采購管理程序正常物料、零星物料、外發(fā)加工的管理規(guī)定

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔科技有限公司程序文件采購管理程序制定部門PMC文件編號TH-QP-SP-001版本號A/0生效日期2004/01/01共3頁第1頁1.0目的保證采購的物料符合規(guī)定的要求。規(guī)范采購作業(yè)，適時、適價、適量。2.0 適用范圍適用于公司與產品生產有關的物料的采購及外發(fā)加工品。3.0 職責3.1物料部采購:負責供應商的選擇、聯絡和管理。采購單的開立及交貨跟催。3.2品質部:負責供應商品質體系、材料樣品的調查評估及采購產品的檢驗。3.3技術部:負責書面提供物料的型號、規(guī)格、技術參數、圖紙、標準樣品及相關技術資料。3.4相關部門:設備工具采購申請的提出。4.0 工作程序4.1正常物料的采購4.1.1物料請購4.1.1.1物料部計劃員依據銷售部下發(fā)的訂單和工程部的BOM，以及倉庫的庫存狀況，制作《物料報缺計劃申請采購表》核實后，物料部經理批準，采購員采購。4.1.2報價和采購資料管理4.1.2.1采購員尋求相應的供應商進行打樣和報價，由品質和技術部確認品質，將科學比較審核后的報價上報給物料部經理審批生效。4.1.2.2物料部經理將確認審批的報價資料交給采購員回傳供應商，并分類存檔。4.1.2.3合格供應商建立健全的檔案資料，檔案資料分類標識保管，以便靈活取用。4.1.3采購權限采購訂單由采購員依據《物料報缺計劃申請采購表》要求和參照確認的報價下達。采購訂單必須經物料部經理審核和生產總監(jiān)批準或直接由總經理批準方能生效。4.1.4執(zhí)行采購4.1.4.1需要采購或外加工時應優(yōu)先向已成為公司的合格供應商采購或加工，如現有供應商不能滿足公司要求，則按照《供應商管理程序》的規(guī)定選擇、評估新的供編制審核批準科技有限公司程序文件采購管理程序制定部門PMC文件編號TH-QP-SP-001版本號A/0生效日期2004/01/01共3頁第2頁應商，被采購的供應商必須是經過選擇、評估后的合格供應商。4.1.4.2采購員按《物料報缺計劃申請采購表》內容，參照BOM完整的填寫<采購訂單>。交物料部經理審核、生產總監(jiān)批準。4.1.4.3若客戶指定供應廠商時，則向指定的廠商采購。4.1.4.4采購員下發(fā)給供應商的《采購訂單》。一般情況下，采購單上應注明采購物料的名稱、規(guī)格、數量、單價、質量標準、交貨期、交貨地點、付款方式、違約責任，如對包裝有特別要求應注明，違約責任等符合法律法規(guī)要求的內容。見采購《約定條款》內容。4.1.4.5經過批準的<采購訂單>下發(fā)給供應商，一般要求供應商確認回傳。4.1.4.6公司常用物料和輔助材料，由倉庫主管和計劃員制定最低庫存量，倉管員不定時檢查庫存狀況，如庫存量過低或即將過期要及時上報倉庫主管和計劃員，由計劃員申請采購或采取相應措施。4.1.4.7公司關鍵物料和貴重物品的采購：參照《貴重物品管理規(guī)定》。4.1.4.8<采購訂單>下發(fā)后，若有技術變更或數量變化，則由采購員負責更改采購訂單，及時通知供應商取消原先的訂單，重新下發(fā)新的采購訂單并附上更改的內容，由部門負責人審核、生產總監(jiān)批準后，采購員通知廠商以更改的內容執(zhí)行，并得到供應商的確認。4.1.4.9對發(fā)放到供應商的技術文件和檢驗標準，如已作修改或更換版本，采購員應及時通知更換，并將作廢的文件收回，以確保供應商使用最新資料和版本。4.1.4.10采購員要根據生產計劃了解物料需求，及時跟催物料供應狀況，以掌握所訂物料的到貨情況，確保生產順暢，又要保證倉庫不積存。4.1.4.11采購員配合品質部對供應物料的質量分析不合格原因,督促供應商改進。4.1.4.12根據采購產品、材料對公司產品的影響程度和安全影響程度，應要求相應的供應商在送貨到時提交供應商的材料檢測試報告或其他品質保證記錄，科技有限公司程序文件采購管理程序制定部門物料部文件編號TH-QP-SP-003版本號A/0生效日期2004/01/01共3頁第3頁對安全材料應提供合格證明（COC）。4.2零星物料的采購4.2.1因生產工藝的臨時改動和技術開發(fā)試制，各部門急需的零件或工具，則由使用部門提出申請并開具<請購單>經各部門主管審批后，由采購實施臨時性采購。過程與正常物料采購相同。4.2.2小額急用物料經總工程師或總經理批準，可由使用部門自行采購。4.3樣品的確認:供應商提供的樣品，應由技術部會同品質部進行檢測和確認,并填寫<樣品確認書>作為受控文件下發(fā)到各個相關部門。4.4采購資料匯總:采購部在每月底將本月采購的供應商、物料及相應的金額列表匯總上報總經理，每月所發(fā)生的采購訂購應整理存檔，說明執(zhí)行情況，作為公司采購管理和供應商管理的依據之一。每季度分析物料需求及價格波動情況。4.5外發(fā)加工和資料的控制4.5.1物料部負責對外發(fā)加工材料或產品，必須有計劃提供的配發(fā)單（較多物料時）或完整的出庫單（僅外發(fā)邦定或個別物料的加工），全部單據上必須有本部門負責人審核批準才可出庫，且送貨時經手人必須在保安處填寫完整的關卡單。4.5.2有外發(fā)加工產品時必須在合格供應商名單中選擇合適的外協單位，有完整的合作協議，物料的發(fā)放按正規(guī)流程執(zhí)行，月底要做外發(fā)進出明細表。4.5.3采購提供給供應商的任何資料或財產均應有相關保管和保密性約定，用完雙方確認后及時收回，銷售提供的歸還銷售部。所有交接手續(xù)必須齊全。4.5.4所有外發(fā)加工的半成品或其它物料都必須依《來料檢驗控制程序》進行來料檢驗。5.0相關文件《供應商控制管理程序》《來料檢驗控制程序》6.0 相關記錄6.1<物料報缺計劃申請采購表>SP-FW-QP001-01A6.2<采購訂單>SP-FW-QP001-02A精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業(yè)庫存問題分析與控制策略之探討

庫存是一項代價很高的投資，尤其是對我們原材料（光鋁）占生產成本極高的的鋁涂層企業(yè)來說更是如此。因而，降低庫存水平，提高庫存周轉效率顯得特別重要。正確認識和建立一個有效的庫存管理系統(tǒng)既是非常迫切的問題，也是擺在涂層企業(yè)面前一個現實的課題。本文擬從當前涂層企業(yè)光鋁庫存管理存在的問題入手，提出供應鏈環(huán)境下適合涂層企業(yè)庫存管理的控制策略，并對策略的實施進行可行性分析和探討。第一部分當前企業(yè)庫存管理存在的問題庫存控制問題是采購調度部門的重要課題，也是企業(yè)最為苦惱的事情。物料庫存占用大量資金、人力與場地，造成資金不能及時周轉，場地不能充分利用，并耗用大量管理資源，在很大程度上可以說庫存是集團企業(yè)高速發(fā)展時期的痛。集團公司曾三令五申地強調要解決涂層企業(yè)的光鋁庫存過高問題，但仍收效甚微。到底是什么原因造成的呢？為此，我們對涂層企業(yè)的光鋁庫存來進行定量和定性分析試圖尋找答案。我們隨機抽樣了涂層企業(yè)六月3日、10日、18日、22日、30日共五天的庫存進行庫齡結構分析。庫存時限指標10天內20天內30天內60天內60天以上總庫存平均庫存10601545187523686202988占存量%35.5%51.7%62.8%79.3%20.7%100.0%樣本調查的日平均庫存2988噸，其中：60天以內庫存2368噸，占總存量的79.3%，30天以上60天以內的庫存493噸，占16%，時間跨度較大，占比相對較小，大都是一些規(guī)格特殊、單個規(guī)格數量又小的品種，消化進度緩慢；30天以內庫存1875噸，占總存量62.8%，單日結余庫存大概占總量1%以上，是庫存較為集中的時間段，是我們進行庫存控制的重點；而10天以內庫存1060噸，占總存量的36%，單日結余存量為總存量的2.8%－7.6％，是庫存最為集中的時間段，也是我們進行庫存控制的重中之重。如何把這10天內的庫存及時轉化為涂層企業(yè)生產線上的在制品或銷售出去，是減少庫存、發(fā)揮庫存效率的關鍵所在。六月份各涂層企業(yè)銷售4859噸，采購4787噸，平均每天銷售161噸，如果我們把這作為每天消化庫存的一個參數，那么10天內的庫存數量相當于涂層企業(yè)大概7天的銷量1100噸左右。這基本符合涂層企業(yè)光鋁庫存正常周轉的要求，目前山東力同的庫存周轉（11天）就快要接近這個水平。如果把這占總庫存三分之一強的10天內庫存作為涂層企業(yè)一個合理的庫存水準，應該是我們庫存管理的一個理想目標。光鋁在入庫后10天仍未投入生產使用或銷售，至少說明了這樣三個問題：一是計劃不準而造成積壓滯銷，主要反映在計劃數量過大或規(guī)格不對路上。月計劃實際上是涂層企業(yè)計劃員對市場的主觀性判斷，是一個預測值，并非是一個有效的需求反應機制；在資源供應緊張的情況下，月計劃的確立，使得周計劃流于形式，難以應付市場變化。從各涂層企業(yè)的一個月以上庫存形成原因看，計劃不準是造成涂層企業(yè)庫存居高不下的主要原因；二是訂單交期控制存在問題。為片面追求到貨及時，涂層企業(yè)而將交期大大提前，致使光鋁滯留在倉庫時間過長。另外由于供應商生產安排不恰當而在交貨時間上過于集中，未能做到均衡發(fā)貨，階段性地影響涂層企業(yè)庫存的提高；三是產品質量有問題，而又沒有及時得到解決，長期擱置在倉庫有的甚至變成死料，擠占了庫存效率的發(fā)揮空間。這些問題的存在對庫存控制來說都是致命的傷害，也是我們庫存控制和分析所要解決的主要問題。只有控制好這10天內的庫存，縮短在庫時間，加速它的周轉才可能促進整個庫存的良性循環(huán)，庫存水平才有可能降到最低。以上的分析僅僅是從涂層企業(yè)考慮的，是以供應鏈單個節(jié)點企業(yè)為對象，不能全面反應高庫存形成的根本原因。從供應鏈整體角度看，目前涂層企業(yè)庫存水平較高主要還有以下原因：

1、供應鏈企業(yè)間缺乏整體觀念

從庫存功能可以看出，持有一定的庫存是非常必要的，于是供應商持有自己的庫存，各個涂層企業(yè)持有自己的庫存，鋁塑板復合企業(yè)也持有自己的庫存。也就是說，整條供應鏈各個節(jié)點都獨立持有自己的庫存，使得整個供應鏈停留在物流環(huán)節(jié)的庫存數量龐大，加大了供應鏈的庫存風險。另外，供應商和涂層企業(yè)之間因為各自都有自己的庫存考核指標，企業(yè)間缺乏協調與合作，相互之間的信息透明度不高，導致交貨期不準時和服務水平下降，使得庫存控制變得更為困難。供應鏈管理越來越強調企業(yè)的核心競爭力，強調企業(yè)間建立長期合作伙伴關系，在信息和知識共享、合作關系充分發(fā)展的基礎上，供應鏈伙伴將尋求更深層次的合作。而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競爭關系。企業(yè)與供應商的合作時間長短在一定程度上可以反映供應鏈的結構穩(wěn)定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應鏈結構應具備較穩(wěn)定的供需合作關系。2、信息缺乏共享，資源不能得到有效的整合、利用信息傳遞缺乏一個有效交流的平臺。信息交流仍停留在電話、傳真和電子郵件這一層面，人工操作多、準確性差、效率低。

供應鏈上的企業(yè)信息并沒有很好地集成和整合，沒有與供應鏈上的企業(yè)進行信息實時共享，信息嚴重的不對稱、不透明。當供應商需要了解涂層企業(yè)用戶的需求信息時，常常得到的是延遲或不準確的信息，無法掌握涂層企業(yè)的真正需求和訂單的確切交期，因而無法做到快速響應客戶的需求；涂層企業(yè)無法準確掌握供應商的供貨能力。由于對交貨的準確時間心中無數，涂層企業(yè)往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，造成了光鋁在庫時間的延長。供應商對涂層企業(yè)客戶的需求難以把握，往往依靠涂層企業(yè)下達的訂單計劃來安排生產。由于計劃與實際往往存在差距，容易產生庫存不足或過剩的現象。這樣，也往往導致大量庫存，同時也降低客戶的滿意度。信息可以轉化為庫存。供應鏈管理的最為重要的工具就是信息化，通過信息的及時對接來降低庫存。世界著名企業(yè)沃爾瑪簡直把信息化運用到無以倫比的地步，是信息化的先鋒，沃爾瑪借助于互聯網和電子商務成功地將自己的商業(yè)版圖拓展到世界的每個角落就是最好的例證。

3、缺乏提高客戶服務水平的意識

在供應鏈管理環(huán)境下的庫存優(yōu)化的目標有兩個：一個是降低供應鏈整體成本，提高庫存周轉率；另一個就是提高客戶服務水平。這是一對矛盾的兩個方面，高的客戶服務水平，是要以高庫存為代價的。而后者在現今日趨激烈的市場競爭中變得越來越重要。但是，盡管我們的庫存很高，供應商和涂層企業(yè)的客戶服務水平卻很難令客戶真正地滿意，交期難以得到保證，產品質量問題多仍是造成庫存的一個較大因素。

4、庫存管理分散、條塊分割

由于供應商和各涂層企業(yè)分散在五個省市，運輸距離在600到1600公里不等，涂層企業(yè)要實行庫存優(yōu)化和共享的物流成本較高，同時供應商和涂層企業(yè)都保持一定的庫存并分別實施自己的庫存控制策略，他們往往為了應付需求的突發(fā)性變化和保護自己的利益，提高客戶滿意度，一味地提高庫存水平。特別是由于處于分散距離較大的四個涂層企業(yè)庫存偏高和結構的不合理，要進行庫存優(yōu)化、資源調劑困難重重。第二部分供應鏈環(huán)境下庫存控制策略供應商與涂層企業(yè)在庫存控制上有一系列共性的問題。供應商方面的主要問題是備貨期較長，以及來自各涂層企業(yè)的訂單有較大的不確定性。對涂層企業(yè)來說，主要問題是存貨較高，及供應商提供的服務較差，如交貨期延遲和質量問題等。備貨期較長和交貨不準確部分原因在于供應鏈的需求扭曲。為了保證高質量的服務水平，涂層企業(yè)覺得需要足夠的安全庫存，來緩沖由于供應商產品供應的不確定性帶來的混亂，這就扭曲了通往供應商的需求，使需求信息向供應鏈上游傳遞時有放大的趨勢，造成供應鏈上需求的不同步。在經濟全球化迅速發(fā)展的今天，市場的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。在供應鏈管理的環(huán)境下，供應鏈管理的目標是通過貿易伙伴間的密切合作，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應鏈的各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的。因此，應該尋求一種新的合理的庫存管理系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)的條塊分割的管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得高效的運作?，F結合集團庫存管理實際，本文介紹以下二種適應集團供應鏈管理的庫存控制新策略。一、供應商管理庫存(VendorManagedInventory，簡稱VMI)供應商管理庫存(VMI)系統(tǒng)，即在信息共享的基礎上，買方將其庫存決策權交給供應商。本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題。通過供應鏈成員之間的合作和協凋，以系統(tǒng)、集成的管理思想對供應鏈的庫存進行管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，允許供應方對需求方的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經達成一致的目標框架下由供應方來管理庫存和決定每一種產品的庫存水平，對庫存擁有控制權和所有權。隨著競爭環(huán)境的變化，目標框架也會經常性地被修改和調整，通過持續(xù)改進來適應不斷變化的競爭環(huán)境。VMI的核心思想在于買方放棄商品庫存的控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據需求方提供的每日商品銷售資料、在制品及原材料庫存情況來集中管理庫存，替需求方下單或連續(xù)補貨，來實現對市場需求變化的快速反應，縮短整個供應鏈的提前期，從而減少庫存管理成本，有效規(guī)避供應鏈風險，更好地改善客戶滿意度，并促進銷售，使整個供應鏈更具柔性和競爭力。供應商管理庫存的實施使企業(yè)能夠在提高自身服務水平的同時降低成本，這就是許多企業(yè)實施供應商管理庫存的動力所在。具體的說，在保證較高服務水平的前提下，供應商管理庫存所帶來的直接利益有：①降低買方庫存；②降低供應商庫存；③降低雙方的某些管理費用；④增加銷售。此外，通過實施供應商管理庫存而使供需雙方節(jié)省的庫存成本、管理費用以及增加的收入可以被用于再投資，進一步增加企業(yè)的實力。二、及時系統(tǒng)（Just-In-Time，簡稱JIT）及時系統(tǒng)（JIT）內容包括：①在需要時具備而且只具備所需要的庫存；②提高質量直到零缺陷；③通過減少生產準備時間和批量規(guī)模來縮短供貨提前期；④不斷改進生產運作過程使其增值，以最低成本完成整個生產過程。JIT既是生產調度技術，又是庫存控制技術。作為生產管理控制技術，JIT考慮的是增加價值和消除浪費，為此，在生產運作中所用的任何資源，無論它是原材料、成品或是它們之間的任何階段的產品，都應該加工生產成能在恰到好處時用上的產品，強調有計劃地消除所有浪費。而零缺陷的質量目標，就是不允許在遷移過程中有缺陷的產品流入并破壞相繼的后一過程。JIT這種庫存管理的理念，其目的是維持剛好夠用的物資，在正合適的地方，在正合適的時間，生產剛好合適的產品總量，有效地控制了物資在物流環(huán)節(jié)的停留時間，從而降低了庫存。JIT與VMI一樣，都是在供應鏈管理下有效的庫存管理方法，它們的優(yōu)點都是采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，信息共享，也就實現了準時化、同步化運作。因此在降低庫存、優(yōu)化供應鏈運作成本上效果顯著。VMI關注的是供應鏈上不同環(huán)節(jié)企業(yè)間的庫存，把庫存管理變多級為單級，庫存控制變得更為有效，提升庫存效率的空間更大，可操作性較強，后面將作詳細討論；而JIT更為關注的是生產企業(yè)本身在信息化的基礎上如何快速有效地響應市場需要，并把成本降到最低，但技術上要求較高，運用不好有較大的缺貨風險，本文不作詳細探討。兩者有機地結合運用效果會更好，將有利于大大降低集團企業(yè)總體的庫存水平。第三部分供應商管理庫存的可行性分析一、供應商管理庫存理論介紹（一）供應商管理庫存的定義供應商管理庫存系統(tǒng)（VMI）是一種在客戶與供應商之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，生產廠家等上游企業(yè)對客戶等下游企業(yè)的庫存進行管理和控制。具體地說，生產廠家基于客戶的銷售、庫存等信息，判斷客戶的庫存是否需要補充，若需要，則自動向本企業(yè)的物流中心發(fā)出發(fā)貨指令，補充客戶的庫存，并按市場需求安排生產計劃。供應商管理庫存的主要原則是供應商在客戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權和所有權。供應商與客戶的緊密合作大大改善了整個流程，減少了庫存占用資金，共同著眼于最終消費者的需求。（二）供應商管理庫存的實施原則1.合作精神。在實施VMI策略中，相互信任和信息共享是非常重要的，供應商和客戶都要有良好的合作精神，這樣才能保持長期較好的合作。2.互惠原則。VMI不是成本如何分配或由哪一方支付的問題，而是減少雙方的成本問題。通過VMI使雙方的成本都得到減少。3.目標一致性原則。雙方各自明確各自的責任，在觀念上達成一致。如存貨的擺放，支付流程，費用結算等，并體現在雙方的框架協議中。4.持續(xù)改進的原則。供需雙方能共享利益和消除浪費，是項目中難度最大、耗時最多的一項內容。持續(xù)不斷的業(yè)務流程優(yōu)化重組是實現上述目標的有效途徑。（三）供應商管理庫存的發(fā)展趨勢二十世紀末，隨著經濟發(fā)展與競爭態(tài)勢的轉變，供應鏈管理作為一種嶄新的管理思想,引起業(yè)界的實踐潮流和眾多學者的關注。VMI作為其中的一種庫存模式，在理論與實踐上逐漸得到完善。在歐美國家，VMI在20世紀90年代至今的時間里已經發(fā)展為一種成熟的庫存模式。它的實施已經在眾多企業(yè)獲得成功。海外：大型零售商如沃爾瑪、凱馬特、家樂福等都是實施VMI的先驅者；通訊業(yè)巨頭朗訊的大部分原材料管理系統(tǒng)已轉變?yōu)閂MI系統(tǒng)；IT業(yè)的戴爾、惠普也是成功實施VMI的典例。2000年3月，香港吉之島建立起了與P&G的VMI系統(tǒng)，給雙方帶來的直接效益是銷售增加45%，平均庫存周轉時間從4周減為2周，缺貨率從7%降為1%。2001年3月，NEC通過VMI系統(tǒng)減少了90%的庫存，把自己從庫存積壓的風險中解放出來。2001年10月，雀巢和家樂福也嘗試了VMI系統(tǒng)，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由80%提升至95%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70%提升至90%。國內：美的空調在2002銷售年度導入vmI模式，開始實踐“用信息替代庫存”這一經營思想。實行供應商管理庫存以后，美的零部件庫存周轉率在2002年達到7080次左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。2000年10月份，海爾ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成功上線，開始部分實行VMI，到目前80%以上的海爾供應商實現了VMI管理，不但海爾實現了零庫存的目標，而且降低了供應商的庫存，使庫存信息達到共享，實現了供應商的成本最低，提高了整條供應鏈的響應速度，達到了互動雙贏。還有寶鋼集團、聯想集團、中國石化、中國煙草等企業(yè)都在施行VMI模式，并取得了較好的效果。事實已經證明，VMI是未來的一個潮流，將帶來商業(yè)營運模式的變革。在經濟發(fā)展相對落后、信息化起步晚的我國，VMI的成長仍需理論和實踐上的推動。（四）供應商管理庫存的優(yōu)缺點在國內外近幾年的應用研究中，VMI被公認為是一種較好的庫存管理與控制策略，其好處不勝枚舉。上游企業(yè)管理和控制下游企業(yè)的庫存，下游企業(yè)只需要協助上游組織制訂計劃，下游企業(yè)可以實現”零庫存”，而上游企業(yè)也可以大幅度降低庫存。實施VMI，可以達到供應商和零售商的”雙贏”，不僅客戶可以降低庫存成本，供應商也有很多好處，具體有以下幾點:1.由供應商管理庫存，可以實現用戶零庫存，大大節(jié)省費用，降低成本，把用戶從庫存的陷阱中擺脫出來，集中精力搞好生產和營銷工作發(fā)揮核心競爭力。2.由供應商管理庫存，增加了庫存管理的主動性和靈活性，供應商可以根據用戶需求信息適時地調整生產和供應計劃，及時補充庫存，既避免盲目生產造成的浪費，也可以避免庫存積壓、庫存過高所造成的浪費以及風險。同時由于這種機制把供應商的責任（產品質量好壞）與利益（銷售利潤的多少）相聯系，因此，加強了供應商的責任性，自覺提高了客戶滿足度和服務水平。VMI也存在著一些不足，主要有以下幾方面:1.供應商管理庫存建立在雙方高度信任的基礎上，因為整個過程中的銷售情況和庫存情況都是透明的，所以存在著信息的濫用和泄露的問題。2.雖然協議框架是供應商與客戶共同協商的，但供方擁有主動權和決策權，在決策過程中會因為協商不夠而造成失誤。3.供應商管理庫存雖然使整個供應鏈的庫存下降了，但增加了供應商的管理成本，庫存費用、運輸費用、物料損壞等都不是由客戶承擔，而是由供應商承擔，這無疑增加了供應商的風險。4.供應商管理庫存要求雙方高度的合作，但一般的供應商和客戶都難以做到。5.建立供應商管理庫存信息系統(tǒng)前期需要較高的投資。（五）供應商管理庫存模式的實施條件1.基礎和保證共同利益基礎上的相互信任是VMI成功的基礎，良好的溝通是VMI成功的保證。上、下游企業(yè)建立和維護戰(zhàn)略伙伴關系，供應鏈才能實現更好的集成，才能實現在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設計和控制。2.技術支持要實現VMI，必須具備以下條件：一是用戶庫存狀態(tài)的透明化，即供應商對庫存能隨時跟蹤調查；二是業(yè)務處理的標準化，主要指訂單的標準化。因此VMI的實施需要一些支持性技術建設。VMI的支持性技術主要包括：條碼技術，條碼應用標識符，ID代碼，EDI/INTERNET，連續(xù)補給程序等。另外由于VMI的實施改變了傳統(tǒng)管理模式，必須依靠先進的信息技術，建立起其運行平臺，VMI的實施需要系統(tǒng)的解決辦法。（六）實現VMI的注意事項：企業(yè)在實施VMI策略的過程中，一定要注意和其他先進的庫存控制方法相配合使用，以最大限度地降低庫存成本，提高服務水平，增強競爭力。在供應鏈環(huán)境中的VMI并不是要建立供應商——買方企業(yè)的一對一的管理模式，存儲在某個用戶企業(yè)內的VMI作為供應商和該企業(yè)的共享資源，可以輻射周邊的相關企業(yè)。因此，在供應鏈管理系統(tǒng)中就應該具有代領、代銷和代管功能，進一步為供應商和企業(yè)所形成的這種雙贏體系增加效益。VMI策略是一種集成化供應鏈管理模式，它有效地將外部資源轉化為企業(yè)內部的資源，改變了原來的縱向一體化模式，向橫向一體化模式發(fā)展。二、涂層企業(yè)實施VMI分析（一）問題的提出香港力同國際控股集團，國內涂裝界的領跑者，位居中國鋁涂裝行業(yè)第1位，中國涂裝行業(yè)第3位。雖然在鋁加工和鋁涂裝領域已是國內的龍頭企業(yè)，也具有完整的產業(yè)鏈，但其庫存管理依然不能令人滿意，居高不下的庫存水平、效率不高的響應速度，已成為制約集團企業(yè)進一步提升其服務品質、降低成本、擴大銷售份額的重要因素。如何改善庫存管理水平，成為企業(yè)不得不直面的現實問題。1、企業(yè)概況香港力同國際控股（集團）有限公司創(chuàng)立于1998年。集團致力于引領中國鋁彩涂加工業(yè)的發(fā)展，經過多年的努力，集團資產規(guī)模和經營規(guī)模保持了持續(xù)、快速的增長，已發(fā)展成為中國鋁彩涂加工業(yè)最具競爭力、最具影響力的大型企業(yè)集團，是中國最具實力的多元化控股企業(yè)之一。目前，集團已發(fā)展成以鋁加工業(yè)和鋁涂裝業(yè)為龍頭產業(yè)，兼營化工、裝飾建材、裝飾用品、機械制造、木加工、海外投資、環(huán)保等產業(yè)的企業(yè)集團，擁有分布中國香港、上海、廣東、江蘇、山東、河南、黑龍江等地18家下屬企業(yè)，西班牙、阿聯酋2家海外企業(yè)和莫斯科、溫哥華、瓦倫西亞、迪拜、孟買5個海外辦事處，以及數千名員工。公司核心業(yè)務是鋁加工和涂裝，并是其業(yè)務的重要組成部分。2、面臨的問題市場競爭越來越激烈，利潤空間也越來越??；客戶對產品質量要求越來越嚴，交貨期越來越短；隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，資金需求也越來越大。無論是競爭對手的壓力，還是用戶的要求或是企業(yè)內部管理的需要，都迫使企業(yè)必須在降低成本，提高響應速度和質量方面做出大的改進，以滿足各方面的需求。（二）涂層企業(yè)的物流和庫存管理1、涂層企業(yè)的物流和供應鏈。涂層企業(yè)是加工性的制造企業(yè)，這注定了企業(yè)必須采購大量的鋁材進行生產。由于鋁原值較大，加工成本及附加值相對較低，投入與產出效率不成比例。2010年上半年光鋁采購量達3萬噸，采購金額達5.3億元。這么大的采購量決定了涂層企業(yè)的物流表現好壞直接影響企業(yè)的經濟效益。讓我們來看看集團以鋁加工為鏈條的供應鏈情況（見下圖）。供應鏈結構圖從圖中我們不難看出，在供應鏈的上游，供應商分成兩類：一類是集團企業(yè)內供應商—河南力同，另一類是集團企業(yè)外的供應商，如登電、鄭鋁、龍興鋁業(yè)等。在供應鏈的下游也是如此，本文不作討論。2、涂層企業(yè)的庫存管理涂層企業(yè)的庫存管理方法都是基于各自獨立的庫存控制方法。在庫存補給方面，其基本策略是：根據各自庫存和市場預測情況，提出要貨計劃，被動接受供應商交期安排和庫存補給。（三）VMI策略在涂層企業(yè)的實施1、VMI策略的實施步驟為了使VMI策略得以有效實施，實施過程將分三個階段：A．規(guī)劃業(yè)務流程階段供應商和涂層企業(yè)一起討論協商，確定處理訂單的業(yè)務流程、庫存控制的有關參數及庫存信息的傳遞方式等。B．各種條件準備和系統(tǒng)解決方法設計階段考慮到涂層企業(yè)和供應商并沒有運用信息系統(tǒng)實施ERP戰(zhàn)略，故為了實現VMI必須添置一定軟硬件和軟件系統(tǒng)以滿足實施VMI的需要。C、實施階段在設計完成系統(tǒng)解決方法后，就可啟動VMI，先選擇個別涂層企業(yè)作為試點，使供應商完成日常準時交貨和補貨業(yè)務。2、VMI實施存在的主要問題A、市場預測的準確程度不高；B、用戶與供應商之間的利益分配不盡合理；。C、產品代碼、電子化管理程度不高。3、實施VMI的范圍和流程細節(jié)要求為了改善庫存管理水平，必須走創(chuàng)新之路，即改變其現有的庫存管理模式，引入先進的庫存管理思想。VMI策略從理論上和實踐中都被證明對改進庫存管理是行之有效的，同樣VMI也能對改善集團的庫存管理做出貢獻。A、供應商的選擇。由于集團在鋁加工制造的上中下游有一條完整的產業(yè)鏈，實施VMI與其它企業(yè)相比有不可比擬的優(yōu)勢。河南力同是集團內部一家鋁加工企業(yè)，與集團四家涂層企業(yè)之間相互信任是沒有障礙的，同時河南力同的生產能力可以滿足整個集團60%的供應，一旦實施成功對改善存貨狀況貢獻較大，并可大大減少了實施過程中的難度。因此，河南力同是先期試行階段的最好選擇。而登電等定點供應商，要與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關系還有一段很長的路要走，近期不作考慮，其操作模式可參照VMI策略來運用，但其貨物配送和庫存轉移仍維持原來方式不變。B、產品的選擇。根據河南力同的生產能力，寬度在1270mm以下的冷箔軋產品納入VMI范圍。C、涂層企業(yè)的試點選擇。為穩(wěn)步推進VMI的實施，選擇管理基礎條件好、庫存占用大的涂層企業(yè)作為試點（可考慮廣東力同），運行一段時間并取得成功經驗后再全面推開。D、機構的設置。方案一：將河南力同的生產經營部與集團采供中心合二為一，負責河南力同的生產調度、原材料的采購、各涂層企業(yè)的銷售、在制品、生產計劃、庫存信息的集成、庫存補給、物流配送等，并對登電等定點供應商進行管理和開發(fā)。方案二：將集團采供中心獨立為第三方物流機構，統(tǒng)一協調河南力同與涂層企業(yè)間VMI的實施和集團外部供應商如登電、鄭鋁、龍興等的采購工作。條件成熟時，考慮將登電、鄭鋁、龍興等供應商導入VMI，成熟一個導入一個。E、作業(yè)流程的設置a.按客戶訂單組織貨源。這應成為實施VMI后的主要訂單模式，其流程為：涂層企業(yè)業(yè)務人員與客戶進行業(yè)務洽談——將洽談內容（主要包括品種、規(guī)格、數量