管控合集培訓(xùn)教案

與金田集團(tuán)共商

集團(tuán)公司管控體系建設(shè)華彩咨詢集團(tuán)白萬綱本資料選自國(guó)內(nèi)最權(quán)威的《HR經(jīng)理人實(shí)戰(zhàn)大典-2015版》/每年更新一次/全國(guó)貨到付款官方唯一指定購(gòu)買咨詢QQ：514457731（其它任何qq號(hào)均為假冒，請(qǐng)注意識(shí)別）我們的目的明晰管控規(guī)律洞察管控運(yùn)作驅(qū)除管控障礙優(yōu)化管控利潤(rùn)一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績(jī)效管理體系關(guān)于集團(tuán)型公司企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)－－組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1，風(fēng)險(xiǎn)越來越大（速度慢下來更危險(xiǎn)）2，信息黑洞越來越多3，管理越來越復(fù)雜集團(tuán)總部普遍的錯(cuò)誤在于1，認(rèn)為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題3，為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題！4，混淆了管理與管控5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能6，把總部打造成出資人和服務(wù)者7，混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同集團(tuán)公司管控乏力的根本問題集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人總部空心化，總部文職化母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值橫向戰(zhàn)略無財(cái)務(wù)漏洞大子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控企業(yè)文化散業(yè)績(jī)管理弱集團(tuán)公司管控的核心解決方案治理管理控制超出控制邊界控制無效母公司核心能力區(qū)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

剩余索取權(quán)剩余控制權(quán)信息對(duì)稱體系設(shè)計(jì)制度控制事后控制管理體系的實(shí)際運(yùn)作控制管理治理集團(tuán)公司管控母合與調(diào)控集團(tuán)戰(zhàn)略控制結(jié)構(gòu)高頻度評(píng)測(cè)與反饋職能/業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)/管理報(bào)告控制機(jī)制決策管理業(yè)績(jī)管理職能/業(yè)務(wù)管理治理導(dǎo)向集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行總部子集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元子集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元集團(tuán)管控模式各板塊各有業(yè)務(wù)板塊管控模式項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何保持協(xié)同一致性不同層級(jí)管控模式不同集團(tuán)管控體系――母公司－子公司管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）集整商業(yè)模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控框架管控基礎(chǔ)外部資源與能力社會(huì)影響力核心產(chǎn)業(yè)地位投資組合業(yè)務(wù)組合橫向管理文化管控風(fēng)險(xiǎn)管控中小型企業(yè)、大型企業(yè)與超大型企業(yè)的管控特點(diǎn)中小型企業(yè)大型企業(yè)超大型企業(yè)復(fù)雜程度小大超復(fù)雜主要手段人治的體系化體制、風(fēng)險(xiǎn)控制治理結(jié)構(gòu)、文化主要目的靈活性、快速發(fā)展、股東利益穩(wěn)定成長(zhǎng)、擴(kuò)張、股東利益愿景實(shí)現(xiàn)、相關(guān)者利益主要形式財(cái)務(wù)管控、人事管控財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控與人力資源管控財(cái)務(wù)管控為主體，管控形式多元化、綜合化與邊緣化集權(quán)程度一體化集權(quán)戰(zhàn)略，資源集權(quán)與運(yùn)營(yíng)分權(quán)戰(zhàn)略集權(quán)、運(yùn)營(yíng)分權(quán)支持與監(jiān)督集權(quán)管控模式操作型管控戰(zhàn)略型管控為主體混合管控模式，不同業(yè)務(wù)在企業(yè)的地位分別采取不同管控模式管控模式異化，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的管控模式操作重點(diǎn)直接操作資源與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控資源配置母公司需探索的管控前沿問題集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性子公司戰(zhàn)略的制定管控模式的搭建子公司治理的促進(jìn)合資公司的控制與制約子公司制度建設(shè)的促進(jìn)子公司績(jī)效管理，薪酬激勵(lì)體系的探索子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定母公司治理結(jié)構(gòu)1，董事會(huì)運(yùn)作不可逾越的專業(yè)性－結(jié)構(gòu)，程序，專業(yè)性2，董事會(huì)的運(yùn)作與議事3，淡馬錫的治理4，專業(yè)委員的搭建，運(yùn)作5，監(jiān)事會(huì)與監(jiān)察部治理的問題1，子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系2，子公司治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)3，母公司職能部門如何參與子公司治理與管理4，母公司的隱形影響與顯形管控5，母公司外派董監(jiān)事的管理6，重要的支撐性文化－出資人權(quán)力（玻璃墻，抄送）子公司治理的問題設(shè)計(jì)治理管控的六大步驟明確公司治理目標(biāo)治理管理設(shè)計(jì)治理運(yùn)作設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)把握公司治理要點(diǎn)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投資，搭順風(fēng)車的投資者只相信治理

簡(jiǎn)單的理念，保守的行為背后的控制思想世界投資神話－巴非特

李嘉誠(chéng)三層次控股集團(tuán)相信強(qiáng)有力的控制產(chǎn)業(yè)投資強(qiáng)人李的運(yùn)作策略，是典型的影響力換取發(fā)展模式集團(tuán)總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子，孫公司體內(nèi)華人翹楚－－李超人長(zhǎng)江實(shí)業(yè)(集團(tuán))有限公司恒生指數(shù)成份股上市公司長(zhǎng)實(shí)(股票代號(hào)0001)和記黃埔有限公司(股票代號(hào)0013)長(zhǎng)江基建集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)1038)香港電燈集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)0006)聯(lián)合交易所主板上市公司和記電訊國(guó)際有限公司(股票代號(hào)2332)和記港陸有限公司(股票代號(hào)0715)TOM集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)2383)創(chuàng)業(yè)板上市公司長(zhǎng)江生命科技集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)8222)TOM在線有限公司(股票代號(hào)8282)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)實(shí)子集團(tuán)業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)組合資源配置大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇母公司的典型的價(jià)值創(chuàng)造者和橫向戰(zhàn)略運(yùn)作者如鹽田港－洋山港－天津港長(zhǎng)實(shí)各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，集團(tuán)型企業(yè)管控模式構(gòu)建三，管控基于多層次治理體系四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置五，管控體系中的組織體系整合六，職能管控七，業(yè)務(wù)管控八，管控機(jī)制一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績(jī)效管理體系管理整合子公司母公司事業(yè)部總部再定位如何形成控制力如何管理投資組合下一步涉及如何強(qiáng)化投資管控功能，事業(yè)部管理功能如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型如何建立行業(yè)研究功能和機(jī)制如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理如何形成一套可復(fù)制的機(jī)制項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何與上面公司保持協(xié)調(diào)1、組織的整合總部定位投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心總部再定位投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心宏觀調(diào)控中心價(jià)值創(chuàng)造中心制度輸出中心2、總部重新定位母公司主導(dǎo)集約化整合大宗物資的集中采購(gòu)產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價(jià)庫(kù)物流體系客戶共享跨區(qū)域市場(chǎng)品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運(yùn)用臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、模塊化并行項(xiàng)目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團(tuán)隊(duì)職能專才的集中共享資金的集中使用資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計(jì)劃多途徑晉升通道多元化激勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的集中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范母公司的共享平臺(tái)的打造橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會(huì)工序服從現(xiàn)場(chǎng)辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時(shí)小組或委員會(huì)專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或委員會(huì)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心子集團(tuán)是控股公司損益的主要責(zé)任人確保子集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，創(chuàng)造多贏局面利潤(rùn)增值中心業(yè)務(wù)管理中心運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心成本中心質(zhì)量中心優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用生產(chǎn)中心提高質(zhì)量意識(shí)，完善質(zhì)量保證體系創(chuàng)造質(zhì)量效益執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理，確保計(jì)劃進(jìn)度在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績(jī)效管理體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控職能管控戰(zhàn)略管控1，集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理體系2,戰(zhàn)略控制力建設(shè)

3，戰(zhàn)略管理流程4，橫向戰(zhàn)略與集整商業(yè)模式構(gòu)筑

5，戰(zhàn)略績(jī)效管理

6，戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理

7，戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)投資組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量重組，強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合多維度組合專業(yè)組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財(cái)，股權(quán)投資，養(yǎng)家集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略利潤(rùn)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排核心產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的企業(yè)厎積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)12345產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的企業(yè)積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)12345產(chǎn)業(yè)布局共享價(jià)值活動(dòng)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)區(qū)分及管理目標(biāo)制度化發(fā)掘無形關(guān)聯(lián)通過并購(gòu)重組加強(qiáng)或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)建立橫向組織與制度以保證實(shí)施構(gòu)筑管理與資源平臺(tái)橫向戰(zhàn)略管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價(jià)值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強(qiáng)化和固化成本識(shí)別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來或有關(guān)聯(lián)制定橫向戰(zhàn)略跨國(guó)零售企業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一層次；銷售毛利，商品組合第二層次：團(tuán)體會(huì)員,賣場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷售功能第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效應(yīng)第四層次：帳期理財(cái)，資金集中管理第五層次：商業(yè)地產(chǎn)第六層次：物流地產(chǎn)第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理第九層次：多種賣場(chǎng)組合第十層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口平臺(tái)集團(tuán)現(xiàn)有的投資方式，范圍，和未來的方式，范圍集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間與橫向管理？集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù)單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的期望是什

么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要求？各業(yè)務(wù)單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各業(yè)務(wù)單元之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過集團(tuán)公司政策來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時(shí)又不丟失各業(yè)務(wù)單元的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力？哪些輔助職能可以在各業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行共享?集團(tuán)投資組合，業(yè)務(wù)組合與橫向管理各業(yè)務(wù)單元的定位以及資源配置重點(diǎn)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)未來五年集團(tuán)應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、商業(yè)模式是怎樣的？集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略不同于單體公司戰(zhàn)略，它的制定應(yīng)該先于

各子公司戰(zhàn)略，并且是子公司戰(zhàn)略制定的前提和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管控1，多層次財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

2，財(cái)務(wù)組織3，融投資管理體系4，資產(chǎn)管理體系5，全面預(yù)算體系6，內(nèi)部交易體系與成本，費(fèi)用管理7，資金流管理8，偏差分析與審計(jì)體系9，收益管理財(cái)務(wù)報(bào)告管理體系人力資源管控1，高管層發(fā)展與績(jī)效，薪酬管理2，接班人管理體系3，學(xué)習(xí)型董事會(huì)4，管理學(xué)院5，發(fā)展型人力資源規(guī)劃6，企業(yè)文化7，知識(shí)管理一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績(jī)效管理體系研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控業(yè)務(wù)管控研發(fā)管控1，研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織

2，跨層次研發(fā)項(xiàng)目管理體系與能力體系

（研發(fā)項(xiàng)目管理成熟度體系）

3，基礎(chǔ)研發(fā)的項(xiàng)目管控

4，跨層次研發(fā)團(tuán)隊(duì)，績(jī)效及研發(fā)成果管理

5，研發(fā)外協(xié)管控

1，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領(lǐng)公司增長(zhǎng)

2，如何保障及促進(jìn)各級(jí)公司研發(fā)管理的有效性

3，如何進(jìn)行跨層次立項(xiàng)及預(yù)算管理

4，如何評(píng)價(jià)及比較研發(fā)成果

5，如何促進(jìn)研發(fā)的轉(zhuǎn)化

6，如何對(duì)子公司重大研發(fā)項(xiàng)目提供支持

7，如何完善技術(shù)體系及工藝平臺(tái)管理

8，如何促進(jìn)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專利管理營(yíng)銷管控1，營(yíng)銷戰(zhàn)略與組織

2，營(yíng)銷政策管控

3，基于營(yíng)銷戰(zhàn)略的營(yíng)銷管控

4，多層次營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算

5，營(yíng)銷整合管控

（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價(jià)值策略）

6，多層次資源共享與營(yíng)銷行動(dòng)協(xié)同管理

供應(yīng)鏈管控1，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與組織

2，供應(yīng)鏈政策管控

3，供應(yīng)鏈管控能力體系建設(shè)

4，跨層次供應(yīng)鏈運(yùn)作與績(jī)效管控

5，資源共享與行動(dòng)協(xié)同管理品牌管控1，品牌戰(zhàn)略

2，企業(yè)家品牌，雇主品牌

3，產(chǎn)品品牌，服務(wù)品牌

4，品牌價(jià)值管理體系

5，跨層次品牌整合管理

6，品牌建設(shè)管控與協(xié)同管理

一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績(jī)效管理體系通過管控的核心要素產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)銷售額（或利潤(rùn)額）投資資本回報(bào)率資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)）人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重2006年下達(dá)指標(biāo)50％新市場(chǎng)（產(chǎn)品）占總體比率客戶開發(fā)市場(chǎng)占有率20％10％各種增長(zhǎng)率人力資源類指標(biāo)員工滿意度繼任計(jì)劃（梯隊(duì)培養(yǎng)）10％示例除此之外，還有定性指標(biāo)，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。評(píng)估系統(tǒng)流程總裁HR/財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略中心子集團(tuán)子集團(tuán)HR/財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略部門子公司進(jìn)程匯報(bào)會(huì)進(jìn)程審議會(huì)季度（年度）考核會(huì)管理報(bào)告與經(jīng)理層述職報(bào)告第一月第二月第三月預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)關(guān)注報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析管理報(bào)告與經(jīng)理層述職報(bào)告預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注管理報(bào)告與經(jīng)理層述職報(bào)告預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注重要項(xiàng)目\商品計(jì)劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表集團(tuán)績(jī)效管理體系---月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序月度業(yè)績(jī)報(bào)表?yè)p益表計(jì)劃實(shí)際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會(huì)討論重大差距\季度考核會(huì)逐一考核每月六號(hào)每月十號(hào)每季第一個(gè)月－－進(jìn)程匯報(bào)會(huì)目的討論集中在--不良業(yè)績(jī)的根源---如何改善而不是---誰(shuí)的錯(cuò)誤---借口---或其它針對(duì)每位受約人時(shí)間評(píng)估結(jié)果--關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比--新觀念/目標(biāo)/行動(dòng)的進(jìn)展評(píng)估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因（無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）--外部市場(chǎng)--戰(zhàn)略計(jì)劃的改變--出乎預(yù)期的情況討論具體的行動(dòng)以提高下一階段的業(yè)績(jī)?yōu)橄乱淮卧u(píng)估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計(jì)時(shí)間四十五分鐘每季第二個(gè)月－－－進(jìn)程審議及指導(dǎo)會(huì)目的討論集中在--改進(jìn)業(yè)績(jī)的措施---經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)---未來提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它針對(duì)每位受約人時(shí)間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計(jì)時(shí)間九十分鐘匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措根據(jù)業(yè)績(jī)合同衡量目前的達(dá)成情況綜合考慮歷史業(yè)績(jī)并對(duì)是否達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題十分鐘季度末/年度末業(yè)績(jī)考核會(huì)---會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決在營(yíng)中潛在問題，確保在營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化參加人員：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計(jì)劃時(shí)列席）時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題時(shí)間（小時(shí)）財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對(duì)各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問題，責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)11X50.50.57小時(shí)管控機(jī)制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理經(jīng)理人考核激勵(lì)財(cái)務(wù)老三表僅僅是管理報(bào)告系統(tǒng)的基礎(chǔ)損益表計(jì)劃實(shí)際差距說明

銷售收入-銷售成本毛利潤(rùn)-經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)-所得稅凈利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表差距%月度管理報(bào)告匯報(bào)、匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析每月六號(hào)總部財(cái)務(wù)部完成公司匯總和總