萬達集團管理制度匯編-項目管理制度

PAGE萬達集團管理制度匯編項目管理制度第1章前言1《項目管理制度》編制目的為實現(xiàn)集團核心業(yè)務可持續(xù)發(fā)展，建立科學管理機制和作業(yè)規(guī)范，整體提升萬達品牌形象，集團組織制定本制度。《項目管理制度》系統(tǒng)地闡明了集團地產開發(fā)業(yè)務（商業(yè)地產、住宅地產）的管理政策和各項業(yè)務運作規(guī)范要求。集團管理層期望通過《項目管理制度》的制定和實施，能在以下方面促進集團的經營管理活動。1) 優(yōu)化、整合集團地產開發(fā)業(yè)務流程，全面提高項目開發(fā)效益；2) 明確企業(yè)管理責權體系，規(guī)范業(yè)務運作過程；3) 增強企業(yè)管理能力，提高科學決策水平；4) 促進信息溝通，提高企業(yè)管理的有效性和效率；5)營造開放、誠信的管理環(huán)境，促進組織的學習和創(chuàng)新。2《項目管理制度》實施要求本制度是地產開發(fā)業(yè)務運作的綱領性文件，是集團各業(yè)務部門和集團所屬公司開展業(yè)務工作的指南。所有與地產開發(fā)業(yè)務有關的員工均必須遵循本制度的規(guī)定，勝任本職工作必須以掌握和有效執(zhí)行本制度的規(guī)定為前提。3《項目管理制度》的控制根據(jù)集團對制度文件的管理規(guī)定，《項目管理制度》在正式發(fā)布前必須經集團總裁辦公會審議通過，并經集團總裁簽署發(fā)布?！俄椖抗芾碇贫取吩诩瘓F所屬公司內的發(fā)放由項目公司總經理指定專人負責，必須保證工作所用文件為最新版本的文件。集團鼓勵各級員工針對《項目管理制度》提出修訂建議，修訂建議應以書面形式報集團人力資源部或審計部。4《項目管理制度》使用指南4.1集團各業(yè)務部門4.1.1通過本制度的制定和實施，集團各業(yè)務部門可以系統(tǒng)地對地產業(yè)務運作進行策劃、指導和控制。集團各業(yè)務部門應將本手冊的實施監(jiān)督和修訂完善作為其履行管理責任的重要內容，不斷豐富和積累地產業(yè)務運作的管理經驗，持續(xù)提升決策和監(jiān)督水平。4.1.2本制度是集團評價集團所屬公司業(yè)務運作效率和規(guī)范程度的客觀依據(jù)，集團各業(yè)務部門在審查集團所屬公司提交的報告，或到集團所屬公司進行現(xiàn)場檢查時，均應評估集團所屬公司業(yè)務運作過程及其結果與本制度規(guī)定的符合程度。4.1.3根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，集團在組建新的集團所屬公司時，可依據(jù)本制度對新公司員工進行系統(tǒng)的業(yè)務制度培訓，并將本制度作為新公司管理層進行業(yè)務運作管理的基礎。4.2集團所屬公司4.2.1本制度明確了集團對集團所屬公司業(yè)務運作的基本要求，是集團各業(yè)務部門和集團所屬公司進行溝通和決策的基本規(guī)范。4.2.2集團所屬公司在具體完成項目開發(fā)任務的過程中，必須遵循本制度的強制性規(guī)定。4.2.3集團所屬公司在日常管理工作中，應將本制度作為員工業(yè)務培訓的基本內容，所有新入職員工必須學習本制度的規(guī)定，并作為正式聘用的考核依據(jù)之一。4.2.4通過本制度的修訂完善和實施，集團所屬公司可以有效地學習、交流成功的業(yè)務運作經驗。4.2.5遵循本制度的規(guī)定是集團所屬公司建立規(guī)范化、標準化管理體系，開展管理創(chuàng)新的前提和基礎。5《項目管理制度》的解釋和適用5.1本制度的解釋和修改權為集團公司。5.2本制度每年必須根據(jù)實際管理運作情況進行修訂和完善，具體由集團人力資源部負責。

第1.1節(jié)制度修改記錄1.2003年2.2003年113.2003年12月4.集團進行組織結構扁平化重建后，集中匯編有關商業(yè)地產、住宅地產項目運作的管理制度，形成集團《項目管理制度》，于2006年5.2007年1月

第1.2節(jié)相關術語定義1公司及部門簡稱1.1集團為簡便文件表述，本制度將“大連萬達集團股份有限公司”簡稱為“集團”、“集團公司”。1.2業(yè)務部門“集團業(yè)務部門”、“集團各業(yè)務部門”是指與項目開發(fā)運作直接相關的業(yè)務歸口管理部門，包括：發(fā)展部、規(guī)劃院、商務部、項目管理中心（下設四個部門：計劃部、營銷部、質量監(jiān)管部和物管部）、成本控制部、酒店建設公司。1.3集團所屬公司集團所屬公司是指集團公司在各地區(qū)設立的子公司，負責具體項目開發(fā)任務。1.4授權人員（部門）“授權人”或“授權人員”是指公司規(guī)定具有某項決策、執(zhí)行或監(jiān)督檢查權力的人員，授權方式可以是在管理制度中明確規(guī)定，也可以是上級領導根據(jù)實際工作需要，在其職權范圍內做出的臨時授權。2業(yè)務術語2.1主力店“主力店”是集團商業(yè)地產業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴的簡稱，集團根據(jù)與主力店簽訂長期合作協(xié)議組織開發(fā)商業(yè)地產項目。主力店是商業(yè)地產項目的重要客戶。2.2單體店商業(yè)地產開發(fā)項目中，僅針對主力店需求進行開發(fā)，且組合在單體建筑內，沒有其它業(yè)態(tài)形式及商鋪組合的，稱為單體店，或購物廣場。單體店是萬達集團開發(fā)的第一代shoppingmall商業(yè)項目。2.3組合店同時由主力店、其他配套商鋪組合，具備多種業(yè)態(tài)形式的開發(fā)項目，稱為組合店，或商業(yè)廣場。組合店是萬達集團開發(fā)的第二代shoppingmall商業(yè)項目。2.4城市綜合體同時由商業(yè)、寫字樓、酒店和住宅多種業(yè)務形態(tài)組成的，具有較大開發(fā)規(guī)模的綜合項目，稱為城市綜合體。城市綜合體是萬達集團開發(fā)的第三代shoppingmall商業(yè)項目。3管理方式本制度中表述的“備案”、“核準”與“審批”，均是指集團所屬公司就某項具體業(yè)務工作的計劃、執(zhí)行活動或結果，在規(guī)定的時限內向集團業(yè)務部門提交的正式報告。三類不同性質的業(yè)務工作體現(xiàn)了集團事前、事中、事后控制的不同要求，其處理權限、方式有所不同。3.1備案“備案”事項，一般是要求集團所屬公司在事后向集團業(yè)務部門報告。集團所屬公司有權獨立處理備案事項，并承擔全部工作責任。集團所屬公司無須等待集團業(yè)務部門的備案審查意見，可連續(xù)進行下一步工作。通常情況下，集團業(yè)務部門無權下令中止或重做屬于備案性質的業(yè)務工作。3.2核準“核準”事項，或稱“認可”、“確認”，一般是要求集團所屬公司在事情進行過程中，應同時向集團業(yè)務部門報告，屬于集團業(yè)務部門事中控制方式。集團業(yè)務部門針對提交的核準事項報告必須提出核準審查意見，并在規(guī)定時限內答復集團所屬公司。集團業(yè)務部門有權下令中止或重做屬于核準性質的業(yè)務工作。為保證業(yè)務運作效率，對核準事項集團所屬公司有權連續(xù)進行工作，并承擔主要工作責任。在核準事項連續(xù)進行的過程中，集團所屬公司有義務催促集團業(yè)務部門做出核準審查意見，并嚴格執(zhí)行集團業(yè)務部門的核準決定。3.3審批“審批”事項，或稱“批準”，一般是要求集團所屬公司在開始某具體業(yè)務工作前向集團業(yè)務部門報告工作計劃，或上一步驟的結果，屬于集團業(yè)務部門事前控制方式。所有審批事項在未得到集團業(yè)務部門的正式批準意見前，集團所屬公司不得進行下一步工作，必須等待集團業(yè)務部門的批準決定。對于審批事項，集團業(yè)務部門必須在規(guī)定時限做出審批決定，并承擔決策責任。集團所屬公司必須執(zhí)行集團業(yè)務部門的審批決定，并承擔執(zhí)行責任。4制度表述4.1管理制度廣義而言，管理制度是指對工作過程及其結果有影響的規(guī)定，是這些規(guī)定的總稱，包括正式的書面規(guī)定和公司內已口頭明確，或已約定俗成的工作慣例。在本制度中表述的管理制度均是指已形成正式書面文件的規(guī)定，其名稱形式可以是：“管理制度”、“管理規(guī)范”、“規(guī)定”、“手冊”、“作業(yè)流程”、“工作指引”等等。4.2表示強制程度的用詞在制度的表述中，凡用到“必須”、“須”、“應該”、“應”、“……后，方可……”的條款均是強制性規(guī)定。相對的強制性限制表述有：“不得”、“不能”、“不可”等。第2章管理制度系統(tǒng)

第2章管理制度系統(tǒng)1總則1.1管理制度是集團業(yè)務運作策劃結果的表達，管理制度的價值在于溝通意圖、統(tǒng)一行動，是保證集團開發(fā)項目取得預期成果的重要手段。1.2適用的業(yè)務管理制度有賴于系統(tǒng)地識別、分析、策劃和確定業(yè)務運作過程，從而有效構建業(yè)務管理模式。1.3易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統(tǒng)結構和表達方式將有助于管理制度的理解、執(zhí)行和修訂。2業(yè)務運作策劃2.1集團公司業(yè)務運作總體策劃應從切實保證項目開發(fā)效益和效率的目標出發(fā)，優(yōu)化、規(guī)范項目開發(fā)運作過程，明確集團各業(yè)務部門和集團所屬公司各自工作責任和方法，以及相互間的配合關系。2.2系統(tǒng)的業(yè)務運作策劃應遵循以下管理原則：1)顧客中心原則顧客滿意是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，公司各項業(yè)務管理工作均必須以顧客為中心，充分識別顧客需求和期望，并將其轉化為相應的內部業(yè)務管理規(guī)范。2)過程導向原則業(yè)務過程是公司基本價值鏈，各項業(yè)務活動的設計、責權劃分、工作關系的建立，以及資源調配，均應依據(jù)業(yè)務過程運作需要確定。公司經營效益和水平的持續(xù)提升，直接取決于相關業(yè)務過程的有效性、效率和適應性。3)控制與效率平衡原則控制的目的在于預防問題的發(fā)生，消除或降低風險，控制的代價是管理成本的增加和運作效率的下降，因此控制與效率的平衡在企業(yè)管理中非常重要?？刂频牟僮鞅憩F(xiàn)為業(yè)務運作規(guī)范化，但任何規(guī)范要求都必須以合理化為前提，因此針對不同業(yè)務運作，需要根據(jù)其技術成熟程度、市場競爭狀況、工作人員能力和經驗，以及以往過失的經歷，進行全面分析和評估，從而決定控制程度和方式。效率與控制平衡原則要求公司綜合考慮發(fā)展機會與風險控制、眼前效益與長遠效益等諸多因素，從而決定集權與分權的有機匹配。4)持續(xù)改進原則持續(xù)改進是企業(yè)管理追求的永恒目標，有效的業(yè)務管理系統(tǒng)必須具有自我評價、自我完善的能力。實現(xiàn)持續(xù)改進需要正視業(yè)務管理系統(tǒng)可能存在的問題，充分認識、理解現(xiàn)實狀況與預期目標之間的差距，根據(jù)顧客評價、市場競爭、內部運作，以及集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，清晰界定業(yè)務管理系統(tǒng)中有待改進的事項。持續(xù)改進原則要求各級管理人員必須戒除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，關注業(yè)務管理的實際狀況，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，從而有效預防問題的發(fā)生或再發(fā)生。2.3根據(jù)集團確立的基本管理模式，集團各業(yè)務部門和集團所屬公司的協(xié)調運作需要在以下方面進行明確，并具體規(guī)定操作方式和控制程度。1)集團業(yè)務部門運作的基本要求；2)集團所屬公司為執(zhí)行集團的規(guī)定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；3) 集團各業(yè)務部門為履行策劃、指導、監(jiān)督和控制職能，促進集團所屬公司執(zhí)行集團管理制度，其內部的運作方法和要求。3管理制度表達3.1文件結構3.1.1為方便本制度的使用和修訂，根據(jù)項目開發(fā)過程的不同階段及不同管理要素，本制度分章節(jié)對管理制度進行了匯編、整理。每個章節(jié)針對具體的業(yè)務運作要求再分為基本管理規(guī)定、運作流程、工作指引（包含表格）三個層次的內容。3.1.2本制度的內容沒有包括僅適用于某個（些）集團部門和集團所屬公司內部運作的管理規(guī)定，為保證管理制度的充分性和適用性，集團各業(yè)務部門和集團所屬公司應根據(jù)本制度的規(guī)定，結合自身管理需要進一步制訂相應的管理文件。3.2文件編號與標識根據(jù)實際應用情況，取消了原表格樣式的編號。4管理制度審核與評價4.1集團公司各部室對集團所屬公司管理制度執(zhí)行情況進行指導和監(jiān)督。4.2集團公司各部室發(fā)現(xiàn)集團所屬公司有不執(zhí)行或違反管理制度規(guī)定的問題，應及時予以糾正，并對整改結果進行跟蹤。4.3在集團領導的指導下，集團公司各部室定期對管理制度進行必要的修訂和完善。第3章項目運作過程管理

第3章項目運作過程管理1總則1.1項目開發(fā)業(yè)務管理的策劃和運作，必須充分理解和應用項目管理的相關技術，結合集團現(xiàn)行管理模式，系統(tǒng)地規(guī)定項目開發(fā)過程中集團各業(yè)務部門和集團所屬公司的各自角色、責任、權限和工作關系，做到流程清晰、職責明確、操作準確、監(jiān)督到位、溝通順暢。1.2集團發(fā)展部是項目前期階段的業(yè)務樞紐部門，負責開發(fā)項目的前期論證、策劃組織工作，集團相關業(yè)務部門負責配合運作。項目管理中心是集團項目實施階段的綜合業(yè)務管理部門，負責所有項目實施過程的策劃、組織、監(jiān)督、控制和協(xié)調，集團各業(yè)務部門、集團所屬公司必須配合項目管理中心的工作。1.3集團所屬公司開發(fā)設計部是該公司項目開發(fā)運作的綜合管理部門，對該公司項目開發(fā)業(yè)務進行全過程的策劃、組織、監(jiān)督、控制和協(xié)調。集團所屬公司其他各部門必須配合開發(fā)設計部的工作。2項目運作管理基本要求2.1所有項目運作過程必須遵循本手冊的管理規(guī)定，集團通過以下方式對項目運作實施全過程控制：1)發(fā)布業(yè)務運作必須遵循的管理規(guī)定；2)開發(fā)過程中的備案、核準和審批操作；3)報備資料綜合分析；4)例行的現(xiàn)場檢查等。2.2集團各業(yè)務部門和集團所屬公司在項目運作過程中應進行密切配合，所有本手冊中規(guī)定的備案、核準和審批事項應及時做出報告或回應。1)備案、核準事項應在一周內向集團相關業(yè)務部門報告；2) 集團所屬公司提請的審批事項應在一周內給予回復。2.3集團項目管理中心在收集、整理和分析集團所屬公司報備資料后，應針對項目開發(fā)進度、質量、生產安全的狀況，以及集團所屬公司采取的管理措施進行綜合評價，每半年形成一份經營分析報告，報集團主管領導審閱。2.4在以下情形下，集團公司業(yè)務部門總經理應考慮安排人員到集團所屬公司進行現(xiàn)場檢查或調研，并在檢查后形成書面檢查報告提交集團分管領導和集團所屬公司總經理。1)工程進度嚴重拖延，且原因分析不清楚，或對集團所屬公司提出的整改措施缺乏信心；2)發(fā)生嚴重質量、安全事故；3)項目成本標準預備費使用將超過70%；4)對工程質量有重大影響的新材料、新工藝應用；5)發(fā)生嚴重顧客投訴，或媒體的大量負面報導；6)完成例行檢查（約半年一次）；7) 集團領導指示，或集團其他相關業(yè)務部門提出建議。2.5住宅項目工程完成住戶入伙、商業(yè)項目完成商場開業(yè)后，集團所屬公司應對項目開發(fā)過程中的規(guī)劃設計、施工、招商（商務）、銷售、成本等方面工作進行系統(tǒng)總結和評價，詳細回顧和分析項目開發(fā)過程的得失，并提出必要的改進建議，經集團所屬公司總經理簽署后報集團項目管理中心、集團主管領導審閱。

第3.1節(jié)項目發(fā)展管理1總則1.1為有效規(guī)避項目開發(fā)風險，保證項目開發(fā)的效益和效率,所有擬開發(fā)項目必須按制度進行科學論證和決策。1.2集團發(fā)展部是負責集團項目發(fā)展的專職管理部門，對于集團的項目發(fā)展工作進行統(tǒng)籌管理。集團發(fā)展部依據(jù)集團確定的發(fā)展計劃開展項目發(fā)展工作。1.3項目公司對所在城市的項目發(fā)展工作負有職責，應充分利用資源積極主動尋找項目機會，并在集團發(fā)展部指導下參與具體的項目發(fā)展工作。各項目公司總經理應牽頭負責所在城市的項目發(fā)展工作，并指定專門副總具體負責有關事宜。1.4項目發(fā)展工作中涉及的有關部門和項目公司，應注意對所接觸和了解的有關決策信息的保密工作。2初步信息階段2.1集團發(fā)展部應系統(tǒng)性的充分調動和利用各種有效渠道資源發(fā)掘項目信息。2.2對已有項目公司的城市，項目選址的前期工作由項目公司負責，集團發(fā)展部督促協(xié)調，各項目公司有責任充分調動各地資源優(yōu)勢和渠道，積極主動尋找項目機會獲取有價值的項目信息。2.3考察調研對于沒有項目公司城市的項目信息，由集團發(fā)展部負責對項目信息進行考察調研，形成《項目信息表》和《餩餩項目市調信息表》。對于有項目公司城市的項目信息（包括集團發(fā)展部獲取的該城市的有關項目信息），首先由項目公司負責對項目信息進行考察調研以保證信息的真實可靠性，形成《項目信息表》和《餩餩項目市調信息表》，并與有關項目資料和評價意見一同匯總后及時報集團發(fā)展部。為提高決策效率，項目信息未經考察調研，或未填寫《項目信息表》和《項目市調信息表》，或其中的關鍵信息情況和必需資料不完善的，都應完善后再進行上報。集團發(fā)展部負責督促完善有關項目信息和資料。2.4項目信息評估會集團發(fā)展部將收到的《項目信息表》、《項目市調信息表》和有關項目資料匯總后，定期匯總全部上報集團分管副總裁，召開項目信息評估會，對所獲得的項目信息進行初步評估判斷。3明確意向階段3.1對于經過項目信息評估會的項目信息，根據(jù)指示集團發(fā)展部和項目公司保持推進，進一步接觸和調研，明確政府（或項目對方）真實態(tài)度，以及對方的項目原則要求，完善有關問題資料。3.2這個階段可以采取向政府（或項目對方）發(fā)出項目投資意向函等方式，積極溝通推動政府（或項目對方）給予明確的項目意見。需摸清政府架構，拜訪并獲得政府主管副區(qū)長（或項目對方主要負責人）以上職位等有決策權力人員的明確意見，清楚項目關鍵環(huán)節(jié)和要點，盡量獲得對方的項目報價和原則要求。3.3待完成上述工作并分析匯總后，由集團發(fā)展部進行初步測算評估，上報集團分管副總裁，并根據(jù)情況由集團分管副總裁請示集團總裁。如獲得通過的，由集團分管副總裁簽發(fā)聯(lián)絡單給集團規(guī)劃院開始進行項目概念規(guī)劃草案設計。4綜合評審階段4.1集團規(guī)劃院完成項目概念規(guī)劃草案設計后，經規(guī)劃院簽發(fā)提供給集團發(fā)展部，并經集團分管副總裁簽批后，向集團項目管理中心和項目公司發(fā)出聯(lián)絡單獲取項目產品銷售價格建議，項目管理中心在收到聯(lián)絡單后，應在7日內給予發(fā)展部反饋意見。4.2獲得銷售價格建議后，向集團成本控制部發(fā)出聯(lián)絡單，進行項目經濟評價測算，并及時反饋給集團發(fā)展部。4.3集團發(fā)展部在獲得以上評價建議后，匯總整理報集團分管副總裁，并根據(jù)情況由集團分管副總裁請示集團總裁進行決策。4.4根據(jù)需要并經集團分管副總裁同意后，集團其他部門應參與評審并提出建議。5合同談判階段5.1集團發(fā)展部根據(jù)集團領導的決策指示，協(xié)調組織集團法務部和項目公司進行項目合同談判工作。集團其他部門根據(jù)需要參與談判工作或給予相關建議。5.2項目合同5.2.1項目框架意向或項目合同文稿由集團法務部和集團發(fā)展部負責起草，向政府（或項目對方）發(fā)出的合同文稿需報經集團分管副總裁批準后才能對外提交。5.2.2經過努力后，對于項目合同中仍不能達成一致的關鍵分歧點，由項目公司、集團發(fā)展部和集團法務部評價分析情況并形成報告，報集團分管副總裁，并由集團分管副總裁報集團總裁進行指示。5.3在與項目政府（或項目對方）正式簽訂項目框架協(xié)議或項目合同前，集團法務部、集團發(fā)展部和項目公司應履行合同會簽程序，并報集團分管副總裁和集團總裁批準。6土地取得階段6.1項目合同簽署后，有項目公司或已成立了項目公司的，由項目公司負責協(xié)調督促政府（或項目對方）積極履行合同，實施和完成項目用地轉讓或土地招拍掛涉及的相關手續(xù)，確保順利取得項目土地，集團發(fā)展部和集團法務部給予督促支持。對于沒有項目公司的，由集團發(fā)展部負責上述工作。6.2對于非土地招拍掛程序的項目用地取得，集團發(fā)展部、集團法務部和項目公司應根據(jù)合同約定和有關政策法規(guī)規(guī)定及時完成有關法律手續(xù)的轉移，得到政府和土地部門的批準和認可。6.3對于需經過土地招拍掛程序的項目用地取得，需進行以下工作：6.3.1招拍掛文件準備集團發(fā)展部、項目公司應協(xié)調政府（或項目對方）或政府積極準備有關招拍掛條件和文件，并將有關情況及時進行匯報。6.3.2摘牌評審集團發(fā)展部在取得政府確定后的有關招拍掛文件后，應溝通協(xié)調集團法務部、集團相關部門和項目公司提出意見，上報集團領導批準是否進行項目土地摘牌。6.3.3土地競買在最終決定進行摘牌后，集團發(fā)展部、項目公司應積極協(xié)調組織集團相關部門，根據(jù)招拍掛文件要求和集團所確定的原則認真準備有關文件資料和資金，參與土地競買。6.4土地出讓合同對于需要簽署的項目土地出讓合同等有關法律文件，應由集團法務部、集團發(fā)展部和項目公司負責審核，履行合同會簽程序后報集團領導批準。7交底跟蹤階段7.1項目合同簽訂后，集團發(fā)展部應及時與項目公司、集團有關部門就項目合同和前期手續(xù)辦理等工作進行交底，并將有關資料整理備份后完整移交給項目公司和集團有關部門。在項目交底后，項目公司和集團有關部門成為有關合同的具體執(zhí)行負責人。7.2對于前述已簽訂的項目合同和土地出讓合同等法律文件，在就有關合同資金進行支付會簽審批時，集團法務部和集團發(fā)展部應參與審核以檢討合同條件的完成情況。7.3對于前述已簽訂的項目合同和土地出讓合同等法律文件，在執(zhí)行過程中，集團發(fā)展部和集團法務部應保持配合跟蹤。8支持文件8.1《項目發(fā)展總流程》8.2《項目信息表》8.3《項目市調信息表》

項目信息表項目地塊名稱所屬城市日期：考察人：區(qū)域位置四至東西南北總用地面積凈用地面積代征用地面積用地性質和年限地塊現(xiàn)狀地塊現(xiàn)狀簡述：基地內影響規(guī)劃的主要因素:（河渠、保留建筑、樹木、高壓、微波或其他管線等）周邊地塊現(xiàn)狀東西南北規(guī)劃指標可規(guī)劃總建筑面積：其中地上：地下：其中對住宅、商業(yè)、辦公或酒店等功能面積配比的要求：容積率建筑密度綠地率說明：（1、以上規(guī)劃指標是以總用地面積，還是以凈用地面積來進行計算？2、地下建筑面積是否需計入容積率？3、以上規(guī)劃指標是否已是政府的明確要求，有無調整空間？若能調整，可能的底線指標要求是什么？）規(guī)劃要求建筑限高建筑退線建筑擋光地塊周邊需考慮的擋光因素和情況：當?shù)亟ㄖ豕庖?guī)范要求：（有關具體規(guī)范要求可作為附件）需保留或保護的建筑物、構筑物和樹木情況：（需在現(xiàn)狀圖上進行標示）要求保留程度說明：（必須保留？建議保留？或可以遷建保留？）對規(guī)劃有影響的周邊主要現(xiàn)狀設施或規(guī)劃設施情況：（如地鐵，輕軌，城鐵，立交等）需注意的其他規(guī)劃條件和要求：項目批準文件情況政府立項批準文件情況：（是否有項目立項批準等）政府規(guī)劃批準文件情況：（是否有規(guī)劃意見書、規(guī)劃批復、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證等）政府土地批準文件情況：（是否有用地批文、土地出讓合同、土地證等）其他文件情況：（是否有項目環(huán)境評估、項目交通評估等）（如有以上文件，請?zhí)峁┻@些資料文件復印件作為附件）項目商務條件情況項目權屬和背景情況簡述說明：聯(lián)系人和聯(lián)系方式：項目獲得方式：（政府凈地出讓，是否招標、掛牌或拍賣？收購項目公司？進行項目合作？）項目取得的主要流程思路：項目初步商務條件：1、對于現(xiàn)狀未拆遷項目，政府或對方是否能承諾負責包干拆遷為凈地？拆遷包干費用可能是多少？2、土地出讓金或政府土地收益是多少？能否享受政府政策減免優(yōu)惠？3、城市基礎設施配套費標準是多少？能否享受政府政策減免優(yōu)惠？4、項目轉讓費用是多少？包含什么內容？5、項目合作條件是什么？）其他情況說明：注：表中（）內斜體字表示提示注意、需重點調查和回答的問題，請根據(jù)具體情況填寫回答，若不存在這些情況的請?zhí)顚憽盁o”。附件資料清單（*號的資料為必需提供）：*城市地圖和項目位置標示；*google電子地圖項目位置標示（有google地圖的城市）；*有標準比例的項目用地現(xiàn)狀圖、項目用地紅線圖（最好有電子文件）,若取得該圖紙確有困難或成本較大的，可以用其他能進行項目規(guī)劃概念設計的圖紙代替；*如果已有有關項目批準文件（詳見表中要求），需提供復印件；*項目現(xiàn)場俯拍和現(xiàn)狀照片，四至照片，周邊照片；有關規(guī)范文件；其他有價值的資料文件項目市調信息表項目地塊名稱所屬城市日期：制表人：簽發(fā)人（項目公司主管銷售副總）：1、宏觀經濟和房地產市場指標三年前二年前去年數(shù)據(jù)來源說明市區(qū)人口（萬人）ＧＤＰ（億元）城市人均可支配收入（元）年度房地產竣工面積（萬平方米）年度房地產銷售面積（萬平方米）年度土地供應量（萬平方米）2、周邊項目銷售產品調查（指項目用地周邊1公里范圍內的主要樓盤特點情況）序號項目名稱位置總規(guī)模（萬平方米）總套數(shù)（套）銷售產品類型物業(yè)類型包括住宅、辦公樓、SOHO公寓（產權40或50年）、住宅或公寓底商等。銷售產品價格（元/平方米）各類可售產品都要列出，主要關注住宅、辦公樓、SOHO公寓（產權40或50年），及其底商和車位。售價時間主力戶型面積指住宅、商鋪和SOHO公寓（產權40或50年）的主力戶型的面積，寫字樓不填。開盤時間（年／月）開盤面積（萬平方米）開盤庫存（萬平方米）指已經可以銷售但是還沒有銷售出去的面積，需分產品類型說明。月銷售速度估計（套）品質描述須提供附件：標示了以上項目位置的電子地圖或城市地圖（樓盤規(guī)劃圖、戶型圖、照片和樓書等認為有價值文件可作為附件資料）3、其他有典型參考價值項目銷售產品調查（指城市或區(qū)域中其他有參考性的典型樓盤，主要關注可參考的典型高級住宅、高級辦公樓、SOHO公寓，及其底商和車位的銷售情況）序號項目名稱位置總規(guī)模（萬平方米）總套數(shù)（套）銷售產品類型1銷售產品價格（元/平方米）2售價時間主力戶型面積3開盤時間（年／月）開盤面積（萬平方米）開盤庫存（萬平方米）4月銷售速度估計（套）品質描述須提供附件：標示了以上項目位置的電子地圖或城市地圖（樓盤規(guī)劃圖、戶型圖、照片和樓書等認為有價值文件可作為附件資料）

4、周邊商業(yè)調查調查單體在1萬平方米以上的商業(yè)項目，包括已開業(yè)、在建和規(guī)劃中的項目。在建和規(guī)劃中項目不填租金和經營狀況評價調查單體在1萬平方米以上的商業(yè)項目，包括已開業(yè)、在建和規(guī)劃中的項目。在建和規(guī)劃中項目不填租金和經營狀況評價序號項目名稱位置規(guī)模（萬平方米）開業(yè)時間（年/月）業(yè)態(tài)組合建筑形態(tài)項目的規(guī)劃布局等方面的說明租金狀況（元／月平方米）租金狀況包括零售扣點或典型樓層租金等經營狀況評價須提供附件：標示了以上項目位置的電子地圖或城市地圖（有關圖紙、照片等認為有價值文件可作為附件資料）5、周邊3公里范圍內的現(xiàn)狀人口數(shù)量估計：萬人。6、項目SWOT分析及對開發(fā)產品的初步建議（該建議僅供初步參考，不作為最終決策依據(jù)）優(yōu)勢機會劣勢風險產品形態(tài)住宅辦公SOHO公寓底商車位建議預計售價（元/平方米）7、附件資料清單1、標示了周邊可售項目位置的電子地圖或城市地圖；2、標示了周邊商業(yè)位置的電子地圖或城市地圖；3、其他資料樓盤標示示例（可用調查表中的樓盤序號標示）

第3.2節(jié)項目設計管理1總則1.1項目設計管理是實現(xiàn)項目價值的關鍵環(huán)節(jié)，涉及項目概念及規(guī)劃設計、建筑方案設計、初步（擴初）設計、施工圖設計、景觀及裝飾設計等。1.2全面優(yōu)化、規(guī)范設計管理活動流程和操作規(guī)范，確保項目設計管理和設計過程在受控狀態(tài)下進行，是項目開發(fā)過程中保證設計質量、進度，促進銷售、控制成本的重要途徑。2集團規(guī)劃院與項目公司2.1規(guī)劃院是集團項目的專職設計及管理部門，直接承擔項目的概念及規(guī)劃設計、建筑方案設計、初步（擴初）設計、景觀及裝飾方案設計（酒店裝修設計除外）、泛光、標識及導視系統(tǒng)設計及管理工作，負責牽頭組織完成施工圖設計工作，根據(jù)具體情況對項目的擴初、施工圖設計授權其他單位各項目公司完成。3項目設計管理過程一般規(guī)定3.1項目設計管理內容3.1.1各級設計管理責任部門（集團規(guī)劃院、項目公司）負責對項目設計工作進行全過程監(jiān)管，各設計階段的管理要求包括，但不限于：1）制定設計工作計劃（設計進度及監(jiān)管要求）；2）編制、審查各階段設計任務書；3）選擇符合資格要求的設計單位；4）參與設計過程（或事后檢查）重要階段的評審；5）組織關鍵技術環(huán)節(jié)的專家論證會；6）組織技術專家評審和確認各主要階段的設計成果；7）組織各設計階段的銜接、協(xié)調；8）明確設計變更控制程序，并保證設計變更按規(guī)定的程序進行。3.1.2各設計階段的監(jiān)管工作安排，由管理責任部門負責具體制定，階段設計工作的監(jiān)管計劃必須明確設計過程中監(jiān)管內容、責任和具體措施。3.1.3項目設計過程中與設計單位或其他單位的組織與技術接口要求，設計管理責任部門在委托設計時必須以書面形式明確，確保各方按規(guī)定的要求進行設計信息交流和資料提供、設計成果審查及確認等。3.2設計要求提出3.2.1規(guī)劃院必須在各階段設計開始前以書面文件形式明確設計要求，形成各階段的設計任務書。3.2.2所有應由開發(fā)商提供的項目設計依據(jù)，以及設計技術標準都必須作為設計任務書的附件一并提交設計單位，并與設計單位進行確認。3.2.3為保證各階段設計要求的準確、完整，并符合相關法規(guī)要求和集團規(guī)定，在向設計單位提交設計要求文件前，必要時規(guī)劃院組織集團相關部門進行設計要求文件的審查。3.3設計過程跟進3.3.1規(guī)劃院應按設計監(jiān)管工作安排，依據(jù)設計委托合同對設計過程進行連續(xù)監(jiān)督檢查，以保證設計工作進度符合規(guī)定要求。3.3.2設計過程中，所有對設計進度和設計成果有影響的交流意見均必須形成書面文件，規(guī)劃院應負責跟進檢查落實情況。3.3.3設計過程中，所有對設計單位提出的，或確認設計單位提出的意見和要求均必須形成書面文件，并存檔備案。3.4設計成果3.4.1規(guī)劃院與設計單位訂立的設計委托合同，或其附件中，必須明確規(guī)定對設計成果提交的具體形式和審查要求，確保設計單位提交的設計文件完整性和設計深度。3.4.2根據(jù)項目的規(guī)模和具體情況的需要，可委托有資格的技術專家對設計單位提交的設計成果進行審查。3.4.3各階段設計成果審查均必須包括經濟性的審查，規(guī)劃方案設計及擴初設計須進行成本概算，施工圖設計須進行成本預算，確保在項目總成本的控制范圍內。3.4.4審查中發(fā)現(xiàn)的問題，規(guī)劃院必須以書面文件方式通知設計單位，責成設計單位進行修改，并跟蹤記錄。4各階段設計管理要點4.1項目概念及規(guī)劃設計4.1.1項目概念及規(guī)劃設計是確定產品品質的最重要環(huán)節(jié)，由規(guī)劃院按相關制度規(guī)定負責實施。4.1.2項目概念及規(guī)劃設計應以項目的前期市場研究成果為基礎，充分研究和利用有關基地和規(guī)劃條件，并關注主力店、目標市場的需求和期望。4.1.3根據(jù)設計計劃，項目公司、發(fā)展部、商務部、商業(yè)管理公司、項目管理中心、成本控制部控制部、投資部等部門應及時提供有關設計基礎資料和支持，參與項目方案的評審工作。4.1.4必要時，規(guī)劃院負責組織方案招標和專家論證會。4.2建筑方案設計和初步（擴初）設計4.2.1規(guī)劃院負責建筑方案設計和初步（擴初）設計及管理工作。根據(jù)設計計劃，各部門和項目公司應及時提供有關設計基礎資料和支持，參與項目方案的評審工作。4.2.2發(fā)展部和項目公司主要負責提供進一步的設計規(guī)劃條件和基地資料，項目公司應及時完成地界定點、周邊管網勘測和地質勘測等工作，并負責協(xié)調規(guī)劃院與當?shù)赜嘘P部門的協(xié)調對接和報批工作。4.2.3商務部負責規(guī)劃院與主力店的設計對接協(xié)調工作，并及時提供有關設計基本條件。4.2.4商業(yè)管理公司、項目管理部項目管理中心及成本控制質量控制部應提供有關設計條件及成本指標，協(xié)助規(guī)劃院編制、審核項目擴初設計任務書，并對方案的經濟性、設備選型等進行評價，并參與擴初設計的評審。4.2.5項目的所有設計工作由規(guī)劃院負責，根據(jù)需要，經分管副總裁批準，規(guī)劃院可授權項目公司完成部分相關設計任務。但各階段的評審和把關仍由規(guī)劃院負責。4.2.6必要時，規(guī)劃院負責組織方案招標和專家論證會。4.3施工圖設計4.3.1項目公司根據(jù)規(guī)劃院授權負責施工圖設計管理工作。4.3.2規(guī)劃院在完成項目擴初設計后，若授權項目公司，應組織項目公司有關設計人員和有關單位進行設計交底，并完成與項目公司的設計工作交接。在設計交底和交接中，規(guī)劃院負責對項目公司和有關單位提出的問題進行明確的解釋。設計交底、設計交接和問題解釋等都需有書面記錄并簽字確認。4.3.3項目公司根據(jù)規(guī)劃院授權負責協(xié)調和組織施工圖的審查工作，并建立相應的審查責任負責制。審核通過后，項目公司將施工圖及審核意見報規(guī)劃院復審及備案，規(guī)劃院主要就設計中的重要經濟指標、重要技術環(huán)節(jié)和主力店的技術要求等方面進行復審，復審意見應與項目公司和相關部門進行交底。4.4設計變更4.4.1盡量減少設計變更的發(fā)生，當設計變更不可避免時，應嚴格執(zhí)行有關的規(guī)定和程序。4.4.2必須嚴格區(qū)別重大設計變更和一般設計變更，并按規(guī)定的權限履行審批程序。4.4.3所有的設計變更資料由項目公司進行統(tǒng)一的編號登記，項目公司、成本質量控制部和規(guī)劃院都應有完整的資料留底。4.4.4項目公司負責設計變更的落實和執(zhí)行，成本質量控制部負責跟蹤。設計變更的執(zhí)行情況和結果應以書面形式附于設計變更后。4.5邊設計、邊施工項目的設計管理4.5.1邊設計邊施工項目更應強調計劃性和協(xié)調性。規(guī)劃院應在設計前，會同項目管理中心、成本控制部和項目公司等部門共同研究制定設計計劃。計劃確定后，應明確責任分工，保證設計進度的執(zhí)行和設計質量。對于其中如報批等不能控制的進度影響因素，在制定設計計劃時應充分考慮并留有一定的時間彈性。4.5.2邊設計邊施工項目可以不單獨進行初步（擴初）設計，可將其與施工圖設計合并完成。但在進行施工圖設計前，規(guī)劃院與項目公司共同完成設計任務書，設計任務書應提供盡可能明確和詳細的設計要求，并已確定了設備系統(tǒng)選型、重要經濟指標、重要技術環(huán)節(jié)和主力店技術要求等主要設計要求。4.5.3項目公司根據(jù)規(guī)劃院的授權負責部分施工圖的協(xié)調、組織和審查。4.5.4按照設計變更、分類要求，須報集團審批的設計變更等，須報規(guī)劃院批準后實施。4.5.5所有三邊項目均必須遵循作業(yè)流程《三邊項目設計管理》的規(guī)定。5支持文件5.1《規(guī)劃方案設計》流程圖5.2《建筑方案設計》流程圖5.3《擴初設計》流程圖5.4《施工圖設計》流程圖5.5《環(huán)境、立面及裝飾設計》流程圖5.6《關鍵技術問題論證》流程圖5.7《三邊項目設計管理》流程圖5.8《設計優(yōu)化指引》5.9《設計變更控制指引》5.10《規(guī)劃方案設計基礎資料要求》5.11《建筑方案設計基礎資料要求》5.12《擴初設計基礎資料要求》5.13《施工圖設計基礎資料要求》5.14《施工圖設計任務書編制要點》5.15《施工圖設計招標操作要點》5.16《施工圖審查與復審備案指引》

《設計優(yōu)化工作指引》1設計優(yōu)化的工作內容產品市場定位確定后，在確保產品的安全性及使用功能的前提下，通過從項目規(guī)劃方案到施工圖設計全過程設計優(yōu)化，達到合理降低工程成本的目的。設計優(yōu)化包括規(guī)劃、建筑、結構、電氣、給排水、采暖通風及空氣調節(jié)、弱電智能化等專業(yè)優(yōu)化。2設計優(yōu)化的責任劃分2.1原則上集團規(guī)劃院是所有商業(yè)項目的設計優(yōu)化的責任部門，相關部門專業(yè)工程師進行配合。2.1.1部分項目如確定由項目公司進行設計優(yōu)化，須在制定項目計劃時報集團規(guī)劃院、成本質量控制部批準后實施。由項目公司負責時，項目公司開發(fā)設計部作為設計優(yōu)化的責任部門，工程（配套）部及成本控制部作為配合部門，主管設計的副總經理為責任人。開發(fā)設計部負責組織設計優(yōu)化工作；工程（配套）部專業(yè)工程師負責相關專業(yè)的設計優(yōu)化工作，成本控制部負責相關材料含量指標的搜集、統(tǒng)計及測算，為確定限額設計指標提供技術支持，參加設計合同執(zhí)行的經濟性評價。2.1.2集團規(guī)劃院負責進行設計優(yōu)化時，集團規(guī)劃院作為設計優(yōu)化責任部門，成本質量控制部作為配合部門，規(guī)劃院院長為責任人。集團規(guī)劃院負責組織設計優(yōu)化工作；集團成本控制部控制負責材料含量指標的搜集、統(tǒng)計及測算，負責跟蹤落實限額設計指標的執(zhí)行。必要時為項目公司設計優(yōu)化工作提供工作指導及技術支持。3設計優(yōu)化的工作方法3.1設計優(yōu)化的事前控制3.1.1規(guī)劃院及成本質量控制部應配合發(fā)展部進行前期土地談判的工作，盡量在土地洽談時即明確有關配套設施的詳細技術條件與交接界面，減少后期控制的壓力。3.1.2采取招標方式選擇設計單位，承諾實行限額設計是設計單位入圍的必要條件。設計招標經辦部門規(guī)劃院牽頭組織對設計單位的考察，項目公司工程（配套）部、成本控制部派人參加?？疾靸热莅ǖ幌抻谠O計資質、設計業(yè)績、服務意識、成本控制意識及設計組織管理體系。要求考察設計單位進行限額設計的相關案例。在有條件的情況下，須在評標時考察限額設計指標（由成本控制部控制提供），并體現(xiàn)在合同中。3.2設計優(yōu)化的事中控制3.2.1規(guī)劃方案階段，專業(yè)工程師應參加設計優(yōu)化工作，該階段設計優(yōu)化重點是控制低效資產（如人防地下室、地下停車庫、中小學、幼兒園及設備用房等配套設施）的面積，合理確定場地標高系統(tǒng)，減少土石方工程量。規(guī)劃方案的確定詳見《項目設計管理》的相關內容。3.2.2建筑方案及初步設計階段，建筑專業(yè)人員應重點關注使用面積系數(shù)、建筑布局的優(yōu)化。結構專業(yè)人員應重點關注地基處理方案、基礎方案、結構方案的優(yōu)化；電氣專業(yè)人員重點關注供電方案、系統(tǒng)方案、機房設置及相關技術參數(shù)的優(yōu)化；給排水專業(yè)人員應重點關注系統(tǒng)方案及相關技術參數(shù)的優(yōu)化；采暖通風與空氣調節(jié)專業(yè)人員應重點關注系統(tǒng)方案、機房設置、冷熱源選擇及相關技術參數(shù)的優(yōu)化。方案及初步設計階段，為了達到設計優(yōu)化的目的，設計管理經辦部門應根據(jù)項目的規(guī)模和復雜條件，組織各專業(yè)的專家論證會，根據(jù)實際情況需要，專家論證會可以邀請項目所在地或全國范圍內的專家參加，各專業(yè)方案必須經過技術經濟比較才能最后確定。方案優(yōu)化必須進行運營與初投資的綜合比較，商業(yè)管理公司等物業(yè)管理部門須參加相關的優(yōu)化工作。在方案階段及初步設計階段，規(guī)劃院提供項目描述，集團相關部門對此提出意見并匯總后成本部成本控制部根據(jù)項目描述提供項目成本指導，或限額設計指標。3.2.3施工圖設計階段，通過設計跟進、檢查及交流，使設計單位的設計工作符合設計任務書的要求，同時督促設計單位落實限額設計指標。3.2.4在設備招標階段，成本控制部組織由規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、項目管理中心、項目公司等部門共同參與的設備選型評審會，確保設備選型符合良好的性價比。3.2.5有擴大地下室的工程，景觀設計盡量與建筑設計同時進行，便于地下室的工程成本控制。3.2.6城市綜合體項目或商業(yè)項目的三邊工程，如果施工圖設計開始時，招商還未確定，設計優(yōu)化時應充分考慮到招商時進駐商家的變化，留有適當?shù)陌踩珒?，盡量避免改造造成的浪費。3.2.7在正式施工圖出圖之前，設計單位應提供白圖，供甲方完成圖紙的審查工作。圖紙審查包括技術性審查和經濟性審查。專業(yè)性很強而集團范圍內無相關審查人員時，可外聘專家對圖紙進行審查。經濟性審查應根據(jù)圖紙初步測算材料含量指標，如有限額設計指標，應評價限額設計指標的完成情況。4其它要求4.1設計進度計劃應充分考慮設計圖紙審查及設計優(yōu)化的合理時間。

《設計變更控制指引》1設計變更范圍在項目設計及施工過程中，設計單位根據(jù)甲方要求，對設計圖紙做出的變更，統(tǒng)稱“設計變更”，包括設計修改、設計補充。2設計變更控制核心要點2.1選擇一支優(yōu)秀的設計隊伍。2.2認真落實設計審查與設計過程的跟蹤，按照《設計優(yōu)化工作指引》進行設計優(yōu)化工作管理。2.3選擇優(yōu)秀的施工隊伍，明確施工界面，做好施工組織工作。2.4認真研究落實主力店職責清單的要求。3設計變更執(zhí)行原則3.1多級審核原則：至少要經過二級及以上的審核。第一級為開發(fā)設計部、工程（配套）部、成本控制部；第二級為主管設計副總經理。3.2通過施工合同的相關限定控制設計變更。3.2.1權利限制原則：實行嚴格的權限規(guī)定，并在施工合同中明確，不在權限范圍之內的簽字一律無效。3.2.2原件結算原則：必須要有齊備、有效的原件作為結算依據(jù)。3.2.3標準表格原則：應采用標準的格式。3.2.4法律約束原則：項目公司與施工單位簽訂合同時，應按本指引中的有關規(guī)定約定工作流程及設計變更的有效簽發(fā)人。3.3歸口管理原則：設計單位負責編制《設計變更通知單》；開發(fā)設計部負責編制《設計變更審批單》及《設計修改意向單》，負責發(fā)放《設計修改意向單》及《設計變更通知單》，負責除《設計變更確認單》外的其它設計變更表單的編號；工程（配套）部負責《設計變更確認單》的事實確認；成本控制部負責《設計變更確認單》的費用確認及編號。3.4時間限制原則：實行嚴格的時間限制，實行一單一算，嚴禁事后補辦。3.5專人跟進原則：開發(fā)設計部、工程（配套）部及成本控制部應專人負責設計變更工作。4設計變更分類4.1設計變更分為二類:第一類為產品設計變更，第二類為其它設計變更。4.2第一類設計變更4.2.1第一類設計變更是指變更將影響原經集團審批的規(guī)劃、建筑方案、擴初、景觀環(huán)境，或變更可能引起法律糾紛、與主力店的合作糾紛，包括國家或地方政策、法規(guī)的變化引起的規(guī)劃調整。如原規(guī)劃方案集團審批后，用地界限或用地性質等涉及到規(guī)劃設計條件改變的規(guī)劃調整；建筑布局及道路系統(tǒng)等發(fā)生改變的規(guī)劃調整；豎向設計變更；建筑單體方案集團審批后涉及到外立面（材料/色彩/構件）效果的變更；功能要求改變引起的平面布局調整。影響整體效果的景觀平面布局變化，或其它可能導致銷售法律糾紛的景觀環(huán)境設計變更等。4.2.2第一類設計變更的辦理原則：均須報集團規(guī)劃院和成本控制部控制審核。4.3第二類設計變更4.3.1第二類設計變更是指：除第一類設計變更以外的一切設計變更。包括但不限于：售樓協(xié)議文件引起的設計變更；設計問題引起的設計變更；配合施工需要引起的設計變更；配合設計優(yōu)化需要引起的設計變更等。4.3.2第二類設計變更的辦理原則：設計變更必須做到事前控制，必須按照設計變更的審批權限完成審批程序，嚴禁肢解設計變更。4.3.3售樓協(xié)議引起的設計變更引起成本增加時，項目公司必須在辦理設計變更之前同客戶簽訂費用承擔協(xié)議。

5設計變更審批權限設計變更金額有效簽字人(共同簽署)責任人第一類不分金額項目公司經營管理委員會、集團規(guī)劃部總經理、與集團成本質量控制部審定項目公司總經理第二類2萬元及以下項目公司開發(fā)設計部、成本控制部、工程(配套)部、設計副總經理項目公司設計副總經理2～5萬元項目公司開發(fā)設計部、成本控制部、工程(配套)部、設計副總經理、總經理；項目公司設計副總經理5萬元及以上項目公司開發(fā)設計部、成本控制部、工程(配套)部、設計副總經理、總經理；集團規(guī)劃部總經理及成本控制部總經理項目公司總經理5.1設計變更金額是指單位工程中單項設計變更引起的成本變化總金額，設計變更引起的成本變化應包括：實施設計變更本身發(fā)生的費用、返工發(fā)生的費用、造成相關專業(yè)調整所發(fā)生的費用等。5.2設計變更未完成審批，不得付諸工程實施；否則，將追究有關人員的責任。5.3成本控制部估算設計變更引起的成本變化，誤差盡可能控制在10％以內。5.4為提高效率，項目公司和集團可根據(jù)項目具體情況需要，在自身職權范圍內進行授權，但授權人仍為責任人。5.5項目公司應加強設計管理工作，做好產品的前期研究工作，合理安排設計周期，提高設計圖紙質量，盡量減少設計變更的發(fā)生。一個單位工程發(fā)生設計變更的次數(shù)（產品設計變更及由設計優(yōu)化、售樓協(xié)議引起的第二類設計變更除外），將與項目公司及相關責任人的工作績效考核掛鉤。5.6對于必須進行的設計變更，項目公司應盡可能在變更部位的工程施工之前完成設計變更的一切手續(xù)，避免發(fā)生返工浪費。5.7施工圖會審時發(fā)現(xiàn)圖紙中出現(xiàn)的錯、漏、碰、缺等設計問題，以施工圖會審紀要的形式進行變更，不另進行審批，但須報集團規(guī)劃院和成本控制控制部備案。6設計變更辦理時間6.1設計變更實施前，項目公司審批權限范圍內的設計變更，辦理時間為5個工作日。第一類設計變更，項目公司審批時間為5個工作日，集團審批時間為5個工作日；需集團審批的第二類設計變更，項目公司審批時間為5個工作日，集團審批時間為5個工作日。6.2在緊急情況下（由項目公司副總經理判斷），對于不影響建筑質量和驗收的第二類設計變更，根據(jù)設計變更審批權限，在完成《設計變更審批單》，知會設計單位后，開發(fā)設計部編寫《設計變更通知單》一式五份，開發(fā)設計部、工程（配套）部、成本控制部、施工單位、監(jiān)理單位各一份原件。施工單位接到《設計變更通知單》后可立即組織施工。6.3設計變更實施后，工程（配套）部、成本控制部、監(jiān)理公司、施工單位對每月25日前已實施完畢的設計變更進行確認。對于增加工程成本的設計變更，如果未經確認，在工程結算時將不予考慮；對于降低工程成本的設計變更，如果施工單位不配合確認工作，由監(jiān)理單位及項目公司共同確認后生效，將作為工程結算的依據(jù)之一。7設計變更辦理方法7.1設計變更辦理方式7.1.1實行《設計變更審批單》、《設計修改意向單》、《設計變更通知單》、《設計變更確認單》四張表單進行設計變更。設計變更可由項目公司各部門、施工單位、設計單位、監(jiān)理單位提出。7.1.1.1提出設計變更的單位或部門，通過《工程聯(lián)系單》形式通知工程（配套）部。7.1.1.2工程（配套）部及項目公司相關專業(yè)工程師在《工程聯(lián)系單》上描述該設計變更部位的現(xiàn)狀（是否已按原設計圖紙實施完畢、部分實施或未實施）、分析該設計變更對工程質量和進度的影響后，提交開發(fā)設計部，工程（配套）部留存復印件。7.1.1.3結算以《設計變更確認單》、《設計變更通知單》及相應的變更圖紙作為依據(jù)。7.1.2開發(fā)設計部負責對《設計變更審批單》、《設計修改意向單》、《設計變更通知單》進行編號，三個表單為同一編號，編號方法為：在設計變更歸屬的設計合同的編號后加“—bg—xxx”(xxx為序號)。7.1.3成本控制部負責對《設計變更確認單》進行編號，編號方法為：在設計變更歸屬的工程承包合同的編號后加“—bg—xxx”(xxx為序號)。7.1.4《設計變更通知單》須得到設計副總經理確認后才能實施，《設計變更確認單》須得到工程副總經理簽字方為有效。7.2設計變更辦理程序7.2.1第一類施工圖階段設計變更7.2.1.1根據(jù)工程(配套)部提供的《工程聯(lián)系單》，開發(fā)設計部填寫《設計變更審批單》一式二份。7.2.1.2成本控制部根據(jù)設計變更的內容估算成本變化。7.2.1.3開發(fā)設計部經辦人負責辦理審批會簽，審批會簽按設計變更審批權限執(zhí)行?！对O計變更審批單》通過審批后，開發(fā)設計部、成本控制部各留存一份原件。7.2.1.4開發(fā)設計部根據(jù)批準的《設計變更審批單》的內容編制《設計修改意向單》一式二份，開發(fā)設計部、設計單位各一份原件。以上完成，以內部聯(lián)絡單形式上報集團規(guī)劃院及成本控制部審批，將所有表單匯總附在聯(lián)絡單后。7.2.1.5獲得集團批準后，由開發(fā)設計部通知設計單位進行設計變更，開發(fā)設計部提供《設計變更通知單》一式五份，經設計副總經理進行確認后，開發(fā)設計部、成本控制部、工程（配套）部、監(jiān)理公司、施工單位各一份原件，并報集團規(guī)劃院和成本控制部備案。7.2.1.6設計變更實施完畢，工程（配套）部填寫《設計變更確認單》一式五份，對表單中的事實進行確認，成本控制部對表單中的費用進行確認。經施工單位、監(jiān)理單位、項目公司派駐現(xiàn)場的工程師（一般為主管工程的副總經理）簽字確認后，成本控制部、工程（配套）部、開發(fā)設計部、施工單位、監(jiān)理單位各一份原件，作為工程結算的依據(jù)之一。7.2.1.7若涉及到已發(fā)布廣告宣傳、已簽訂售樓協(xié)議的規(guī)劃及建筑設計變更，應首先通知營銷部，并由公司法律顧問進行法律評估后，再決定是否進行設計變更。7.2.2第一類方案階段的設計變更7.2.2.1開發(fā)設計部填寫《設計變更審批單》一式二份；報集團規(guī)劃院及成本控制控制部進行審批。7.2.2.2開發(fā)設計部依據(jù)審批情況填寫相關的《設計變更通知單》，設計單位一份，并報集團規(guī)劃院備案。7.2.3第二類設計變更7.2.3.1根據(jù)工程（配套）部提供的《工程聯(lián)系單》，開發(fā)設計部填寫《設計變更審批單》一式二份。7.2.3.2成本控制部根據(jù)設計變更的內容估算成本變化。7.2.3.3開發(fā)設計部經辦人負責辦理審批會簽，審批會簽按設計變更審批權限執(zhí)行。如須上報集團審批，參見第一類設計變更處理。《設計變更審批單》通過審批后，開發(fā)設計部、成本控制部各一份原件。7.2.3.4開發(fā)設計部根據(jù)批準的《設計變更審批單》的內容編制《設計修改意向單》一式二份，開發(fā)設計部、設計單位各一份原件。7.2.3.5設計單位修改完成后，向開發(fā)設計部提供《設計變更通知單》一式五份，經設計副總經理確認后，開發(fā)設計部、成本控制部、工程（配套）部、監(jiān)理公司、施工單位各一份原件，屬于集團審批的設計變更，報集團規(guī)劃院和集團成本控制控制部備案。7.2.3.6設計變更的工作內容完成后，工程（配套）部填寫《設計變更確認單》一式五份，并對表單中的事實進行確認，成本控制部對表單中的費用進行確認。經施工單位、監(jiān)理單位、項目公司派駐現(xiàn)場的工程師（一般為工程副總經理）簽字確認后，成本控制部、工程（配套）部、開發(fā)設計部、施工單位、監(jiān)理單位各一份原件，作為工程結算的依據(jù)之一。7.2.3.7售樓協(xié)議引起的設計變更不引起成本增加（如：隔墻不砌、墻面不做面層抹灰、不油漆、潔具不安、門移位等）、不影響工程質量及驗收、不造成客戶投訴時，項目公司完成審批手續(xù)，開發(fā)設計部知會設計單位后，編寫《設計變更通知單》，開發(fā)設計部、工程（配套）部、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位各一份原件。7.2.3.8屬于6.2條及7.2.3.7條的情況，開發(fā)設計部不需編制《設計修改意向單》，設計單位不需編制《設計變更通知單》，由開發(fā)設計部編寫《設計變更通知單》。8附表8.1《工程聯(lián)系單（變更）》8.2《設計修改意向單》8.3《設計變更審批單》8.4《設計變更通知單》8.5《設計變更確認單》

工程聯(lián)系單（變更）編號：工程名稱聯(lián)系事項原因及內容專業(yè)工程師意見（描述設計變更部位的現(xiàn)狀：按原設計圖紙實施完畢、部分實施、未實施；分析該設計變更對工程質量及工期的影響）建筑專業(yè)：結構專業(yè)：電氣專業(yè)：給排水專業(yè)：暖通專業(yè)：工程(配套)部意見工程（配套）部經理：日期：發(fā)出部門單位經辦人負責人工程部收件人：日期：說明：本表作為《設計變更審批表》審批的支持文件。

設計修改意向單日期：工程名稱設計階段方案□初步□施工圖□建設單位設計單位設計變更編號歸屬設計圖紙編號修改原因：修改內容：經辦人時間要求審查人員開發(fā)設計部經理設計副總經理備注說明：此表僅在設計單位編制《設計變更通知單》的情況下使用。設計變更審批單工程名稱:設計變更名稱設計變更編號歸屬設計合同名稱及編號歸屬設計圖紙編號變更原因提出部門（開發(fā)設計部填寫）工程（配套）部意見成本控制部意見費用應由承擔開發(fā)設計部意見項目公司領導審批（第一類設計變更由項目公司經營管理委員會審批）集團領導審批注：此表單的審批按設計變更審批權限的規(guī)定執(zhí)行。

設計變更通知單工程名稱：設計變更名稱設計變更編號（開發(fā)設計部填寫）歸屬設計合同名稱及編號（開發(fā)設計部填寫）歸屬設計圖紙編號（開發(fā)設計部填寫）變更內容（文字或圖紙，可附頁）專業(yè)工程師會簽建筑專業(yè)：結構專業(yè)：電氣專業(yè)：給排水專業(yè)：暖通專業(yè)：日期：說明：1、本表用于開發(fā)設計部編制《設計變更通知單》的情況，此情況不需編制《設計修改意向單》；2、當設計單位編制《設計變更通知單》時，不用此表，設計副總經理在設計單位編制的《設計變更通知單》上簽署確認意見，開發(fā)設計部在設計單位編制的《設計變更通知單》上編號。

設計變更確認單工程名稱：設計變更名稱設計變更確認單編號歸屬施工合同名稱歸屬施工合同編號設計變更編號費用承擔單位設計變更實際發(fā)生費用額成本增減額增加減少設計變更實施情況說明（發(fā)生設計變更的單位工程名稱及部位，實施工作描述及工程量，實施的時間及質量等）經辦人工程（配套）部經理設計變更費用計算經辦人成本控制部經理會簽施工單位監(jiān)理單位建設單位注：1、設計變更的費用部分由成本控制部填寫。2、設計變更的實施情況由工程部填寫。

《規(guī)劃設計方案設計基礎資料要求》1規(guī)劃設計基礎資料提供部門1)內部：項目公司、發(fā)展部、成本部成本控制部、商務部、商業(yè)管理公司、項目管理部項目管理中心、投資部等；2)外部：設計院、當?shù)卣块T。2規(guī)劃設計基礎資料主要內容2.1地塊資料1)地形圖：現(xiàn)狀圖紙及電子文件，有坐標及標高；2)現(xiàn)狀照片：地塊內有無保護建筑、可利用之建筑及造型、地塊周邊有無可能受我建筑影響的建筑；3)現(xiàn)狀及規(guī)劃交通情況：動態(tài)及靜態(tài)；4)現(xiàn)狀及規(guī)劃商業(yè)項目情況：城市商圈布局及特色，周邊商業(yè)布局及人流特點、潛在競爭項目的情況。需要發(fā)展部提供這部分資料，有關地形資料還需要項目公司進行實地勘測和復核。2.2政府規(guī)劃要求1)基本規(guī)劃指標：如選址意見書，需要明確容積率、覆蓋率、綠化率、有無保護建筑；2)地塊的詳細規(guī)劃或控制性規(guī)劃：建筑風格要求、建筑高度控制、建筑道路紅線、建筑紅線、建筑退后紅線距離、建筑間距要求；停車數(shù)量、地下車庫出入口等動靜態(tài)交通要求；3)地塊的基本狀況：地質情況或周邊地塊地質情況；4)市政配套條件：初步了解交通、人防、消防、衛(wèi)生檢疫等要求，水電煤等市政配套的條件。需要項目公司提供相關資料，發(fā)展部協(xié)助提供這部分資料。2.3開發(fā)計劃與主力店意向1)業(yè)態(tài)組織：準備引入的主力店業(yè)態(tài)；2)主力店的基本要求：與總體布局有關的主力店經營需求；3)主力店基本布局：主力店的規(guī)模、外形尺寸、層數(shù)、高度、主入口位置、貨物入口、停車位置等。需要商務部提供這部分資料并經過集團領導討論確定其可行性。2.4住宅開發(fā)基本指標1)總指標：住宅總面積、產品基本定位；2)分項指標：戶型面積比例、房型要求、主要房間面積、配套建筑（學校、幼兒園、會所、人防、停車等）要求；3)當?shù)匾笈c情況：當?shù)刈≌奶厥庖蠹傲晳T做法、潛在競爭項目的情況。需要住宅項目部項目管理中心提供這部分資料并經過集團領導討論確定其可行性。2.5其他參考資料1)各設計階段成本指標2)當?shù)亟祈椖康馁Y料；3)國內外相關項目的資料；4)主力店的相關資料。

《建筑方案設計基礎資料要求》1建筑設計基礎資料提供部門1)內部：項目公司、商業(yè)管理公司、項目管理部中心及成本控制控制部；2)外部：當?shù)卣块T。2建筑設計基礎資料主要內容2.1地塊資料及政府批復文件1)紅線圖、地形圖：現(xiàn)狀圖紙及電子文件，有坐標及標高；2)規(guī)劃設計及批復文件：需要明確規(guī)劃指標、建筑高度控制、建筑道路紅線、建筑紅線、建筑退后紅線距離、建筑間距要求；建筑形態(tài)要求；停車數(shù)量、地下車庫出入口等動靜態(tài)交通要求；3)各專業(yè)的前期基礎資料；4)政府供地合同或協(xié)議、還建要求等。2.2商業(yè)定位、交付標準與物業(yè)管理方面的相關條件1)商業(yè)布局方面的相關條件與要求；2)銷售物業(yè)的交房標準；3)商業(yè)物業(yè)管理上的相關要求。需要項目管理部項目管理中心、商業(yè)管理公司提供這部分資料，并經過集團領導討論確定其可行性。2.3主力店方面的技術要求及交付條件1)平面基本條件：柱網、交通組織、主入口位置、貨物入口、停車位置、設備用房等；2)基本土建條件：層高、荷載等；3)設備條件：容量、設計參數(shù)等。需要商務部協(xié)助從主力店獲取并確認這部分資料并經過集團領導討論確定其可行性。2.4成本控制的相關條件1)成本控制指標；2)設備方案、結構形式等涉及成本控制方面的設計要求與建議；3)其他工程方面的要求。2.5其他參考資料1)當?shù)亟祈椖康馁Y料；2)國內外相關項目的資料；3)主力店的相關資料。3在方案定案階段規(guī)劃院以內部聯(lián)絡單的形式聯(lián)系集團商務部、商管公司、成本控制部知會方案。

《擴初設計基礎資料要求》1擴初設計基礎資料提供部門1)內部：項目公司、商務部、項目管理部中心、商業(yè)管理公司、成本控制控制部；2)外部：設計院、當?shù)卣块T。2擴初設計基礎資料主要內容2.1地塊資料及政府批復文件1)地形圖：現(xiàn)狀圖紙及電子文件，有坐標及標高；2)道路標高：現(xiàn)狀道路標高及規(guī)劃道路標高（非當年資料必須進行實測）；3)規(guī)劃與批復文件：需要明確規(guī)劃指標、建筑高度控制、建筑道路紅線、建筑紅線、建筑退后紅線距離、建筑間距要求、停車數(shù)量、地下車庫出入口等動靜態(tài)交通要求；4)建筑單體方案批復文件；5)人防辦關于人防意見或批復文件；6)消防批復意見；7)交通管理部門的意見；8)文化、教育、衛(wèi)生檢疫等要求與批復意見。9)園林、綠化管理部門批復意見項目公司需要提供這部分資料并進行實地勘測。2.2各專業(yè)的基本技術條件1)地質勘察報告；2)水電煤等市政配套外網條件：壓力、容量、接口等。項目公司需要提供這部分資料并進行實地勘測。2.3關于進度的相關要求1)工程進度的要求；2)出圖進度的要求；3)報建的要求。項目公司需要提供這部分資料，并經過集團的認定。2.4成本控制部的相關要求：在各階段設計任務書提出前，詳細提出各階段的目標成本（包括方案階段、擴初階段、施工圖階段），便于設計的控制。2.5銷售、招商、與物業(yè)部門的相關條件1)銷售或租賃的交付條件；2)物業(yè)管理部門在管理上的技術要求。商務部、項目管理部中心、商業(yè)管理公司需要提供這部分資料并經過集團領導討論確定其可行性。2.6主力店方面的技術要求及交付條件1)平面布局確認：柱網、交通組織、主入口位置、貨物入口、停車位置、設備用房等；2)基本土建條件：層高、荷載等；3)設備條件：容量、設計參數(shù)等。商務部必須提供這部分資料，確保與主力店的設計對接工作正常進行，并經過集團領導討論確定其可行性。2.7其他參考資料1)當?shù)亟祈椖康馁Y料；2)國內外相關項目的資料；3)主力店的相關資料。

《施工圖設計基礎資料要求》1施工圖設計基礎資料提供部門1)內部：項目公司、商務部、項目管理部中心、成本控制控制部、商業(yè)管理公司；2)外部：設計院、當?shù)卣块T。2施工圖設計基礎資料主要內容1)擴初設計圖紙及政府批復文件；2)擴初審核與修改意見；3)所有前期相關技術資料；4)與主力店簽定的所有相關的技術條款：包括設計準則、工作界面、工程規(guī)范、材料清單等等；5)現(xiàn)場資料；6)基坑支護方案論證資料（包括止水、降水）；7)基礎處理方案及結構造型方案等論證資料；8)地下室技術方案論證資料（包括結構形式、防水處理及施工方案）；9)主要設備方案論證資料（包括設備選型）；10)成本控制部提出的成本控制指標及項目公司根據(jù)工程進度制定的出圖進度要求。其中（6～9）項需要項目公司與集團規(guī)劃院共同組織專家論證會。

《施工圖設計任務書編制要點》1設計條件與設計依據(jù)1.1設計條件1)所有擴初階段必須具備的條件；2)擴初設計批復意見；3)對擴初設計進行的必要論證結論：供電方案、空調方案、結構方案；4)其他修改性的條件。1.2設計依據(jù)1)國家相關的政策法規(guī)；2)擴初設計及批復意見；3)施工圖設計基礎資料；4)技術論證結論。以上內容須體現(xiàn)在“施工圖設計任務書”的項目總說明及“施工圖設計基礎資料”中。2施工圖設計指導原則及要求1)符合規(guī)劃、建筑、擴初批復意見與要求；2)符合相關規(guī)范要求；3)符合擴初設計階段已經確認的原則；4)符合經濟性原則：深化和落實擴初設計時的經濟指標，并盡可能做更為優(yōu)化的調整；5)符合主力店技術要求與條件：符合銷售、租賃、商業(yè)物業(yè)管理等部門的相關技術要求與條件；6)符合施工圖設計的一般規(guī)定：達到施工圖設計深度及圖紙內容要求，必須包含總平面圖、豎向設計圖、管線綜合圖、主力店特殊要求的局部大樣或節(jié)點；7)時間、地點及聯(lián)系方式。以上內容須體現(xiàn)在“施工圖設計任務書”的施工圖設計指導原則中。3施工圖設計任務書的主要內容1)項目總說明（包括設計依據(jù)）；2)施工圖設計基礎資料：包括全部擴初設計圖紙及批復意見；3)施工圖設計指導原則：總則、各專業(yè)分項說明；4)經濟指標：包括平方米造價等成本控制要求；5)成果提交時間與要求。

《施工圖設計招標操作要點》1施工圖設計招標單位的考察與預選1.1施工圖設計招標首先需要進行對擬邀標設計單位的預選與考察，預選范圍一般要求為項目所在地排名前3-4位的設計單位。1.2考察工作由集團規(guī)劃院主持，項目公司配合，開發(fā)設計部與工程部全體人員參與，考察結束需要形成書面考察報告，所有成員都需要簽署個人意見。考察報告將作為評標的重要依據(jù)。1.3施工圖設計單位的考察與選擇中須注意以下幾個方面：1.3.1方案設計能力：雖然前期的方案已經完成，但仍有許多深化工作，其中包括將方案立面落實形成施工圖等。這些都要求施工圖設計單位具有較強的方案設計能力。考察設計單位的方案設計能力主要從其各專業(yè)人員的配備及素質方面、已經完成的重大項目的情況方面、特別需要考察設計單位參與方案競標和中標的情況。1.3.2施工圖設計能力：這是施工圖設計單位的主要工作。考察設計單位的施工圖設計能力主要從各專業(yè)人員的配備及素質、已經完成的重大項目的情況進行比較。1.3.3成本控制能力考察設計單位在成本控制方面的意識與主動性，特別注意考察設計單位在相似項目中的成本控制情況。1.3.4服務情況設計單位的服務態(tài)度與服務措施對設計及工程的順利開展有重要影響。考察設計單位的服務須從設計單位領導層對擬委托項目的重視程度、對擬委托項目的準備措施、對擬委托項目的人力組織、對擬委托項目的理解、對委托單位提出的技術要求和服務要求的響應程度等方面進行考察與比較。2施工圖設計招標文件要點施工圖設計單位的考察與選擇完成后先進行初步篩選，然后可進行設計委托的招標，招標文件須明確以下幾點：2.1服務要求標書中應盡可能明確各項具體要求，回標書中投標方須根據(jù)要求及具體情況回復是否響應，并提出落實的措施。1) 提供設計組成員名單，并保證按其實施；2) 施工圖設計單位必須參與和支持前期方案設計的協(xié)調，保證前期方案符合當?shù)氐募夹g要求，保證前后期設計的銜接具有連貫性；3) 根據(jù)情況為前期設計報批提供圖簽、蓋章服務；4) 根據(jù)情況協(xié)助提供設計所需要的規(guī)劃、市政及其他技術資料；5) 配合項目開發(fā)計劃進行各項報批圖紙的準備；6) 根據(jù)施工進度要求分批出圖；7) 根據(jù)需要為主力店方的二次設計報批提供圖簽和蓋章；8) 根據(jù)需要為其他二次專業(yè)設計提供圖簽和蓋章，如室內精裝修設計、外立面幕墻設計、外環(huán)境設計等。2.2技術要求標書中應盡可能明確各項具體要求，回標書中投標方須根據(jù)要求及具體情況回復是否響應，并提出落實的措施。2.2.1由于設計分為前后兩個階段，需要施工圖設計單位提前介入，對規(guī)劃至擴初階段的設計提供必要的技術支持，積極參與各階段相關技術論證、圖紙審核及階段技術成果確認，并根據(jù)此結果進行施工圖設計，確保兩個階段設計工作的順利銜接。2.2.2施工圖必須包括詳細的總圖設計，要求包含整個基地范圍的一層平面圖，該圖應具有詳細的地面標高與定位坐標，具有室外管網的綜合布線與標高（包括化糞池等設施），具有詳細的有組織排水設計。2.2.3施工圖必須包括主要樓層的天花管線綜合圖，該圖應具有詳細的布線與標高。2.2.4確定主要技術方案前必須經過專家論證會的討論，包