以戰(zhàn)略客戶競爭標桿為導(dǎo)向的汽車整車企業(yè)流程管理實踐實施

)是從事汽車及發(fā)動機的開發(fā)、制造和力雄厚，擁有汽車、發(fā)動機制造一體化優(yōu)勢，是當今。慶、、SUVMPV車等多平臺、寬系列、品種及檔次豐富的產(chǎn)品管理實踐的實施背景 。戰(zhàn)略目標。 (二)是提高公司適應(yīng)市場變化能力的需要。將運用信息技術(shù)，根據(jù)市場變化及時調(diào)整公司 (三)是適應(yīng)組織發(fā)展趨勢的需要。層次的逐漸減少和管理幅度的增大己經(jīng)成為現(xiàn)代效地減少了管理失控現(xiàn)象的產(chǎn)生和重要信息在傳遞中需求，及時對市場信號做出反應(yīng)。傳統(tǒng)職能管理模式，管理對傳統(tǒng)職能化管理最大的超越在于打破了職能部了實施內(nèi)涵及目標“基于客戶”是指將滿足客戶要求作為公司一切工作的評價標準，作為衡量工作績效的導(dǎo)向建立和優(yōu)化流程，解決公司的“橫向溝通和聯(lián)絡(luò)”問題，將公司的產(chǎn)品和服“基于競爭標桿”就是與行業(yè)先進水平進行對標，并針對差距，制定趕超措施，以最競爭標桿的流程管理就是借鑒行業(yè)先進水平不斷改進公司企業(yè)流程化管理實踐的目標是：以戰(zhàn)略為驅(qū)動，以客照，規(guī)范地構(gòu)造滿足客戶需求的端到端的業(yè)務(wù)流程，持續(xù)地組織和快速、高效的執(zhí)行系統(tǒng)，提高客戶響應(yīng)速度，從而實理實踐的主要做法企業(yè)流程管理實踐的主要思路是：在公司戰(zhàn)略的指引程管理機制，最終向流程化企業(yè)邁進(流程化管理框架見圖1)。 (1)流程總圖。即公司流程的總體設(shè)計框架。建立流程總圖的作用是：從總體上流程總圖(見圖2)，并確立了長安產(chǎn)品開發(fā)流程(CA-PDS：ChanganProductDevelopmengSystem)、以銷定產(chǎn)流程(OTD：OrderToDelivery從訂單到交付)為公司的兩大核心流程： (2)流程分類。即對流程按一定標準進行分類。公司流程分類原則采用了MECE 流管銷售/服務(wù)/汽車后市場等七大類； (3)流程清單。即所有流程的列表，是流程分類、分級的載體。公司在流程分類 (4)流程描述。公司經(jīng)過近兩年的實踐探索，建立起“流程圖——流程運行說明— (5)流程責任矩陣。即將流程任務(wù)分配落實到組織單元，并明確表示各部門在流程中是主要執(zhí)行還是參與執(zhí)行關(guān)系的矩陣圖形。公司以組織單元為行，以流程為列，用“C”(critical，關(guān)鍵的)和“U”(uncritical，非關(guān)鍵的)表示部門在不同流程中的角色。(公司流程責任矩陣示例見圖3)。過流程責任矩陣進一步固化現(xiàn)有流程，使索引，可以在組織機構(gòu)及職責調(diào)整后第一時間梳理基于流程的內(nèi)部客戶關(guān)系，為內(nèi)部客戶關(guān) (6)流程KPI。即流程績效的衡量標準。流程績效指該流程在多大程度上滿足客2.流程優(yōu)化(D)流程優(yōu)化是流程管理的重點。在具體操作中，主要在以下幾個方面：等，并建立一個收集到處理的完整流程，使公司的問題流程能夠被快速有效地優(yōu)化。獲，并及時進行總結(jié)和提升，形成標準的工作規(guī)范和固化的流程優(yōu)化流程：討論修訂：將設(shè)計好的新流程組織流程涉及的部門進行討論，對流程步驟達發(fā)布：將定稿的流程予以會簽、審批后發(fā)布，并納入公司的流程體系進行管三是核心流程體系的優(yōu)化。對產(chǎn)品開發(fā)流程(CA-PDS)、以銷定產(chǎn)流程(OTD)進3.流程E化(D)EEE險。4.流程評價(C/A)重要性為流程評價的三個原則。其次，確立了“檢查→診斷→檢查是結(jié)合流程實現(xiàn)的目標和績效，對流程執(zhí)行的過程進行跟蹤檢查，收集流程環(huán)節(jié)的問題(流程檢查表見圖4)。診斷表見圖5)。圖5：流程診斷表格分析表見圖6)。程的執(zhí)行情況進行了系統(tǒng)、深入的檢查，掌A (二)建立流程的管理體系體系是支撐流程工作體系運行的基礎(chǔ)和保障。流程的管理體系和工 (1)建立流程管理專職機構(gòu)。2006年，根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展需要，公司整合了IT規(guī)劃、流程管理、管理創(chuàng)新等職能，成立管理信息部，下設(shè)四個處：管理處、流程改進T 式，在部門設(shè)立流程主管和管理員-部門的流程管理網(wǎng)絡(luò)(見圖7)。同時，公司對流程主管和流程管理員的任職資格和職責作出了明確界定，并根據(jù)人員變動情況適時做出調(diào)整。流程管理兼職團隊主要負責組織部門流程建設(shè)和改進工作。通過近兩年的實踐證明，流程管理兼職圖7：流程管理網(wǎng)絡(luò)(3)核心流程管理團隊(BPT)。公司在成立專職及兼職流程管理團隊的基礎(chǔ)上，還根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程(CA-PDS)和以銷定產(chǎn)流程(OTD)管理現(xiàn)狀，成立專門的核心流程管理團隊(BPT)，重點對兩大核心流程進行梳理、優(yōu)化和管理，以確保兩大核心流機構(gòu)及職責、率，制定并發(fā)布了《重慶長安汽車股份有限公司流程E化工作管理辦法》(長股司管布了《重慶長安汽車股份有限公司流程管理辦法》(長股司管〔2008〕284號)，建立起“流程管理的流程”，對流程、流程管理、流程擁有者重新做出了清晰定義，對流程管理基礎(chǔ)。 (1)營造流程管理氛圍。司職能管理觀念，公司在2007年開展了流程“T-UP(全面提升)活動”、流程文化培育和程管理理念與公司實際相結(jié)合，不斷豐富公司長安報》、長安綜合信息網(wǎng)、《長安科技》等公司內(nèi)部傳播媒 (2)建立內(nèi)部顧客滿意度調(diào)查機制?！皟?nèi)部客戶”在公司主要指流程關(guān)系顧客，體現(xiàn)了服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。哈佛大學(xué)的一滿意度每提高3個百分點，外部顧客滿意度就提高5個百分 過公司在引入標桿管理理念時就創(chuàng)造性提出：以競爭與業(yè)務(wù)工作有機結(jié)合起來，在公司建立“對標—運用—優(yōu)建立起以先進水平為參照，以數(shù)據(jù)為支撐，以標準業(yè)務(wù)流程，最大限度發(fā)揮團隊合力，為建立流程化企業(yè)提升至關(guān)重要，在公司流程建立和改進中得到廣泛應(yīng) (一)管理水平持續(xù)提升。運行效率得到實質(zhì)改善，實現(xiàn)了流