HR如何做好年度總結(jié)和計劃

第第頁HR如何做好年度總結(jié)和計劃一、如何做總結(jié)

總結(jié)分為第一個個人總結(jié)即我自己這一年下來業(yè)績做的好不好，完成效果如何會有一個評價。其次個部門總結(jié)，我所在這個部門，有可能是你管這塊業(yè)務(wù)，有可能是部門經(jīng)理。第三個總結(jié)是公司對人力資源的分析。作為HR來說，想要做好總結(jié)，第三個總結(jié)特殊重要，你肯定要對公司現(xiàn)有人力資源的狀況做總結(jié)和分析。這個難點在于，做的工作不僅是自己的HR部門，或者是人力資源層面的基礎(chǔ)總結(jié)，更多的是站在公司層面，站在運營角度來看待人力資源體系，看如今的人力資源狀態(tài)怎么樣，進(jìn)展是什么，然后去改善。這些是總結(jié)部分的內(nèi)容。

1、個人層面的hr工作總結(jié)

我們先來看如何做個人的總結(jié)，個人的總結(jié)更多的是自己工作一年下來，完成結(jié)果的評價，比方這一年下來，自己做的工作內(nèi)容。個人想總結(jié)想做好也很簡潔，一個很簡潔的思想就是量化，比方今年一年招了多少人，做了多少培訓(xùn)，有多少人參與，今年整個績效考核多少次，推了多少部門，要有一個分析。還有一個是個人力量成長上要做一個評價，一年下來有沒有增長，還是跟以前一樣，或者說有一些進(jìn)步，今年學(xué)了什么課程，個人收入是什么樣。

個人總結(jié)的核心思想是，從自我進(jìn)展的角度，來把這一年的得失做一個評估，年初的時候自己會有一些目標(biāo)，這個目標(biāo)指的是個人目標(biāo)，個人對自己的工作和狀態(tài)有什么評價做一個總結(jié)分析。自己專業(yè)力量提升，包括自己做的工作、做的項目和個人學(xué)習(xí)做一個評估，這是個人的總結(jié)。我覺得做任何工作自己要強(qiáng)，當(dāng)自己力量足夠強(qiáng)的時候工作效果才會好許多。

2、HR部門層面總結(jié)

其次個總結(jié)是關(guān)于HR業(yè)務(wù)的總結(jié)，假如我是一個HR主管，我對HR的業(yè)務(wù)進(jìn)行一個總結(jié)，或者說我是一個HRM或HRD，你要對整個公司人力資源項目開展做一些評價，今年做了什么事情，哪些模塊做的怎么樣，效果如何做一個評估，這塊我覺得它的核心思想是，把人力資源今年做的東西進(jìn)行一個評價，對比年初的目標(biāo)看看自己做的怎么樣，一般年底述職的時候會講，這部分我覺得特殊重要。

3、公司層面HR工作總結(jié)

最難做的是第三個總結(jié)，也恰恰是公司老板最想看到的，是你要對一個公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析。第一，你先要把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)找到，其次個是把整個公司業(yè)務(wù)價值鏈理清晰，你要從公司各個角度，包括人力資源匹配的角度，對整個公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行評價，公司有哪些崗位，匹配度如何，各個部門直接工作如何對接，這要有一個評估。對現(xiàn)有的人效、組織進(jìn)展，包括干部培育、聘請培訓(xùn)等一系列做一個分析。

初步的分析是做內(nèi)部的分析，比方一個公司足夠大，你可以做各個業(yè)務(wù)單元的分析，做橫向?qū)Ρ?，還可以跟歷史數(shù)據(jù)對比。最重要的數(shù)據(jù)是比標(biāo)桿，假設(shè)我是一個地產(chǎn)公司，我的標(biāo)桿是比我大20%—50%業(yè)績的公司，我要看跟他在一起的時候，他的人均產(chǎn)值、培訓(xùn)占比、聘請等一系列狀況進(jìn)行評價。這個程度的總結(jié)是最有效果和價值的，這個許多老板不情愿做，但對公司目前狀況分析是很有關(guān)心的。假如做的再細(xì)一點是人力資源的盤點。一個是他們的專業(yè)力量，通過實際績效狀況和工作看法、進(jìn)展?jié)摿Χ鄠€角度分析，把每個人的.狀態(tài)標(biāo)出來。

每年年底的時候許多老板對這個是最有需求的，他們盼望HR給他這樣的方案，假如做總結(jié)這是第一步。這塊需要一個模板量化，通過一套計算方法把它呈現(xiàn)出來，這是HR做的第一項總結(jié)和分析。

二、工作短板梳理

下一項內(nèi)容我們做的工作是進(jìn)展問題，把你的工作總結(jié)通過一些量化的表，把一些數(shù)據(jù)的東西確定下來，再結(jié)合HR價值鏈和各個部門的業(yè)務(wù)需求，再來評估目前的短板。目前的問題就是短板，這也可以從個人層面和公司層面來寫。

個人短板是目前自己欠缺的學(xué)問閱歷，包括個人的素養(yǎng)力量進(jìn)展做一個評估，短板一般都是負(fù)面的詞，做的不好有什么問題要寫出來。公司級的短板更多的是從公司運營角度來寫，這樣的話就能夠?qū)懙那逦?/p>

企業(yè)短板怎么寫？你把工作總結(jié)寫完了，把業(yè)務(wù)部門的價值鏈做完之后，你就會從一個更高的角度來看，有哪些事可以做但沒有做到位。你做完之后就會把整個公司里全部的人力資源各個現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，我看過許多公司寫的短板，不同的人高度是不一樣的，有的人寫的是個人或HR部門的短板，有的可能到公司層面的短板。作為老板來說，老板盼望看到公司層面的東西，公司的人效如何，員工的流失率，員工分散力，看看哪比較欠缺，哪些地方比較好。

短板需要一個系統(tǒng)的梳理。需要把它寫的特殊清晰?？偨Y(jié)和短板，再加上價值鏈，構(gòu)成了對今年業(yè)務(wù)的評價?？偨Y(jié)還有一個是量化結(jié)果的分析和項目推展?fàn)顩r，這要實事求是講，績效項目、薪酬項目等一系列項目推動的程度和效果。

三、工作打算制定

當(dāng)你的業(yè)務(wù)短板確定之后，依據(jù)現(xiàn)狀，寫明年的打算。打算有三個層面，一個是目標(biāo)，一個是策略，一個是實施打算。

1、目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定的時候越簡潔越好，寫的越冗雜的話，許多時候很難執(zhí)行。一般我建議目標(biāo)五項左右就夠了，重點是找到關(guān)鍵點，這樣做起來就比較簡單，這就是目標(biāo)的設(shè)定，需要把數(shù)字量化，這跟績效考核的KPI確定有肯定的關(guān)系。

當(dāng)把總結(jié)，短板，目標(biāo)設(shè)定做完之后下面做的工作是什么？你要跟老板溝通，你要談如今你對部門的熟悉和總結(jié)結(jié)果，包括目標(biāo)，要跟老板進(jìn)行溝通，看看他是不是這么想的，看他的規(guī)律是不是也是這樣，假如你們兩個考慮的點是一樣的，你的總結(jié)就是比較有效的。里面有一個難題，今年業(yè)務(wù)做的不好怎么辦？有的人就往中間寫。其實我覺得自己能承認(rèn)自己不好也是沒問題的，自己力量不夠為什么要說自己特別好？告知別人自己力量不夠好沒什么壞處。

這一方面是對自己評價，另一方面是與老板溝通，再一個是和主要業(yè)務(wù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人溝通公司現(xiàn)狀是什么樣，項目推展?fàn)顩r是什么樣，人力資源有什么問題，一般狀況下HR只是站在自己的角度寫，這個維度就很窄，我覺得真剛要寫好是放在公司層面，要對業(yè)務(wù)團(tuán)隊里實際人力資源的狀態(tài)進(jìn)行評價，關(guān)鍵是核心業(yè)務(wù)部門的問題，這樣的報告高度才能夠高才是OK的。

如何來診斷這些問題呢？這里面有幾個維度，一個是實際績效，看他們實際干的怎么樣，用一個人均產(chǎn)值，或者用勞動效率的比會看出來。其次要評估現(xiàn)有員工人力資源實際水平如何，你會發(fā)覺許多公司業(yè)績出問題，許多時候都是由于人力資源力量不夠，在崗的人員不能到達(dá)要求，員工只能做到1、2級的水平，達(dá)不到3、4級的要求，這樣的公司突破起來就比較苦痛，這時需要把這些問題進(jìn)行綜合評價。假如要做系統(tǒng)評估，需要跟老板溝通好，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也要同意。

2、策略制定

當(dāng)你這些都到達(dá)共識之后，下一個工作就是要寫我們詳細(xì)的策略，也就是實現(xiàn)我們目標(biāo)，把我們短板解決掉的詳細(xì)方面，比方說我們的短板可能是公司人效不高，某個部門的流失率太高，我們盼望明年幫他們招多少人，給現(xiàn)有員工進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)。

這時候你會發(fā)覺，你要做到這個關(guān)鍵動作這就是策略，策略往往是需要綜合分析設(shè)計的，比方今年要提高人效，提高儲備干部的數(shù)量，降低人工本錢，要去把整個員工力量進(jìn)行提升。這里面用的往往都是動詞，策略的關(guān)鍵是要把業(yè)務(wù)重點找到，把核心業(yè)務(wù)短板找到，然后從這里出手，把業(yè)務(wù)的問題一點一點寫清晰，先把大的方向搞定。

基于這些策略再去梳理詳細(xì)執(zhí)行方案，假如我的任務(wù)是提高現(xiàn)有員工力量水平，第一是可以聘請人，可以吸引一些高手使團(tuán)隊力量強(qiáng)化；其次是可以通過培訓(xùn)，通過人才培育解決這個問題。這時候你會發(fā)覺有兩條線，然后你再討論對于如今公司來說是聘請重要還是培訓(xùn)重要，招什么人，從什么渠道招人，這就是你的工作。假如是培育的話，重點的是哪些人，怎么做培育方案，里面涉及詳細(xì)的實施動作，大的是方向，小的是詳細(xì)實施項目，要把這些項目找到。

這個策略要跟公司級業(yè)務(wù)目標(biāo)協(xié)作，假如作為一些核心業(yè)務(wù)項目，還需要業(yè)務(wù)老大們來協(xié)作。你會發(fā)覺HR項目得不到業(yè)務(wù)老大支持，許多項目都很難落地，這時候就需要你把整個業(yè)務(wù)點，包括跟業(yè)務(wù)部門之間的需求匹配到位，當(dāng)你匹配到位之后，HR工作就很簡單獲得老板或業(yè)務(wù)老板的支持，假如沒有他們的支持，HR團(tuán)隊只是自己在忙活，你下一年的工作打算也只是一個方向，達(dá)不到事實上的效果。

這是關(guān)于策略部分，由于策略部分需要花許多時間去思索和討論，每個業(yè)務(wù)都有許多講究。究竟用什么方法可以轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀實現(xiàn)目標(biāo)，這個是最難的。一是發(fā)覺如今的問題，其次是目標(biāo)定清晰，第三是策略定出來，再組織團(tuán)隊完成，這是在公司層面上需要解決的問題，這也是人力資源要做的工作，把這些拿到自己的工作里的話，這就是績效考核要干的事情。

3、實施打算制定

從業(yè)務(wù)策略再往下就是工作打算，今年招多少人，培訓(xùn)什么課程，今年啟動什么項目，薪酬怎么改革，要有一些詳細(xì)具體的動作核打算表，打算表是要落地的，要員工可以實施的。

假如你們聽過云課程就會知道我講的是什么，這就是寫企業(yè)年度總結(jié)工作通用方法，全部業(yè)務(wù)經(jīng)理做績效考核和改良的時候年底要做的核心工作，這點大家都要把它列為重點描述清晰。

首先需要把公司價值鏈分析清晰，一個是公司整體，一個是HR自己部門的，把現(xiàn)有工作內(nèi)容進(jìn)行梳理進(jìn)行總結(jié)，看一下今年實際完成項目狀況