中層管理者角色定位與認(rèn)知

提綱什么是中層管理者？中層管理者普遍存在哪些角色誤區(qū)？中層管理者如何進(jìn)行角色定位？中層管理者的執(zhí)行力如何提高？第一頁，共50頁。什么是中層管理者管理是什么管理的層次中層管理者的重要性第一部分第二頁，共50頁。管理是什么？管理就是運(yùn)用手中的資源去達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人財(cái)物技訊時(shí)第三頁，共50頁。管理團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置戰(zhàn)略經(jīng)營操作第四頁，共50頁。中層高層基層做正確的事正確地做事把事做正確不同層次管理者的職責(zé)定位第五頁，共50頁。據(jù)美國《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。中層管理者既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮的好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮的不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。中層角色的重要性第六頁，共50頁。承上承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)執(zhí)行上司的指示啟下做好組織的管理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮平行間協(xié)調(diào)溝通什么是中層管理者

第七頁，共50頁。中層管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——事無巨細(xì)，不善于授權(quán)；——雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；——不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；——認(rèn)為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵下屬；——不善于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；第八頁，共50頁。中層管理者的認(rèn)知誤區(qū)作為下屬的常見角色錯位作為平級的常見角色錯位作為上司的常見角色錯位中層管理者的三大內(nèi)傷第二部分第九頁，共50頁。作為下屬的常見角色錯位作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯位第十頁，共50頁。準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命準(zhǔn)則二你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為準(zhǔn)則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事服從并堅(jiān)決地執(zhí)行上司的決定（西點(diǎn)軍校）職業(yè)準(zhǔn)則作為下屬的常見角色錯位準(zhǔn)則三作為下屬的四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則第十一頁，共50頁。作為下屬的常見角色錯位一民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮埽灾袑庸芾碚咭獙Ω邔庸芾碚哓?fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。例如一些中層管理者為得到下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。第十二頁，共50頁。作為下屬的常見角色錯位二領(lǐng)主如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。第十三頁，共50頁。三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個(gè)人意見。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個(gè)人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個(gè)人意見”，只有“公司意見”。四個(gè)維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。作為下屬的常見角色錯位第十四頁，共50頁。四傳聲筒此類中層，可有可無曾見到過這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個(gè)問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個(gè)中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。作為下屬的常見角色錯位第十五頁，共50頁。作為平級的常見角色錯位你又不是我的客戶！將同事部門與已分開，認(rèn)為是相互獨(dú)立的，甚至是競爭的關(guān)系第十六頁，共50頁。不能把對方看成客戶的原因分析外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起。而內(nèi)部卻沒有這樣的意識；通常情況下人們比較認(rèn)同“管”與“被管”的角色；都認(rèn)為自己職責(zé)的價(jià)值最大；作為平級的常見角色錯位第十七頁，共50頁。作為平級的常見角色錯位良好的客戶服務(wù)的特征充分了解客戶的需求及時(shí)、周到讓客戶滿意內(nèi)部客戶的原則和理念其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商；同事是我的衣食父母；將同事當(dāng)作是外部客戶（虛擬各部門為獨(dú)立的公司）；從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變；讓內(nèi)部客戶滿意第十八頁，共50頁。作為上司的常見角色錯位在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理；在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到大雁型；在工作方式上，從個(gè)性化到組織化；在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；在工作力度上，從守成到變革；在管理方式上，從指揮到授權(quán)經(jīng)理人角色的七大變化第十九頁，共50頁。作為上司的常見角色錯位“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時(shí)還會將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。第二十頁，共50頁。作為上司的常見角色錯位“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。第二十一頁，共50頁。應(yīng)對辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。作為上司的常見角色錯位第二十二頁，共50頁。①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式。中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明中層的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒干好就等于下屬沒干好；2.下屬沒干好就等于我沒干好。特別強(qiáng)調(diào)第二十三頁，共50頁。一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。②危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠中國的很多企業(yè)，無論是國企還是民企，總經(jīng)理的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課?？偨Y(jié)來講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于沒有一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍（學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)）；另一方面則是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況會導(dǎo)致中層管理者與行業(yè)標(biāo)桿的差距拉大，故步自封。羚羊每天早上起來的時(shí)候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會被吃掉；非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！可見，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會?。ń芸恕ろf爾奇）中層管理者的三大內(nèi)傷：第二十四頁，共50頁。老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感。③缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)老板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！洞房花燭夜，當(dāng)新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*)嘻嘻……”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃老娘家的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當(dāng)家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。中層管理者的三大內(nèi)傷：第二十五頁，共50頁。中層管理者的定位分析不同層級管理者的工作重點(diǎn)中層管理者的角色定位分析管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容第三部分第二十六頁，共50頁。中層高層基層決策：做正確的事執(zhí)行：正確地做事操作：把事做正確第二十七頁，共50頁。高階方針先見力創(chuàng)造天好人情變革權(quán)放心人性化中階方法計(jì)劃力改善人惡人理應(yīng)變責(zé)操心合理化基層行動實(shí)行力維持地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化不同層次管理者的工作重點(diǎn)第二十八頁，共50頁。類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)第二十九頁，共50頁。類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議危機(jī)/問題解決者自我管理，對自我的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶中層管理者的角色定位分析表第三十頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強(qiáng)工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人。“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然第三十一頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。第三十二頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者《笑著離開惠普》中的故事：記得20年前剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊埬銇?，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個(gè)人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。第三十三頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。第三十四頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：績效伙伴作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報(bào)考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作計(jì)劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時(shí)，讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年?？冃Щ锇榈暮x：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。第三十五頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強(qiáng)調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。第三十六頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。第三十七頁，共50頁。管理者的各角色認(rèn)知：教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。但是，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世的就有十萬字以上。“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個(gè)人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升?！钡谌隧摚?0頁。管理者的各角色認(rèn)知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！第三十九頁，共50頁。時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第一時(shí)空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對公司或本部門直接有關(guān)的情報(bào)要做好記錄。監(jiān)聽者第二時(shí)空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價(jià)記錄。績效伙伴/教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機(jī)/問題解決者確認(rèn)直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評價(jià)或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容第四十頁，共50頁。時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第三時(shí)空每月應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃。規(guī)劃者做好對部下一個(gè)月的評價(jià)記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？冃Щ锇?教練員要與上級進(jìn)行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進(jìn)行月度評價(jià)?？刂普?模范者對經(jīng)營計(jì)劃和方針的變化以及完成計(jì)劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第四時(shí)空半年應(yīng)做的4件大事確認(rèn)部門半年業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規(guī)劃者/問題解決者對部下進(jìn)行例