同時樹立了技術(shù)當(dāng)先型銀行的社會形象。多年以來，馬蔚華和他治下的招行成為了常說常新的業(yè)界話題：從最早推出的一卡通，到如今中國最大的信用卡發(fā)卡行；從國內(nèi)首先進(jìn)入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，到成立中小企業(yè)貸款的專營機(jī)構(gòu)。在諸多中資商業(yè)銀行中，招商銀行在業(yè)務(wù)架構(gòu)、內(nèi)部管理方面，始終是與國際成熟模式最為相近的一家，在維持中國市場高速增長的同時，馬蔚華為招商銀行擬定了一份極盡穩(wěn)健的海國圖志。

同中國其他銀行家的低調(diào)路線不同，馬蔚華一貫樂于向公眾展示自己，笑稱自己是招行的“首席推銷員〞，他學(xué)打高爾夫、品紅酒，是為了更好地跟高端客戶交流：上網(wǎng)瀏覽新聞，熟悉時尚語言，是為了和他4萬多名平均年齡不到30歲的員工保持同步。

2008年4月25日頒布的最新年報里，這家以1億資本金為起點的銀行如今的總資產(chǎn)已超過1.5萬億元人民幣，2008年凈利潤那么到達(dá)267.59億元。這為招行和馬蔚華贏得了足夠多的榮譽：在中國內(nèi)地缺乏700個網(wǎng)點的招行第三次被?亞洲銀行家》評為“中國最正確零售銀行〞，而他本人也獲得了亞太區(qū)唯一的“年度最正確零售銀行家〞的稱號。

馬云

上榜理由無論是阿里巴巴還是淘寶網(wǎng)的創(chuàng)辦，都完成了技術(shù)和市場的完美結(jié)合，馬云和他的團(tuán)隊發(fā)明了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)領(lǐng)域的先行者

在為中小企業(yè)效勞的阿里巴巴創(chuàng)始十年，當(dāng)年15個創(chuàng)始人小米加步槍的50萬人民幣，已經(jīng)成長為100多億美元的資產(chǎn)以后，阿里巴巴也成為了擁有15000員工的一家國際化公司。馬云認(rèn)為，一場嶄新的商業(yè)革命正拉開序幕：小企業(yè)將借助網(wǎng)絡(luò)化節(jié)約本錢、創(chuàng)新技術(shù)得以優(yōu)化生存，而大企業(yè)由于臃腫的本錢將最終生命力堪憂，潛在的結(jié)論或許可能是，大企業(yè)干不過小企業(yè)。馬云的目標(biāo)是致力于把淘寶打造成世界上最大的電子商務(wù)網(wǎng)站，超越eBay、亞馬遜以及沃爾瑪，成為全球最大的電子商務(wù)公司營造良好的生態(tài)鏈系統(tǒng)是淘寶和阿里巴巴集團(tuán)的重中之重。

馬云的大商之道，不僅在于曾發(fā)明超過200億美元的市值，引領(lǐng)了新的電子商務(wù)模式，而是這個被一度視為“騙子〞的家伙，讓阿里巴巴所效勞的上千萬客戶，無一例外地選擇了誠信精神。如他所言：我們希望通過阿里巴巴人的努力，通過電子商務(wù)，專注于小企業(yè)，讓全世界所有的企業(yè)在平等的、高效的平臺上運作。希望十年以后，在中國土地上，再也看不見民營企業(yè)和國有企業(yè)之間的區(qū)別，看到的只是誠信經(jīng)營的企業(yè)；希望看到商人再也不是惟利是圖的象征，企業(yè)再也不是以追求利潤為目的，而是追求社會的效益，追求社會的公平。

李書福

上榜理由中國民營汽車業(yè)開展的一個典型，具有開展民族工業(yè)的至誠至愛之心，注重企業(yè)效益和社會效益的有效結(jié)合

憑借對自己直覺的堅信以及對汽車制造的狂熱，李書福硬是把當(dāng)年為合法生存權(quán)而發(fā)愁的吉利，變成了今天中國規(guī)模最大的民營汽車公司。2008年李書福拿到的那張民營企業(yè)生產(chǎn)轎車的“準(zhǔn)生證〞，鼓舞了同樣野心勃勃的民營企業(yè)家們。兩年后，隨著中國汽車業(yè)政策解禁，時代給了中國自主品牌汽車制造商成功的時機(jī)。2008年，吉利共銷售了約20萬輛汽車。2008年的銷量到達(dá)33萬輛，在海外已建有26家代理商和128個銷售效勞網(wǎng)點，累計出口近3萬輛，出口國家到達(dá)40多個。

2008年3月28日，吉利汽車獲得沃爾沃轎車公司100％的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)(包括知識產(chǎn)權(quán))，吉利收購沃爾沃“終成正果〞，中國汽車業(yè)最大一筆海外收購案最終落袋，這位曾屢遭嘲諷和質(zhì)疑的浙江企業(yè)家，不會在收購全球出名汽車品牌的興奮中停留太久。3月末的簽約儀式，無異于一份重要責(zé)任的開始無論對李書福、吉利汽車、還是中國汽車業(yè)依舊崎嶇的海外并購之路而言?！拔覀兪冀K要明白，自己在這個行業(yè)中不是最成功的，也不是最有競爭力的。我們要天天小心謹(jǐn)慎，天天對自己有自我認(rèn)識提高。〞李書福如是說。

李彥宏

上榜理由中國IT企業(yè)立足外鄉(xiāng)應(yīng)對全球競爭的一個典型。創(chuàng)辦的百度已經(jīng)成為中國人最常使用的中文網(wǎng)站、全球最大的中文搜索引擎，同時也是全球最太的中文網(wǎng)站，引領(lǐng)了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一次次風(fēng)潮

李彥宏是從“模仿式創(chuàng)新〞開始創(chuàng)業(yè)的成功者，掘到第一桶金后順利找到了下一根利潤支柱的他，曾經(jīng)面對快速擴(kuò)張帶來的巨大管理挑戰(zhàn)以及下一步的難題。即使最挑剔的評論者也會成認(rèn)，百度代表著中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的方向與性格，正是這個內(nèi)向而收斂的人，帶著百度乘風(fēng)破浪，不動聲色地經(jīng)受著業(yè)界長達(dá)數(shù)年的看低，成就了中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)最難撼動的力量。

上市之前，他很少作秀，上市后，他更不愿將自己塑造成“一夜暴富〞的代表，李彥宏把更多的時間花在了公司的產(chǎn)品和戰(zhàn)略上，平均每天工作10到12個小時，偶爾才去打打球做做運動。平日里，他會拿著一個1980年代常見的帶蓋陶瓷茶杯，要在辦公區(qū)穿行數(shù)十步，去到公用飲水機(jī)處打水。如果百度是一艘艦艇，他認(rèn)為自己既不是舵手，也不是指揮官，而是那個帶著艦艇乘風(fēng)破浪的船長。

在李彥宏的眼里，百度目前正處在第三個階段：從2008年上市到現(xiàn)在是大開展期，公司從一個盈利的新銳型公司開展到了有一定積累的、規(guī)模較大的公司?！暗@并不是我們的理想狀態(tài)。〞李彥宏說，理想的狀態(tài)是讓百度不僅在中國有影響力，還要讓百度在全世界有影響力。

江南春

上榜理由顛覆了人們傳統(tǒng)的媒體觀，是中國提出生活圈媒體理念第一人。他創(chuàng)立的分眾傳媒成為最具商業(yè)影響力的數(shù)字化傳播平臺

2008年3月，功成名就的江南春帶領(lǐng)希望分眾走職業(yè)經(jīng)理人開展的道路愿景，將CEO職位出讓給時任分眾總裁的譚智，淡出公司日常管理而擔(dān)任董事長一職。然而僅僅10天之后，央視的那場始料未及的“315〞晚會，徹底打亂了江南春的“退而不休〞大計。為穩(wěn)定大局，江南春選擇在2008年正月初一這種最不為人關(guān)注的時刻悄然復(fù)出，他指出，“再次的回歸證明分眾還不夠成熟，我們之前走得太快了。〞江南春上陣后的第一件事就是將一些業(yè)績不佳的副業(yè)剝離出去，突出主營業(yè)務(wù)。一個人恢復(fù)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重啟整個分眾的“動力系統(tǒng)〞才是江南春最大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，為了讓員工找回2008年的感覺，江出臺了新的期權(quán)方案以進(jìn)行物質(zhì)鼓勵，在公司文化上那么試圖重新喚起員工對創(chuàng)業(yè)激情的回顧。

2008年3月17日，分眾傳媒發(fā)布了截至2008年12月31日的第四季度未經(jīng)審計財報。該季度公司總凈營收為1.443億美元，樓宇、框架、賣場三大主營業(yè)務(wù)2008年第四季度總營收9830萬美元，高于此前預(yù)期的9200萬美元?；ヂ?lián)網(wǎng)廣告、電影院廣告及戶外LED網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)2008年第四季度總營收4600萬美元，高于此前

中國外鄉(xiāng)的企業(yè)家們，正在以中國式的創(chuàng)

新辦法論改寫商業(yè)開展的規(guī)那么

一場世界級的金融海嘯過后，重新被洗牌的世界新秩序要如何命名《無疑世界即將進(jìn)入經(jīng)濟(jì)群雄崛起的后美國時代，一個真正的多極世界。

則中國將在其中扮演什么樣的角色前所未有的變革，中國把西方長達(dá)200年的工業(yè)化進(jìn)程壓縮在30年里完成：每天都有成千上萬的人從農(nóng)村涌入城市，從農(nóng)田走向工廠，從西部來到東部，他們不僅在地理上遷往異地，還辭別了昔日的家庭、階層和歷史……在這場刻骨銘心的社會與經(jīng)濟(jì)變革背后，商業(yè)力量正在以前所未有的姿態(tài)影響著中國。而在世界經(jīng)濟(jì)的幅員。中國也開始成為新興市場的最重要的力量。

在這樣充斥荊棘的市場，有這樣一些人，正在用他們的青春與熱血，書寫了這個大時代的變革奏鳴曲，用他們的企業(yè)、財富、人格，以及他們的公眾影響力、創(chuàng)新變革精神、商業(yè)成就表現(xiàn)，在這個大時代的聚變中，裂變出屬于中國的企業(yè)家精神。

馬云和他的阿里巴巴正在改寫全球商人做生意的方式；李書福和他的汽車把中國制造推向了更高的獲利行業(yè)；李彥宏攜手百度成就了中國互聯(lián)網(wǎng)最難撼動的力量；馬蔚華已經(jīng)為招商銀行擬定了一份極盡穩(wěn)健的海國圖志。

2008年，我們看到聯(lián)想掛靴的老帥再度提刀上馬，商場征戰(zhàn)；2008年，我們聽到中國電影吹響了走向世界、走向國際化的集結(jié)號聲……從優(yōu)秀到卓越，中國的企業(yè)家們，正在以近乎殘酷的創(chuàng)新與進(jìn)化，在中國這片衍生過無窮智慧與力量的土地上，以責(zé)任的名義，改變著中國的商業(yè)力量。

評選指標(biāo)表明

環(huán)球企業(yè)家“改變中國的商業(yè)力量〞評選意在嘉耀中國商業(yè)的變革力量。我們將“改變中國的商業(yè)力量〞定義為“具有創(chuàng)新變革思維，對中國社會經(jīng)濟(jì)的開展進(jìn)步具有推動作用，用商業(yè)力量改變中國社會商業(yè)和生活方式，具有公眾影響力的企業(yè)領(lǐng)袖〞。簡言之，即為三大維度和五大參數(shù)，三大維度分別是：公眾影響力、創(chuàng)新變革精神、商業(yè)成就表現(xiàn)；五大參數(shù)分別是：公眾影響力、商業(yè)思維創(chuàng)新、行業(yè)開展奉獻(xiàn)、商業(yè)模式變革、經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)。

下列是五大參數(shù)的文字表明：

公眾影響力：候選人及所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在公眾視野下的活潑程度，對主流階層的影響；

商業(yè)思維創(chuàng)新：候選人及所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)對商業(yè)思維的創(chuàng)新精神；

行業(yè)開展奉獻(xiàn)：候選人及所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)對所在行業(yè)的開展與進(jìn)步的奉獻(xiàn)；

商業(yè)模式變革：候選人及所領(lǐng)導(dǎo)的

企業(yè)對現(xiàn)有商業(yè)模式的變革及新商業(yè)模式的創(chuàng)建；經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)：候選人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及市場份額的表現(xiàn)。評價指標(biāo)細(xì)那么本次評選實行雙重打分規(guī)范，即：在評委打分局部，評委對每位候選人的五大參數(shù)指標(biāo)進(jìn)行打分，分別計算5個單項得分，得到每位候選人的“評委得分〞(每個指標(biāo)的總分值為5分，共為5個級別，“1〞代表對該企業(yè)家的該項評價最低，“5〞代表對該企業(yè)家的該項評價最高。分別是，“5〞：非常好；“4〞：比擬好；“3〞：一般；“2〞：不太好；“1〞：不好。)；在網(wǎng)絡(luò)投票局部，根據(jù)網(wǎng)友對候選人的投票及網(wǎng)絡(luò)搜索結(jié)果，計算出每位候選人的“得票率〞，得到每位候選人的“網(wǎng)絡(luò)得票率〞。

同時，“評委得分〞和“網(wǎng)絡(luò)得票率〞的權(quán)重按照3：2的比例進(jìn)行加權(quán)。

最后，我們將“評委得分〞和“網(wǎng)絡(luò)得票率〞兩個不同的分值結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，產(chǎn)生每位候選人的“最終得分〞?！白罱K得分〞排在前15位的候選企業(yè)領(lǐng)袖，入選“改變中國的商業(yè)力量〞。

柳傳志

過去20年中，柳傳志扮演過很多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創(chuàng)始人、鐵桿球迷、交易締造者

一，2008年12月8日之前，“國際化〞已成為中國商界點擊率最高的名詞之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，然而聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰。

這種“謀定而后動〞的戰(zhàn)略對柳傳志來說并不新鮮，當(dāng)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁的時候，他已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界榜樣的解決計劃中。

2008年12月，當(dāng)記者與柳傳志談及他在中國商界將以何種形式被記住時，他表現(xiàn)得極為釋然：“我把這個事情看得比擬明白了，所有的人、所有的領(lǐng)域，都是一幕幕地過去的。〞這是一個改革開放之后，歷時25年而形象不倒、善拐大彎而每每在波折中到達(dá)目標(biāo)的商界傳奇人物的老年自況。

柳傳志所帶回的，僅是圓通中不失原那么的溝通技巧、耐心下極其堅忍的意志力，還有他在過去20年間實踐、總結(jié)而成的各種辦法論以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍〞這管理三要素為代表。眾所周知，在國際化的湍急灣流中，竭力穩(wěn)定團(tuán)隊和收益狀況的聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)將其中很多精髓暫時擱棄。一度，人們似乎以為在國際化的今天，他那些極富中國色彩的通俗總結(jié)過時了，但今天看來，這一結(jié)論為時尚早。

到2008年4月5日，柳傳志與楊元慶在聯(lián)想集團(tuán)重新伙伴已整整一年零兩個月。在過去的400多天里，他們不僅實現(xiàn)扭虧，并再創(chuàng)下紀(jì)錄：在截至2008年12月31日的2008／20lO財年第三財季，聯(lián)想集團(tuán)全球市場份額從9個月前的6.9％升至9％。最艱難的時光已經(jīng)過去。

張瑞敏

上榜理由樹立了外鄉(xiāng)品牌走向世界的典型，是中國制造業(yè)競爭優(yōu)勢的一個標(biāo)志。建立了中國企業(yè)在國際上的良好形象。

1998年，張瑞敏開始了海爾的“國際化戰(zhàn)略〞。第一站設(shè)在了美國。1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司揭牌儀式在聯(lián)合國大廈舉行。雖然外國輿論認(rèn)為此舉包含了中國扶持企業(yè)在西方樹立形象的深意，但是更多的人認(rèn)為，海爾在美國的確通過經(jīng)驗總結(jié)出了“三位一體〞的外鄉(xiāng)化模式，也成為隨后而來的中國企業(yè)取經(jīng)的對象。

2008年的張瑞敏開始注重新興市場，首當(dāng)其沖的是印度，除了設(shè)立全資子公司，還打算繼續(xù)投資1500萬美元，并建立研發(fā)中心，完成另一個“三位一體〞的布局，“海爾是希望做成當(dāng)?shù)刈铖Y名的家電品牌。〞張瑞敏說。當(dāng)時的張瑞敏實際已經(jīng)完成了在海外“先難后易〞的初步布局在全球已經(jīng)建立了13個工廠，18個貿(mào)易中心，產(chǎn)品出口近100個國家，全球銷售收入已由1998年剛才開始明確國際化戰(zhàn)略時的191億人民幣回升到720億人民幣。

截至2008年8月底，海爾已經(jīng)在全球銷售出超過8000萬臺冰箱，2008年1至8月，從青島海爾總部銷往德國市場的冰箱已同比增長27％，如此逆勢出口增長的主要原因是海爾高端冰箱占比的擴(kuò)大。如果追溯海爾的歷史，那么不免讓人感嘆：25年前，處于困頓中的海爾正是從德國引進(jìn)了條冰箱生產(chǎn)線，才由此開始了它的成為中國頭號家電制造商的行程。

馬蔚華

上榜理由中國最具創(chuàng)新意識的銀行家，率先開發(fā)了一系列高預(yù)期的3900萬美元。

劉永好

上榜理由關(guān)懷關(guān)注農(nóng)業(yè)，從農(nóng)村走出并為農(nóng)業(yè)效勞的企業(yè)家，一直致力于發(fā)明出一個屬于中國的世界級的農(nóng)

牧企業(yè)劉永好以飼料興業(yè)，歷任三屆中國首富，涉足地產(chǎn)、金融賺得快錢之后，堅決地把主要精力用于投資長、回報慢的農(nóng)業(yè)上面，并利用前者的反哺財力，一舉擒獲了幾乎整條的禽類產(chǎn)業(yè)鏈。劉永好用他那雙45碼的大腳，在中國農(nóng)村廣袤的土地上，走出了一條最大的民營企業(yè)的開展樣板，走上了一條通往世界級農(nóng)牧企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合之路。

盤點過去5年來中國的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)，新希望無疑是最大的贏家。依靠房地產(chǎn)和金融的反哺，新希望2008年并購全國最大的雞飼養(yǎng)、屠宰、加工巨頭六合集團(tuán)，幾乎擒獲整條禽類生產(chǎn)鏈：通過控股華北地區(qū)最大的生豬飼養(yǎng)和加工企業(yè)千喜鶴，劉永好舉進(jìn)入豬肉這一中國需求最大的肉制品行業(yè)。

中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)將迎來一條快速增長的大曲線。這一判斷來自于劉永好的察看：伴隨城市化進(jìn)程，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)者正越來越多地變成消費者。這必然造成小規(guī)模養(yǎng)殖在萎縮，而市場需求卻在增加。他決定利用新希望多元化布局積累的資本重新打造一個新農(nóng)業(yè)。金融和地產(chǎn)業(yè)曾稀釋了這家老牌公司的主業(yè)標(biāo)簽，現(xiàn)在卻成為劉永好觸及“世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)〞的跳板。

金志國

上榜理由最具“中國制造〞全球影響力的代表人物，帶著著青啤公司不斷創(chuàng)新，創(chuàng)立國際化太公司，是中國啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)者和超級明星

金志國沒有辜負(fù)青啤人對他的期待，臨危受命以來，他堅決地踩住了青啤急速擴(kuò)張的剎車，整合了原本渙散的青啤帝國，通過系統(tǒng)力的提升將青啤的開展帶入了一個新的境界，他和青啤人做出了一次完美的資本“撲救〞，成功地將股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險消解于無形，實現(xiàn)了百年企業(yè)的年輕化轉(zhuǎn)身，以更加穩(wěn)健的步伐走在了“世界五百強(qiáng)〞的道路上。

作為中國第一家在海外上市的內(nèi)地企業(yè)，青島啤酒從1993年就實現(xiàn)了資本的國際化和多元化，也成功地建立了對資本平安的預(yù)警機(jī)制。當(dāng)2008年國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)前的信號時，青島啤酒預(yù)感到寒冷的經(jīng)濟(jì)冬天即將到來，采用了可分流轉(zhuǎn)換債的方式，在2008年3月30日以前，以0.8％的年利率獲得了15億的融資，比正常的利率低了90％，優(yōu)化了青啤的資本結(jié)構(gòu)。更為可喜的是，青島啤酒的權(quán)證于2008年10月行權(quán)，再次募集資金11.9億元，成為2008年以來國內(nèi)權(quán)證行權(quán)及資本市場融資的最成功的范例。資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和現(xiàn)金流的充分，撐持了并購“濟(jì)南趵突泉啤酒〞、擴(kuò)建多家生產(chǎn)廠等戰(zhàn)略舉措，讓青島啤酒成為危機(jī)之年表現(xiàn)最活潑、最搶眼的公司之一。

唐駿

上榜理由他是中國的“打工皇帝〞，他的職業(yè)精神、企業(yè)運營理念、管理能力都獲得了中國商界的一致認(rèn)可和好評，被廣泛譽為中國第一職業(yè)經(jīng)理人

從微軟到盛大再到新華都，唐駿給了眾人個完美的答復(fù)：企業(yè)的最高境界，一是管理，二是資本運作，三是做慈善。

在唐駿的認(rèn)知里，管理的最高境界就是能夠激發(fā)每個員工的潛力。對一個企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，它需要承當(dāng)很多的責(zé)任，剛開始可能只是說承當(dāng)對員工的責(zé)任，到后來可能是對股東的責(zé)任，最終是承當(dāng)對社會的責(zé)任。而承當(dāng)社會責(zé)任有很多方式，比方做慈善就是一種很好的方式。作為中國職業(yè)經(jīng)理人，唐駿是成功的，他也一直希望自己能成為中國職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿。中國職業(yè)經(jīng)理人目前和國外同行比還相差甚遠(yuǎn)，一方面是數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，另

方面是在經(jīng)驗和能力等方面還有差距。他希望能實現(xiàn)典范性的效應(yīng)，為中國的職業(yè)經(jīng)理人指出一個方向。雖然現(xiàn)在中國職業(yè)經(jīng)理人的土壤不好，但他仍相信自己只要努力，就一定能成功。

“打工皇帝〞的故事還在轟轟烈烈地上演，我們不知道這位職業(yè)經(jīng)理人的最后一站究竟會是哪里，但我們都相信，每一站他都會努力做到極致。

郭廣昌

上榜理由中國資本市場中最活潑的民營企業(yè)家之一，有發(fā)明力的產(chǎn)業(yè)整合者。作為一個多產(chǎn)業(yè)投資堅決不移的推行者

郭廣昌把一家投資38000元人民幣的小公司，打造成了一個年銷售額數(shù)百億的商業(yè)帝國。他憑借從李嘉誠和JP摩根那里學(xué)到的資本運作及產(chǎn)業(yè)整合本領(lǐng)，跟緊中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)開展的主線，在資本市場白手起家，左右逢源，完成了復(fù)星投資神話般的財富圖騰。

復(fù)星集團(tuán)的成長史，可以說是部知識分子通過創(chuàng)業(yè)發(fā)明價值，進(jìn)而與社會分享價值的歷史。開展企業(yè)，回報社會，是郭廣昌的追求。“從創(chuàng)建復(fù)星的那一刻開始，我就一直在思考這樣一個問題：除了生產(chǎn)產(chǎn)品和提供效勞，通過復(fù)星我還能為社會做點什么《〞復(fù)星“修身、齊家、立業(yè)、助天下〞的企業(yè)價值觀，復(fù)星倡導(dǎo)的感恩文化，都是郭廣昌的手筆。

如今的郭廣昌，對于

企業(yè)與社會的關(guān)系有了更為豐盛和深刻的認(rèn)識“一個成熟偉大的企業(yè)，不僅提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和效勞，還要使這個世界變得更加美好。一個好的企業(yè)，它一定會占用更多的社會資源，雖然也發(fā)明了利潤，但是沒有社會的支持和理解，沒有社會提供的廣大平臺，企業(yè)不可能獲得開展。〞郭廣昌希望看到更多標(biāo)準(zhǔn)化和契約精神，把契約精神比做大家賴以生存的空氣。

潘剛

上榜理由在危機(jī)自前發(fā)揮了重要的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，極具創(chuàng)新精神和社會責(zé)任感，引領(lǐng)著整個中國乳業(yè)的可持續(xù)開展

2008年，鎂光燈又重新打向伊利。這一次是潘剛。潘剛需要重新證明自己不僅是“過渡者〞，而是能夠給伊利帶來翻天覆地變化的新領(lǐng)袖。他需要在業(yè)績上實現(xiàn)逆勢上漲以贏得股東認(rèn)同，但此時，中國產(chǎn)品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)導(dǎo)致行業(yè)面臨整體大面積虧損，而三大乳業(yè)巨頭在奶源、品牌主導(dǎo)權(quán)、二三線市場的爭奪也在如火如荼。在伊利內(nèi)部，他需要走出鄭俊懷時代的影子，在更加奧妙的政府層面，與其前任趾高氣揚的霸氣不同，潘需要重塑新人與政府的關(guān)系。事實上，留給潘剛證明自己的時機(jī)并不多，政府不會眼睜睜地看著這家當(dāng)?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)一步步隕落，他必須在最短時間內(nèi)帶著伊利走出泥潭。換句話說，他必須打出一副贏牌而非平局。

最終潘剛用實力證明了自己是伊利真正的新領(lǐng)袖。這個謙遜而溫和的高個子內(nèi)蒙古男人，最好地把握了繼承與拋棄的分寸，帶著伊利沖出了中國乳品行業(yè)低水平、同質(zhì)化競爭的包圍圈，步步為營，擎起民族大旗，保衛(wèi)了民族工業(yè)品牌的尊嚴(yán)與驕傲，為中國民族工業(yè)寫下一篇乳制品行業(yè)的啟示錄。

王石

上榜理由房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍人物，堅持專業(yè)化的開展戰(zhàn)略，賦予萬科“企業(yè)公民〞的社會角色。提倡財富和社會責(zé)任相結(jié)合

王石發(fā)明了中國房地產(chǎn)開發(fā)的第一品牌，并把萬科打造成了中國職業(yè)經(jīng)理人的黃埔軍校。他借鑒西方經(jīng)驗的現(xiàn)代房產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)管理理念，使萬科成為國內(nèi)房產(chǎn)商競相模仿的對象；他不是地產(chǎn)行業(yè)中最會賺錢的那個人，憑借適度負(fù)債，透明開發(fā)，高品質(zhì)效勞和追求合理利潤率把錢賺在了明處，把一條從“行業(yè)老大〞到“百年老店〞的擴(kuò)張之路，走得目行目徐且堅實。

熱愛登山的王石，很早就認(rèn)識到全球變暖是一個值得嚴(yán)肅思考的問題，現(xiàn)在的他成為一名準(zhǔn)環(huán)保人士，也正是因為對環(huán)境問題迫切性的認(rèn)識，使得他推動萬科從三年前就開始向更加節(jié)能環(huán)保的開發(fā)商邁進(jìn)。未來幾年，或許是王石推動的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略開花結(jié)果的時期?！叭f科真正的增長還沒有開始。等住宅產(chǎn)業(yè)化完成之后，萬科才開始真的不一樣。〞王石希望其給行業(yè)帶來顛覆性的改變，如果到2008年萬科的市場占有率到達(dá)5％，而這些都能實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，則將減少污水排量五個西湖水，減少木材砍伐相當(dāng)于4500平方公里森林。王石就像是一塊堅硬的石頭，從來不知道妥協(xié)，身上有根深蒂固的逆向思維，如果有一天，王石謝幕于萬科的舞臺，他希望爾后離群索居，在一個海島上享受余生。

曹國偉

上榜理由用創(chuàng)新的精神做企業(yè)，發(fā)明了業(yè)界推崇的“新浪上市模式〞，并將新浪打造成為中國最有影響力的門戶網(wǎng)站

曹國偉也許是新浪歷史上，最不急于證明自己的那個CEO。當(dāng)年，他把新浪疲于應(yīng)對的網(wǎng)絡(luò)寒冬，改寫成了今天的全流量圖景。現(xiàn)在，他用自己的財務(wù)運做經(jīng)驗和注重細(xì)節(jié)的管理格調(diào)，將新浪帶到了納斯達(dá)克面前，并閃電般地完成了和易居中國的分拆、合并、再上市。十年間，一個相信數(shù)字和規(guī)劃的家伙在新浪完成了太多看似“不可能完成的任務(wù)〞，推動著這家門戶網(wǎng)站日益變得與眾不同。

2008年9月28日，以曹國偉為首的新浪管理層購置新浪約560萬普通股，由此在新浪持股比例到達(dá)9.4％，成為新浪第一大股東，這也是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的首例MBO案例，這意味著新浪將結(jié)束成立11年以來股權(quán)分散的狀態(tài)，管理層在董事會重掌話語權(quán)。而新浪和易居中國在150天的時間內(nèi)完成了兩個公司的分拆、合并以及再上市，那么創(chuàng)下了資本市場的又一個奇跡。選擇在曹國偉進(jìn)入新浪10周年的紀(jì)念日發(fā)布這項HBO方案，是曹國偉的有心之舉，這一天標(biāo)志著他攜手管理團(tuán)隊入股新浪并成為實際控制人，他實現(xiàn)了職業(yè)生涯的重大角色轉(zhuǎn)換。

周成建

上榜理由自創(chuàng)國內(nèi)休閑品牌美特斯邦威，楊國邦之威，獨創(chuàng)了“虛擬經(jīng)營〞的經(jīng)營模式，不走尋常路，為中國服裝行業(yè)開展指引了新的方向

從一個普通的農(nóng)民到資產(chǎn)過億的富翁，這位年輕企業(yè)家偏愛于不走尋常路，無意于主流西服的競爭，主攻別人還沒有做的休閑服，他在繽

紛繁雜的服裝市場中開創(chuàng)了獨具格調(diào)的“美特斯邦威〞品牌。十多年，美特斯邦威邁出的每一個鏗鏘步伐都在向世人印證著一些東西，無論是精神、理念，還是那些變革力量，他所帶來的巨大效應(yīng)都是可視的……周成建說，方案與流程是成功的根底，執(zhí)行力和靈活性是成功的關(guān)鍵。原來美特斯邦威的輝煌和成功，都是在他的方案之中。2008年8月28日，對周成建來說確實是不同尋常的一天，他用心經(jīng)營了13年之久的上海美特斯邦威服飾股份有限公司正式登陸深交所，回首十多年的創(chuàng)業(yè)歷程，從小裁縫到創(chuàng)建大品牌，從一系列炒作到糅合虛擬與現(xiàn)實……周成建用美邦服飾的廣告語“不走尋常路〞來概括公司。周成建認(rèn)為，企業(yè)的最大挑戰(zhàn)，不是來自于外界環(huán)境，而是來自于自己，是公司的自身建設(shè)：思想意識夠不夠開放，對消費者需求挖掘意識、轉(zhuǎn)換消費者需求的能力夠不夠強(qiáng)。無論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都要面對新技術(shù)或者新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，才會讓自己生存得更好。