構建有效的招聘體系

第一講

建立招聘的標準體系（上）

前

言

【案例1】引子案例一：在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%～50%的速度快速增長，員工人數(shù)也增至1000多人，當該企業(yè)的老板將注意力由市場運營轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴重影響了企業(yè)的資源配置。引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時無嚴格的選拔標準，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。

建立一個完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉(zhuǎn)變成績效的價值實現(xiàn)過程。在招聘選人過程中最關鍵的是人才的測評。人才的測評是一個技術體系，從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優(yōu)勢的識別都需要一系列的指標，也就是說在對某個人進行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運用哪些方法、如何進行發(fā)展性的預測以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。

建立有效的招聘體系的第一步是要建立標準的體系，那么在企業(yè)進行人員選擇時，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標準，這就要先明確企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精神。

一、“選人”中問題的提出——選人過程都有哪些“陷阱”？

近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報道的重點。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運用什么樣的招聘方法和技術將合適的人才招聘到企業(yè)當中，并分配適當?shù)膷徫?？我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此從企業(yè)老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務運營。通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：

【案例2】某房地產(chǎn)投資集團由于缺少合適的項目經(jīng)理，而導致項目延期，為企業(yè)帶來嚴重的損失，該集團的李老板甚是苦惱，便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個具有成功的房地產(chǎn)項目操盤經(jīng)驗的項目總經(jīng)理胡立。當時聘任胡立的主要原因是認為其解決實際問題的能力強并且有成功的個案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。胡立一到崗就深入工程項目中去了解情況，以最快的速度摸清了項目中存在的問題并且提出解決方案，促使項目方加大工作力度，加工加點終于在交房前一周完工。胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務，得到了李老板的賞識，李老板決定重任他。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔任總經(jīng)理，接下來就是確立集團總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權分權問題，公司決定工程項目招投標的財務控制權不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司的人事和財務負責人由集團總部分派。胡立顯然對集團的做法不滿，開始消極怠工。以人力資源部不放權，招不到合適的工程管理人員為由使整個工程的業(yè)務處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會漸漸地分權的，因此剛剛合作確定不能全部放權。接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項目三個月停滯的代價、期間的人工成本等各種損失不可估量。并且他知道在這里干不長了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員，嚴重地破壞了公司高層管理團隊的工作氛圍。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。

案例引發(fā)的思考：這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個問題（一）在招聘選人的時候經(jīng)常犯的第一個錯誤就是沒有科學的選人思想、原則和標準。（二）沒有全面的考察人才。在選人的過程往往只看中個人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進公司，而沒有對此人的道德品質(zhì)、職業(yè)人格進行考察。目前多數(shù)企業(yè)在招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認識，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運用職位的勝任素質(zhì)模型。職位的勝任素質(zhì)模型，只要用來衡量某個崗位需要什么樣的勝任素質(zhì)標準。以上的案例中，李老板在選擇胡立時只考察了其具備的能力，而沒有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司的核心的動機以及個人的需求。胡立在加入該公司時看中的可能不是表面的年薪，而是公司最終的財務控制權，而這一點是企業(yè)在招聘時沒有考慮的，因此企業(yè)只能為這一疏忽行為買單。（三）沒有嚴密地招聘流程，或者是沒有嚴格的遵行招聘的流程。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄用胡立之前并未對其做任何的背景調(diào)查。在招聘面試過程中，尤其是招聘中高級管理人員做個人背景調(diào)查是不可或缺的。

【案例3】某集團下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個結(jié)論：一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位，二是這個人的道德水平一般。這位人力資源總監(jiān)的結(jié)論是在經(jīng)驗積淀和歸類的基礎上得出的。此結(jié)論引起了集團高層領導層的注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進行背景調(diào)查。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標準體系、制度和機制。但同時，其在物質(zhì)上的要求日益膨脹，當他提的最后一個物質(zhì)上的需求被老板拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個直接下級（七個部門的負責人）在不通知公司的情況下在一個小時內(nèi)集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣的調(diào)查結(jié)果下，該公司為了避免以后此人對公司的不利影響便沒有錄用他。

（四）缺乏道德品質(zhì)測評體系。如何衡量一個人的道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價值觀是否與企業(yè)的價值觀一致；以及如何預測其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實際工作中很難衡量，但對于招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大的一個困惑。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術工具和方法便成為一項任重而道遠的工作和任務。人力資源管理是個泊來品，是上世紀90年代從美國引進中國的，是把人作為一種資源來開發(fā)和利用，關注員工的成長和發(fā)展。而在中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠的。

第二講

建立招聘的標準體系（下）

二、對選人工作重要性、風險性的全面認識

（一）選人工作的重要性和風險性人才引進，已經(jīng)成了快速增長型的中國企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，直接關乎企業(yè)的運營成本。如果企業(yè)的招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運作，那么選人會給企業(yè)帶來很多風險。人選錯了，后續(xù)的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。比如某員工在進入企業(yè)短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會造成生產(chǎn)效率的下降。此外，員工的離職也有可能會帶走公司的核心機密，這樣的損失都可能是無法衡量的。美國通用電氣前執(zhí)行首席官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年后，也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。這位被稱做是“全球第一CEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者。可見招聘選人是需要不斷學習、完善的過程。

（二）對選人的基本認識選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關鍵績效指標）。在實際執(zhí)行過程中，關鍵的績效考核指標KPI不能完全給人力資源部，因為最終做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。因此，在對于候選人的綜合素質(zhì)考察時，人力資源部和用人部門都是要承擔責任的。如果候選人在綜合素質(zhì)方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)的勝任素質(zhì)標準方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。選“對”人是用“好”人前提，如何把好“選人關”？這是首要挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略的層面上來運作。

三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）

（一）招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選

【案例1】某企業(yè)的老板將花重金將某跨國公司500強中國區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時間之后，該公司的管理沒有明顯改善，反而導致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對于企業(yè)的定薪調(diào)薪?jīng)]有標準，考核方法是剛性的，干得多的、干得好的反而考核的分數(shù)低，拿的獎金少，這就帶來了適得其反的效果。這主要是因為，這個人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗是在高度流程化、標準化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。因此，其原有的經(jīng)驗很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會束手無策。而另外一個公司的老板看好了某大型企業(yè)的營銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展階段來看，這位營銷總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里一直關注這位候選人的動態(tài)，直到公司的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司的老板便高薪將其聘到公司，對公司的業(yè)績起到很大的促進作用。

對比以上兩個公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時間為合適的崗位找到合適的人選。

（二）招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合的雇員。

【案例2】蒙牛集團曾因在招聘的時候，沒有很好測試出候選人能否長期工作，導致集團中有幾個事業(yè)部較高的離職率，這些離職的人員在入職時只是將蒙牛集團作為一個過渡，而不是在企業(yè)相對穩(wěn)定的工作。某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型的民營集團公司做人力資源經(jīng)理。但三個月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。原因是這個民營集團內(nèi)的員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有的員工都加班，周末也是加班加點的工作，而這位在標準化、程序化較強的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)理不認同這家公司的價值觀和企業(yè)精神。

作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應企業(yè)。所以，適應能力是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達成企業(yè)與員工的共贏。

四、科學的選人策略能為企業(yè)增值

科學的選人策略能為企業(yè)增值，提高成本效率；吸引合適的人選進入合適的崗位，可以降低離職率，減少資源的流失；科學的選人策略是建立高效組織的基礎，科學的選人策略有利于保證員工較高的忠誠度和敬業(yè)精神。

五、招聘選人的基本公式

在企業(yè)構成的人、財、物三要素中，人是企業(yè)的根本。目前，企業(yè)對于財和物的研究已經(jīng)比較成熟，但對于人的研究仍然處于探索階段。對現(xiàn)代的科學的招聘測試技術和方法、招聘選人的流程體系的需要在企業(yè)人力招聘過程中顯得極為迫切。

【圖表1

招聘選人的基本公式】

六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢

現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。作為一個出色的人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級管理者的第一項工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營狀況的改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢也會有所變化，具體發(fā)展趨勢如下圖：

【圖表2

人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢圖】

七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)

如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標準，這是選人的第一道標準。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指導著整個管理者招聘選人的總指導思想和原則。然而在現(xiàn)實社會中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢啵敲丛谶x人的過程分為三種情況：

基礎操作層：才可以大于德；

中層管理崗位：才可以大于德；

高層管理崗位：德要大于才。

八、企業(yè)成功做法

（一）中興通訊選聘一流人才的標準中興通訊在中國通訊行業(yè)中名列前茅的，此行業(yè)技術更新?lián)Q代比較快，對于人才的要求較高。中興通訊業(yè)務的快速發(fā)展對于人才的需求也在不斷增加。中興通訊在招聘過程中提出的人才標準是在各個行業(yè)領域中，全國前5%的應屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點大學、重點學科的學生。

（二）蒙牛集團的選人標準蒙牛集團的企業(yè)文化手冊中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培養(yǎng)使用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅決不用。以上是蒙牛集團原有的人才選拔的標準之一。

（三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的選人原則是：第一要找具有上進心強的人；第二個就是悟性要強，并且候選人不要高估自己，在和人交流的時候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢和特長能夠變?yōu)槲宜?。如果一個人的個性強到了連外力打都難以打破的情況下，這個人是沒有發(fā)展前途的。

九、什么是科學的選人觀

科學的選人觀其實就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標準；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個總的指導思想；也是對企業(yè)長期實踐過程中形成的人才管理思想的一個提煉和總結(jié)。在實際操作中，這一標準應該用文字固化下來。作為指導各級管理者選人工作的一個總的思想、總的標準和總的原則。某知名企業(yè)在招聘選人時先不測試候選人的專業(yè)素養(yǎng)，而是先測試候選人有沒有責任心、團隊合作素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學習能力如何，只有這四方面的素質(zhì)符合標準之后，才可以繼續(xù)其他招聘程序。這是企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標準的一個體現(xiàn)。萬科的選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一個人的創(chuàng)新能力、學習能力、團隊合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬科的選人的總的標準原則。

第三講

如何設計有效的選人標準（上）

在確認了職位勝任素質(zhì)的標準之后，人力資源部門的人員要推測被選人具備什么樣的素質(zhì)，并根據(jù)這種推測來判斷這種素質(zhì)是否與職位的勝任素質(zhì)標準相匹配。對于被選人員素質(zhì)的推測是要建立在行為面試的基礎之上的，行為面試是有效的選人方法。

【圖表1

勝任素質(zhì)模型】

一、職位勝任素質(zhì)模型的由來

（一）職位勝任素質(zhì)模型的開端職位勝任素質(zhì)模型開端于美國心理學家大衛(wèi)C麥克利蘭發(fā)表文章《測量勝任特征而非智力》，在書中他說：素質(zhì)決定著人們在工作和生活中的成敗。此書對于素質(zhì)與行為以及高績效的邏輯因果關系做了深入的分析。管理大師彼得·德魯克說過這樣一段話：與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個人的個性，無論個性是自然形成的還是后天培養(yǎng)的，它必定是在我走向工作崗位前早已成型的東西，我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。

（二）設想應用考察一個人的時候首先要考察他的素質(zhì)，這是兩位管理專家在這方面的認知。而對于勝任素質(zhì)模型的由來，則可以追溯到美國國務院在選拔外交官，按照其原有的性向測試和智力測驗的選拔方式選擇出的外交官，實際業(yè)績和面試時的結(jié)果不太一致，這引起了美國國務院的關注和質(zhì)疑。正當此時，美國心理學家DavidC.McClelland發(fā)表的《基于勝任特征而非智力》的文章引起了他們的關注。于是，美國國務院便邀請DavidC.McClelland開發(fā)外交官的勝任特征模型。DavidC.McClelland在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是一致的，進而就推測出這些人所具備的一個勝任素質(zhì)。隨后他們又訪談了大量業(yè)績一般的外交官，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。之后又推測出了業(yè)績一般的外交官具備的一般的素質(zhì)特征，這便形成了美國外交官的勝任素質(zhì)模型。到目前為止美國國務院在選拔外交官的時候仍然使用DavidC.McClelland開發(fā)出來的外交官勝任素質(zhì)模型。

（三）廣泛應用這個模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機構還有跨國公司所采用，而中國是引進此項模型非常晚的一個國家。此項模型為企業(yè)招聘選人工作、培訓工作、業(yè)績考核提供了一個很好的方法和工具，在實際工作中運用的較為廣泛。外交官評價標準取得的具體流程是基于行為事件的一個訪談，之后通過出現(xiàn)的行為模式來推測出他應該具備什么樣的素質(zhì)標準。

二、冰山模型與勝任素質(zhì)

水面下巨大體積的冰塊成就了飄浮在海洋上的冰山一角的美麗畫面，正是這一畫面使DavidC.McClelland想到了人的行為原因的分層，也就是人的行為原因的分層模型：【圖表2

行為原因的分層模型】DavidC.McClelland認為：人的行為是由人的動機、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念這些原因所導致的，但是這些原因有些是容易觀察到的，有的就像冰山下的巨大體積的冰塊是觀察不到的。比如，一個人的形象氣質(zhì)可以觀察到，但是對于一個人的價值觀追求、核心動機、需求、期望以及職業(yè)定位等則很難觀察到。因此，人的行為原因的產(chǎn)生和冰山的模型有一定的相似性，人的行為原因的分層模型也就在此基礎上誕生了。

三、行為原因的分層模型

首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時候第一步就是要考察這個緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。美國社會心理學家通過大量的實證研究證明影響一個人的成功的因素有三個：第一個因素就是占40%～50%權重的與生俱來的特質(zhì)。如果這種特質(zhì)與他的職位相匹配，那么他成功的概率就會很高。比如貝多芬在十幾歲就能作曲，朗朗能成為著名的鋼琴家，這不僅與后天的教育有關，更與先天的特質(zhì)密切相關。所以在招聘選人的時候，最重要的是要了解的職位屬性，并在此基礎上找與這個職位屬性相匹配的人格特質(zhì)。其次是分析需求動機：每個人都有需求和動機，他發(fā)生這樣的行為往往是在需求和動機的促使下發(fā)生的。這一點在招聘面試時很難觀察的到，而其需求動機直接關系著其是否能在公司長期工作下去。第三是自我定位：也就是應聘者的職業(yè)規(guī)劃。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機會和平臺的話，那么應聘者則可能會辭職。所以在招聘面試時，一定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃。某著名的管理咨詢顧問公司對中國大陸職業(yè)經(jīng)理人做過一項調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示大陸職業(yè)經(jīng)理人最看重的是個人的職業(yè)發(fā)展，而福利待遇是放在其后的。此項調(diào)查結(jié)果是客觀真實的，是受中國傳統(tǒng)文化基因影響的。因此在招聘面試時應測試候選人的職業(yè)規(guī)劃，并分析企業(yè)能否為其提供發(fā)展機會。第四是價值觀：如果候選人不認同公司的價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)文化，那么也可能會導致候選人在入職后就在短期內(nèi)離職。一個人的知識和技能、應變和溝通能力在面試和測試過程中很容易得知，但是，對于一個人的能力能使用到哪些方面、發(fā)揮到多大的程度不僅僅是由他的知識和技能決定的，更多的是由冰山下面的諸多因素決定的。比如第二次世界大戰(zhàn)時期，第二號納粹頭子格林具有超常的非凡能力，但他卻把這種能力用在了制造罪惡上，殺害700萬猶太人的命令就是由他下的，這一行為是由他的價值觀決定的。由此可以看出，如果一個人的價值觀是錯誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會越大。要想實施成功有效的招聘，在選擇人時，一定要在這些方面進行考察，也就是說在設計考察的緯度時，一定要全面的考察人才。企業(yè)在招聘之初就確定了招聘要達到的效果，那么在進行選人時就要圍繞這既定的效果來進行，但是在為了保證達到這種效果，比如對候選人的行為進行控制。而一個人的行為是由其思想、動機和需求決定的，因此，為了控制候選人的行為就必須對其特質(zhì)進行考察。在實際的運用當中，要把一個人放在過去的工作環(huán)境中，根據(jù)他的工作行為結(jié)果來推測他所具備的素質(zhì)，在此基礎上與職位所要求的素質(zhì)標準進行對比，從而判斷此人是否適應職位要求。

四、素質(zhì)、行為與業(yè)績的關系

素質(zhì)、行為與業(yè)績的邏輯關系式：動機、特質(zhì)、態(tài)度、自我概念→行為→結(jié)果（工作績效）。在實際工作中，績效不僅受到個人行為的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領導者風格等。行為不僅受到能力素質(zhì)的影響，還受到員工所處的環(huán)境的種種限制?！緢D表3

勝任能力素質(zhì)的分解模型】

【圖表4

勝任素質(zhì)要素和績效的邏輯關系圖】能力素質(zhì)與行為、行為與績效結(jié)果有相當大比例的相關性?？冃Ш玫膯T工一定會表現(xiàn)出某些與眾不同或者更為杰出的能力素質(zhì)。但是由于能力素質(zhì)好并不是績效好的充分必要條件；同時還要注意能力勝任力模型的不斷完善和修正。冰山下一個人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常工作中的關鍵行為，并且這種關鍵的行為能夠產(chǎn)生一種績效。那么一個企業(yè)的企業(yè)文化、能力素質(zhì)到員工所處的具體崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標。這便是勝任力模型的“倒冰山”?！緢D表5

倒冰山模型】倒冰山——應用勝任力模型策略，建構勝任力模型，明確關鍵能力素質(zhì)項目，以及表現(xiàn)方式和水準，最大化激發(fā)員工能力發(fā)揮和開發(fā)員工的潛能。一個人的內(nèi)部驅(qū)動力、社會愿望、個性特質(zhì)、價值觀和知識技能產(chǎn)生人的行為，行為是履行崗位的職責和任務，做好了關鍵的職責和任務就能夠完成企業(yè)的績效目標，績效目標是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標。倒冰山的模型揭示了人的行為是怎么產(chǎn)生的，行為又是怎么導致績效目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。那么有什么樣的能力適合做什么樣的事情可以最快的實現(xiàn)什么樣的績效目標。比如說某家公司想通過獵頭公司招聘一位人力資源總監(jiān)，那么應該告知獵頭公司候選人需要滿足什么樣的條件。

【案例1】某一剛剛完成重組的信托企業(yè)提出了打造中國第一品牌信托投資公司的口號，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，確定了首先從組建優(yōu)秀團隊開始的戰(zhàn)略。招聘人力資源總監(jiān)是完成該戰(zhàn)略目標的一個關鍵職位。近年來中國信托企業(yè)一直是國家清理整頓的對象，中國傳統(tǒng)意義上的信托企業(yè)大部分從事的并不是真正意義上的信托業(yè)務?？梢哉f信托行業(yè)在中國目前是新興行業(yè)，很多信托企業(yè)正處在組建和發(fā)展中，各方面人才嚴重匱乏，那么招聘和培訓人才對于這個新成立的企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)。同時該公司又是在對幾個企業(yè)重組合并基礎上建立起來的，來自不同企業(yè)的員工就增加了人力資源管理工作的復雜程度。

該信托公司將招聘人力資源總監(jiān)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的第一步是正確的，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，這有利于提高工作效率。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企業(yè)的職位相匹配的？應該具備的關鍵能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關鍵能力，第一是要具備很強的招聘能力，因為這家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托業(yè)務方面知識和技能的人才。第二該企業(yè)是兼并了幾家國有企業(yè)而成立的，其人事關系非常復雜。因此，這個人力資源總監(jiān)一定要有駕馭復雜的人的能力。以上的兩方面的能力是不可或缺的。

【案例2】某家資產(chǎn)管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。作為一個總經(jīng)理，那么他要具備綜合管理能力、統(tǒng)帥力等各方面能力。但除此之外，他主要從事收購兼并工作，就這項工作而言，其應該具備什么樣的勝任素質(zhì)標準？

該公司在招聘選人的時候，一定要具備較強的沖突管理能力。細化來看，這項能力需要具備以下幾方面的表現(xiàn)：第一是能以外交策略和圓熟的手段應付麻煩的人和緊張的局面；另一個行為表現(xiàn)是能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，并能有效的解決沖突，在此基礎上促使分歧逐步減少。第三，要能鼓勵辯論和公開的討論，能制定雙贏的解決方案。這三個行為模式便將素質(zhì)標準落實到了行為描述上。素質(zhì)決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果，所以在招聘面試的時候，一定要研究人的行為。

五、什么是職位勝任素質(zhì)模型？

定義1：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能等特質(zhì)，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的，并對員工的個人績效及企業(yè)的成功產(chǎn)生關鍵影響。

第四講

如何設計有效的選人標準（下）

定義2：從微觀角度講，就是定義出某一職位的關鍵能力（KeyCapabilities）以達成某一績效目標，落實到行為要素上；從宏觀角度講，就是定義出所有關鍵職位的關鍵能力，使企業(yè)在適應外部環(huán)境過程中不斷調(diào)整自我、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的綜合能力，即企業(yè)核心競爭力。

【案例1】中國移動某省的分公司所提煉出來的銷售服務人員的崗位勝任素質(zhì)。這個勝任素質(zhì)標準之一要具有親和力；第二要有服務精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。這個三個標準確定之后，在招聘面試過程中，則可以設計相應的情景模擬或者行為面試。

（一）人力資源部的管理人員應該具備的素質(zhì)首先要具備一個服務精神，雖然他有人際技能、人際的理解力、人際的溝通協(xié)調(diào)能力，還有影響力、親和力等等，還需要具有服務精神，因為它是一個專業(yè)技術的支持部門，要對各部門提供服務。服務精神可以分為四個級別：

一是這種服務超越了客戶的期望；

二是主動的服務；

三是有求必應的服務；

四是有求不應。也就是說對于勝任素質(zhì)是分層級的，關鍵的行為表現(xiàn)也是分層級的，所以在測試一個人的服務精神的時候要依據(jù)于他的行為表現(xiàn)是處在哪一層級上的，要進行量化打分，這樣才能推測出候選人是否具有職位所要求的勝任素質(zhì)標準，這就是人力資源部的服務精神。

（二）銷售人員應具備的勝任素質(zhì)標準優(yōu)秀的銷售人員需要具備以下特質(zhì)：

一是要自信，要能迅速地與陌生人建立關系；

二是能夠發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，并能對客戶產(chǎn)生一定的影響，能給客戶帶去快樂；

三是一定有堅強的意志力；

四是要喜歡銷售工作。候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。品質(zhì)管理人員需要具備以下勝任素質(zhì)：首先要重視次序和品質(zhì)；此外還要有時間管理的順序。很多崗位需要主動性比較強的，比如說秘書崗位要求候選人主動性比較強。主動性的重點就是在于采取行動，也就是說在沒有人要求的情況下付出超出工作預期和原有層級需要的努力，通過這些付出可以改善并增加效益并避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造出一些新的機會。這一勝任素質(zhì)必將要落實到行為的描述上。那么在面試的過程中，則可以設定相關的情景給與測試。

（三）人際溝通能力強的素質(zhì)標準較強的人際溝通能力的行為表現(xiàn)首先是非常具有親和力，并且眼神各方面的肢體語言非常的豐富，和陌生人之間有一種凝聚力；此外還要有收集信息的能力，在信息對稱了之后他才能夠更好的決策。人際溝通能力強的人也可以分為兩個級別：

第一級別就是對他人的了解具有一定的深度；

第二級別就是傾聽之后能夠回應他人。在考察一個人，他如果有這樣的行為表現(xiàn)出現(xiàn)的話，那么就可以推測他的人際溝通能力是強的。六、勝任素質(zhì)模型的重要價值

勝任素質(zhì)模型是構建人力資源管理系統(tǒng)的基石與起點，是選人的基點、規(guī)范、標準、依據(jù)，以能力、素質(zhì)來設計行為面試問卷。主要應用在戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調(diào)配等人力資源管理工作中。最適于趨于成熟階段的企業(yè)使用，成長期企業(yè)變通使用。

如何開發(fā)：

通過訪談等方式，找出長期工作過程中形成的確保某職位工作高績效的關鍵能力，對此進行研究分析、總結(jié)、提煉。同時，參照所在行業(yè)的標桿企業(yè)（公認的本行業(yè)領跑者、具有一定實力的企業(yè)）的職位關鍵能力通用模型，初步形成本企業(yè)職位關鍵能力特征。

對職位關鍵能力模型的評估與確認。

在實踐中推廣應用，再總結(jié)、再提煉。

七、合格管理人員必備的11項素質(zhì)介紹

根據(jù)候選人的典型行為推測他具備什么的素質(zhì)，這是基于行為事件的一個訪談，此外還有這樣的一個能力可以滿足現(xiàn)在的崗位勝任素質(zhì)要求。那么我們公司未來在發(fā)展中打造一個什么樣的企業(yè)，未來的戰(zhàn)略目標是什么，為了實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標我們應該具備什么樣的勝任能力。國外的專家經(jīng)過25年研究提煉出來的合格管理人員必備的11項素質(zhì)：

影響力，你的建議能夠影響你的上司的決策、能夠影響同級又能夠影響下級

追求成就，要有追求成就的動機

團隊合作，要具有團隊合作的素質(zhì)

分析式思考

主動性

教育培養(yǎng)

自信

命令、果斷性

信息收集能力

團隊領導

概念式思考厲以寧曾講中國企業(yè)家應具備四個方面的素質(zhì)：第一，企業(yè)家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具有組織能力；第四，要有一定的責任心和社會責任感。

八、中高級管理人員能力素質(zhì)模型

【圖表7

中高層管理人員關鍵能力通用模型】

第一項就是人際技能，杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過管理就是溝通、溝通再溝通。人際的理解力和人際的溝通協(xié)調(diào)能力是管理者應該具備的第一勝任素質(zhì)；第二是領導力，領導力就是能夠為員工指明方向、影響他人、強化團隊、激勵員工、指導和培養(yǎng)員工推動變革，如果有這樣的關鍵的行為表現(xiàn)出現(xiàn)，那么我們可以推測他具有領導力素質(zhì)。此外還需要有組織知識、行政管理能力、自我管理能力和邏輯思維等。這些相應的能力還可以再落實到具體的行為描述上。實現(xiàn)有效激勵的方法：首先就是能夠給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作；其次是能夠科學的客觀的評價工作效果；第三還要關心員工的職業(yè)生涯，并為其提供發(fā)展機會。以上幾點也領導力素質(zhì)的行為表現(xiàn)，這就將領導力這個有些抽象的概念更加具體和清晰了。從企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標準到職位的通用能力素質(zhì)標準、專業(yè)勝任素質(zhì)標準體系，在這些體系建立之后，就可以開發(fā)招聘面試方法。

第五講

常見的面試選人方法分析

一、人才測評及其主要方法介紹

（一）對人才測評的認識人才測評是通過應用心理學、管理學、測量學、考試學、系統(tǒng)論和計算機技術等多種學科的原理和方法，對人才的知識水平、能力結(jié)構、道德品格、個性特點以及職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾N素質(zhì)進行測量和評價的一種選才方法體系。

（二）人才測評方法介紹在招聘選人過程中，通常采用的人才測評法有：行為面試、無領導小組測試方法、綜合素質(zhì)測評（動力、行為風格、領導風格、管理角色、心理投射）、成就事件與履歷表、項目的管理沙盤。

1.面試法面試法可以分為結(jié)構化面式和非結(jié)構化面式。結(jié)構化面試是指將所有的問題均標準化，通過考官較嚴密的逐項提問，由所有候選人回答同樣結(jié)構的問題，考官根據(jù)被試者的回答，只能對提問方式和內(nèi)容組合做一些變化，但不能對內(nèi)容做任何隨意的改動，而且評價標準和評分方法也是嚴格規(guī)定，不得隨意變動，在結(jié)構化面試中要問的問題通常包括職業(yè)的經(jīng)歷、關鍵行為事件、公司的發(fā)展和管理現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略發(fā)展需求、個人職業(yè)發(fā)展需求等。非結(jié)構化面試則是主觀的、隨意的問問題，事先未準備好的，臨時性問題。在實際的招聘過程中多采用半結(jié)構化面試，就是標準化試題和實際性問題同時進行。半結(jié)構化面試的一般的程序是：崗位分析→確定測評要素→設計評分表→編制面試題目，在執(zhí)行的過程中還需要有面試的主持來控制面試的進程，那么則需要制定主持的準則。心理測驗是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進行有效測評的方法，在測評中主要采用心理量表來完成。心理測評工具很多是引自國外，它需要十幾年或幾十年來對人的特質(zhì)進行歸類，因此這種測量工具對于東方人的特質(zhì)可能不太適合。

2.公文筐測試法公文筐測試方法就是模擬應聘者未來可能面對的真實的工作情境，由候選人扮演某個特定的角色，在規(guī)定的時間內(nèi)處理一批由文件、信件、備忘錄、上級指示等組成的文件，根據(jù)自己的經(jīng)驗、能力、性格、風格來做出決定，從而測試其在模擬情境下的工作能力，以推斷其在真實工作情境中的潛力和能力。

3.情境模擬情景模擬是更具有挑戰(zhàn)性的測試，它模擬一種工作或生活環(huán)境，通過無領導小組這種競爭性的情境，要求候選人在這種特殊情境下，通過與小組其他成員的競爭、沖突和合作的多種復雜情境，來客觀考察應聘者的心理素質(zhì)和潛在能力。

【案例1】在幫助企業(yè)招聘銷售管理人員的面試過程中，可以模擬一定的環(huán)境。假如，客戶使用的是諾基亞手機，你是摩托羅拉手機的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機。在這樣的一個情景中，對候選人進行測試。

通過這樣的測試可以觀察候選人的應變能力，以便確定候選人是否具有銷售潛質(zhì)，這一點可以作為錄用的一個參考。

4.即興演講可以安排給應聘者一個題目，讓其稍做準備進行即興演講，從而觀察和了解應聘者的應變能力、反應理解能力、語言表達能力、言談舉止、風度氣質(zhì)和思維方式等。此種方法對于銷售人員、管理人員、培訓師、公關關系人員等職位的招聘都可以使用。

5.無領導小組測試方法

無領導小組法是指安排一組互不相識的被試者(通常為6～8人)組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現(xiàn)進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。

【案例2】某企業(yè)招聘營銷策劃人員，對于營銷策劃這個崗位需要的關鍵能力是創(chuàng)新能力。在幾十個候選人有一個人勝出了，此候選人畢業(yè)于清華大學，他的聰明度是一般人的好幾倍，該企業(yè)的招聘者非常高興。但是，在最后一輪面試中采用無領導小組測試方法，每6～8人一個小組，每個小組給出一個問題由大家討論，而這個候選人憑借其高智商直奔問題本質(zhì)，但是，在接下來的小組討論中，他表現(xiàn)的極其恃才傲物，對于其他成員視若無物。他的表現(xiàn)給予招聘者無團隊意識的印象。團隊合作精神是企業(yè)在招聘時最看重的素質(zhì)之一，也是策劃人員的必備素質(zhì)之一。因此，這位候選人便被排除在外。

由以上案例可以看出，無領導小組測試法測試出了這位極其優(yōu)秀的候選人的不足之處。此外，面試官通過無領導小組測試法對小組內(nèi)的其它成員進行測試。無領導小組測試過程中，面試官要通過以下幾個方面考察小組成員：（1）要考察候選人參與有效發(fā)言的次數(shù)；（2）應聘者是否有隨時消除緊張氣氛，說服別人、調(diào)解爭議并且創(chuàng)造一個使不愛講說話的人也想發(fā)言的能力，并使眾人的意見達到一致；（3）應聘者能不能提出自己的見解和方案，同時敢于發(fā)表不同意見并支持肯定他人的意見，在堅持自己正確意見的基礎上，根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點；（4）應聘者能夠傾聽別人的意見，并且相互尊重，在別人發(fā)言的時候，不強行打斷別人；（5）應聘者的語言表達，分析問題，概括或者歸納總結(jié)不同方面意見的能力；（6）候選人反應的靈敏性、概括的正確性和發(fā)言的主動性。這是面試過程中的幾項基本標準，企業(yè)可以根據(jù)實際情況做相應的增加或者減少。

二、行為面試法選人技巧

行為面試（behavioralinterview）：是通過一份結(jié)構化的問卷對應聘者進行面試,旨在發(fā)現(xiàn)應聘者在過去經(jīng)歷表現(xiàn)出來的素質(zhì)（或關鍵能力）與目前職位要求素質(zhì)（或關鍵能力）之間的吻合程度,從過去行為預測未來行為，以此確定應聘者是否適合該職位的一種方法，是一種以行為、事件為基礎的面試。

（一）行為面試的關鍵點分析要做好行為面試就需要做好以下幾點工作：（1）設計行為面試題目。主要依據(jù)企業(yè)核心價值觀和職位關鍵能力設計題目(職位考察維度)。設計面試題目時，主要使用STAR工具。在設計面試題目時，注意以下兩個問題：第一是設計問題時要考慮職位所要求的通用的能力素質(zhì)標準、專業(yè)的勝任素質(zhì)標準以及企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標準；第二在設計面試題目的時候一定要使用STAR工具，也就是說設計的問題要能夠使應聘者回答做了什么？怎么做的？結(jié)果是什么？（2）設計行為面試追問大綱。讓應聘者活靈活現(xiàn)講述自己的經(jīng)歷，描述事件的細節(jié)、在該事件中的角色。（3）依照問題與表格提問,由應聘者具體回答并解釋相關事件。（4）給出一定時間讓應聘者提出問題。通過這一環(huán)節(jié)來考察應聘者關注的是什么，聽過他提的問題，面試官也能夠測試其某一方面的能力。（5）結(jié)束面試。檢查面試記錄并進行比較，最終做出是否錄用決策。以上是行為面試的幾個關鍵點。此外，需要注意的是一次行為面試的時間應控制在45分鐘內(nèi)。

（二）行為面試的實際應用

【案例：銷售人員行為面試問卷設計】通用公司招聘銷售管理人員。通用公司對于該職位應聘者的要求是責任心和創(chuàng)新精神，那么在行為面試過程中應該設計哪些問題？如何設計追問大綱？

通用集團的企業(yè)文化強調(diào)責任心和創(chuàng)新精神，那么在面試過程中要對這兩項進行測試，這是設計行為面試各環(huán)節(jié)的核心。以下是通用公司設計的相關問題：（1）當你遇到極其刁蠻的客戶時，你如何處理并滿足客戶的需求？（2）當你接管了一個新的客戶群時，如何才能使這些人成為你的固定客戶？（3）和已存在的老客戶打交道以及和新客戶打交道，你更喜歡哪一種？以上僅僅是通過行為面試來測試候選人，那么在實際招聘面試的過程中，不可能僅僅用一種方法來測試，而是同時用其他很多方法來測試。仍以招聘銷售管理人員為例，他一定要能夠影響客戶，使客戶接受他的產(chǎn)品，并最終簽下銷售單。落實在行為表現(xiàn)上就是要說服別人，那么對于此項考察的關鍵點就應是：（1）預先準備必要的信息來支撐自己的觀點；（2）努力理解客戶，傳遞適合客戶的信息，有效說服和影響他人。如果在面試過程中，候選人表現(xiàn)出了以上能力，那么這個人便在選擇之列。

1.影響力的行為面試影響力最為銷售管理人員所必須具備的一項素質(zhì)，這種影響力涵蓋三個方面，分別是影響上級領導、影響客戶，還要影響他的同級和下級，那么在設計行為面試題目是，則可以設計以下問題：（1）在工作中為了讓自己的上級能夠順利地接受和支撐你的某個項目建議方案，你曾經(jīng)采取過哪些措施？請描述一下。通過這個問題可以將其放在過去的情境當中來觀察他的行為。（2）你是如何鼓勵下屬確保本部門工作目標的完成？（3）你是如何影響大客戶簽下最大一筆銷售單子，請舉例，并說明當時的情景是什么樣子的？目標任務是什么？為了完成這樣的目標和任務你采取了什么樣的行動方案？最終的結(jié)果是什么？通過這三個問題，面試官便對于他是否有影響力有了一些把握。

2.團隊合作素質(zhì)的行為面試作為一個銷售管理人員，另一個非常重要的素質(zhì)是具有團隊合作素質(zhì)，這種素質(zhì)要求候選人能夠團結(jié)同事，密切配合同事完成工作任務。它的關鍵考察點就是在團隊中盡可能地彼此支援和配合，以作為團隊的一員而自豪；明確自身在團隊中扮演的角色，發(fā)揮自己的特長為團隊做出貢獻；以欣賞信任和支持的心態(tài)對待團隊伙伴，共同為團隊目標做出努力。有了以上標準之后，在面試當中便可以根據(jù)候選人的關鍵行為，推測其是否具有團隊合作素質(zhì)。在此，用行為面試的方法進行測驗，可以設計以下問題：（1）你如何與相關部門的人員建立協(xié)作關系？或者請你講一下你的部門與其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷，你是如何處理的？你在這個處理過程中起到了什么作用、擔當了什么樣的角色？（2）當你負責的部門接受了一項重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案。請描述一下通常情況下他們是如何工作的？第一個問題是測試他和其他的部門之間的團隊合作是如何協(xié)調(diào)的，第二個問題測試其在部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力。如果在回答這兩個問題時，他真的出現(xiàn)企業(yè)所要求的關鍵的行為，那么就可以斷定他具有團隊合作精神。

3.決斷能力的行為面試如果是銷售總監(jiān)，那么他需要具備決斷能力。決斷能力是把能精力放在相關的或重要的目標上做出幫助自己和他人不斷前進的決策。它關鍵的考察點就是為自己和他人確定事情的優(yōu)先次序，在高度混亂或者復雜的這樣的環(huán)境里能夠積極有效的工作，能夠快速的應對瑣碎的事情。如果候選人表現(xiàn)出以上行為，那么就可以判斷這個人具備較強的決斷能力。通過行為面試法測試候選人的決斷能力，可以設計以下問題：請描述你所做出的最能體現(xiàn)你工作能力的一個階段，當時的情況是什么樣的？采取的決策是什么？結(jié)果是什么樣子？

4.執(zhí)行力的行為面試執(zhí)行力比較強的人具備采用創(chuàng)新性的、嚴格規(guī)范的管理行為，高效率的實施計劃，取得成果的能力。此外執(zhí)行力比較強的人行動力也比較強。要制定可行性的計劃，他首先要理解上級的意圖并且能夠傳達給下級。并且能用最合理的方式利用資源將計劃執(zhí)行下去。計劃執(zhí)行的過程中還能監(jiān)控和指導計劃執(zhí)行。行為面試的問題如下：請你描述一下你落實的最好的一項任務，當時的背景是什么？目標任務是什么？為了完成這樣的目標和任務你是采取的方案是什么、對策是什么、結(jié)果是什么？通過以上這些關鍵行為的表現(xiàn)，可以了解其是否具備這樣的素質(zhì)。但是，作為一個銷售人員具備這幾個能力素質(zhì)還不夠，還要有市場調(diào)研能力、渠道開拓能力、自信力、承受力以及抗壓能力等等。如果對于以上各項能力的測試都按照標準的體系進行的話，那么選人的失敗率會大大降低。除了以上各項能力之外，至關重要的還有企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神。對于此項素質(zhì)的行為面試可以通過以下問題測試：請舉例說明你在過去的工作中最能體現(xiàn)你的創(chuàng)新與責任心的工作案例。

（三）人力資源總監(jiān)行為面試設計溝通協(xié)作的素質(zhì)是人力資源總監(jiān)必須具備的素質(zhì)。但是在面試的過程中，如何才能有效的測試，通過以下案例給與說明。

【案例3】某信托公司招聘人力資源總監(jiān)時，針對溝通協(xié)作素質(zhì)所做的行為面試，以下是面試官和候選人的對話。面試官：請談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當時你是如何處理你們之間的分歧的？應聘者：2006年3月份，我們公司開高層會議，當時公司業(yè)務正處于不斷擴展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題，有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標準，公司當時也沒有成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽，這問題急需解決。所以我就向公司提出進行人力資源的集中化管理，當時幾乎其他所有人都不支持我這么做，他們覺得各城市的自行管理正好可以使人力資源工作與當?shù)貙嶋H情況相結(jié)合，而且這事一直以來也沒出現(xiàn)什么大問題，沒有費力解決的必要。但是我認為這終究還是存在問題的。所以，我就通過對公司的人力資源集中化管理進行利弊考證，得出基于企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展集中管理勢在必行的觀點，然后經(jīng)過充分的縱向和橫向溝通，最終后還是得到了公司的大力支持。接下來面試官繼續(xù)問：你剛才提到你是經(jīng)過人力資源集中化管理論證以及充分的溝通來解決分歧的，那么請問對于集中化管理，你當時都考慮了哪些方面？同時做了哪些具體工作？怎么做的？應聘者：我記得當時提交過一份公司人力資源集中化管理的報告。首先結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略闡述了集中化管理的目的，實行集中化管理能帶來的優(yōu)勢。簡單說來，首先，有利于信息共享，有利于進行優(yōu)勢資源整合；其次，公司人力管理15%到20%是管理性活動，80%到85%是操作性活動，從公司未來戰(zhàn)略發(fā)展來看，未來戰(zhàn)略性管理活動會增加，集中管理有利于發(fā)揮集體效應；最后，招聘培訓績效薪酬方面管理工作的統(tǒng)一，有利于企業(yè)節(jié)約管理成本提高資源利用率；具體到目前面臨的這個問題也有利于確定薪酬標準解決問題，提高員工滿意度。當然我當時在報告中也指出集中化管理要掌握好度不能進行極端的人力資源集中管理，應當適當?shù)氖跈?，各城市根?jù)自身的實際情況保持一定的靈活性。此外，在調(diào)查論證的同時，我還對各分支機構和辦事處的現(xiàn)狀有了一定的程度的了解，結(jié)合各地實際情況綜合考慮后，我提出了一個公司人力資源集中化管理方案。在此基礎上，各地某些具體的分歧通過會議形式予以解決。面試官的結(jié)論：該應聘者能立足于企業(yè)未來發(fā)展，站在公司目標的角度深入思考問題，在整體上來說表現(xiàn)還是非常不錯的。該面試者在對事件分析時，star這四個要素是基本完備的，在應聘者第一段陳述中行動與背景、任務與結(jié)果的符合度較高。這可以判斷這是一個真實的經(jīng)歷。接著此應聘者經(jīng)過調(diào)查與論證，以合理的方式主動與相關人員進行溝通，拿出了建議方案，并征求各級管理者的意見，最終一直肯定，這說明其具備溝通協(xié)作能力。

第六講

招聘運營的流程設計（一）

一、攻堅流程在招聘的標準體系、方法體系建立之后，就是要將這些體系和方法全部融入到招聘面試的流程中。在招聘面試的過程中還要做好關鍵點的掌控，由此可以看出招聘過程好似一個項目的運行管理，一場有效的招聘選人過程就好比一場攻堅戰(zhàn)。之所以說招聘是一場攻堅戰(zhàn)，是因為招聘工作任務繁重，而且要遵循一定的程序和方法，這一點與項目運行過程相似。招聘項目運營攻堅戰(zhàn)的要義是:把每一個職位上的招聘選人工作當成一個運營項目進行攻堅。

首先要有招聘的計劃，根據(jù)招聘的需求制定招聘的計劃；

根據(jù)招聘的職位目的來確定招聘條件；

設計策劃招聘方案，準確評估并確定人選；

進入試用期考核階段，并最終確定是否轉(zhuǎn)正。

之后還要對整個招聘方案進行偏差分析，總結(jié)優(yōu)缺點，以改善下一次招聘。

二、應聘者申請收集和初步篩選階段關鍵點1.備戰(zhàn)要點在招聘之前，首先要做好備戰(zhàn)工作，也就是找尋目標群體；之后再一網(wǎng)打盡，這一環(huán)節(jié)要經(jīng)過筆試和面試環(huán)節(jié)；經(jīng)過篩選之后，進入試用考核階段。在確認了人員需求計劃之后，我們一定通過適當?shù)那朗占瘧刚叩纳暾?。目標海選，包括兩個環(huán)節(jié)，一是應聘者的海選，此環(huán)節(jié)要全面撒網(wǎng)；二是要初步篩選，重點拿魚。這是收集申請階段的兩項重要的工作。

2.設計職位說明書要完成這項任務，首先要設計職位說明書，此外要確定招聘渠道，從而鎖定目標群體。在職位說明書中，要明確崗位職責和任職條件。其中關于崗位職責要包括以下內(nèi)容：（1）職位名稱；（2）工作內(nèi)容；（3）直接責任；（4）督導關系；（5）衡量標準。在明確了崗位職責之后，要設計相關任職條件，這其中要包含硬性條件和軟性條件。硬性條件也就是準入的標準，包括學歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷以及其他特質(zhì)。軟性條件主要是指優(yōu)秀的標準，這其中包含勝任素質(zhì)標準，或者其它一些關鍵能力，但不必在職位說明書中一一例舉。

3.確定招聘渠道目前在招聘過程中，經(jīng)常采用的招聘渠道有內(nèi)部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡招聘、著作吸引、著作吸引、并購合作、人才追逐。

【案例1】某燃氣集團公司在2000年前后成功的招聘到了數(shù)千名燃氣工程師，此舉使該企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的龍頭。燃氣工程師屬于冷門職業(yè)，國內(nèi)此類人才不多，而且該集團公司還要求必須有工作經(jīng)驗，那么這家公司是通過什么渠道招聘到數(shù)千名工程師呢？由于燃氣工程師這個職業(yè)流動性小，通過網(wǎng)絡、人才市場等方式的招聘效果甚微。這家集團公司采用的招聘渠道是校園招聘加人才自主的方式。這家公司鎖定了哈爾濱工業(yè)大學20世紀80年代末90年代初學習燃氣工程類專業(yè)的大學畢業(yè)生的去向。這一時期段內(nèi)的畢業(yè)生，在2000年時已經(jīng)具備了一定的工作經(jīng)驗和職業(yè)技能。這家企業(yè)便是通過這種方式將此類人才一網(wǎng)打盡。

【案例2】某公司老板花重金從美國購買了一項管理知識產(chǎn)權，為了將其在國內(nèi)傳播，其決定招聘培訓講師為企業(yè)中高級管理層培訓，公司老板明確一定不要是職業(yè)的培訓師。之所以不要職業(yè)培訓師是因為其容易受利益的誘惑，將該知識產(chǎn)權泄露。該公司的老板給人力資源經(jīng)理的要求是：招聘期限是三個月；招聘人數(shù)20個；8～10年的工作經(jīng)驗，且有5年以上的中高級管理人員的工作經(jīng)歷；碩士以上文化程度。對于以上的招聘要求，這位人力資源該通過什么渠道去招聘？這位人力資源經(jīng)理首先在網(wǎng)上發(fā)布了招聘信息，但是收獲甚微。在經(jīng)過精確搜索之后，該人力資源經(jīng)理鎖定了北大、清華、人大的EMBA和MBA群體，通過學校的就業(yè)辦公室發(fā)布了招聘信息，兩周之后就收到了約八百份的簡歷。

這些學校的EMBA和MBA大多是在工作數(shù)年后，通常還具備碩士文憑，通過這樣的分析，便可以鎖定目標群體。通過以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，還要采用精確式的搜索，確定目標群體。

4.鎖定目標群體（1）分析與職位崗位相匹配的人可能分布在哪里？（2）職位的勝任素質(zhì)標準是什么？（3）限制性條件是什么？根據(jù)以上問題的答案，便可找到目標群體，之后在目標群體當中一網(wǎng)打盡。

5.簡歷的初步篩選初步篩選的總原則是以硬性條件／標準，比如學歷、工作年限、從業(yè)經(jīng)歷等，初篩應聘資料，排除明顯不符合職位要求的求職者。但是，在實際執(zhí)行過程中，要適當變通。

【案例3】某房地產(chǎn)集團招聘審計總監(jiān)，該職位的硬性條件是財務類專業(yè)，大學本科以上學歷。該公司的招聘主管經(jīng)過一周的篩選后，將篩選的簡歷交給人力資源總監(jiān)再次選擇，但是人力資源總監(jiān)沒有在這些簡歷中找到合適的人選，便要求招聘主管將所有的簡歷拿過來。在重新翻看所有簡歷的過程中，一份簡歷引起了人力資源總監(jiān)的注意，這位應聘者財會專業(yè)，大專文憑，但是其工作經(jīng)歷很好。該應聘者畢業(yè)之后就在創(chuàng)維公司工作，他最后一家公司正好是地產(chǎn)集團公司，且擔任審計總監(jiān)。

通過以上案例可以看出，簡歷并不代表本人；工作經(jīng)歷比學歷更重要。

6.簡歷篩選的注意要點（1）簡歷并不能代表本人，簡歷的精美程度與應聘者個人能力無關?？梢酝ㄟ^簡歷大致地了解應聘者的情況，初步地判斷出是否需要安排面試。應盡量避免通過簡歷對應聘者做深入地評價，也不應該因為簡歷對面試產(chǎn)生影響。（2）工作經(jīng)歷比學歷重要（職位不同，考察側(cè)重點不同）應聘者以前所處的工作環(huán)境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。從應聘者的工作經(jīng)歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向。（3）要善于發(fā)現(xiàn)簡歷上的疑點發(fā)現(xiàn)應聘者工作空檔的真正原因、應聘者頻繁換工作的原因、應聘者最近沒有學習新技能的原因和應聘者離職的真正原因。

三、“一網(wǎng)打盡”——面試在確定了招聘渠道，篩選完簡歷之后，就要進入面試和筆試過程。

【案例4】保潔公司的筆試，主要分為三部分：第一個部分就是進行素質(zhì)的測試，包括自信心、效率、思維靈活、承壓能力、迅速進入狀態(tài)的能力、成功率等等，一般是用電腦計分的方式進行。第二部分是對母語的測試。第三部分就是有專業(yè)部門進行的相關專業(yè)測試，比如研究部可能會要求應聘者就某些專題進行學術報告，并請公司的資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)的功底。

筆試可以反映出應聘者某些方面的素養(yǎng)，專業(yè)水平等基本標準。但僅僅筆試時不夠的，還需要進行面試。面試是從直覺到佐證直覺的過程。

第七講

招聘運營的流程設計（二）

我在面試過程中，雖然使用了很多測試方法，但最終做出選人決策還是靠直覺?！芸恕ろf爾奇

（一）面試中的直覺

1.第一眼——三分鐘的“一網(wǎng)打盡”中國古代的陰陽五行說認為元氣生成陰陽二氣，陰陽二氣生成金木水火土，金木水火土形成人的生理素質(zhì)，說到底就是金木水火土形成了人的生理素質(zhì)，接下來就形成了我們的道德品質(zhì)和心理素質(zhì)，所以說在觀察一個人的時候要看一個人的神、精、筋、骨、氣、儀、容、身、色。簡單的說就是通過一個人的面相，來推測其特質(zhì)是否與招聘的職位相匹配?？匆粋€人是不是聰明，表現(xiàn)于眼睛和眼神；剛強與軟弱，是表現(xiàn)于人的骨骼；看一個人是焦躁的還是寧靜的，表現(xiàn)于內(nèi)氣；看一個人是不是傷感還是愉悅的，表現(xiàn)于臉色；看一個人是不是端莊的還是衰頹的，表現(xiàn)于儀表；再看一個人是不是有規(guī)矩的，表現(xiàn)于表情；看一個人是急迫的還是緩慢的，表現(xiàn)于語氣。西方的則遵從第一印象理論，該理論表示人在見到你的六秒鐘之內(nèi)就對你已經(jīng)形成了一種直覺，要想改變我對你這種印象，我們兩個必須要接觸20次。某人力資源咨詢公司曾針對招聘主管做過一項調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容是你在招聘過程中是否受直覺的影響。結(jié)果顯示94%的招聘主管承認在做面試決定時受偏見影響，6%的人認為不受影響。

2.對應聘者的形象氣質(zhì)、言談舉止在三分鐘內(nèi)有一個總體直覺和判斷一個人的詞句內(nèi)容、語音語調(diào)和視覺感受對人們的直覺面試來說，視覺感受是第一位的，其次是語音語調(diào)，第三是詞句內(nèi)容。實證調(diào)查表明受視覺感覺的影響是占到比重55%，詞句內(nèi)容是占到7%，語音語調(diào)是38%。

3.最初三分鐘的提問具有挑戰(zhàn)性設計具有挑戰(zhàn)性的提問是為了在最短的時間內(nèi)形成一個直覺，這種直覺是基于客觀的正確的信息。在招聘過程中必須要是這樣去做，因為直覺確實影響著我們對一個人的判斷。

（二）透視直覺面試（從心理學的角度）直覺主義者認為，直覺的力量是指不經(jīng)過推理和分析就迅速了解事情的能力；當我們要聘用或解雇某人，應該傾聽預感給我們提供的建議。直覺是心理捷徑，是一種簡單、快速而有效的思維策略。形成印象，產(chǎn)生決定。實踐表明：直覺確實控制我們的大部分行為。我們的思維只有一部分是受控制的（反應性的、深思熟慮的和有意識的），而還有很大一部分則是自動化的（沖動的、無需努力的、無意識的）研究表明：我們的直覺反應有時并不符合邏輯規(guī)則，但是從適用角度講它們可能還是非常有效的。我們能夠?qū)υS多情況做出快速、有效和直覺的反應。所以，我們在實際工作中要注重訓練自己形成迅速有效的正確的直覺。但是快速客觀的直覺并不能保證一定選對人，這是由只覺的局限性決定的。直覺的力量是巨大的，但是直覺的有限性（直覺又是危險的），我們在錯覺上的潛能——即基于知覺的錯誤解釋、想象和建構性的信念，對能力的認知也是需要能力的?！唆敻窈袜噷幙偨Y(jié)：直覺的力量是巨大的，直覺又是危險的。只有基于客觀的正確的直覺才會確保選人決策是正確的。

（三）如何管理直覺管理直覺沒有捷徑可以走，只有在實際工作中不斷地積淀和歸類。并且在整個的面試過程中充分地運用現(xiàn)代的面試測試技術和方法。【案例1】廣東一家地產(chǎn)集團公司請一位看相的先生協(xié)助人力資源總監(jiān)選拔人才。這對于這位畢業(yè)于北大的人力資源總監(jiān)來說是莫大的侮辱，可是在長期的工作配合當中，他從這位看相先生身上學到了很多的東西。而且這位人力資源總監(jiān)使用大量的現(xiàn)代的測評技術和測評方法得出的結(jié)論，往往還會被這位看相先生否定，且看相先生得出的結(jié)論是正確的。這說明了這位看相先生具備一種天賦，就是對人敏感度，這是他的一項特質(zhì)，這項特質(zhì)也是做人事工作的人員所必須具備的。這位自北大畢業(yè)的人力資源總監(jiān)認識到，選人管理既是科學的又是藝術的，是科學與藝術的統(tǒng)一。是需要經(jīng)過長期積淀、歸類總結(jié)的。通過以上的案例，希望做人事工作的人員能夠充分認識到自己的優(yōu)勢和不足，在利用直覺選人的時候不要讓偏見影響了你的錄用決策。四、面試技巧（佐證直覺）（一）面試前準備工作在面試之前需要做好以下準備工作：1.設計職位考察維度，設計標準化試題；2.面試考官在面試前須了解招聘職位的職責及任職資格（職位勝任素質(zhì)）；3.時間安排要科學合理。（二）面試考官的要求1.儀表和舉止2.談吐3.情緒的把控4.雙贏的理念（尊重候選人的自尊）5.非語言性的信號6.經(jīng)過專業(yè)的培訓除了以上基本要求之外，面試官還要提供如下信息給予候選人：1.描述公司的基本情況（公司的價值觀、發(fā)展史等）2.描述空缺的職位3.描述工作環(huán)境4.描述職業(yè)生涯發(fā)展機會5.鼓勵求職者提問題6.提供有關事實及數(shù)字（三）提問題——提什么問題？怎樣提問題？【案例2】某大型IT企業(yè)華東分公司高級營銷經(jīng)理人選復試面試考官：該分公司總經(jīng)理劉濤候選人：初步篩選后，兩個進入復試面試情形：由劉濤親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位候選人問了三個問題：（1）這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？（2）你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？（3）這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？這位面試官提的三個問題是否科學合理？是否能達到有效招聘選人的目的？顯然，答案是否定的，這三個問題均是封閉式的，只要應聘者給與肯定的回答就可入選。那么在面試過程中應該提什么問題？怎樣提問題？1.提什么問題提問題時，要根據(jù)職位勝任素質(zhì)模型、企業(yè)價值觀及招聘目的設計考察維度；還要從個人履歷著手（家庭背景、學習經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價、他人評價、生活目標等。）在提問的過程中要重點關注：（1）不同職位，考察側(cè)重點不同。（管理、技術/研發(fā)）（2）不要忽視求職者的個性特征。（個性與職位的匹配度；人與企業(yè)的價值觀的匹配度等）2.怎樣提問題？（1）提問易采用開放式的問題。例如：A、你認為你的上司有何優(yōu)缺點？B、你的上司都是如何評價你的？（2）引導性問題。例如：A、我們的銷售目標很高，你如何能應付這種挑戰(zhàn)嗎？B、一個月內(nèi)你先后干四種不同工作，不會煩吧？（應變能力）（3）行為性問題：著眼于事實而不是虛構。收集應聘者過去的行為表現(xiàn)預測未來達到預期業(yè)績。A、引導：請你描述一下你跟客戶打交道最好的例子，好嗎？B、探詢（追問）：對應聘者回答的內(nèi)容進行進一步的詢問。C、總結(jié)：對應聘者回答的內(nèi)容進行總結(jié)。D、直截了當：請給我講一個某方面相關的例子？E、理性問題。（4）理念性問題。例如：如果你將不得不改變工作安排，以適應變化中的要求，你將有何感想？重點關注：給應聘者更多的表現(xiàn)機會。比如：“如果讓你做這件事，你將怎么辦？”“在以前工作中，你最滿意的是哪一項工作？”通過這個問題的回答可以考察應聘者的價值趨向。（四）面試官要學會傾聽傾聽是有效面試的根基。遵循“20/80法則”，也就是說在面試的過程中，80%的時間是應聘者在回答問題，20%的時間是面試官在提問問題。面試時要防止的傾聽陷阱：Ａ、打斷談話：面試過程中不要隨意打斷應聘者的回答。Ｂ、顯得太忙：不要在面試過程中打電話、找文件，這樣顯得對應聘者不尊重。Ｃ、只挑想聽的聽：面試過程中不可揀自己想聽或感興趣的聽。Ｄ、忽略非語言信號：面試過程中要注意應聘者肢體、神態(tài)等非語言信號。Ｅ、只看細節(jié)，不看全景。第八講

招聘運營的流程設計（三）

（五）語言內(nèi)容和體態(tài)語言辨別說慌說謊的動機歸為三大類:第一類是討別人歡心；第二類是夸耀自己和裝派頭；第三類是自我保護。人們在說謊時會在語言上體現(xiàn)出來。

1.語言內(nèi)容的主要說謊特征（不真實）（1）表達信息過量（2）表達內(nèi)容避免細節(jié)（3）避免使用第一人稱代詞“我”（4）內(nèi)容不合情理

2.體態(tài)語言（不自主的生理、心理反應）研究表明，在人際交往的過程中，非語言手段所傳達出的信息的可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語言。當聽者覺得一個人的言辭和他的行為之間存在矛盾時，他會更信賴后者。（1）表情（面部、眼睛）。通過表情可以透視一個人的心理動態(tài)，比如通過微笑可以區(qū)別一個人是否在撒謊。撒謊的笑只有臉部在笑，而眼睛不笑；真誠的笑則是臉部和眼睛都在笑。此外，如果一個人很尷尬，停滯不動時間超過五至十秒鐘，則基本上可以確定這個人在撒謊。（2）手勢與姿勢（3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、頻頻聳肩、眼神接觸出奇的多或出奇的少、說話當中帶有較多的停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣的語氣詞、經(jīng)常摸鼻子或者頻頻地吞咽。

（六）做面試筆記（記住關鍵點）在面試的過程中要記錄下對于每個應聘者的印象，在行為面試的問卷上要記錄下應聘者的亮點，以便在做錄用決策時參考。

（七）嚴格把控面試的時間

（八）允許提問題

（九）準確的評價應聘者

1.在準確評價的過程中要避免評估誤區(qū)（1）類我效應：人總喜歡與自己相像的人。不能以個人喜好來評價面試者，而一定要和崗位、企業(yè)是否匹配。（2）暈輪效應：因為某一點，而影響了其他方面的判斷。不能因為某一方面的優(yōu)點或者缺點，而放棄對應聘者的全面考察。（3）相比錯誤：其中某個候選人特別出彩，而影響了對其他人的判斷。（4）首因效應和近因效應：在候選人多的時候，只記住了第一個和最后一個候選人。（5）盲點：不要以人比人，應以匹配度對候選人進行判斷。

2.重點關注（1）面試考官在結(jié)束面試后，一定要相互交流。（2）三個主要評價標準。a.專業(yè)b.團隊合作（個性）c.責任心、敬業(yè)度（內(nèi)驅(qū)力）

（十）個人資信狀況調(diào)查對于中高級管理人員的招聘篩選一定要做個人資信狀況調(diào)查。在資信狀況調(diào)查過程中，可以通過以下渠道：（1）候選人所在企業(yè)的人力資源部。（2）候選人的直接主管。（3）通過熟人。

五、面試過程五個階段的把控

面試的過程可以分為五個階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導入階段（應聘者自我介紹）；核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）；確認階段（進一步確認核心階段的信息）；結(jié)束階段（允許提問）。

（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對于人的意識和行為是有影響的，在面試的過程中，一定要創(chuàng)造輕松的環(huán)境，讓應聘者輕松下來。創(chuàng)造輕松的環(huán)境，一定要目光柔和；以微笑面對應聘者；與應聘者握手；閑談一會；點頭鼓勵應聘者等。通過這些細節(jié)，使應聘者盡量在輕松的狀態(tài)下呈現(xiàn)充分的展現(xiàn)其內(nèi)在的素質(zhì)。

（二）核心階段：人與職位的匹配度(四維度測試)

1.人與職位匹配度的測試是面試的核心階段也叫做四維度測試階段，包括：（1）人的關鍵能力／素質(zhì)（2）人的性格特質(zhì)／取向（3）人的職業(yè)興趣／傾向（4）人的內(nèi)驅(qū)力／價值觀／職業(yè)人格。

2.內(nèi)驅(qū)力和價值的測試在對一個人的內(nèi)驅(qū)力和價值觀測試時，可以用無領導小組測試法?？梢酝ㄟ^以下七個問題進行測試：（1）你在選擇工作時最看重的是什么？（2）你期望從工作中獲得的最重要回報是什么？（3）你認為自己最顯著的成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過最大失望是什么？為什么？（5）你對上一個單位及你的上司有什么看法？（6）你未來三年內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位企業(yè)家？

3.人的性格特質(zhì)與職位勝任特質(zhì)在這個階段就要考察人的屬性與職位的屬性是不是相匹配。這種屬性不是指人的屬性，而是指人的氣質(zhì)以及氣質(zhì)影響人的活動特點、方式和效率。氣質(zhì)并不標志一個人的智力水平和道德水平，更不能用某種氣質(zhì)評判員工的優(yōu)劣。通過了解員工的氣質(zhì)特征，使其與職位適應，以達到事半功倍的效果。人的性格特質(zhì)可以分為五個基礎維度，分別是外向型、隨和型、責任型、情緒穩(wěn)定型、開放型。要根據(jù)崗位的主流氣質(zhì)選擇相應特質(zhì)的員工。比如，對于項目總經(jīng)理這個職位的主流氣質(zhì)應該是要求責任心比較強的，那么候選人的氣質(zhì)應該是責任型的。再比如高層領導崗位則要求能夠有效地控制自己的情緒，駕馭大局，那么候選人則應該是情緒穩(wěn)定型的。作為一個應聘者，首先要了解自己具備什么樣的性格特質(zhì)，第二要思考在什么樣的企業(yè)文化和氛圍中才能充分釋放自己的潛能。對于招聘來說，這兩點也是面試官應該把握的，在這個過程中，需要運用心理測評工具。自知、理性、人際技能的測試：請你做一個自我評估分析，你認為你最大的優(yōu)勢不足、待改進的地方是什么？談談你在工作中遇到挫折后你是如何克服的？你是如何影響你的上司接受你的意見？在上一個單位你覺得哪一些方面是需要有待再改進的地方？

六、運用心理測評工具輔助選人

用心理測評只能作為輔助選人的工具，而不能完全依靠心理測評法便做出是否錄用的決策。

（一）對心理測評的基本理解心理測評是指通過一系列的科學方法測試個體的智力水平和個性差異的一種科學方法。心理測評可以較客觀、真實地了解一個人的個性與能力，將他安置到適當?shù)膷徫簧先?，以保證人盡其才。心理測評可以輔助選人，不應具有否決權。

（二）心理測評的主要方法在招聘面試過程中用的較多的心理測評方法有以下四種：紙筆測驗；量表法；投射測驗和儀器測量法。此外，無領導小組測試方法、情景模擬、游戲還有案例討論等等組合的方法來測試一個人的特質(zhì)，效果也較為準確。在以后的招聘過程中，還需要構建一個評價中心，這就要求招聘官做好三大任務：評價中心系統(tǒng)的建構；崗位的勝任力的設計；測試工具的開發(fā)。這是一個任重而道遠的工作，是需要時間來完成的。面試考官訓練的三大核心系統(tǒng)：崗位匹配度的診斷、能力評估系統(tǒng)、團隊適配性診斷。招聘評估的應用：崗位勝任力的建模、員工特質(zhì)的測量、人力資源的盤點。

七、試用期

在面試過程采用的行為面試、無領導小組測試方法、還有一些情境模擬方法都是在假設的情境當中，依據(jù)其行為表現(xiàn)來推測與職位的勝任素質(zhì)是否相匹配。而試用期階段是考察一個人在真實的情境當中的行為表現(xiàn)，用這樣的行為表現(xiàn)來推測他的身上的素質(zhì)是不是和職位的勝任素質(zhì)標準相匹配。

（一）試用期考核內(nèi)容一是設定KPI（關鍵績效指標）；二是設定行為指標，包括工作態(tài)度等。

（二）試用期考核方法

（三）形成試用期考核報告，包括工作考核成績和人的特質(zhì)報告將這份報告作為錄用決策的依據(jù)，而且當候選人成為正式員工之后，還可以將這份報告作為知人善任的依據(jù)。

八、招聘流程梳理

從應征函的發(fā)出到初步篩選到復試到初選、復試面談，之后到做出是否錄用的決策。這是一個流程，流程中的每一個環(huán)節(jié)都是非常重要的，每一個關鍵點都需要控制。企業(yè)外部招聘的流程：識別職位的空缺、客戶需求溝通→確認職位復合→確認招聘渠道選擇→職位信息發(fā)布→如何接收簡歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測驗、心理素質(zhì)測驗、人崗匹配性、情境性評鑒）→二次復試、二次面試、對比與分析→背景調(diào)查→激勵與協(xié)助→試用期過程中觀察績效。這是一個完整的體系，企業(yè)在招聘過程中，應盡量的按照此體系執(zhí)行，保證招聘的正確有效。

第九講

選人的策略和途徑（一）

一、知名企業(yè)的招聘體系分析

【案例1】豐田的全面招聘體系豐田公司2008年成為汽車行業(yè)的老大，它在成為汽車行業(yè)老大的同時也首次出現(xiàn)了企業(yè)的虧損。在上個世紀80年代的時候，麻省理工大學用了500萬美金對豐田公司進行調(diào)研，并提出了精益管理模式。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)豐田公司的員工在整個流水線操作的時候是畫有腳印的，他們僅在幾個有限的腳印內(nèi)來回地流動，是非常標準的。美國調(diào)研完之后也照著學習，但是美國人奔放的性格，決定了其難以達到日本人的精益模式。豐田公司精益管理模式成就了其行業(yè)內(nèi)的地位，但是也離不開其全面合理的招聘體系。豐田公司著名的看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚天下，但是其行之有效的全面招聘體系鮮為人知。正如許多日本公司一樣豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。全面招聘體系內(nèi)容：豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的最有責任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六大階段。前五個階段招聘，大約要持續(xù)五到六天。第一階段：豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。一個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解。初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步甄選。第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評