雅居樂薪酬體系-華信惠悅

項目階段回顧項目啟動及組織調(diào)研1.1項目計劃及啟動1.2組織現(xiàn)狀調(diào)研實施輔導(dǎo)4.1方案實施計劃4.2方案實施的持續(xù)溝通和培訓(xùn)研討薪酬體系優(yōu)化3.1薪酬體系審計及薪酬策略明晰3.2優(yōu)化固薪結(jié)構(gòu)3.3優(yōu)化基于業(yè)績表現(xiàn)的浮動薪酬體系3.4高管年金計劃設(shè)計3.5薪酬方案實施輔導(dǎo)組織梳理及職位管理2.1梳理組織部門2.2明晰關(guān)鍵職位職責2.3輔導(dǎo)完成職位說明書2.4職位評估，構(gòu)建職等架構(gòu)項目前六周我們已經(jīng)完成了部門職責的梳理、工作分析，128個標桿職位評估及建立職等架構(gòu)，薪酬體系審計等工作。房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師加微信fdcxh188131-2061-4872QQ:1727353334立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料立即加房地產(chǎn)HR：134882599獲得大量地產(chǎn)資源

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1第一頁，共131頁。目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

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2第二頁，共131頁。新的職等架構(gòu)（基于GGS評估）以職責為基礎(chǔ)職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級職級：按照崗位對公司的相對貢獻確定；員工在職等中的職級將根據(jù)員工的能力、年資、績效而確定職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級招聘專員等都是職位名稱基于職責的職等架構(gòu)特點新職等架構(gòu)包括職等和職級，共20級各級確定以職責為基礎(chǔ)，根據(jù)每一職位對組織的重要性與貢獻價值，通過GGS（GlobalGradingSystem）評定職位職級通過對職責的要求，反映對學(xué)歷和經(jīng)驗的要求，作為任職標準相同職責，對應(yīng)相同職級；員工職級的調(diào)整基于個人職位的晉升或調(diào)動，或者職位本身職責定義發(fā)生變化職級對應(yīng)一個薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個人的業(yè)績表現(xiàn)采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求雅居樂現(xiàn)有職等架構(gòu)職等架構(gòu)包括9類不同的職位序列，劃分為3大類行政級別和21個職級“行政級別”根據(jù)職銜和專業(yè)層級確定，如部門經(jīng)理、主任、主管等“職級”的細分確定考慮項目的規(guī)模、影響范圍、管理復(fù)雜度、人員的技能等進行分級，為高級或初級相同職責，不同的分級，分級不體現(xiàn)職位本身的價值行政級別直接鏈接到薪酬和福利3第三頁，共131頁?；诼氊煹穆毜燃軜?gòu)能夠反映職位對于企業(yè)的相對價值，鼓勵員工專業(yè)成長和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績職級基于職位實際擔負的職責反映職位對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值職級晉升基于職位的晉升，激勵員工專業(yè)上的成長，承擔更重要的職責持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績相同職級，差異化的薪酬相同價值的職位，對應(yīng)相同職級4第四頁，共131頁。經(jīng)過職位評估建立了雅居樂集團以職位價值為基礎(chǔ)而非職銜確定的職位體系，保證內(nèi)部公平性。注：由于篇幅原因，此處僅列出部分標桿職位和職等雅居樂職位評估結(jié)果－職等架構(gòu)5第五頁，共131頁。根據(jù)雅居樂集團組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分4類職位類別，并規(guī)范職銜針對雅居樂集團的特點，我們建議將職類區(qū)間與職銜進行鏈接，實現(xiàn)職銜的標準化。真正擔負管理工作的職位，才設(shè)置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務(wù)類職銜。6第六頁，共131頁。對職等職銜體系的補充說明(1).項目負責人：具體的職等視項目的大小而定；總經(jīng)理－負責大型的項目或多個項目（2個以上）；副總經(jīng)理－負責中小型項目（單個）(2).副職的一般情況及處理方式： -情況1：副職稱謂，但非實體職位:職位實際承擔正職的職責及匯報關(guān)系，由于（1）資歷經(jīng)驗?zāi)芰εc職位存在一定差距；（2）出于內(nèi)部人才晉升和激勵的需要； 處理方式：在職等體系中，按照評估結(jié)果的職位職級（比如M3）給予下端職等（10）和副職職銜，待能力發(fā)展到位后，可晉升到該職級的高端職等和正職稱謂。 -情況2：實體職位:職位實際承擔副職的功能，在管理功能上是正職的助手，分擔部門的部分管理職責，匯報給正職； 處理方式：按照職位職責評估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。 -情況3：分管型的副職:（1）主要分管若干個方面的具體業(yè)務(wù)，擁有某些方面的經(jīng)營決策權(quán)，屬于高級管理層；（2）部門內(nèi)部分管某個特定專業(yè)領(lǐng)域的，屬于中/基層管理 處理方式：（1）分管若干職能模塊的高層管理：在職等體系中已經(jīng)設(shè)置了相應(yīng)的職級（M2），視個人能力等情況匹配到相應(yīng)的職等；（2）部門內(nèi)分管專業(yè)領(lǐng)域的：按照職位職責評估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。(3).專業(yè)通道：專業(yè)類的P4及P5的設(shè)置是為了提供專業(yè)人員的發(fā)展空間和建立其晉升通道，在目前及未來短期內(nèi)可能暫時沒有這些職位；具體的職位設(shè)置和發(fā)展晉升的操作需要進一步分析不同職位族類型的特質(zhì)和根據(jù)整體職業(yè)生涯規(guī)劃而設(shè)計選擇不同的發(fā)展晉升的方式和途徑。(4).文職類：A1-部門級通用文員；A2-部門經(jīng)理級秘書；A3-副總裁級秘書；A5-總裁，董事副總裁級助理7第七頁，共131頁。雅居樂人崗匹配（套級）的原則

基于職位評估結(jié)果，對現(xiàn)有員工的職等進行初步的匹配，做為薪酬審計的基礎(chǔ)在職者的職責范圍，是判斷其職等的主要標準；對于重新定義的職位，則需要判斷在職者的職責是否在1年內(nèi)達到該職位的要求；如果1年內(nèi)可以達到，則可以將員工個人職等定為職位職等；如果1年內(nèi)不能達到，但組織可以允許，則考慮設(shè)立較初級的職位，將員工職等定位較初級職位的職等。原則上，個人職等調(diào)整的范圍應(yīng)該在該職位所處職位序列確定的職級范圍內(nèi)。經(jīng)驗和學(xué)歷不應(yīng)該是判斷是否勝任的標準，經(jīng)驗和學(xué)歷是對職位職責要求的反映；經(jīng)驗和學(xué)歷，是任職標準的一部分；新員工定薪時，依據(jù)經(jīng)驗和學(xué)歷的差異確定在薪酬帶寬的不同區(qū)間；對于能夠勝任該職位，而學(xué)歷經(jīng)驗不足的員工，其職級仍應(yīng)定為該職位的職級。年資不應(yīng)該是判斷是否勝任的直接標準；未來年資的差異可以通過年度調(diào)薪來體現(xiàn)（年資越長，調(diào)薪機會越多）8第八頁，共131頁。職級體系的維護職級體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要定期的維護。例如：當企業(yè)發(fā)生以下情況時，需要重新評估職位職等：新建企業(yè)需建立職等結(jié)構(gòu)企業(yè)購并或重組薪酬失去內(nèi)部公平性營運策略或業(yè)務(wù)目標發(fā)生重大變化

當職位和職責發(fā)生變化時，可由任職者報告部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理向人力資源部提出重新評估職位的申請。職位管理是一個動態(tài)的過程，當公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責也會改變，這時就需要重新進行評估。一般情況下，集團每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的薪酬管理委員會負責，有些公司這項職責由人力資源部負責。由公司的薪酬管理委員會召集相關(guān)人員進行職位評估，并將結(jié)果上報企業(yè)高層審批后生效執(zhí)行。職級體系的維護政策9第九頁，共131頁。職等調(diào)整原則

－職等調(diào)整基于職位職責的調(diào)整10第十頁，共131頁。對現(xiàn)有職位職等體系運作的觀察雅居樂集團的職位職級體系問題：觀察1：沒有真正建立起專業(yè)發(fā)展通道。多數(shù)應(yīng)該是專業(yè)人員的職位仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升。按行政級別確定的職等和給薪，不能夠體現(xiàn)各個崗位對公司的相對貢獻體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔的職責看并沒有管理職責；而且主管/主任職位之間的差異并沒有充分體現(xiàn)。觀察2：雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級劃分比較多，副職的情況較多。職銜多但差距小，容易導(dǎo)致員工注重追求職銜的提高而非自身能力的提高副職的設(shè)置較多，情況不一；造成管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢資料來源：雅居樂集團在進行職位分析及職位評估的過程中，我們看到雅居樂集團現(xiàn)有的職位職等體系在實際運作中仍以職務(wù)體系為主,部分職位的管理職責比較模糊。行政級督導(dǎo)級員工級總裁副總裁總監(jiān)/副總監(jiān)經(jīng)理/副經(jīng)理高級專業(yè)人員主任/副主任主管/副主管初級專業(yè)人員一般員工7級4級4級11第十一頁，共131頁。觀察一:雖然按照職位類別設(shè)置了不同的職位序列，但專業(yè)通道并沒有發(fā)揮真正作用，很多職位從事專業(yè)技術(shù)的工作，但是給予管理類的職位從管理序列的設(shè)置來看，在集團的晉升通道過長，存在過多基層主管的職位，表現(xiàn)為最低職位的設(shè)置為督導(dǎo)級的副主管雖然設(shè)置了技術(shù)類的通道，但是與管理通道序列之間互相重合過多，專業(yè)序列沒有真正的發(fā)揮作用多數(shù)應(yīng)該是專業(yè)人員的仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升，體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔的職責看并沒有管理職責存在的問題在集團過多執(zhí)行層面的基層主管的職位的設(shè)置，與總部應(yīng)該以提供專業(yè)支持和管理決策為主的定位不符合；員工仍然是在傳統(tǒng)的、單一的管理序列上實現(xiàn)職務(wù)晉升，并未體現(xiàn)出雙軌制的目的與優(yōu)勢未能建立鼓勵專業(yè)能力發(fā)展的文化，發(fā)揮專業(yè)通道的作用員工的福利與職務(wù)掛鉤，而不是以職等劃分，存在內(nèi)部公平性的問題影響根據(jù)職位的特性進行職位分類，區(qū)分職位晉升通道真正承擔管理職責的員工在管理通道上發(fā)展同時鼓勵員工在同一個崗位往精深方向發(fā)展，及通過專業(yè)通道同樣可以實現(xiàn)發(fā)展和晉升規(guī)范管理通道和專業(yè)通道的職位職銜員工的薪酬福利與職級掛鉤，而不是與職務(wù)直接對等建議Back12第十二頁，共131頁。觀察二:雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級劃分比較多，副職設(shè)置較多，需要區(qū)別不同的情況處理集團，區(qū)域及項目各部門各職位序列的副職普遍較多有些副職承擔正職的職責，由于資歷能力等原因掛副職職銜有些副職的設(shè)置是分管職能的需要有些是作為人才儲備的需要而設(shè)置有些副職存在和其他管理崗位職責重疊存在的問題問題的關(guān)鍵在于組織的功能和結(jié)構(gòu)失調(diào)管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢給員工心理上造成負激勵的效果職位說明書的匯報關(guān)系容易混淆，不明確影響區(qū)分副職設(shè)置的原因和情況，考慮副職設(shè)置的必要性對于實際承擔正職職責的情況，但年資和能力尚不到位的，不需要特別設(shè)置一個副職的對應(yīng)職級，建議仍給予正職職銜，能力績效的差距通過兩種方式解決：1.在職位對應(yīng)的職級體系中采用低端職等；2.薪酬給付在在該職級對應(yīng)的薪酬區(qū)間的低端對于由于部門職責及管理幅度過大的而需要設(shè)置副職分擔正職的工作量的情況，才設(shè)置實質(zhì)性的副職職位，職責需要與正職能夠體現(xiàn)差異建議Back13第十三頁，共131頁。目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

14第十四頁，共131頁。薪酬審計的兩個關(guān)鍵點

－薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對員工的價值是否能增強對員工的價值使成本轉(zhuǎn)化成最佳效益采取行動是否強化與策略

的聯(lián)結(jié)「最佳獎酬境界」與策略的聯(lián)結(jié)對員工的價值低高高公司在獎酬資源的運用上，是否把錢花在刀口上？15第十五頁，共131頁。整體獎酬策略的關(guān)鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎酬與內(nèi)在獎酬，實現(xiàn)資源分配的最佳化。華信惠悅薪酬審計框架

－全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略整體薪酬策略績效

管理溝通學(xué)習(xí)與發(fā)展福利年度及長期變動獎金固定薪資工作環(huán)境外在獎酬內(nèi)在獎酬公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略藉由「sixview」檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎酬策略1.競爭市場視角2.財務(wù)視角3.勞動群體視角4.管理視角5.員工視角6.環(huán)境視角表揚組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計文化機制16第十六頁，共131頁。雅居樂薪酬審計分析的相關(guān)說明本報告是基于以下市場數(shù)據(jù)進行分析：本次薪酬分析選取的市場數(shù)據(jù)：基于華信惠悅2007年房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)庫中選擇30家公司房地產(chǎn)及19家物業(yè)作為比對參考市場；在2007年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整至2008年7月1日2007年房地產(chǎn)數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對數(shù)據(jù)進行調(diào)整的時期為15個月數(shù)據(jù)的調(diào)整采取2007-2008年行業(yè)實際薪資增長率為房地產(chǎn)2％，物業(yè)9％（扣除CPI之后的凈增長）雅居樂薪酬分析數(shù)據(jù)及信息來源：以雅居樂項目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù)以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會，小型問卷調(diào)查收集的信息房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師131-2061-4872QQ:1727353334立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料立即加房地產(chǎn)HR：134882599獲得大量地產(chǎn)資源同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價！

17第十七頁，共131頁。雅居樂的數(shù)據(jù)-共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù)說明：由于雅居樂行政5級以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計報告不包含5級以上（即GGS職等16以上）職位18第十八頁，共131頁。薪酬目標對比市場

－房地產(chǎn)上海新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部華潤置地（上海）有限公司金地集團上海公司上海招商局房地產(chǎn)有限公司上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京北京萬科企業(yè)有限公司北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司北京陽光100置業(yè)集團有限公司北京中海地產(chǎn)有限公司富力（北京）地產(chǎn)開發(fā)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（北京）有限公司金地集團北京公司合生創(chuàng)展集團北京地區(qū)公司招商局地產(chǎn)（北京）有限公司深圳/廣州金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地集團深圳公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司招商局地產(chǎn)控股股份有限公司深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司佳兆業(yè)地產(chǎn)(深圳)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整房地產(chǎn)的薪酬比對公司名單：19第十九頁，共131頁。薪酬目標對比市場

－物業(yè)及會所北京&上海金融街控股股份有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司金地集團上海公司新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司華潤置地（上海）有限公司綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部嘉里建設(shè)管理（上海）有限公司上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳/廣州深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司招商物業(yè)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司深圳長城投資控股股份有限公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整物業(yè)&會所的薪酬比對公司名單：20第二十頁，共131頁。薪酬市場競爭力(Compa-Ratio)＝員工薪酬/市場薪酬P(guān)50值薪酬的組成部分的定義總固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)變動獎金(VariableBonus,VB)年度績效獎金總現(xiàn)金收入(TotalCash,TC)

＋＝基本固定薪酬(BasicGuaranteedCash,BGC)員工12個月的基礎(chǔ)工資+固定獎金津貼(Allowance,AL)

膳食津貼、職位津貼、加班津貼＋＝總固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)員工固定可以獲得的現(xiàn)金收入。本次報告將采用固定薪酬、總現(xiàn)金收入兩項內(nèi)容進行分析21第二十一頁，共131頁。分位值(Percentile)：同一職等中的市場薪資數(shù)據(jù)由高到低進行排序得到。示例薪酬競爭力相關(guān)的名詞解釋：

－分位值(Percentile)&薪資比率（Compa-ratio)薪資比率

（Compa-ratio）個人與標竿市場同職等之固定薪資水準相比之競爭力情況，以百分比表示。員工薪資市場P50X100%Compa-ratio=公式樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序

1110987654321P1030,000P2534,000P5038,000 P7544,000P9048,00022第二十二頁，共131頁。目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

23第二十三頁，共131頁。薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁24第二十四頁，共131頁。薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁25第二十五頁，共131頁。薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁26第二十六頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)1：

雅居樂處于快速發(fā)展，較高的利潤率表現(xiàn)出良好的經(jīng)營績效；而總體薪資支付水平卻較同行低，且員工流失率高于行業(yè)水平企業(yè)整體經(jīng)營狀況較好，利潤率遠高于市場P75水平，表明企業(yè)有良好的組織效率和人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市場的P25水平，仍有一定的漲薪基礎(chǔ)和空間。雅居樂的生產(chǎn)力水平較好而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與生產(chǎn)力水平不相匹配；而員工整體的流失率高于行業(yè)水平。主要發(fā)現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應(yīng)標竿市場，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行相應(yīng)調(diào)整。重點在于明確薪酬定位及標桿對象，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整固浮比例，強化薪酬的激勵作用。建議改善措施Agile生產(chǎn)力vs.薪酬支付水平主營業(yè)務(wù)凈利潤率員工流失率vs.薪酬競爭力Agile人均薪酬成本Back27第二十七頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)2：

雅居樂薪酬總成本高于行業(yè)的中間水平，而人均的營業(yè)收入則遠低于行業(yè)P50水平，表明人均效率有待提高雅居樂2007年薪酬總成本占營業(yè)收入比重2.7％，略高于市場P50，薪酬成本的投入相較行業(yè)不低。而雅居樂集團2007年人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡。主要發(fā)現(xiàn)從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率建議改善措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入單位：千元/年薪酬總成本占營業(yè)收入比重Back28第二十八頁，共131頁。市場的調(diào)查的結(jié)果顯示：不同規(guī)模的公司在薪酬策略上略有差異，薪酬的總體定位較高。雅居樂應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及人才策略采取適合的薪酬定位在薪酬策略上，不同類型的公司不盡相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略，專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策，小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利／傭金的政策。總體上來說，50％的開發(fā)商將整體薪酬的市場定位在P75位置，各企業(yè)都加大了對人力資本的投入以期更好的網(wǎng)羅和保留人才。數(shù)據(jù)來源：華信惠悅2007年薪酬調(diào)研P50,75%P60,17%P75,8%固定薪酬市場水平定位不同類型的公司的薪酬策略29第二十九頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)3：

房地產(chǎn)整體的固薪及全薪市場競爭力較低，總體水平處于市場P10分位集團統(tǒng)一調(diào)整市場定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。對核心職能和關(guān)鍵管理人才有所傾斜，增加該類人才的薪酬競爭優(yōu)勢，為吸引和保留核心人才打下基礎(chǔ)。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場中位水平以下，整體的回顧趨勢均處于市場P10水平左右；從員工層級看，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層管理（14-15職等）薪酬競爭力相對較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競爭力較差；Back30第三十頁，共131頁。P75P50P25P10RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)Agile—AgiledataregressedP90外部競爭力分析

－房地產(chǎn)集團總部薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartV-3TotalGuaranteedCash固薪–集團總部分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪水平總體上處于目標市場的P25-P10之間；全薪的總體趨勢基本與市場P10吻合，高層管理人員的變動獎金具有較強的競爭力；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）84％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)75％，中層管理（11-13)92％，高級管理（14-15）154％；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）85％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)69％，中層管理（11-13)89％，高級管理（14-15）181％；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，3,14,15職等個別人員固薪甚至遠高于市場P90水平，具有很強的市場競爭力；而基層管理及專業(yè)人員則較低；7-13職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平，值得關(guān)注同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如3,8,12職等ChartV-4TotalCash全薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedP9031第三十一頁，共131頁。外部競爭力分析

－房地產(chǎn)區(qū)域薪酬的回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartV-5TotalGuaranteedCash固薪–區(qū)域ByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪水平總體上接近目標市場的P10水平；全薪的總體趨勢則基本與市場P10吻合，顯示一些職等的變動獎金的競爭力相對較好；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）73％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)76％，中層管理（11-13)73％，高級管理（14-15）84％；各層級固薪競爭力差異不大，但整體競爭力比總部略低；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）72％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)70％，中層管理（11-13)78％，高級管理（14-15）103％；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低，7-10職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平；個別職等如3,15職等固薪與全薪普遍高于市場P50；11職等的員工部分員工固薪高于P75；同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如6-9,12職等；RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedChartV-6TotalCash全薪–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed32第三十二頁，共131頁。外部競爭力分析

－房地產(chǎn)項目公司的薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ByHierarchyChartV-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均低于市場P10之下，整體薪酬競爭力低于總部及區(qū)域；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）61％，基層管理（7-11)68％，中層管理（11-13)71％，高級管理（14-15）114％；呈現(xiàn)層級職等越低，競爭力相對較低趨勢各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）86％，基層管理（7-11)65％，中層管理（11-13)77％，高級管理（14-15）142％；高層管理的薪酬競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低個別職等如7職等部分員工固薪與全薪高于市場P75；同一職等上薪酬的差異普遍非常大，尤其在5-8，12-13職等；而相鄰職等之間差異不明顯ChartV-8TotalCash全薪–項目SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年33第三十三頁，共131頁。ChartIX-4TotalCash全薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed外部競爭力分析

－集團物業(yè)回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartIX-3TotalGuaranteedCash固薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪的總體趨勢在低端職等低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢與固薪一致；中層管理（11-12職等）的固薪競爭力分布在市場P25及P50，但是全薪競爭力分別在市場的P25及P50以上，顯示變動獎金的競爭力較好。一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競爭力較弱34第三十四頁，共131頁。外部競爭力分析

－區(qū)域物業(yè)薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartIX-5固定現(xiàn)金–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪的總體趨勢在低端職等的一般員工（5職等）及基層管理（8-9）級別低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的競爭力在低端職等的競爭力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競爭力，分布接近P50和遠高于P75；由此顯示中層管理級別的變動獎金水平比市場高。ChartIX-6總現(xiàn)金收入–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed35第三十五頁，共131頁。外部競爭力分析

－物業(yè)公司薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartIX-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均處于市場P10之下，競爭力較低；公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價值對應(yīng)關(guān)系與市場不吻合；除了一般員工層個別職等（比如1-2職等)部分員工全薪水平在P50以上，13職等的中層管理級別的全薪高于P75，其他所有職等員工的固薪及全酬普遍在在P10以下，競爭力較弱。ChartIX-8TotalCash全薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed36第三十六頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)4：

雅居樂薪酬內(nèi)部普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大；不同級別之間的薪酬差距不明顯，存在著明顯的內(nèi)部不公平性設(shè)計合理的薪酬架構(gòu)并由集團統(tǒng)一原則進行薪酬管理建立以績效導(dǎo)向的薪酬調(diào)整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及后續(xù)年度薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施同級員工之間薪酬差異非常大不同級別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，有些職等出現(xiàn)倒掛，無法體現(xiàn)出不同職等職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。ChartI-1PayDispersion–酒店—AgiledataregressedSalaryGrade（GGSGrade)Back37第三十七頁，共131頁。內(nèi)部公平性分析

－薪酬比率分布比例分析發(fā)現(xiàn)：房地產(chǎn)的固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio>100%)以下的員工比例高達93％；全薪為85％；且以低于60％的人員數(shù)量最多物業(yè)及會所的固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio>100%)以下的員工比例高達97％；全薪為82％;；以80-90％的人員數(shù)量最多薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange房地產(chǎn)整體理想狀態(tài)的薪資分布比例理想狀態(tài)的薪資分布比例ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange物業(yè)整體38第三十八頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)5：

薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善－房地產(chǎn)一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關(guān)鍵人員的激勵保留；比如中層的營銷管理人員及基層的建筑設(shè)計人員應(yīng)根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義對關(guān)鍵職能有所傾斜；將資源向核心的職能傾斜主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back39第三十九頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)5：

薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善–物業(yè)及會所一些關(guān)鍵的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，資源的傾斜性及分配方面需要關(guān)注；比如保安及園藝職能應(yīng)結(jié)合市場趨勢及公司的業(yè)務(wù)重點對關(guān)鍵職能有所傾斜；對于非核心的職能，則需要考慮資源分配的有效性主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back40第四十頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)6：

某些核心職能固薪和全薪均缺乏競爭力，不利于對核心人才的吸引和保留核心職能全薪大致分布在市場P10-P25左右，市場競爭力較低。特別是對于人才發(fā)展和儲備的7~13職等核心職能人才更是缺乏市場競爭力。對于關(guān)鍵核心人才群體，采取差異化的多元薪資結(jié)構(gòu)及激勵策略，及更有競爭力的薪資定位以吸引、激勵和保留核心且稀缺的業(yè)務(wù)人才。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施舉例Back41第四十一頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)7：

中高層及一般員工的浮動薪酬均占比高于市場趨勢，而房地產(chǎn)的基層管理人員比例則偏低，物業(yè)的一般員工比例略高房地產(chǎn)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，除了基層管理人員，其他各層的浮動薪酬占比均比市場略高；基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,可適當進行調(diào)整物業(yè)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場高，在一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大，造成績效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對較差的情況標竿市場，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，采取從低層級向高層級浮動占比逐漸提高，體現(xiàn)浮動薪酬對高階管理職位的激勵空間。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施PayMix市場趨勢－房地產(chǎn)PayMix市場趨勢-物業(yè)42第四十二頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)8：

薪酬與績效鏈接不夠緊密，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大，獎金的發(fā)放未有效拉開高低績效的差異從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足績效考核結(jié)果拉開差距薪酬標竿市場，調(diào)整獎金系數(shù)，績效獎金發(fā)放和年度調(diào)薪基于績效評價結(jié)果，適當拉開績效高低者的薪酬差異。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back43第四十三頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)9：高管希望薪酬應(yīng)與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關(guān)鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，期望薪酬具有競爭力及內(nèi)部公平性人才需求重點伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項目規(guī)?？焖贁U張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術(shù)骨干以應(yīng)對業(yè)務(wù)的需求。就短期而言，人才需求重點在于中基層管理崗位和技術(shù)類，如設(shè)計，工程與預(yù)決算當中的骨干人才人才吸引與留置優(yōu)勢：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化劣勢：員工發(fā)展空間，公司地理位置獎酬理念對核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績增長獎酬制度原則公平：兼顧內(nèi)部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價值有效：有效激勵員工，促使其提高個人績效水平并幫助公司提高業(yè)績及時：對于員工的正面表現(xiàn)給予及時的激勵，令其時刻保持高昂的士氣獎酬制度改善重點加強薪酬水平與市場的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關(guān)鍵崗位員工加強員工獎酬水平與績效的聯(lián)接程度新老員工獎酬體系的整合針對營銷板塊設(shè)計特別的獎勵辦法高管訪談紀要薪酬水平中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應(yīng)該達到市場的平均水平。人員流失率很高主要還是因為薪酬的競爭力不夠未來人才的重點在于技術(shù)性人才，但是目前技術(shù)人才的薪酬和市場相比明顯偏低外地項目的員工薪酬沒有考慮當?shù)厥袌鲂匠晁?，?dǎo)致外地項目人才的吸引困難。薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分所占總薪酬比例低，并且和績效的掛鉤不是很緊密，激勵效果不好。薪酬政策缺乏明確的定薪原則，新進員工定薪的隨意性比較大新老員工使用不同的薪酬體系，導(dǎo)致不公平性缺乏科學(xué)的調(diào)薪機制，現(xiàn)有的調(diào)薪機制限制了員工的發(fā)展員工的直線領(lǐng)導(dǎo)對于員工調(diào)薪的權(quán)利過低，無法有效激勵下屬福利中基層員工福利比較差，按照社平工資標準只是比法律規(guī)定的最低要求多一點。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，不太公平最基層的員工對于福利不是很重視，而更加關(guān)注的是現(xiàn)金收入員工座談會摘要Back44第四十四頁，共131頁。主要發(fā)現(xiàn)10：房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平,人力結(jié)構(gòu)上年資在3年以下的員工比例高達86％，資深人員比例偏低；員工平均服務(wù)年限均低于市場P25水平；不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性。雅居樂2007年房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平；關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能工程管理，設(shè)計及營銷職能員工的流失率均高于市場平均水平，不利于技術(shù)力量的培養(yǎng)和穩(wěn)定發(fā)展；年資在3年以下的員工約占總?cè)藬?shù)的86％，比例頗高；原因可能是公司快速擴張或人員流失率高；公司快速擴張，需要面對基層主管管理能力提升及新員工培訓(xùn)問題；而人員流動率高，則要面對人才保留及穩(wěn)定組織的問題雅居樂的平均服務(wù)年限（地產(chǎn)及物業(yè)）均低于市場P25水平，資深人員(年資在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才結(jié)構(gòu)比例不合理而面臨潛在的人才斷層和組織能力積淀的問題主要發(fā)現(xiàn)需要重點關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施以更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓(xùn)、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)現(xiàn)有員工。建議改善措施Back45第四十五頁，共131頁。薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總結(jié)雅居樂有較強的盈利能力，組織效率較高；但人均效率較低；表明目前組織人員編制相對龐大，不夠精簡。雅居樂有行業(yè)內(nèi)較高的生產(chǎn)力水平，經(jīng)營績效良好，然而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與經(jīng)營效益水平不相匹配?？傮w來說雅居樂固酬和全薪均處于市場P10分位水平，薪酬特征呈現(xiàn)一般員工級別中較低職等（2-3）與房地產(chǎn)的高層管理（14-15)及物業(yè)的中層管理(12－13）的競爭力相對較高，而基層管理/專業(yè)人員級別的競爭力較低。同級員工之間薪酬差異較大，不同級別之間的薪酬差距不明顯，無法體現(xiàn)出職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)方面浮動薪酬比例與市場趨勢基本一致，但缺乏與績效的緊密鏈接，未拉開高績效與低績效的獎金差異。薪酬資源在職能之間的分配相比市場趨勢差距較大，同時需要根據(jù)公司對關(guān)鍵人才的定義進一步完善將資源更有效向關(guān)鍵人才傾斜。員工對于公司發(fā)展前景有信心，歸屬感較強，同時期望企業(yè)在人才培養(yǎng)和發(fā)展機制方面能進一步改善；期望給予基層管理者一定的權(quán)限以薪酬激勵管理下屬。總體上，雅居樂的薪酬體系應(yīng)吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及人才策略；應(yīng)重點優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結(jié)合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率。審計發(fā)現(xiàn)總結(jié)46第四十六頁，共131頁。雅居樂薪酬體系的調(diào)整應(yīng)該以激勵為核心，標竿市場，有效運用薪酬資源，吸引、激勵和保留企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才通過薪酬定位及薪酬調(diào)整適當提升薪酬外部競爭力：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，調(diào)整薪酬的市場定位，基于職位價值拉開薪酬差距，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力，并對核心職能有所傾斜對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及逐年薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構(gòu)通過架構(gòu)的調(diào)整及薪酬維護逐步改善內(nèi)部公平性：設(shè)計合理的薪酬架構(gòu)，包括合理的薪酬架構(gòu)的級差，寬度等；同時建立以績效導(dǎo)向的薪酬調(diào)整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；審視和分析現(xiàn)有內(nèi)部職等上薪酬差距大的原因，采取相應(yīng)的處理方法建立集團薪酬管理制度，集團統(tǒng)一框架原則，給予區(qū)域項目一線管理者適度的管理權(quán)限進行調(diào)整優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)：：根據(jù)根據(jù)市場的趨勢及雅居樂目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義，薪酬適當向核心的職能傾斜；建立多元薪資表進行管理；調(diào)整獎金系數(shù)，鏈接將公司、團隊及個人績效；針對不同的群體設(shè)置不同的獎金類別提高薪酬管理人員熟練運用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系薪酬體系改善方向47第四十七頁，共131頁。目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

48第四十八頁，共131頁。根據(jù)薪酬審計，我們將初步擬定具有“標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務(wù)戰(zhàn)略”的薪酬策略設(shè)計類、營銷策劃、項目管理等人才性緊缺企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績行業(yè)特點企業(yè)快速增長的戰(zhàn)略，決定企業(yè)人才管理必須以激勵為核心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，有能力支付有競爭力的薪酬薪酬理念及策略:基于職位價值，吸引和激勵市場高端人才，與市場接軌，建立反映績效與能力差異的獎酬文化。根據(jù)雅居樂的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及人才策略，采用整體“中固薪，高激勵，低福利”，關(guān)鍵人才適當傾斜的薪酬策略。薪酬設(shè)計原則：以職位價值為基礎(chǔ)；標竿市場，適當拉開差距；鼓勵績效，關(guān)注能力；平穩(wěn)過渡，成本控制，階段實施。薪酬體系現(xiàn)狀整體薪酬競爭力一般，內(nèi)部公平性問題突出；缺乏與績效的緊密聯(lián)結(jié)、沒有拉開差距，激勵的有效性不足49第四十九頁，共131頁。薪酬策略的初步建議注：以上薪酬策略設(shè)計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。50第五十頁，共131頁。薪酬方案關(guān)鍵決策點（薪酬結(jié)構(gòu)）

－薪酬市場定位&浮動比例房地產(chǎn)注：以上薪酬策略設(shè)計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。51第五十一頁，共131頁。薪酬方案關(guān)鍵決策點（薪酬結(jié)構(gòu)）

－薪酬市場定位&浮動比例物業(yè)及會所注：以上薪酬策略設(shè)計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。說明：建議酒店及球會參照以上浮動薪酬比例52第五十二頁，共131頁。薪酬方案關(guān)鍵決策點（薪酬結(jié)構(gòu)）

－薪酬市場定位&浮動比例酒店及球會注：以上薪酬策略設(shè)計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。說明：酒店及球會參照物業(yè)浮動薪酬比例53第五十三頁，共131頁。薪酬策略的初步建議注：以上薪酬策略設(shè)計的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。54第五十四頁，共131頁。在薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)上，將進行初步的薪酬成本測算55第五十五頁，共131頁。薪酬架構(gòu)的初步測算－房地產(chǎn)及物業(yè)房地產(chǎn)物業(yè)及會所Currency:RMBCurrency:RMB56第五十六頁，共131頁。薪酬架構(gòu)的初步測算－酒店及球會酒店球會Currency:RMBCurrency:RMB57第五十七頁，共131頁。薪酬體系及薪酬調(diào)整的實施可視公司的經(jīng)營績效及預(yù)算情況分階段進行在目前宏觀的經(jīng)濟形勢放緩和房地產(chǎn)行業(yè)普遍資金緊張的環(huán)境下，人力及薪酬成本的增加和支出需要在企業(yè)成本控制的考慮內(nèi)；從雅居樂目前的薪酬水平與新的薪酬體系的差距和成本增加的角度考慮，建議薪酬體系的實施及人員薪酬的調(diào)整到位可在考慮經(jīng)營績效及財務(wù)狀況下分階段實施：I.首次調(diào)薪：根據(jù)員工的能力、績效和年資確定該崗位員工應(yīng)處于的薪酬區(qū)間II.確定員工目前薪酬水平與應(yīng)達到目標水平的差距，計劃在2-3年內(nèi)分次逐步調(diào)整到位III.根據(jù)經(jīng)營績效及薪酬預(yù)算情況，分配薪酬調(diào)整幅度圖示：58第五十八頁，共131頁。雅居樂薪酬體系所反映出來的問題并非單一地從薪酬角度直接解決，需要從人才管理的角度綜合性地考慮和進行人力資本的優(yōu)化雅居樂薪酬總體成本并不低，處于市場中位值，但人均薪酬較低，薪酬的整體競爭力較低，僅為市場P10-P25水平，表明雅居樂人均效率較低，組織不夠精簡；內(nèi)部薪酬的支付離散度較大，同職等員工薪酬的差距較大，表明人員的能力和職業(yè)化程度存在較大的差異。因此薪酬機制的優(yōu)化，實現(xiàn)與市場的鏈接的同時，需要從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本的質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率。有效的績效評估體系，好的績效表現(xiàn)應(yīng)得到了正向的激勵；管理者績效管理及溝通能力的提升對員工能力的有效衡量，對不同能力員工采取不同的能力提升策略對未來組織能力的支持有效招聘，招聘標準的確立和執(zhí)行提高招聘的質(zhì)量明晰的薪酬策略鏈接職責，能力及績效的薪酬體系合理的薪酬分配制度人才策略招聘培訓(xùn)與發(fā)展績效與能力

薪酬支持及落實經(jīng)營戰(zhàn)略的人才策略平衡/協(xié)調(diào)入職時與入職后足夠的支持和培訓(xùn)，使得員工的能力得到持續(xù)的發(fā)展員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，給予有能力的員工發(fā)展及晉升的空間59第五十九頁，共131頁。目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計6視角分析經(jīng)營財務(wù)成本視角管理者/員工/環(huán)境視角市場競爭力視角勞動群體視角頁碼3-46-1618-5052-6264-133

60第六十頁，共131頁。經(jīng)營及財務(wù)成本視角61第六十一頁，共131頁。經(jīng)營效益及人均效率指標

－雅居樂集團有較高的利潤率，表現(xiàn)出很好的經(jīng)營績效；而組織人員不夠精簡導(dǎo)致人均效率較低凈利潤率＝稅前凈利潤/營業(yè)收入雅居樂集團2007年利潤率較高，高于地產(chǎn)行業(yè)P75水平，展現(xiàn)出較好的組織效率和發(fā)展前景雅居樂集團2007年人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡ChartI-1平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入＝營業(yè)收入/員工總數(shù)單位：千元/年ChartI-262第六十二頁，共131頁。薪酬支付及運用的有效性－

較高的生產(chǎn)力但薪酬定位較低導(dǎo)致流失率高，薪酬的運用的效率有待提高AgileChartI-3Productivityvs.PayLevel分析發(fā)現(xiàn)：雅居樂具有行業(yè)內(nèi)較高的生產(chǎn)力水平，而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與生產(chǎn)力水平不相匹配在維持雅居樂高績效的情況下，可以適當提高薪酬的定位，以吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及人才策略。分析發(fā)現(xiàn)：雅居樂的員工流失率相比同業(yè)其他公司較高，薪酬（總現(xiàn)金收入）競爭力遠低于市場中位水平（Compa-ratio61%)；薪酬運用的有效性較低建議根據(jù)雅居樂的人才策略，適當提高薪酬水平，更好地運用薪酬工具以支持未來業(yè)務(wù)的發(fā)展ChartI-4EmployeeTurnovervs.PayCompetitiveness(TC)Agile63第六十三頁，共131頁。薪資費用支出

－薪資費用支出較低，展現(xiàn)出一定得漲薪空間，在維持現(xiàn)有的經(jīng)營效益的情況下，公司的人力成本投入存在較大的空間人均薪酬總成本＝薪酬總成本/員工總數(shù)雅居樂集團2007年薪酬總成本占營業(yè)收入的比重處于市場P50水平，相比雅居樂良好的經(jīng)營績效，表明企業(yè)仍然一定的漲薪基礎(chǔ)和漲薪空間人均固定現(xiàn)金及人均總現(xiàn)金收入均低于市場P50，只略高于市場P25水平；表明雅居樂集團公司的人力資本投入不足，可能導(dǎo)致員工流動率高于市場，并成為優(yōu)秀人才的吸引、激勵與保留的關(guān)鍵制約總現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金單位：千元/年3062816126313593179113374604080120160200P25P50P70平均值雅居樂2006雅居樂2007薪酬總成本占營業(yè)收入比重＝薪酬總成本/主營業(yè)務(wù)收入ChartI-5ChartI-664第六十四頁，共131頁。管理者視角/員工視角/環(huán)境視角65第六十五頁，共131頁。行業(yè)背景：

在新的行業(yè)政策環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)模低價拿地、存量開發(fā)等傳統(tǒng)盈利模式將受到挑戰(zhàn)，要求房地產(chǎn)企業(yè)必須強化對核心人才的吸引、激勵和保留土地政策：收取土地閑置稅，中低價位、中小套型普通商品住房土地供應(yīng)占70％，加強拆遷計劃管理，大盤項目不得分期繳納土地出讓金；資金政策：項目自有資本金比例35%，個人住房按揭貸款首付款比例不得低于30%，二套房首付不得低于40%；稅收政策：抑制投機和投資性購房需求，對購買住房不足５年轉(zhuǎn)手交易的，銷售時按其售房收入全額征收營業(yè)稅，同時加強土地增值稅的征收；房地產(chǎn)新政聚焦于更嚴苛的土地、資金、稅收政策對房地產(chǎn)公司盈利模式的挑戰(zhàn)資料來源：華信惠悅調(diào)研分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：套型建筑面積90平方米以下住房面積所占比重，必須達到開發(fā)建設(shè)總面積的70%以上；靠地價贏利的比例將會大幅下降，行業(yè)整體利潤將會下跌，企業(yè)必須調(diào)整有效的土地獲取、利用和開發(fā)策略；通過差異化的產(chǎn)品策略，滿足客戶真實居住需求，獲取份額和利潤如何規(guī)劃在小面積的套型設(shè)計，建設(shè)有吸引力的產(chǎn)品；同時為了抵抗風險，適度加大自有物業(yè)出租的穩(wěn)定利潤由于土地及資金鏈壓力，房地產(chǎn)開發(fā)必須由存量開發(fā)走向快速滾動管理，由粗放式管理邁向精細化經(jīng)營，才能獲取利潤空間核心人才需求土地拓展融資建筑設(shè)計市場策劃綜合性項目管理管理視角66第六十六頁，共131頁。雅居樂發(fā)展策略雅居樂發(fā)展戰(zhàn)略：

以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，強化組織核心業(yè)務(wù)能力，推動組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)雅居樂房地產(chǎn)開發(fā)將根據(jù)不同地區(qū)的市場現(xiàn)狀和產(chǎn)品需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適當持有投資性物業(yè)，分階段跨區(qū)域穩(wěn)健發(fā)展加強房地產(chǎn)市場研究和投資策劃能力，提高土地拓展開發(fā)能力應(yīng)根據(jù)不同房地產(chǎn)項目特點，結(jié)合當前國家經(jīng)濟金融政策，采取多元化融資方式綜合性項目管理能力的強化與復(fù)制打造以全程營銷策劃為核心的銷售管理體系鞏固設(shè)計理念的優(yōu)勢關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措項目拓展開發(fā)復(fù)合渠道融資綜合性項目管理營銷策劃建筑設(shè)計成本控制強化核心業(yè)務(wù)能力堅持穩(wěn)健發(fā)展的原則，合理安排開發(fā)與銷售，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及投資物業(yè)的比例，強化規(guī)范化管理，以加強雅居樂的競爭能力雅居樂房地產(chǎn)開發(fā)雅居樂物業(yè)雅居樂酒店、球會管理視角ChartII-167第六十七頁，共131頁。人才需求重點伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項目規(guī)?？焖贁U張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術(shù)骨干以應(yīng)對業(yè)務(wù)的需求。就短期而言，人才需求重點在于中基層管理崗位和技術(shù)類，如設(shè)計，工程與預(yù)決算當中的骨干人才人才吸引與留置優(yōu)勢：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化劣勢：員工發(fā)展空間，公司地理位置獎酬理念對核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績增長獎酬制度原則公平：兼顧內(nèi)部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價值有效：有效激勵員工，促使其提高個人績效水平并幫助公司提高業(yè)績及時：對于員工的正面表現(xiàn)給予及時的激勵，令其時刻保持高昂的士氣獎酬制度改善重點加強薪酬水平與市場的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關(guān)鍵崗位員工加強員工獎酬水平與績效的聯(lián)接程度新老員工獎酬體系的整合針對營銷板塊設(shè)計特別的獎勵辦法高層管理人員從企業(yè)管理的角度希望薪酬能與市場接軌，反映績效和能力的差異，增強關(guān)鍵崗位的薪酬競爭力，支持企業(yè)發(fā)展信息來源：核心管理層訪談、華信惠悅分析高管訪談紀要薪酬水平應(yīng)有一定的市場競爭性，同時兼顧內(nèi)部的公平性針對不同的業(yè)務(wù)板塊需要有不同的的薪資結(jié)構(gòu)薪酬資源應(yīng)該對關(guān)鍵人才起到保留激勵作用薪酬應(yīng)反映能力與績效，應(yīng)基于能力評價和績效考核，適當拉開差距高管視角-對薪酬體系的期望總結(jié)管理視角68第六十八頁，共131頁。信息來源：骨干員工訪談、骨干員工問卷調(diào)查、華信惠悅分析員工視角員工對于薪酬體系現(xiàn)狀的滿意度薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果整體而言，就您所負的職責，您對于薪資的滿意度為您認為目前的薪資組成中，固定薪酬和浮動薪酬的比例合理嗎與公司內(nèi)從事類似工作性質(zhì)的人相比，您對您的薪資滿意度為與其他公司從事類似工作性質(zhì)的人相比，您對您的薪資水平滿意度為大多數(shù)員工表示對于薪酬的滿意度一般；員工同時認為愿意留任的主要原因是公司工作氛圍、品牌和發(fā)展前景良好但認為雖然有留任的意愿，但公司缺乏有效的人才管理機制來吸引好的人才；應(yīng)完善培訓(xùn)體系和員工發(fā)展通道，同時能夠充分與員工進行溝通，以激勵員工發(fā)揮人才潛力。對于留任/激勵的看法ChartIII-169第六十九頁，共131頁。信息來源：骨干員工訪談、骨干員工問卷調(diào)查、華信惠悅分析員工視角員工對于培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展的看法問卷調(diào)查結(jié)果大多數(shù)員工表示清楚在公司的晉升通道并認可晉升評估比較公正；認為留任公司有職業(yè)發(fā)展的空間；但同時期望為基層員工提供更多輪崗等職業(yè)發(fā)展的機會；同時表示期望公司提供更多的專業(yè)的培訓(xùn)以提高員工的業(yè)務(wù)技能對于職業(yè)發(fā)展的看法您是否清晰自己的晉升通道不是很清楚19%很清楚3%有些了解48%公司在內(nèi)部晉升過程中公司提供的培訓(xùn)是否能夠滿足您業(yè)務(wù)水平提高的需要基本能夠滿足50%不太夠50%您如何評價自己在公司的職業(yè)發(fā)展空間比較有前途88%非常有前途12%不太公正10%比較公正85%非常公正5%ChartIII-270第七十頁，共131頁。薪酬水平中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應(yīng)該達到市場的平均水平。人員流失率很高主要還是因為薪酬的競爭力不夠未來人才的重點在于技術(shù)性人才，但是目前技術(shù)人才的薪酬和市場相比明顯偏低外地項目的員工薪酬沒有考慮當?shù)厥袌鲂匠晁?，?dǎo)致外地項目人才的吸引困難。薪酬結(jié)構(gòu)浮動部分所占總薪酬比例低，并且和績效的掛鉤不是很緊密，激勵效果不好。薪酬政策缺乏明確的定薪原則，新進員工定薪的隨意性比較大新老員工使用不同的薪酬體系，導(dǎo)致不公平性缺乏科學(xué)的調(diào)薪機制，現(xiàn)有的調(diào)薪機制限制了員工的發(fā)展員工的直線領(lǐng)導(dǎo)對于員工調(diào)薪的權(quán)力過低，無法有效激勵下屬福利中基層員工福利比較差，按照社平工資標準只是比法律規(guī)定的最低要求多一點。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，不太公平最基層的員工對于福利不是很重視，而更加關(guān)注的是現(xiàn)金收入員工座談會摘要信息來源：骨干員工訪談、骨干員工問卷調(diào)查、華信惠悅分析員工對于薪酬體系現(xiàn)狀的看法和期望薪酬水平應(yīng)有一定的市場競爭性，但要兼顧內(nèi)部公平性增強關(guān)鍵崗位的吸引力，保留核心人才不同地區(qū)人員的薪酬考慮當?shù)厥袌鲆蛩兀幚砗猛獾厝藛T與本部人員的薪酬差別建立規(guī)范完善的薪酬體系，以解決新老員工薪酬體系結(jié)合，及調(diào)薪和定薪政策給予基層管理者一定的權(quán)限以薪酬工具激勵管理下屬員工觀點-對薪酬體系的期望總結(jié)員工視角71第七十一頁，共131頁。信息來源：骨干員工訪談、骨干員工問卷調(diào)查、華信惠悅分析問卷調(diào)查結(jié)果多數(shù)員工表示所在部門目前的員工士氣比較高，對于公司有比較強烈歸屬感；多數(shù)員工認為公司內(nèi)部信息傳遞和溝通方面需要改善企業(yè)文化，溝通與信息傳遞您認為您所在部門的員工士氣您覺得在雅居樂工作歸屬感如何您認為公司內(nèi)的員工敢于向最高層領(lǐng)導(dǎo)反映真實的情況嗎不太敢于57%敢于但不主動38%完全敢于5%相對而言，公司的懲罰比獎勵環(huán)境視角ChartIV-172第七十二頁，共131頁。企業(yè)文化，管理環(huán)境環(huán)境視角企業(yè)文化公司的文化是比較好的，留在雅居樂工作的重要原因之一就是因為在這里的氛圍。在這里工作很有歸屬感，部門內(nèi)的團隊有很好的合作精神高層領(lǐng)導(dǎo)對于下屬員工反映的情況很重視。不過有時候一反映情況就集團好多部門一起下來檢查，把員工嚇得不行，再也不敢說了績效管理只有年底一次的績效評估，造成了員工在年初的績效表現(xiàn)不能夠及時得到反饋。很多人都只在年末的時候才表現(xiàn)積極一些不同級別的員工考核周期應(yīng)有所區(qū)別，基層員工以年度為考核周期過長績效指標過于簡單，不同類型職位都以銷售情況為標準，和不同的工作職責沒有掛鉤，沒有體現(xiàn)出不同崗位的特點人才參差不齊，但是現(xiàn)有績效考核不能拉開高低績效的人的差距強制分布在人員比較少的部門很難操作，加上指標中主觀因素較多，結(jié)果成了“輪坐”，失去了考核的作用員工座談會摘要信息來源：骨干員工訪談、骨干員工問卷調(diào)查、華信惠悅分析員工普遍認同雅居樂的有較好的組織文化，認為團隊內(nèi)部工作的氛圍良好；公司重視人才管理，但人才培訓(xùn)機制和員工發(fā)展通道仍有待持續(xù)的改善，希望能夠引入科學(xué)的人才管理機制，充分激勵員工，發(fā)揮人才潛力公司溝通機制欠缺，應(yīng)建立多種溝通渠道，及時充分與員工溝通，以增強員工士氣，同時促進上下級之間的溝通改善績效管理中的指標設(shè)置，在操作上改變目前比較僵化的模式，建立績效與獎酬的有效鏈接及進行交互式的溝通環(huán)境視角的小結(jié)73第七十三頁，共131頁。市場競爭力視角74第七十四頁，共131頁。房地產(chǎn)板塊75第七十五頁，共131頁。外部競爭力分析

－集團整體固定現(xiàn)金收入（TGC)總體趨勢vs.市場水平分析發(fā)現(xiàn)：總體上，固定薪酬水平處于目標比對市場P10；公司回歸線傾斜度與市場趨勢相近，顯示公司薪酬水平與職位價值對應(yīng)關(guān)系與市場慣例相似；薪酬競爭力呈現(xiàn)一般員工級別中較低職等（2-3）與高層管理（14-15)的競爭力相對較高，而中基層管理/專業(yè)人員級別（7-12)的競爭力較低而2-3職等的固薪高于目標市場P50；高層管理（14及15職等）固薪均超過市場P50水平，具有較好的市場競爭力。房地產(chǎn)ChartV-1TotalGuaranteedCash–固定薪酬RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed76第七十六頁，共131頁。外部競爭力分析

－集團整體總現(xiàn)金收入（TC)總體趨勢vs.市場水平ChartV-2TotalCash–總現(xiàn)金收入SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年分析發(fā)現(xiàn)：總體上，總現(xiàn)金收入水平處于目標比對市場P10；；全薪回歸線與市場趨勢相近，顯現(xiàn)變動獎金的的趨勢亦與市場水平相近；除了基層員工中2-3職等及高層12及15職等的總現(xiàn)金收入高于目標市場P50，大多數(shù)職等的總現(xiàn)金收入的競爭力較低，尤其是中基層管理/專業(yè)人員(7-12職等)薪酬水平普遍低于市場的P1077第七十七頁，共131頁。P75P50P25P10RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)Agile—AgiledataregressedP90外部競爭力分析

－集團總部薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartV-3TotalGuaranteedCash固薪–集團總部分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪水平總體上處于目標市場的P25-P10之間；全薪的總體趨勢基本與市場P10吻合，高層管理人員的變動獎金具有較強的競爭力；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）84％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)75％，中層管理（11-13)92％，高級管理（14-15）154％；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）85％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)69％，中層管理（11-13)89％，高級管理（14-15）181％；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，3,14,15職等個別人員固薪甚至遠高于市場P90水平，具有很強的市場競爭力；而基層管理及專業(yè)人員則較低；7-13職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平，值得關(guān)注同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如3,8,12職等ChartV-4TotalCash全薪–集團總部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedP9078第七十八頁，共131頁。外部競爭力分析

－區(qū)域薪酬的回歸趨勢與實際付薪散點分布ChartV-5TotalGuaranteedCash固薪–區(qū)域ByHierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪水平總體上接近目標市場的P10水平；全薪的總體趨勢則基本與市場P10吻合，顯示一些職等的變動獎金的競爭力相對較好；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）73％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)76％，中層管理（11-13)73％，高級管理（14-15）84％；各層級固薪競爭力差異不大，但整體競爭力比總部略低；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）72％，基層管理/專業(yè)人員（7-11)70％，中層管理（11-13)78％，高級管理（14-15）103％；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低，7-10職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平；個別職等如3,15職等固薪與全薪普遍高于市場P50；11職等的員工部分員工固薪高于P75；同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如6-9,12職等；RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedChartV-6TotalCash全薪–區(qū)域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed79第七十九頁，共131頁。外部競爭力分析

－項目公司的薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布ByHierarchyChartV-7TotalGuaranteedCash固薪–項目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均低于市場P10之下，整體薪酬競爭力低于總部及區(qū)域；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）61％，基層管理（7-11)68％，中層管理（11-1