團(tuán)隊(duì)沖突管理

培訓(xùn)內(nèi)容什么是團(tuán)隊(duì)沖突引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因及沖突的過程五種沖突處理模式?jīng)_突處理技巧第一頁，共60頁。一、沖突的根源和類型

第二頁，共60頁。個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一第三頁，共60頁。個(gè)人間的沖突沖突的層次之二第四頁，共60頁。群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三第五頁，共60頁。群體間的沖突沖突的層次之四第六頁，共60頁。部門間的沖突沖突的層次之五第七頁，共60頁。國家間的沖突最高層次的沖突第八頁，共60頁。沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立或?qū)?，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時(shí)的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。第九頁，共60頁。問卷測(cè)試：

你善于管理沖突嗎？第十頁，共60頁。沖突的根源和必然性沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但社會(huì)或組織所能供給的資源卻十分有限。 所以，沖突是無所不在的。第十一頁，共60頁。如何看待沖突是否是所有的都應(yīng)該盡量避免？

第十二頁，共60頁。MINI案例王經(jīng)理的困惑：最近某民營制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩，他這個(gè)研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。

先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。

他沒有想到這個(gè)副手成了他的“敵人”。

第十三頁，共60頁。MINI案例王經(jīng)理的困惑：

當(dāng)初在立項(xiàng)之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：李翔主張?jiān)谝M(jìn)國外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。

按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個(gè)部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場(chǎng)“激烈沖突”。。

第十四頁，共60頁。團(tuán)隊(duì)管理者的擔(dān)憂過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升；認(rèn)為沖突是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)。第十五頁，共60頁。沖突的基本類型

建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來創(chuàng)意、活力和發(fā)展

破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的障礙第十六頁，共60頁。建設(shè)性沖突的實(shí)質(zhì)不同思想的有益碰撞不同見解的相互探討不同方案的比較分析不同行為的相互激發(fā)第十七頁，共60頁。處理沖突是否一定要置對(duì)手于死地還是盡量化干戈為玉帛讓建設(shè)性沖突始終成為我們的首選第十八頁，共60頁。發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部沖突的積極作用鲇魚效應(yīng)。。。。！第十九頁，共60頁。沖突處理的目標(biāo)

分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)破壞性沖突。 沖突處理策略必須服從于組織文化和發(fā)展戰(zhàn)略。第二十頁，共60頁。沖突處理的原則

對(duì)破壞性沖突，切記防范重于治理，與其揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斬亂麻。 而對(duì)建設(shè)性沖突，則要加以鼓勵(lì)和刺激，以樹立創(chuàng)新導(dǎo)向。第二十一頁，共60頁。沖突處理的立場(chǎng)提倡換位思考讓對(duì)方舒服了我才能舒服對(duì)方難受我的要求也得不到滿足互相滿足對(duì)方就能建立長久的合作第二十二頁，共60頁。基本的交往立場(chǎng)我好，你好

這是健康的立場(chǎng)我好，你不好

這是一種不信任他人、懷疑他人的立場(chǎng)我不好，你好

這個(gè)立場(chǎng)反映出人們的自卑情結(jié)我不好，你不好

持這種立場(chǎng)的人有明顯的反社會(huì)傾向第二十三頁，共60頁。心有靈犀一點(diǎn)通！第二十四頁，共60頁。二、沖突處理的基本模型

第二十五頁，共60頁。反思：我們是如何平息沖突的?

得理不饒人求大同存小異看破紅塵好壞不說凡事退一步海闊天高梁山的兄弟越打越親熱第二十六頁，共60頁。托馬斯-基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合作性武斷性第二十七頁，共60頁。正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。沖突雙方在沖突中都尋找到自我利益的滿足，而不考慮對(duì)他人的影響；競(jìng)爭(zhēng)的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯(cuò)誤的，出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任；只顧勝負(fù)、曲直、不顧沖突帶來的后果；競(jìng)爭(zhēng)方式的特征第二十八頁，共60頁。MINI案例王經(jīng)理的困惑：

背景：王經(jīng)理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期間，上線ERP系統(tǒng)替代原來自己公司開發(fā)的AX系統(tǒng)。附近已經(jīng)有幾家公司ERP系統(tǒng)上線失敗。困難：公司整個(gè)的供應(yīng)鏈有大量的數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計(jì)，而該公司本來業(yè)務(wù)非常繁忙，上線新的系統(tǒng)無疑在短期內(nèi)大大加大相關(guān)部門的工作量。一時(shí)之間，相關(guān)部門經(jīng)理紛紛給到王經(jīng)理壓力，沖突不斷。。。。。。第二十九頁，共60頁。討論：面對(duì)沖突，如果采取競(jìng)爭(zhēng)的方式處理，通常會(huì)帶來怎樣的后果？第三十頁，共60頁。競(jìng)爭(zhēng)的通常結(jié)果發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會(huì)影響到其他的合作，甚至因這次沖突產(chǎn)生個(gè)人之間的恩怨；問題還在，爭(zhēng)吵半天，問題一個(gè)都沒有解決，而且通常在爭(zhēng)吵當(dāng)中，又耽誤時(shí)間和精力，造成新的問題。通常只好又要雙方上司來“擺平”也許會(huì)將兩個(gè)部門的成員拖入沖突當(dāng)中，引發(fā)更大范圍的不和。問題的根源還在，將來在其他工作上可能仍會(huì)出現(xiàn)沖突。第三十一頁，共60頁。既不合作也不武斷；這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗；回避方式的特征第三十二頁，共60頁。討論：面對(duì)沖突，如果采取回避的方式處理，通常會(huì)帶來怎樣的后果？第三十三頁，共60頁?；乇艿耐ǔ＝Y(jié)果矛盾潛伏下來，等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)了；問題一個(gè)也沒解決。有的問題拖的時(shí)間長了，本身就成為問題。有些問題甚至?xí)磉B鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊(duì)規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效降低。解決問題的實(shí)際錯(cuò)過或拖延，增加了今后解決問題的成本；公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，但求無過，不求有功。第三十四頁，共60頁。高度合作，不武斷。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就是一方為了撫慰對(duì)方，則可能愿意把自己的利益放在自己的利益之上，為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲；遷就方式的特征第三十五頁，共60頁。討論：面對(duì)沖突，如果采取遷就的方式處理，通常會(huì)帶來怎樣的后果？第三十六頁，共60頁。遷就的通常結(jié)果沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會(huì)重復(fù)發(fā)生；一方總要作出犧牲的讓步，這種讓步表面上看來是以犧牲某個(gè)部門或某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的要求、權(quán)利、利益為代價(jià)，實(shí)質(zhì)上是犧牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，換取了暫時(shí)的合作；管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大的讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個(gè)公司的管理是懈怠的；如果讓步總能換來安穩(wěn)和團(tuán)隊(duì)，誰不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳統(tǒng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)績效就無疑會(huì)不斷下降；團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系丟失。第三十七頁，共60頁。介于武斷與合作中間，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到冊(cè)地滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決；妥協(xié)方式的特征第三十八頁，共60頁。MINI案例新老員工的沖突：王莉剛跳槽到深圳某外資企業(yè)做人力資源經(jīng)理時(shí)，就遇到了一件讓她感到非常困惑的事情：公司市場(chǎng)部副經(jīng)理與經(jīng)理之間矛盾非常尖銳，忍無可忍的副經(jīng)理提出離職時(shí)，一直給副經(jīng)理"穿小鞋、使絆子"的經(jīng)理卻想盡千方百計(jì)要挽留自己的副手！

原來，正職是公司在7年前深圳創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工，盡管還不到36歲，卻由于軟件行業(yè)的性質(zhì)，已經(jīng)老化的技能、日益下降的市場(chǎng)敏感度使其已經(jīng)不能勝任目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為此，公司在2年前就招聘了一名副經(jīng)理協(xié)助他的工作。在這二年多時(shí)間里，多數(shù)關(guān)鍵性工作均是由這位副職完成的，而正職為了保全自己的地位與權(quán)威，經(jīng)常會(huì)與副職搶功，偶爾還會(huì)給自己的副職穿個(gè)小鞋。年輕氣盛的副職不甘服軟，尋思給你打天下了你搶功也就罷了還給我穿小鞋？二人的"惡斗"在公司內(nèi)部幾乎成了大家都知道的"秘密"。高層其實(shí)也知道二人的矛盾，但好象都睜一只眼閉一只眼，只有總裁私下勸誡過副經(jīng)理幾次，讓他忍讓一下自己的上司，"畢竟人家是老員工，對(duì)公司有感情，即使想離開，在外面也不好找工作了，你年輕，就忍讓一下吧。"

第三十九頁，共60頁。MINI案例新老員工的沖突：副經(jīng)理無法忍受的時(shí)候終于提出了離職，不顧上司與總裁的挽留離開了公司。王莉說，"HR也很為難，公司偏向于保護(hù)這些老員工，讓新員工忍一忍。但這樣卻無法維護(hù)新員工的職業(yè)發(fā)展和正常的基本利益。向著新員工吧，這些老員工畢竟也為企業(yè)的今天打拼過，他們的忠誠度也高，熟悉企業(yè)內(nèi)部的人情世故、流程等，也是企業(yè)不可或缺的一筆財(cái)富。"

第四十頁，共60頁。討論：面對(duì)沖突，如果采取妥協(xié)的方式處理，通常會(huì)帶來怎樣的后果？第四十一頁，共60頁。妥協(xié)的通常結(jié)果表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與“友愛”得到維護(hù)，一團(tuán)和氣，甚至皆大歡喜；處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理分歧，操作容易；可能丟失原則，本來應(yīng)該堅(jiān)持的制度、規(guī)則和目標(biāo)要求等，可能就在妥協(xié)中被放棄，從而引起公司管理松懈、紀(jì)律松弛、目標(biāo)降低等一系列“并發(fā)癥”；以延誤工作為代價(jià)；問題沒有得到根本解決并且積累下來，到雙方都無法妥協(xié)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)總爆發(fā)。第四十二頁，共60頁。對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。合作方式的特征第四十三頁，共60頁。MINI案例史上最牛的女秘書：

如果你今天還不知道“史上最牛女秘書”是誰，或者你還沒收到那封在網(wǎng)絡(luò)上引起軒然大波的郵件，只能說明你不是那些著名外企中的一員。最近一周，從北京、上海到成都、廣州、南京……全國所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國員工的文化障礙”的敏感話題，數(shù)天之內(nèi)成為各大外企員工和網(wǎng)絡(luò)輿論談?wù)摰臒狳c(diǎn)。昨天上午，當(dāng)事人瑞貝卡（秘書的英文名）無奈地告訴記者，“這件事傳得太廣，我都找不到工作了?！倍鎸?duì)記者的質(zhì)詢，EMC公司從美國發(fā)來的郵件卻認(rèn)為“該員工離職只是個(gè)人事件”。目前，該郵件仍在毫不停歇地轉(zhuǎn)發(fā)中。第四十四頁，共60頁。MINI案例事件經(jīng)過：

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語氣生硬的“譴責(zé)信”。陸純初在這封用英文寫就的郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。第四十五頁，共60頁。MINI案例事件經(jīng)過：

兩天后，她在郵件中回復(fù)說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有這個(gè)時(shí)間也沒有這個(gè)必要。”第四十六頁，共60頁。討論：面對(duì)沖突，如果采取合作的方式處理，通常會(huì)帶來怎樣的后果？第四十七頁，共60頁。合作通常的結(jié)果問題被事先預(yù)防或被消滅在萌發(fā)狀態(tài)；某個(gè)問題或影響團(tuán)隊(duì)合作的某個(gè)問題得到徹底的解決或根除。由于是從雙方的角度、從整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)來年剛好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降低；團(tuán)隊(duì)價(jià)值得到提升；雙方的工作目標(biāo)均得以達(dá)成。第四十八頁，共60頁。沖突處理的五種策略

你認(rèn)為最好的策略是哪一種，最常用的策略又是哪一種呢第四十九頁，共60頁。不同情況下，如何用不同的沖突處理方式重要不重要緊迫不緊迫競(jìng)爭(zhēng)遷就回避合作妥協(xié)第五十頁，共60頁。MINI案例集體跳槽事件：

最害怕高級(jí)人才流動(dòng)、最擔(dān)心技術(shù)外泄的科技公司近年來頻發(fā)跳槽事件，萬明堅(jiān)帶領(lǐng)TCL舊部20多人，“轉(zhuǎn)會(huì)”長虹、戴爾中國另一位總裁符標(biāo)榜跳至神舟電腦、方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰帶領(lǐng)近30位方正科技PC部門的技術(shù)骨干，集體加盟海信數(shù)碼、周鴻袆離開雅虎中國創(chuàng)建奇虎，旨在免掉雅虎網(wǎng)絡(luò)實(shí)名、英特爾亞太區(qū)的數(shù)名高管正醞釀倒戈AMD……微軟與近兩年崛起的巨頭Google在去年就因此結(jié)怨。被眾多中國大學(xué)生奉為“精神教父”的李開復(fù)去年棄微軟投Google，成為Google中國區(qū)總裁，全球副總裁，直接引爆兩家公司的首次正面訴訟。

第五十一頁，共60頁。MINI案例戴爾亞太高級(jí)副總裁集體跳槽事件：

此次聯(lián)想“挖腳”的絕招是，給予跳槽高管比在戴爾時(shí)高一級(jí)別的職位。而這對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來說極富吸引力，在他們看來職場(chǎng)機(jī)遇比金錢或者其它東西更為重要。而聯(lián)想從中得到國際化的管理人才、戴爾的直銷運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，并且達(dá)到了整合原有供應(yīng)鏈體系的目的，這對(duì)一直致力推進(jìn)國際化運(yùn)營，努力壓縮渠道成本的聯(lián)想來說意義昭然。盡管戴爾宣稱，幾個(gè)高管的出走并不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生多大影響，但這批相當(dāng)熟悉戴爾運(yùn)作方式的高管，無疑給戴爾在此后與聯(lián)想的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中埋下不可預(yù)計(jì)的因子，而戴爾對(duì)人才的吸引力也因此大打折扣。