物流效率分析教材

第三節(jié)物流效率分析物流成本管理的最終目的是提高物流效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。成本效益分析是從價(jià)值量的角度來(lái)設(shè)計(jì)各種環(huán)節(jié)和方法，還可以通過(guò)分析物流實(shí)施過(guò)程中的生產(chǎn)效率來(lái)找到提高效益的途徑。第一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。一、物流效率分析的基本原則P197第一，以各部門(mén)或各物流過(guò)程為單位來(lái)評(píng)價(jià)物流營(yíng)運(yùn)過(guò)程的實(shí)績(jī)第二，通過(guò)公正的效率分析方式，整合公司目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)第三，進(jìn)行效率分析時(shí)，首先必須明確經(jīng)營(yíng)方針及計(jì)劃目標(biāo)第四，建立完善的評(píng)估制度第五，確實(shí)以分析結(jié)果評(píng)價(jià)實(shí)績(jī)，并迅速采取對(duì)策。第二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。二、物流效率分析的基本原理

（一）物流效率評(píng)估指標(biāo)設(shè)置的基本原理對(duì)產(chǎn)出量和投入量的評(píng)價(jià)，即衡量每一項(xiàng)投入資源能獲得多少產(chǎn)出成果。所設(shè)置指標(biāo)：（二）設(shè)置分析指標(biāo)的原則產(chǎn)出/投入、投入/產(chǎn)出、投入/投入、產(chǎn)出/產(chǎn)出第三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。三、物流效率指標(biāo)的推導(dǎo)步驟（一）劃分物流分析的物流過(guò)程項(xiàng)目

進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤(pán)點(diǎn)、訂單處理、揀貨、配送、采購(gòu)及整體評(píng)估八部分。（二）針對(duì)每一物流過(guò)程設(shè)定分析指標(biāo)設(shè)置空間生產(chǎn)力、人員生產(chǎn)力、設(shè)備生產(chǎn)力、貨物、訂單效益、物流過(guò)程規(guī)劃管理力、時(shí)間生產(chǎn)力、成本力、品質(zhì)力。（三）設(shè)定各物流過(guò)程效率評(píng)估的要素（四）建立基本資料（五）導(dǎo)出各物流過(guò)程生產(chǎn)力量化第四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。1、進(jìn)出貨作業(yè)分析指標(biāo)評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目空間利用（設(shè)施空間生產(chǎn)力）碼頭使用率碼頭尖峰率人員負(fù)擔(dān)（人員生產(chǎn)力）每人時(shí)處理進(jìn)貨量每人時(shí)處理出貨量時(shí)間消耗（時(shí)間生產(chǎn)力）進(jìn)貨時(shí)間率出貨時(shí)間率設(shè)備利用（設(shè)備生產(chǎn)力）每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量第五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。2、儲(chǔ)存物流過(guò)程效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)施空間利用度（設(shè)施空間生產(chǎn)力）儲(chǔ)區(qū)面積率可供保管面積率儲(chǔ)位容積使用率單位面積保管量平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)存貨效率（貨物、訂單效益）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存掌握程度季節(jié)品比率成本花費(fèi)（成本力）存貨管理費(fèi)率呆廢料情況（品質(zhì)力）呆廢料率第六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。3、盤(pán)點(diǎn)作業(yè)效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目盤(pán)點(diǎn)品質(zhì)（品質(zhì)力）盤(pán)點(diǎn)數(shù)量誤差率盤(pán)點(diǎn)品項(xiàng)誤差率平均盤(pán)差品金額第七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。4、物流訂單作業(yè)效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目訂單效率（貨物、訂單效益）平均每日來(lái)單數(shù)平均客戶(hù)訂單數(shù)平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù)平均客戶(hù)訂單價(jià)值客戶(hù)服務(wù)品質(zhì)（品質(zhì)力）訂單延遲率訂單貨件延遲率立即繳交率顧客退貨率顧客折讓率客戶(hù)取消訂單率客戶(hù)抱怨率缺貨率短缺率第八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。5、揀貨作業(yè)效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目人員效率人時(shí)平均揀取能力

每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)

每人時(shí)揀取次數(shù)

每人時(shí)揀取材積數(shù)

揀取能量使用率

揀貨責(zé)任品項(xiàng)數(shù)

揀取品項(xiàng)移動(dòng)拒離時(shí)間效率揀貨時(shí)間率

單位時(shí)間處理訂單數(shù)

單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)

單位時(shí)間揀取次數(shù)

單位時(shí)間揀取材積數(shù)第九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。5、揀貨作業(yè)效率分析設(shè)備利用揀貨人員裝備率

揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出揀貨品質(zhì)揀誤率揀貨策略批量揀貨時(shí)間

每批量包含訂單數(shù)

每批量包含品項(xiàng)數(shù)

每批量揀取次數(shù)

每批量揀取材積數(shù)成本消耗每訂單投入揀貨成本

每訂單筆數(shù)投入揀貨成本

每訂單揀取次數(shù)投入揀貨成本

單位材積投入揀貨成本第十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。6、配送作業(yè)效率評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目配送規(guī)則配送車(chē)稼動(dòng)率

積載率

平均每車(chē)次配送量

平均每車(chē)次配送距離

平均每車(chē)次配送重量

平均每車(chē)次配送噸-公里數(shù)

外車(chē)比率

配送平均速度配送成本配送成本比率

每噸重配送成本

每單元配送成本

每車(chē)次配送成本

每公里配送成本第十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。6、配送作業(yè)效率評(píng)價(jià)指標(biāo)車(chē)輛負(fù)荷平均每臺(tái)車(chē)配送距離

平均每臺(tái)車(chē)配送重量

平均每臺(tái)車(chē)配送噸-公里數(shù)

空車(chē)率人員負(fù)擔(dān)平均每人配送量

平均每人配送距離

平均每人配送重量

平均每人配送車(chē)次時(shí)間效率配送時(shí)間率

單位時(shí)間配送量

單位時(shí)間配送收配送品質(zhì)配送延遲率第十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。7、采購(gòu)作業(yè)過(guò)程效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)成本（成本力）采購(gòu)成本占營(yíng)業(yè)額比率

貨物采購(gòu)及管理總費(fèi)用采購(gòu)進(jìn)貨品質(zhì)（品質(zhì)力）進(jìn)貨數(shù)量誤差率

進(jìn)貨不良率

進(jìn)貨延遲率第十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。8、物流作業(yè)整體效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目全體人員情況人員生產(chǎn)量

人員生產(chǎn)力

直間工比率

加班時(shí)數(shù)比率

新進(jìn)人員比率

臨時(shí)工比率

離職率資產(chǎn)裝配投資效益固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

動(dòng)裝備率空間效率物流中心坪效貨品效益產(chǎn)出與投入平衡時(shí)間效益每天營(yíng)運(yùn)金額營(yíng)運(yùn)收支狀況營(yíng)業(yè)支出與營(yíng)業(yè)額比率第十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。

進(jìn)出貨作業(yè)分析指標(biāo)評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目空間利用（設(shè)施空間生產(chǎn)力）碼頭使用率碼頭尖峰率人員負(fù)擔(dān)（人員生產(chǎn)力）每人時(shí)處理進(jìn)貨量每人時(shí)處理出貨量時(shí)間消耗（時(shí)間生產(chǎn)力）進(jìn)貨時(shí)間率出貨時(shí)間率設(shè)備利用（設(shè)備生產(chǎn)力）每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量第十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。□碼頭使用率□碼頭尖峰率應(yīng)用目的：觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無(wú)效率的問(wèn)題。計(jì)算說(shuō)明：第十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。狀況陳述1

若碼頭使用率偏高，表示碼頭月臺(tái)數(shù)量可能有不足的情形，將造成交通擁擠問(wèn)題。改善對(duì)策(1)增加停車(chē)碼頭的數(shù)量。(2)為提升效率，要做好車(chē)輛進(jìn)出通行或等候的指示燈號(hào)、行進(jìn)方向與碼頭上、下貨位置的指示標(biāo)幟，以及窗口作業(yè)流程標(biāo)示等。(3)增加進(jìn)出貨人員以加速作業(yè)進(jìn)行，減少每輛車(chē)停留裝卸時(shí)間。第十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。狀況陳述2

若碼頭使用率低，碼頭尖峰率高，表示雖車(chē)輛?？看a頭時(shí)間平均不高，碼頭月臺(tái)數(shù)量仍有馀裕，但在尖峰時(shí)刻進(jìn)出貨仍有擁擠現(xiàn)象，此情形即是未控制好進(jìn)出貨時(shí)間帶所引起(未將進(jìn)出貨車(chē)輛的到達(dá)作業(yè)時(shí)間岔開(kāi))，以致造成尖峰時(shí)間的作業(yè)沖突。改善對(duì)策(1)應(yīng)要求供應(yīng)商依照計(jì)劃時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，及規(guī)劃對(duì)顧客交貨的出車(chē)時(shí)間，盡量減低尖峰時(shí)間的作業(yè)量。(2)若無(wú)法與供應(yīng)商或客戶(hù)達(dá)成共識(shí)分散尖峰期流量，則應(yīng)特別安排人力在尖峰時(shí)間以保持貨品正常速率的移動(dòng)。第十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)?！趺咳藭r(shí)處理進(jìn)貨量□每人時(shí)處理出貨量□進(jìn)貨時(shí)間率□出貨時(shí)間率第十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)?！趺颗_(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量改善對(duì)策1、機(jī)械化：利用大型搬運(yùn)機(jī)來(lái)增加每一次的裝卸搬運(yùn)量，減少搬運(yùn)走行距離。2、高速化：利用高速設(shè)備來(lái)增加單位時(shí)間的裝卸搬運(yùn)能力。3、連續(xù)化：使用輸送帶、升降平臺(tái)來(lái)克服卡車(chē)與碼頭月臺(tái)間的障礙，減少裝卸搬運(yùn)的阻礙。第二十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。

儲(chǔ)存物流過(guò)程效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)施空間利用度（設(shè)施空間生產(chǎn)力）儲(chǔ)區(qū)面積率可供保管面積率儲(chǔ)位容積使用率單位面積保管量平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)存貨效率（貨物、訂單效益）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存掌握程度季節(jié)品比率成本花費(fèi)（成本力）存貨管理費(fèi)率呆廢料情況（品質(zhì)力）呆廢料率第二十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)?！跗骄科讽?xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)應(yīng)用目的由每?jī)?chǔ)位保管品項(xiàng)數(shù)的多寡來(lái)判斷儲(chǔ)位管理策略是否應(yīng)用得當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明指標(biāo)意義平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)若能規(guī)劃在0.5—2之間，即使無(wú)明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也較能迅速存取貨品，不至於造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題。第二十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。狀況陳述1若此指標(biāo)太大，表示每個(gè)品項(xiàng)的庫(kù)存量所占儲(chǔ)位數(shù)太多，原因若非出在貨品體積過(guò)大或儲(chǔ)位空間太小，即是同一品項(xiàng)的庫(kù)存過(guò)多。庫(kù)存量多對(duì)一專(zhuān)司行銷(xiāo)的物流業(yè)者絕非一好現(xiàn)象，恐有周轉(zhuǎn)率不夠快、資金積壓的危機(jī)。除此之外，一旦同一品項(xiàng)貨品庫(kù)存過(guò)多，亦容易造成：(1)先進(jìn)先出管理上的困難(2)庫(kù)存積壓太久發(fā)生的損壞、過(guò)期(3)儲(chǔ)位不夠造成后進(jìn)貨品擺放位置的混雜(如同一品項(xiàng)可能須放至兩、三個(gè)不同區(qū)域)，儲(chǔ)位管理上將較麻煩。第二十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。改善對(duì)策(1)有效的控制配銷(xiāo)(進(jìn)貨與銷(xiāo)貨量)，降低各別品項(xiàng)的存貨數(shù)，以提高每?jī)?chǔ)位的保管品項(xiàng)。(2)若公司無(wú)法有效控制庫(kù)存時(shí)，必針對(duì)上述可能造成的情況謀求預(yù)防之道，以免徒增公司效率、財(cái)務(wù)上的損失。例如(a)建立先進(jìn)先出管理系統(tǒng)(b)進(jìn)貨日期標(biāo)示明確(c)加強(qiáng)庫(kù)存品的維護(hù)保管第二十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。狀況陳述2

若此指標(biāo)很小，表示每個(gè)儲(chǔ)位同時(shí)保管多種貨品品項(xiàng)，很容易造成作業(yè)人員目視尋找的混淆，而產(chǎn)生過(guò)多的錯(cuò)誤。因此如何在一儲(chǔ)位中有效地保管多種貨品亦是庫(kù)存管理的重點(diǎn)。改善對(duì)策

必須要做好詳細(xì)的儲(chǔ)位編號(hào)、商品編號(hào)標(biāo)示，以及有良好的資訊系統(tǒng)充份配合。儲(chǔ)位管理最好能配合看板輔助管理，將儲(chǔ)位布置與分配隨時(shí)登錄在看板上，以達(dá)到即時(shí)管制與掌握的目的。第二十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。盤(pán)點(diǎn)作業(yè)效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目盤(pán)點(diǎn)品質(zhì)（品質(zhì)力）盤(pán)點(diǎn)數(shù)量誤差率盤(pán)點(diǎn)品項(xiàng)誤差率平均盤(pán)差品金額第二十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。平均盤(pán)差品金額應(yīng)用目的判斷是否采行ABC分類(lèi)，或現(xiàn)今已采行之ABC存貨重點(diǎn)分類(lèi)是否發(fā)生作用？計(jì)算說(shuō)明狀況陳述若一旦此指標(biāo)高，表示高價(jià)位產(chǎn)品的誤差發(fā)生率較大，可能是公司未實(shí)施物品重點(diǎn)管理的結(jié)果，對(duì)公司營(yíng)運(yùn)將造成很不利的影響。第二十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。改善對(duì)策

未實(shí)施物品重點(diǎn)管理的企業(yè)很容易造成高價(jià)位貨品的流失。因此最好的管理方式是確實(shí)施行ABC分類(lèi)管理。以物流中心而言，則應(yīng)特別重視高單或倉(cāng)租較昂貴的貨品管理。一般在每次盤(pán)點(diǎn)時(shí)：(1)重要管制物品應(yīng)全數(shù)點(diǎn)清。(2)其余抽40％，若一旦清點(diǎn)有短缺，則應(yīng)再全數(shù)清點(diǎn)。第二十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流訂單作業(yè)效率分析評(píng)價(jià)要素指標(biāo)項(xiàng)目訂單效率（貨物、訂單效益）平均每日來(lái)單數(shù)平均客戶(hù)訂單數(shù)平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù)平均客戶(hù)訂單價(jià)值客戶(hù)服務(wù)品質(zhì)（品質(zhì)力）訂單延遲率訂單貨件延遲率立即繳交率顧客退貨率顧客折讓率客戶(hù)取消訂單率客戶(hù)抱怨率缺貨率短缺率第二十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流中心坪效應(yīng)用目的：衡量物流中心每單位面積的營(yíng)業(yè)收入。計(jì)算說(shuō)明：指標(biāo)意義:

坪數(shù)1000坪營(yíng)運(yùn)8小時(shí)的物流中心，月?tīng)I(yíng)業(yè)額5000萬(wàn)，與坪數(shù)500坪相同營(yíng)業(yè)時(shí)間，而營(yíng)業(yè)額3000萬(wàn)比較，乍看之下當(dāng)然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺錢(qián)的角度來(lái)看，坪效似乎是愈高愈好，但事實(shí)上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導(dǎo)至缺貨問(wèn)題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項(xiàng)作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的問(wèn)題。

第三十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。狀況陳述：

一旦坪效過(guò)低，可能原因在於：

(1)銷(xiāo)售量減少或營(yíng)運(yùn)量減少。(2)產(chǎn)品價(jià)值降低，或倉(cāng)租、運(yùn)費(fèi)收入計(jì)價(jià)方式不盡合理。(以倉(cāng)租及運(yùn)費(fèi)為主要營(yíng)收的公司)(3)未充份利用現(xiàn)有廠區(qū)空間。(4)廠房空間增加，但營(yíng)業(yè)量并無(wú)相對(duì)比率提高。第三十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。改善對(duì)策(1)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)區(qū)域，增加通路，以拓展業(yè)務(wù)量，增加公司營(yíng)運(yùn)機(jī)會(huì)。(2)進(jìn)行價(jià)值分析，加強(qiáng)商品品項(xiàng)貢獻(xiàn)度管理，掌握暢銷(xiāo)排行、促銷(xiāo)機(jī)會(huì)，及評(píng)估那些貨品以汰舊換新。(3)針對(duì)倉(cāng)租或配送計(jì)價(jià)方式與上下游廠家再做協(xié)議。第三十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。降低成本費(fèi)用要點(diǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目?jī)?nèi)容降低材料費(fèi)更低廉方法買(mǎi)入材料

改換為更便宜的材料

活用廢料及滯料

減少不良品

變更零件之設(shè)計(jì)

減低材料庫(kù)存量

防止材料保管及劣化降低勞務(wù)費(fèi)用將手工作業(yè)機(jī)械化

檢驗(yàn)自動(dòng)化，減少檢驗(yàn)人員

增加每人操縱機(jī)臺(tái)數(shù)

使手搬運(yùn)工作動(dòng)力化，輸送機(jī)化

平衡群組作業(yè)之各人間工作負(fù)荷量

設(shè)法使工作無(wú)人化、省力化第三十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。降低成本費(fèi)用要點(diǎn)降低加工費(fèi)用提高設(shè)備使用率

設(shè)法使設(shè)備產(chǎn)能提高

提高設(shè)備之運(yùn)轉(zhuǎn)速度

變更設(shè)計(jì)，使更易於加工

有系統(tǒng)的流程布置減少一般經(jīng)費(fèi)提高效率，減少動(dòng)力

減少物品庫(kù)存量費(fèi)及維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)

縮短交期，減少在制品

減化事務(wù)工作

實(shí)施環(huán)境整理整頓，消除障礙提高輔助材料的壽命第三十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。第七章物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)本章學(xué)習(xí)目的物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是以企業(yè)物流成本數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)各物流部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行核算、考核和控制的一項(xiàng)重要工作。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，熟悉物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和條件；掌握物流責(zé)任中心的劃分及各類(lèi)物流責(zé)任中心的基本特征與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法；熟悉各類(lèi)物流責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算編制、責(zé)任報(bào)告提供與業(yè)績(jī)考核的工作程序和方法；掌握各物流部門(mén)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂方法；了解平衡計(jì)分法在企業(yè)物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用。第三十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。青島啤酒EVA管理方案淺析

內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位，或者較高級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的評(píng)價(jià)。從理論上講，這是代理理論中的評(píng)價(jià)激勵(lì)難題；從現(xiàn)實(shí)情況看，內(nèi)部管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也是我國(guó)大中型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的“軟肋”。第三十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。青島啤酒EVA管理方案淺析

EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)，是經(jīng)理人和員工薪酬的激勵(lì)機(jī)制，是戰(zhàn)略評(píng)估、資金運(yùn)用、兼并或出售定價(jià)決策的基礎(chǔ)。下面我們就結(jié)合青島啤酒的EVA管理方案來(lái)看一看。第三十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。實(shí)施背景青島啤酒到2001年底已經(jīng)成為一個(gè)覆蓋17個(gè)省市、擁有40多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)和3家麥芽廠的全國(guó)龍頭啤酒集團(tuán)企業(yè)。但是，2001年的年報(bào)卻顯示，青島啤酒當(dāng)年的凈利潤(rùn)為10,289萬(wàn)元，與預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)17,051萬(wàn)元尚有一段不小的差距。龐大的集團(tuán)組織體系與利潤(rùn)趨薄的雙重壓力之下，整合現(xiàn)有資源，重組青島啤酒管理模式迫在眉睫。第三十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。2001年底，青島啤酒決定采納思騰思特提出的以EVA為核心的管理重組方案，建立一個(gè)更加合理、科學(xué)的激勵(lì)與約束機(jī)制。第三十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。1．以EVA為中心的目標(biāo)管理體系

青島啤酒建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系，改變了公司用于表達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)的方法多而混亂的局面，同時(shí)，EVA也為各個(gè)營(yíng)運(yùn)部門(mén)的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得所有管理決策變得更有效。

主要做法2002年8月，歷時(shí)8個(gè)多月，管理方案最終出臺(tái)。該方案大體上包括三部分。第四十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。建立了以EVA為中心的激勵(lì)制度，彌補(bǔ)了青島啤酒現(xiàn)有年薪制的漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本利用率，并避免了企業(yè)總部和內(nèi)部單位之間目標(biāo)不調(diào)和現(xiàn)象，同時(shí)由于資本成本的問(wèn)題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因?yàn)橘Y本成本直接和他們的收入掛鉤，這對(duì)管理者每次決策都會(huì)產(chǎn)生影響。2．EVA與年薪制掛鉤第四十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。根據(jù)思騰思特的方案，青島啤酒將撤銷(xiāo)原直屬青島啤酒集團(tuán)總部的生產(chǎn)部，成立青島啤酒集團(tuán)第九個(gè)事業(yè)部——“青島事業(yè)部”，這意味著青島本地幾個(gè)企業(yè)的直接經(jīng)營(yíng)權(quán)將從青島啤酒總部職能體系中完全剝離，使青島啤酒“總部——事業(yè)部——子公司”三層管理架構(gòu)顯得更力哺晰和條理化，改變機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大臃腫的情況。3．組織結(jié)構(gòu)改革第四十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。第一節(jié)物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和條件經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)成果，指經(jīng)濟(jì)實(shí)體在一定時(shí)期內(nèi)利用其有限資源從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所取得的成果。一般表現(xiàn)為效果和效率兩個(gè)方面。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的表現(xiàn)形式是多方面的，如總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入、凈收益、產(chǎn)量、投資報(bào)酬率等。各種表現(xiàn)形式在不同的條件下有不同的作用。第四十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一般有兩個(gè)層次：所有者（董事會(huì)）對(duì)經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）的評(píng)價(jià)管理者對(duì)所管范圍內(nèi)的下級(jí)單位和下屬第四十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。利害關(guān)系人關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)的原因及側(cè)重點(diǎn)出資人

解決是否投資或收回投資

盈利能力

債權(quán)人

確定償債信譽(yù)可靠程度

償債能力管理者

評(píng)價(jià)自己或下屬的業(yè)績(jī)、

管理能力

糾正管理中存在的問(wèn)題第四十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。一、合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍二、編制責(zé)任預(yù)算，明確各物流責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)三、區(qū)分各物流責(zé)任中心的可控與不可控費(fèi)用四、合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格五、建立健全嚴(yán)密的記錄、報(bào)告系統(tǒng)六、制定合理而有效的獎(jiǎng)懲制度七、評(píng)價(jià)和考核實(shí)際工作業(yè)績(jī)八、定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)所需條件：第四十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。第二節(jié)物流責(zé)任中心一、物流責(zé)任中心的含義與特征（一）含義是承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益的各級(jí)物流組織和各個(gè)物流管理層次。建立物流責(zé)任中心是進(jìn)行物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。第四十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。一、物流責(zé)任中心的含義與特征（二）特征①物流責(zé)任中心是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的實(shí)體②物流責(zé)任中心具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的條件③物流責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和行使的權(quán)利都應(yīng)是可控的。④物流責(zé)任中心具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)⑤物流責(zé)任中心便于進(jìn)行單獨(dú)核算第四十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（三）物流責(zé)任中心的分類(lèi)企業(yè)物流責(zé)任中心通?？煞譃槿箢?lèi)：物流成本（費(fèi)用）中心、物流利潤(rùn)中心和物流投資中心。下圖為某物流公司的物流責(zé)任中心的劃分：（投資中心）（利潤(rùn)中心）（成本中心）物流公司運(yùn)輸隊(duì)包裝隊(duì)倉(cāng)儲(chǔ)車(chē)組裝卸組裝卸隊(duì)包裝組庫(kù)房第四十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（一）物流成本中心的概念指對(duì)成本或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任責(zé)任中心。一般包括企業(yè)內(nèi)部從事物流活動(dòng)的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工、配送和運(yùn)輸?shù)炔块T(mén)以及給予一定費(fèi)用指標(biāo)的物流管理部門(mén)。二、物流成本中心第五十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。對(duì)于一個(gè)物流系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，可以劃分各個(gè)物流成本（費(fèi)用）中心，物流成本中心可以是貨主企業(yè)的整個(gè)物流系統(tǒng)，也可以是物流系統(tǒng)中的每個(gè)部門(mén)（倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)、運(yùn)輸部門(mén)、行政管理部門(mén)等），也可以進(jìn)一步劃分成物流作業(yè)班組，甚至是每個(gè)作業(yè)人員。物流成本（費(fèi)用）中心的成本管理第五十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（二）物流成本中心的分類(lèi)1、技術(shù)性物流成本中心2、酌量性物流成本中心第五十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。1、技術(shù)性物流成本中心是指物流成本發(fā)生的數(shù)額，通過(guò)技術(shù)分析可以相對(duì)可靠地估算出來(lái)的物流成本中心。特點(diǎn)：投入量與產(chǎn)出量有密切關(guān)系，能通過(guò)一定的函數(shù)根據(jù)投入量計(jì)算出產(chǎn)出量例如：商品在包裝和流通加工過(guò)程中發(fā)生的直接材料、直接人工支出，商品在運(yùn)輸過(guò)程中發(fā)生的油耗等?？刂疲嚎赏ㄟ^(guò)物流標(biāo)準(zhǔn)成本或彈性預(yù)算予以控制。第五十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。2、酌量性物流成本中心是指物流成本是否發(fā)生以及所發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員決定的，主要包括各種物流管理費(fèi)用和部分間接物流成本。特點(diǎn)：主要為企業(yè)物流活動(dòng)提供一定的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。例如：物流營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、物流人員培訓(xùn)費(fèi)用等。控制：對(duì)預(yù)算的審批上第五十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（三）物流成本中心的特點(diǎn)1、不是傳統(tǒng)的物流成本，而是責(zé)任成本2、其所需要計(jì)量和考核大成本是可控成本，而不是應(yīng)歸屬于各該中心的全部成本?？煽爻杀揪哂腥齻€(gè)條件：可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量和可以控制。第五十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流成本費(fèi)用中心的責(zé)任會(huì)計(jì)管理又是預(yù)算管理的一部分，所不同之處在于：1）物流責(zé)任成本管理更注重于各級(jí)責(zé)任中心的預(yù)算和考核，更加強(qiáng)調(diào)責(zé)任人和責(zé)任中心，它是按照各級(jí)責(zé)任成本中心進(jìn)行層層的預(yù)算細(xì)化管理。2）物流成本費(fèi)用中心管理所分析和考核的是各責(zé)任中心的可控成本，對(duì)于責(zé)任中心無(wú)法控制的成本，不進(jìn)行預(yù)算和考核，或者進(jìn)行單獨(dú)的預(yù)算與管理。第五十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（一）概念是指既能控制成本，又能控制銷(xiāo)售收入的物流責(zé)任中心。這類(lèi)責(zé)任中心一般是指在物流活動(dòng)開(kāi)展中有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的物流組織和部門(mén)。（二）形式1、自然物流利潤(rùn)中心2、人為物流利潤(rùn)中心僅對(duì)本企業(yè)提供各種物流服務(wù)，不面向市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)（三）評(píng)價(jià)指標(biāo)三、物流利潤(rùn)中心第五十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流利潤(rùn)中心的成本管理物流利潤(rùn)中心不僅要考核責(zé)任中心的成本，還需要考核其收入。對(duì)于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可能是一個(gè)成本中心，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定，將其確定為一個(gè)內(nèi)部人為利潤(rùn)中心，這對(duì)于責(zé)任中心的成本控制來(lái)說(shuō)也具有一定的促進(jìn)作用。這樣做可以提高每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，了解物流成本的節(jié)約對(duì)自己部門(mén)業(yè)績(jī)的重要性，從而促使他們改善自己的管理和物流技術(shù)，降低自身的物流成本。第五十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流利潤(rùn)中心分類(lèi)自然（實(shí)際）物流利潤(rùn)中心：是能直接對(duì)外發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來(lái)，在銀行獨(dú)立開(kāi)戶(hù)的相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任單位，其成本和收入都是實(shí)實(shí)在在的，也可以向企業(yè)內(nèi)部其他部門(mén)提供物流服務(wù)。人為物流利潤(rùn)中心：是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間提供物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，因而其收支都是虛構(gòu)的

第五十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。責(zé)任中心：利潤(rùn)中心主要考核指標(biāo)貢獻(xiàn)毛益=銷(xiāo)售收入總額-變動(dòng)成本總額分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益=貢獻(xiàn)毛益-經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益-分部經(jīng)理不可控但高層管理部門(mén)可控的可追溯的固定成本第六十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。利用人為利潤(rùn)中心管理應(yīng)注意的問(wèn)題對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)—定標(biāo)準(zhǔn)，按照誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，受益多的多負(fù)擔(dān)，受益少的少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免由于共同費(fèi)用分配不合理而挫傷各個(gè)責(zé)任中心的積極性。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定要合理。這是合理評(píng)定各物流責(zé)任中心工作成績(jī)，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理確定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤(rùn)管理的有效措施，是客觀評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心工作成績(jī)的重要手段。第六十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格定義：物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等人為利潤(rùn)中心之間相互提供物流業(yè)務(wù)的結(jié)算價(jià)格。分類(lèi)：成本定價(jià)、利潤(rùn)定價(jià)成本定價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。利潤(rùn)定價(jià)法是各利潤(rùn)中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)時(shí)除成本外，還要加之以一定的利潤(rùn)結(jié)算。

第六十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（一）概念是指既對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的物流責(zé)任中心。（二）與物流利潤(rùn)中心的區(qū)別（三）評(píng)價(jià)指標(biāo)1、投資利潤(rùn)率2、剩余收益四、物流投資中心控股公司具有完整權(quán)力的企業(yè)（上市公司）第六十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。投資利潤(rùn)率又稱(chēng)投資報(bào)酬率投資利潤(rùn)率也可以寫(xiě)成：投資利潤(rùn)率=利潤(rùn)/投資額×

100%投資利潤(rùn)率=資本周轉(zhuǎn)率×銷(xiāo)售成本率×

成本費(fèi)用利潤(rùn)率第六十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。投資利潤(rùn)率指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)；可以正確引導(dǎo)投資中心的經(jīng)營(yíng)管理行為，使其長(zhǎng)期化。該指標(biāo)的最大局限性：會(huì)造成投資中心與整個(gè)企業(yè)利益的不一致。第六十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。為了評(píng)價(jià)和考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力，還可以使用總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率指標(biāo)。例：設(shè)某投資中心的資產(chǎn)總額為200萬(wàn)元，負(fù)債為100萬(wàn)元，所有者權(quán)益為100萬(wàn)元，息稅前利潤(rùn)為30萬(wàn)元，利息為10萬(wàn)元。則投資報(bào)酬率為：（1）投資中心投資報(bào)酬率=（利潤(rùn)/投資額）×100%=（30/200）×100%=15%（2）整個(gè)企業(yè)投資報(bào)酬率=稅前利潤(rùn)/所有者權(quán)益×

100%=（（30-10）/100）×100%=20%總資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率=息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn)×

100%第六十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。物流投資中心剩余收益——是一個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，是指各物流投資中心所獲得的利潤(rùn)扣減最低投資收益后的余額。剩余收益=利潤(rùn)-投資額

×規(guī)定或預(yù)期的最低投資報(bào)酬率剩余收益=部門(mén)邊際貢獻(xiàn)-部門(mén)資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門(mén)邊際貢獻(xiàn)-部門(mén)資產(chǎn)×資本成本第六十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。第三節(jié)物流責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報(bào)告和業(yè)績(jī)考核一、物流責(zé)任預(yù)算定義：以物流責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤(rùn)和投資等為對(duì)象編制的預(yù)算。編制：（1）以物流責(zé)任中心為主體，將物流總預(yù)算在各物流責(zé)任中心進(jìn)行層層分解而形成的各物流責(zé)任中心的預(yù)算。（2）各物流責(zé)任中心自行列示各自的預(yù)算指標(biāo)、層層匯總，最后由企業(yè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行匯總和調(diào)整，確定企業(yè)的總物流預(yù)算。

第六十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。二、物流責(zé)任報(bào)告定義：根據(jù)會(huì)計(jì)記錄編制的反映物流責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，揭示物流責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)告。物流責(zé)任報(bào)告是對(duì)各個(gè)物流責(zé)任中心執(zhí)行物流預(yù)算情況的系統(tǒng)概括和總結(jié)。它的主要形式有報(bào)表、數(shù)據(jù)分析和文字說(shuō)明等。

第六十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。三、物流業(yè)績(jī)考核定義：以物流責(zé)任報(bào)告為依據(jù)，分析、評(píng)價(jià)各物流責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各物流責(zé)任中心工作成果，實(shí)施獎(jiǎng)懲，促使各物流責(zé)任中心積極糾正行為偏差，完成物流責(zé)任預(yù)算的過(guò)程。主要考核對(duì)象有：

物流成本中心物流利潤(rùn)中心物流投資中心。第七十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂，理論上必須同時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

●為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)提供合理的基準(zhǔn)

●能激勵(lì)基層經(jīng)理更好經(jīng)營(yíng)

●促進(jìn)各分權(quán)單位與企業(yè)整體之間的目標(biāo)一致性第七十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。一、市場(chǎng)價(jià)格以市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制，能夠較為客觀地評(píng)價(jià)各個(gè)利潤(rùn)（投資）中心的經(jīng)營(yíng)成果。對(duì)于“出售”部門(mén)：按市場(chǎng)價(jià)格轉(zhuǎn)移半成品是其形成部門(mén)利潤(rùn)的必要條件。對(duì)于“購(gòu)入”部門(mén)：易于計(jì)量其對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)所做的貢獻(xiàn)，同時(shí)，也有助于半成品和勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移或外購(gòu)的決策。

第七十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：“購(gòu)入”的責(zé)任中心可以同向外界購(gòu)入相比較，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格高于現(xiàn)行的市價(jià)，它可舍內(nèi)而求外，不必為此而支付更多的代價(jià)；“出售”的責(zé)任中心也是如此，應(yīng)使它不能從內(nèi)部單位比向外界出售得到更多的收入。這是正確評(píng)價(jià)各個(gè)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)成果的一個(gè)重要條件。第七十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。換言之，也就是在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，使其中每個(gè)利潤(rùn)中心實(shí)質(zhì)上都成為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，各自經(jīng)營(yíng)，促使其更好地發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性，最終再通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與考核它們的經(jīng)營(yíng)成果。第七十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。二、以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以物流服務(wù)或勞務(wù)成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是制訂轉(zhuǎn)移價(jià)格最簡(jiǎn)便的方法，而用變動(dòng)成本、完全成本或標(biāo)準(zhǔn)成本等不同的成本概念，則對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作會(huì)產(chǎn)生不同的影響。第七十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。從企業(yè)整體的決策角度來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定應(yīng)根據(jù)賣(mài)方的生產(chǎn)能力利用情況。如果賣(mài)方的生產(chǎn)能力沒(méi)有充分利用（閑置），可以按變動(dòng)成本轉(zhuǎn)移；無(wú)閑置生產(chǎn)能力的賣(mài)方應(yīng)以市場(chǎng)價(jià)格制定轉(zhuǎn)移價(jià)格。

第七十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。可供選擇的成本定價(jià)有:以變動(dòng)成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格、以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格、以實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格。第七十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。1.以變動(dòng)成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格主要問(wèn)題是：（1）這種轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)使“購(gòu)買(mǎi)”部門(mén)過(guò)分有利；（2）由于對(duì)責(zé)任中心只計(jì)算變動(dòng)成本，因而不能利用投資利潤(rùn)率和剩余收益對(duì)該中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，因而只能限用于成本中心；（3）如果簡(jiǎn)單地將一個(gè)責(zé)任中心的變動(dòng)成本轉(zhuǎn)移給另一責(zé)任中心，將不利于激勵(lì)成本中心經(jīng)理控制成本。為此，可以采用“變動(dòng)成本加一筆補(bǔ)償”的辦法來(lái)制訂轉(zhuǎn)移價(jià)格。第七十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。缺點(diǎn)：采用完全成本制定轉(zhuǎn)移價(jià)格不一定會(huì)使公司利潤(rùn)最大化。優(yōu)點(diǎn)：

（1）這些成本信息可從公司記錄中找到；（2）它使賣(mài)方獲得貢獻(xiàn)毛益等于完全成本超過(guò)變動(dòng)成本的差額，這會(huì)在一定程度上鼓勵(lì)賣(mài)方進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移；（3）與變動(dòng)成本相比，如果轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品需要開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)工作，而這些成本被包含在間接費(fèi)用中，在這種情況下，使用完全成本能夠合理地計(jì)量到這些間接費(fèi)用。

2．以完全成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格第七十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。3．成本加成制定轉(zhuǎn)移價(jià)格這里的成本可以是變動(dòng)成本，也可以是完全成本。在半成品無(wú)外界市場(chǎng)，或者無(wú)法及時(shí)取得中間產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，一般普遍采用成本加成的價(jià)格替代市場(chǎng)價(jià)格。第八十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。4．實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本如果以實(shí)際成本作為轉(zhuǎn)移定價(jià)的基礎(chǔ)，賣(mài)方部門(mén)任何差異或低效率都會(huì)傳遞給買(mǎi)方部門(mén)。分離這些差異對(duì)買(mǎi)方部門(mén)是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。因此，在以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法中，常常采用標(biāo)準(zhǔn)成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)的基礎(chǔ)。第八十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。三、經(jīng)過(guò)協(xié)議的市場(chǎng)價(jià)格為彌補(bǔ)市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的缺陷而協(xié)商達(dá)成的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格定義：以正常的市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)，定期進(jìn)行協(xié)商，確定一個(gè)雙方可以接受的價(jià)格，稱(chēng)為協(xié)商的市場(chǎng)價(jià)格。優(yōu)點(diǎn)：協(xié)商的轉(zhuǎn)移價(jià)格可以使部門(mén)經(jīng)理如同獨(dú)立公司的經(jīng)理那樣從事管理，從而保留了部門(mén)經(jīng)理的自主權(quán)。

第八十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。缺點(diǎn)：（1）在協(xié)商過(guò)程中可能會(huì)浪費(fèi)經(jīng)理人員的大量精力，而衡量業(yè)績(jī)的最終價(jià)格也許取決于經(jīng)理的協(xié)商能力，而不是從對(duì)公司最有利的角度考慮，從而達(dá)不到目標(biāo)的一致性。第八十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（2）采用協(xié)商的轉(zhuǎn)移價(jià)格可能發(fā)生公司的最高管理當(dāng)局直接干預(yù)轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)情況。這將使部門(mén)經(jīng)理喪失自主權(quán)，削弱分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，當(dāng)轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)問(wèn)題不經(jīng)常發(fā)生時(shí)，直接干預(yù)的好處也許會(huì)超過(guò)其成本。

第八十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。四、雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)物流服務(wù)或勞務(wù)的供需雙方分別采用不同的轉(zhuǎn)移價(jià)格。定義：所謂雙重的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是指對(duì)產(chǎn)品（半成品）的供應(yīng)和耗用單位分別采用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格作為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)。第八十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。采用雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的原因：必要性：當(dāng)轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)在交易過(guò)程中沒(méi)有給賣(mài)方部門(mén)帶來(lái)利潤(rùn)時(shí)，轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)將起不到鼓勵(lì)賣(mài)方部門(mén)從事內(nèi)部交易的作用。因此，為了較好地滿(mǎn)足買(mǎi)賣(mài)雙方在不同方面的需要，激勵(lì)雙方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，可以采用雙重的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)取代單一的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格?？赡苄裕恨D(zhuǎn)移價(jià)格主要運(yùn)用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核，因而雙方采用的價(jià)格無(wú)需一致，當(dāng)然，在計(jì)算企業(yè)的總成果時(shí)，應(yīng)扣除由雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格之差所形成的“內(nèi)部利潤(rùn)”。第八十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。采用雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的具體辦法：

1．將以?xún)?nèi)部交易為主的賣(mài)方部門(mén)設(shè)計(jì)為一個(gè)成本中心。由于成本中心的經(jīng)理一般只對(duì)成本，而不對(duì)收入負(fù)責(zé)。因此，轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)不影響對(duì)部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。而買(mǎi)方部門(mén)則作為一個(gè)利潤(rùn)中心。第八十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。2．一個(gè)既有內(nèi)部往來(lái)又有外部客戶(hù)的供應(yīng)中心，當(dāng)經(jīng)理有定價(jià)權(quán)時(shí)，確定為利潤(rùn)中心，當(dāng)經(jīng)理無(wú)定價(jià)權(quán)時(shí)，將其內(nèi)部交易確定為成本中心。這樣，評(píng)價(jià)外部交易的業(yè)績(jī)時(shí)，可以把這個(gè)中心看作利潤(rùn)中心，評(píng)價(jià)內(nèi)部交易的業(yè)績(jī)時(shí)，則將其看作成本中心。

第八十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。采取雙重轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)：能夠使賣(mài)方部門(mén)獲利而買(mǎi)方部門(mén)僅負(fù)擔(dān)成本，或者賣(mài)方部門(mén)以成本加一定的利潤(rùn)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，而買(mǎi)方部門(mén)只支付該產(chǎn)品的成本部分，差額可以記錄在一個(gè)專(zhuān)門(mén)的集中核算的賬戶(hù)中。這種方法為買(mǎi)方部門(mén)留下成本數(shù)據(jù)，且通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格向賣(mài)方部門(mén)提供了利潤(rùn)，這就會(huì)鼓勵(lì)內(nèi)部交易活動(dòng)。第八十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。五、共同成本的分配共同成本：主要指的是輔助生產(chǎn)部門(mén)為生產(chǎn)部門(mén)提供服務(wù)所發(fā)生的成本，這些服務(wù)使各生產(chǎn)部門(mén)，包括企業(yè)的管理部門(mén)共同受益，需有各受益部門(mén)共同承擔(dān)，故稱(chēng)共同成本。第九十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。共同成本是與專(zhuān)屬成本相對(duì)立的成本，是指應(yīng)當(dāng)由多個(gè)方案共同負(fù)擔(dān)的固定成本或混合成本。由于它的發(fā)生與特定方案的選擇無(wú)關(guān)，因此，在決策中可以不予慮，也屬于比較典型的無(wú)關(guān)成本。第九十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。后勤服務(wù)部門(mén)成本的分配（一）共同成本分配的必要性可促使使用者對(duì)服務(wù)部門(mén)的監(jiān)督及有助于資源的有效運(yùn)用和合理分配。（二）共同成本分配基礎(chǔ)的選擇問(wèn)題1、采用單一使用量比率分配實(shí)際成本2、采用雙重比率分配預(yù)算成本第九十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。【案例分析】

某公司1月份實(shí)際發(fā)生維修成本21000元，實(shí)際維修小時(shí)共20000小時(shí)（為第Ⅰ生產(chǎn)部門(mén)和第Ⅱ生產(chǎn)部門(mén)各維修10000小時(shí)）。據(jù)此，1月份分配給各有關(guān)生產(chǎn)部門(mén)的維修成本，可計(jì)算如下：

分配率=21000÷20000=1.05（元/時(shí)）應(yīng)分配給第Ⅰ生產(chǎn)部門(mén)的維修成本：

10000×1.05=10500（元）應(yīng)分配給第Ⅱ生產(chǎn)部門(mén)的維修成本：

10000×1.05=10500（元）第九十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。2月份實(shí)際發(fā)生維修成本19000元，實(shí)際維修小時(shí)共16000小時(shí)（其中為第Ⅰ生產(chǎn)部門(mén)維修10000小時(shí)，為第Ⅱ生產(chǎn)部門(mén)維修6000小時(shí)）。據(jù)此，2月份應(yīng)分配給各有關(guān)生產(chǎn)部門(mén)的維修成本，可計(jì)算如下：

分配率=19000÷16000=1.1875（元/時(shí)）應(yīng)分配給第Ⅰ生產(chǎn)部門(mén)的維修成本：

10000×1.1875=11875（元）應(yīng)分配給第Ⅱ生產(chǎn)部門(mén)的維修成本：

6000×1.1875=7125（元）第九十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。采用上述方法進(jìn)行維修成本的分配，不能明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確評(píng)價(jià)和考核各有關(guān)部門(mén)的工作成果。改用所謂“二重分配法”克服傳統(tǒng)分配方法的缺點(diǎn)，一律按預(yù)計(jì)分配率分配。第九十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。第五節(jié)平衡計(jì)分法平衡記分法即平衡計(jì)分卡方法，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核.

平衡計(jì)分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的,是一種全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。第九十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。平衡計(jì)分法是一種為制約企業(yè)短期行為和部門(mén)利益而采用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法一、平衡計(jì)分法及其內(nèi)容針對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)各有側(cè)重又相互影響的方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益與長(zhǎng)期利益、局部利益與整體利益的均衡。

第九十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

第九十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系為：

財(cái)務(wù)：凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/資本增殖率顧客：顧客滿(mǎn)意率/合同準(zhǔn)時(shí)率/優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目率/投訴降低率內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：技術(shù)/生產(chǎn)效率/設(shè)備利用率/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新與員工能力提高）/員工滿(mǎn)意度/員工保持率/創(chuàng)新數(shù)目/合理化建議數(shù)綜合評(píng)價(jià)：將每一個(gè)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值相比較，得到個(gè)體指數(shù)，加權(quán)平均后，算出綜合指數(shù)。第九十九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。財(cái)務(wù)維度其目標(biāo)是解決“股東關(guān)心什么”的問(wèn)題。表明企業(yè)的努力是否最終對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，而對(duì)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的計(jì)量是離不開(kāi)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常包括：利潤(rùn)、收入、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA)、增加的市場(chǎng)份額等。第一百頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。顧客維度這一維度回答“顧客關(guān)心什么”的問(wèn)題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源。顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場(chǎng)份額、顧客需求和顧客滿(mǎn)意程度。常用的顧客維度指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售占全部銷(xiāo)售的百分比、重要客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)份額、顧客滿(mǎn)意度指數(shù)、客戶(hù)排名順序、顧客忠誠(chéng)度、新客戶(hù)增加比例、客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)額度的等。第一百零一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度這一維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問(wèn)題。企業(yè)要想按時(shí)向顧客交貨，滿(mǎn)足現(xiàn)在和未來(lái)顧客的需要，必須以?xún)?yōu)化企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為前提。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遴選出那些對(duì)顧客滿(mǎn)意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。第一百零二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)：生產(chǎn)布局與競(jìng)爭(zhēng)情況、生產(chǎn)周期、單位成本、產(chǎn)出比率、缺陷率、存貨比率、新產(chǎn)品投入計(jì)劃于實(shí)際投入情況、設(shè)計(jì)效率、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率、貨款回收與管理、售后保證等。第一百零三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題。只有持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，才能贏得顧客的滿(mǎn)意，從而增加股東價(jià)值。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、員工滿(mǎn)意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。第一百零四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。平衡計(jì)分法圖示第一百零五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)第一百零六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（二）內(nèi)部業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)第一百零七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（三）客戶(hù)評(píng)價(jià)第一百零八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)第一百零九頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。二、平衡計(jì)分法的運(yùn)用程序平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，其運(yùn)用分為以下幾個(gè)步驟：（1）戰(zhàn)略展望具體化（明確今后3-5年內(nèi)要達(dá)成的目標(biāo)，準(zhǔn)確描述企業(yè)在所處行業(yè)內(nèi)的地位）（2）溝通和聯(lián)系（借助平衡計(jì)分卡在組織上下進(jìn)行戰(zhàn)略的溝通，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下屬部門(mén)以及員工個(gè)人的目標(biāo)，并建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬的互動(dòng)。）第一百一十頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。（3）業(yè)務(wù)計(jì)劃。（將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃于日常財(cái)務(wù)計(jì)劃緊密結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)以及資源分配行為服從戰(zhàn)略計(jì)劃的要求）（4）反饋和學(xué)習(xí)。（檢查財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面的目標(biāo)是否達(dá)成，對(duì)偏離目標(biāo)的行為進(jìn)行及時(shí)調(diào)整）第一百一十一頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。某公司平衡計(jì)分法的項(xiàng)目權(quán)重第一百一十二頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。三、平衡計(jì)分法的綜合評(píng)價(jià)與傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法比較其優(yōu)勢(shì)為：（一）目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化—加強(qiáng)了內(nèi)部溝通（二）以客戶(hù)為尊，重視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取和保持（三）重視非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量，促進(jìn)了結(jié)果考核和過(guò)程控制的結(jié)合（四）利用多方面考核所具有的綜合性，促進(jìn)了短期利益和長(zhǎng)期利益的平衡缺點(diǎn)遵循非線性的系統(tǒng)思想，行為與結(jié)果之間的關(guān)系并不非常明確，因而很難在各個(gè)方面之間建立起牢固的因果關(guān)系第一百一十三頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。投資收益率應(yīng)收賬款經(jīng)營(yíng)費(fèi)用顧客滿(mǎn)意度返修員工提案員工士氣

第一百一十四頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。職場(chǎng)寓言：只有永遠(yuǎn)的利益沒(méi)有永遠(yuǎn)朋友

一、目標(biāo)一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”第一百一十五頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。二、動(dòng)力這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買(mǎi)來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒(méi)的吃。第一百一十六頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)，專(zhuān)門(mén)去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)。獵人對(duì)獵狗說(shuō)最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么獵狗們說(shuō)反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？第一百一十七頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。三、長(zhǎng)期的骨頭獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量的方法。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定其在一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。第一百一十八頁(yè)，共一百三十一頁(yè)。獵人很開(kāi)心。但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間地推移會(huì)變老，當(dāng)我們捉