協(xié)調現(xiàn)代管理學基礎

協(xié)調現(xiàn)代管理學基礎第1頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五管理問題：如何協(xié)調作息時間？陳丹、小許、素素和丫丫是某大學同寢室的大一新生。小許來自北方，大大咧咧，有熬夜上網(wǎng)的習慣，經(jīng)常弄到很晚。陳丹來自南方，文靜內斂，習慣早睡早起，只是有點敏感，怕聲怕光。陳丹曾委婉請求小許能早點關燈睡覺，但小許難以改變自己的生活習慣。陳丹雖然心里不滿，但也不想喝小許翻臉，久而久之，漸漸覺得壓抑，很不開心。2第2頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五管理問題：如何協(xié)調作息時間？素素來自偏遠的農村，個性獨立。由于家境不好，在附近超市兼職。因工作需要常天不亮就要起床。雖然她每次都很注意，盡量輕手輕腳，但還是常常吵醒敏感的陳丹。陳丹看著素素在下面極力避免發(fā)出聲音的舉動，也不好說什么。3第3頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五管理問題：如何協(xié)調作息時間？丫丫是本地獨生女，家境不錯，任性而少顧及他人感受。每周只在寢室住兩三天，作息規(guī)律，睡眠不容易受影響。但每次睡覺時不管別人在干什么，就“啪”地關燈了，而且不允許別人講話。每當此時，陳丹慶幸而小許不高興。最讓小許不可忍受的是，丫丫起床早，且不管他人是不是還在睡覺，就弄得乒乓亂響，甚至開大燈。小許在建議無效后，終于和霸道的丫丫起了正面沖突。4第4頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五管理問題：如何協(xié)調作息時間？此后，只要小許和丫丫在寢室，就沒有安靜的時候，這可苦了陳丹和素素。最近兩人都向老師提出希望換個寢室。但老師說，在每個寢室都會有性格、生活習慣各異的人，換寢室不一定能解決問題，希望她們能夠與寢室的同學坐下來好好談談，以協(xié)調解決寢室中的作息問題。但是，該如何協(xié)調和溝通才能達成共識呢？5第5頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五本章主要內容團體及非正式團體沖突溝通人際關系6第6頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五管理與協(xié)調7第7頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五團體（group）是由兩人或兩人以上組成的，并通過成員彼此之間相互影響、相互作用而形成的人的集合。第一節(jié)團體及非正式團體一、團體的定義它是一種介于組織和個體之間的一種特殊的人群集合，大部分人參與團體最重要的目的是獲得安全感、地位、自尊、歸屬、權力或達成個人的目標。8第8頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五團體與組織相比較：團體中一般沒有明確、穩(wěn)定的目標。團體中成員間的關系較為松散，但成員間有較強的認同感和對該團體的歸屬感。團體內部一般沒有嚴格的結構和享受職位權力的領導人。9第9頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五組織團體組織組織團體團體團體與組織的關系10第10頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五團體與團隊團隊可以視為一種團體，但包含新的特色：團隊成員間通常具有高度的信賴、協(xié)調性的互動，以及對于個人在達成特定團體目標的高度認同。當團體成員發(fā)展出一種對于該團體高度的認同時，即可以被稱為一種團隊。所有的團隊都是團體，但是團體不一定是團隊。11第11頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五海根（H.Hagan）與邦奇（Banzi）將團體的發(fā)展分為五個階段：了解權力親密成熟終結了解－－志同道合的人相互了解，共享彼此的信息；權力－－人數(shù)逐漸增多，產生一些比較有權威的人，默契分工，形成約定俗成的活動準則；親密－－成員活動頻繁，成員抱成一團，有一個明確的目標，且這個目標與每個個人目標基本一致；成熟－－團體逐漸趨于穩(wěn)定，每個成員又能將自己的專長自由發(fā)揮出來，對組織的成長和他人有益，團體運轉順利；終結－－共同目標不再符合每個人的個人目標，成員之間的交流無法滿足需求，且沖突超過了默契，團體迅速終結。12第12頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五二、非正式團體團體分為正式團體和非正式團體。非正式團體是由擁有共同興趣（如為了互助、安全需求、尊重等需要）而自發(fā)產生的。它的權力基礎是自下而上的形成的，成員之間的聯(lián)系帶有明顯的個人感情色彩。正式團體是根據(jù)需要由管理人員主動創(chuàng)立的，其目的是為了實現(xiàn)組織目標和工作任務。正式團體中成員的組成形式、任務分配和權力分配等一般都由組織自上而下規(guī)定。13第13頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五非正式團體的優(yōu)點協(xié)助正式組織完成工作。非正式團體成員關系是建立在相互信任的基礎上，在正式工作交往中通過借助這種關系來提高工作效率。補充正式組織在人際情感方面的欠缺。非正式團體可以在情感、歸屬感和人際關系方面對正式組織進行有效的補充。分擔領導。團體成員可以通過相互提醒、關照來避免事事都“動用”正式組織的管理，這樣一方面將領導從煩瑣的日常工作中解脫出來，另一方面也有利于組織成員及時發(fā)現(xiàn)、避免出現(xiàn)差錯，不通過正規(guī)的管理渠道來處理。監(jiān)督領導工作。個體往往不敢，也沒有力量對抗自己的直接領導，通過團體的力量約束領導行為，可以有效的制止領導個人主義的孳生。14第14頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五非正式團體對組織的負面影響：傾向保守。非正式團體的成員傾向于維持現(xiàn)狀和保守，因為變革很有可能危及到非正式團體成員的既得利益和安全。角色沖突。非正式團體中的成員同時隸屬于一個正式組織，他就會受到兩種不同的規(guī)范和約束，當這兩種規(guī)范在某些方面不一致，甚至發(fā)生沖突時，非正式團體中的成員經(jīng)常會處于兩難的境地。孳生謠言。非正式團體的謠言往往比正式的信息更容易被成員所聽信，而且謠言不僅僅限于在非正式團體內部傳播，它會迅速在整個組織，甚至傳播到社會上去。15第15頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五一、什么是沖突？第二節(jié)沖突由于人與人之間存在著各種差異性（包括知識、經(jīng)驗、崗位職務、信息來源看問題的角度和方法等），對同一個問題可能有不同的甚至是相互矛盾的看法和處理方式，于是導致的矛盾進而激化就形成了沖突。沖突不僅限于人與人，還有組織與組織、機構與機構、職能與職能等等。沖突就是矛盾、問題……16第16頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五沖突一定有害嗎？職能性沖突：工作爭論、思想碰撞——

有利功能性沖突：相互矛盾、價值觀對立

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易激化，弱化組織功能——

不利調查表明，管理者通常要花費20%的時間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業(yè)成功的關鍵因素之一。17第17頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五資源有限，無法滿足所有的需求。個人素質、品德不符合組織的規(guī)范要求。掌握信息的數(shù)量和質量上的差異。崗位分工不同，看問題的角度不同。二、為什么會有沖突？18第18頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五如何解決沖突？互助法－－沖突是由于客觀原因造成的，雙方都是抱著尋求解決問題的心態(tài)。協(xié)商法－－沖突雙方通過平等協(xié)商，訂立一個協(xié)議或者公約來解決沖突的辦法。裁決法－－在沖突雙方無法達成一致時，由更高一級的組織來處理的快速解決沖突的一種方法。拖延法－－沖突產生的原因復雜，一時難以找到合適的解決方法，暫時放置。19第19頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五沖突管理案例亞通網(wǎng)絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網(wǎng)絡服務的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。20第20頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五沖突管理案例亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？21第21頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五沖突管理案例亞通公司的管理層與中國員工之間的縱向沖突權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。價值觀不同：要求中國員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性。資源缺乏：主管們希望把人力成本維持在一個較低的水平。解決方法：管理層應該根據(jù)具體的情況合理的設計報酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。22第22頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五沖突管理案例部門之間的橫向沖突直線職能型組織結構：部門間橫向聯(lián)系差，各部門缺乏自主權。任務相互依賴：各部門之間存在著任務依賴性，部門間關系是團隊關系，與組織結構不適應。目標不相容：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以增加顧客滿意度，生產部則希望減少產品線的廣度以節(jié)省成本。解決辦法：企業(yè)通過ERP等信息管理系統(tǒng)來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)。此外企業(yè)可以實施關聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯(lián)起來。23第23頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五沖突管理案例胡經(jīng)理與其下屬之間的人際沖突人格特質：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；越是信任對方，越能互相合作。歸因失誤：當個體的利益受到他人侵害，如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會很小。如果錯把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。解決辦法：如果確認胡經(jīng)理的人格特質不適合做經(jīng)理，可以調換崗位，并為胡經(jīng)理設計其它有吸引力的崗位和報酬。24第24頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五一、什么是溝通？溝通是指通過一定的載體，將信息在個體或群體之間從發(fā)送者傳遞到接受者，并且讓雙方對于該信息保持一致的理解。溝通具有三個特征：目的性；信息傳遞性；雙向交流性。第三節(jié)溝通25第25頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五二、溝通的過程溝通過程中包括六個基本要素：信息發(fā)送者、信息內容、溝通渠道、信息接收者、噪聲、反饋。動機想法決定技能知識態(tài)度社會文化背景譯碼動機想法決定技能知識態(tài)度社會文化背景溝通渠道反饋編碼意義解碼編碼溝通過程模型26第26頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五有一個演講者，想證明酒精的害處，他在講臺上擺了兩個透明的玻璃杯，一個裝白水，另一個是酒精。演講者抓了一只蟲子放到白水里，蟲子在里面游來游去，他又把蟲子拿出來放到酒精里，蟲子游了幾下就死掉了。這時，演講者非常得意地對觀眾說:“各位，這個實驗說明了什么？”臺下沉默很久，突然，后排有一個醉醺醺的聲音說:“這說明，人要是喝酒就不招蟲子?！毙」适?7第27頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五三、溝通的類型按溝通的功能和目的分：工具式溝通，滿足需要的溝通。按溝通的組織系統(tǒng)分：正式溝通，非正式溝通。按照信息載體劃分：言語溝通，非言語溝通。按溝通方向的可逆性分：單向溝通，雙向溝通。28第28頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五四、溝通的方式（1）會見與面談（2）演講（3）傾聽（4）書面溝通（5）會議（6）談判29第29頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五傾聽練習：猜謎語1、我國法律是否規(guī)定成年男子不得娶其遺孀的姐妹為妻？2、如果你晚上8：00上床睡覺，設定鬧鐘在9：00將你鬧醒，能睡幾小時？3、在我國，每年都慶祝10月1日國慶節(jié)，在英國，是否也有10月1日？4、若你只有一根火柴，當你走進一間冰冷的房間時，有一盞油燈，一個燃油取暖器，一個火爐，你會先點燃哪一個來獲取最多的熱量？5、平均一個男子一生可以有幾次生日？平均一個女子呢？6、根據(jù)國際法規(guī)定，如果一架飛機在兩個國家的邊境墜落失事，那些不明身份的幸存者應當被安葬在他們準備去的國家呢，還是出發(fā)的國家？7、一位考古學者聲稱發(fā)現(xiàn)了一枚標有公元前48年的錢幣，這可能嗎？8、有人造了一幢普通的四堵墻的房子，只是每面墻上都開著一面向南的窗口，這時有只熊來敲門，猜猜著只熊是什么顏色？30第30頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五傾聽練習：猜謎語你答對了多少？為什么會答錯？31第31頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五有效傾聽的建議集中精力少說話提問題少批評不要打斷對方站在對方的立場上讓對方輕松控制情緒32第32頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五其它溝通的方式：非語言文字、電子媒體......有研究者發(fā)現(xiàn)：在口頭交流中，信息的55%來自面部表情和身體姿態(tài)，38%來自于語調，僅有7%來自于單純的詞匯。33第33頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五身體語言=動作+表情+身體距離領地行為—居家、辦公室、開車、洗手間、飯桌上的湯和酒。禮貌行為—鞠躬、敬酒、上車座位、會客室座位、至門口接待、電話上自稱、讀名片、上下樓梯、擁抱。保護或偽裝行為—叩桌、抖腿、摸扶手、摸鼻子、摸茶杯、雙臂交叉、手插褲袋等暗示行為—手勢、聳肩、腳打節(jié)拍、站立地點等34第34頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五美國心理學家艾伯特·梅拉比安(AlbertMehrabian)在論及人際交流中的信息溝通時提出一個公式：ThreeElementsofCommunicationandthe“7%-38%-55%”Rule信息的全部表達＝7％言語＋38％聲音＋55％表情(或身體語言)35第35頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五36第36頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五握手的禮儀37第37頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五餐桌禮儀②①④③38第38頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五餐桌禮儀39第39頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五飲酒禮儀40第40頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五乘車禮儀轎車41第41頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五乘車禮儀三排七座轎車42第42頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五乘車禮儀吉普車多排座轎車43第43頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五會議禮儀A為上級領導，B為主方席44第44頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五會議禮儀45第45頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五五、溝通的障礙1.語言障礙產生理解差異2.環(huán)節(jié)過多造成信息損耗20職工56高級主管30領班63副總裁40主管100董事會信息真實度（%）層次信息真實度（%）層次46第46頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五

一個正常人在與另一個人交談時，即使是在雙方地位平等的情況下，這個人向對方說出的話題位于海平面以上的只占到５%到10%左右，也就是說這個人心里真正想說的內容傳達給對方的只有５%到10%，其它的內容都隱藏在海平面以下。冰山模式47第47頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五信息過濾漏斗軍長100%師長63%團長56%營長40%基層官兵30%把信息當危機把信息當權力48第48頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五3.表達不清，理解各異4.利害沖突，有意隱瞞5.溝通渠道不暢，地理障礙，溝通困難6.溝通前缺乏計劃和準備五、溝通的障礙49第49頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五案例：空難為什么會發(fā)生？

1990年1月25日晚7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸11000米的高空。機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下，飛機降落至紐約肯尼迪機場只需半小時的時間，應該說這是一次十分安全的飛行。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點，肯尼迪機場管理人員通知52航班，由于嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告，他們的“燃料快用完了”。機場管理員收到了這一信息，但在晚9點24分之前,沒有批準飛機降落。在此之間，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。晚9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚9點34分墜毀于長島。當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當時的機場管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既未被清楚的傳遞又未被充分的接受呢？50第50頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五首先，交通管理員告訴調查者，飛行員說他門“燃料不足”，這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員"表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會以最快的速度引導其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困境。其次，52航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息。許多管理員接受過專門訓練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業(yè)化的。最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機場的職權也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極強化物極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感就變成賭注。是什么原因導致這次飛行事故？51第51頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五某所醫(yī)院35號病房的電鈴響起,值班護士習慣性地問:“

誰沒了?”

連問數(shù)聲,無人答應。她納悶地跑到病房,兩個患者平靜地躺在床上,問他們剛才為何不回答。其中一位很不高興地說:“

我們得了白血病,剛剛做完骨髓移植,一直與死神作斗爭,最敏感的話語是一個‘死’字或‘沒’字,你問誰沒了,我倆當然不會回答你?！敝皇鞘÷浴胞}水”二字,患者居然產生如此大的反應。52第52頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五六、溝通的技巧1、信息表達清楚2、消除下級人員的緊張3、主動聆聽4、合適的回應5、控制自己的情緒53第53頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五Tips:有效溝通的要素溝通的基本問題是心態(tài)溝通的基本原理是關心溝通的基本要求是主動54第54頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五一天下午，夏連長聽人說士兵小劉從炊事班借了一把菜刀，還借了500塊錢，心里一震?！靶⑵綍r為人厚道，無緣無故借菜刀干什么？”晚飯后，夏連長把小劉叫到了操場，邊散步邊聊家常。當話題轉到菜刀和借錢上面時，小劉似乎心事很重，吞吞吐吐。夏連長不厭其煩的開導他，倆人一直談得很晚，小劉終于說出了實情：原來小劉春節(jié)探家時，因為隨手用石塊打了村里黃家的狗，黃家的女婿仗著在村里的勢利，帶了一幫人闖到小劉家，不但將小劉家打砸得一塌糊涂，而且用菜刀將小劉的父親頭部和背部砍傷，多虧醫(yī)院及時搶救才脫離了生命危險。為了治病，小劉家變賣了僅有的一頭黃牛和電視機，花去了近5000元。這使本很窮的小劉家更是雪上加霜，事后，小劉向當?shù)嘏沙鏊鶊罅税?，誰知回到部隊1個多月后，家里來信說，打人的兇手不僅沒有被繩之以法，反而在村里耀武揚威，并且多次到小劉家去辱罵他的家人。得知這個消息的小劉極度氣憤，才有了菜刀和借錢的一幕。夏連長知道了這個情況后，并沒有對小劉進行直接的批評，而是嚴厲的指出了黃家的非法行為，并與小劉分析部隊里面在普及法律課堂上講授的有關法律知識，教育他一方面相信法律的公正，一方面相信部隊組織，充分利用“法律武器”去討回公道，而不是拿“菜刀”去以暴治暴。在夏連長的細心教育下，小劉很快認識到自己的錯誤，并且誠懇的檢討了自己的過激做法，并將菜刀歸還了炊事班。在做通小劉的工作后，夏連長立即向團里匯報了小劉家里的問題，團部馬上委派一名干事到小劉所在的村子，協(xié)助小劉家里一起上訴打官司，終于將兇手繩之以法，并且獲得了全部損失和醫(yī)藥費的賠償。這也使小劉在部隊里面更加安心的訓練和工作，并且對夏連長也更加尊重和欽佩。55第55頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五七、溝通渠道與溝通網(wǎng)絡1.溝通渠道（1）自上而下的溝通－－上級給予下級的命令、指示、指導、文件、規(guī)定等等。（2）自下而上的溝通－－下級對上級信息的反饋和下層情況的反映。

（3）橫向溝通。（4）斜向溝通。56第56頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五向上溝通任何地點準備答案身體語言：禮貌小問題：你的上級了解你嗎？57第57頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五與上級溝通的七條建議主動報告工作進度—讓首長知道對領導的詢問有問必答—讓首長放心充實自己,努力學習,了解領導的言語-讓首長輕松接受批評,不犯三次錯誤—讓首長省事不忙的時侯,主動幫助同事—讓首長有效毫無怨言地接受任務—讓首長圓滿對自己的業(yè)務,主動提出改善計劃—讓首長進步58第58頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五向下溝通多了解狀況尊重，不口出惡言勇于承擔責任59第59頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五水平溝通主動謙讓體諒協(xié)作雙贏千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。WinWin60第60頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五2、正式溝通網(wǎng)絡鏈式輪式環(huán)式全渠道式Y式61第61頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五高高一般一般低士氣不產生不產生一般一般顯著領導者的產生一般低高高高正確性快慢一般一般快速度全通道型環(huán)型Y型鏈型輪型比較標準62第62頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五3、非正式的溝通網(wǎng)絡單線型流言型選擇型隨機型63第63頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五小測驗：你的溝通能力如何？1、你的上司的上司邀請你共進午餐，回到辦公室，你發(fā)現(xiàn)你的上司頗為好奇，此時你會：告訴他詳細內容。不透露蛛絲馬跡。粗略描述，淡化內容的重要性。2、當你主持會議時，有一位下屬一直以不相干的問題干擾會議，此時你會：要求所有的下屬先別提出問題，直到你把正題講完。縱容下去。告訴該下屬在預定的議程之前先別提出別問題。3、當你跟上司正在討論事情，有人打長途來找你，此時你會：告訴上司的秘書說不在。接電話，而且該說多久就說多久。告訴對方你在開會，待會再回電話。64第64頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五4、有位員工連續(xù)四次在周末向你要求他想提早下班，此時你會說：我不能再容許你早退了，你要顧及他人的想法。今天不行，下午四點我要開個會。你對我們相當重要，我需要你的幫助，特別是在周末。5、你剛好被聘為某部門主管，你知道還有幾個人關注著這個職位，上班的第一天，你會：個別找人談話以確認哪幾個人有意競爭職位。忽略這個問題，并認為情緒的波動很快會過去。把問題記在心上，但立即投入工作，并開始認識每一個人。6、我有位下屬對你說，“有件事我本不應該告訴你的，但你有沒有聽到……”你會說：我不想聽辦公室的流言。跟公司有關的事我才有興趣聽。謝謝你告訴我怎么回事，讓我知道詳情。小測驗：你的溝通能力如何？65第65頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五1．你經(jīng)常和同學交流思想嗎？2．對于你自己思想上出現(xiàn)的問題，你愿意找人談嗎？3．你能和同學保持良好的關系嗎？4．你是否能順利叫出你的同學的名字嗎？5．你是否明確你的上級是誰？6．你是否愿意聽取別人的意見和建議？7．你是否知道你現(xiàn)在的主要責任和任務？8．你對不滿意的事情是否愿意反應出來？9．你對同學有意見時是否愿意和他去主動溝通？10．你是否愿意參加一些集體活動？11．

你是否經(jīng)常給領導提意見？12．

當你發(fā)現(xiàn)同學有思想有問題時，是否愿意主動和他交談？13．

當你聽到小道消息時，是否相信？14．

當你聽到小道消息時是否愿意傳播？15．

你認為同學對你的印象是喜歡和人交流還是不喜歡交流？16．

當別人對你提意見時，你是否愿意接受？17．

當別人找你說話時，你是否愿意說？18.你對同學交往是否有興趣？溝通的自我評估作為一名未來的管理者，你在日常生活學習的溝通中做的如何？這些問題供你在檢查自己的溝通行為時參考。如果你對大多數(shù)問題的回答是否定的，就有必要改進你的溝通。66第66頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五第四節(jié)人際關系一、人際關系的概念人際關系是指在組織中人與人之間相互交往、相互作用、相互滿足需要的狀態(tài)。修茲認為人際關系的需要：包容的需要。樂于與他人交往，想要建立并維持和諧的人際關系。控制的需要。在與別人的交往過程中，追求權力、樹立威信的欲望強烈。情感的需要。在個人愛情和情感上希望與他人建立并維持良好關系的欲望。67第67頁，共76頁，2023年，2月20日，星期五荷尼認為人之間的關系可以分為三類合作型－－這類人的行為特征是朝向他人，替他人著想，待人熱情、謙和、寬容、與人共事時采取合作、支持與幫助的態(tài)度。競爭型－－這類人對自己的關心超過對他人的關心。對他人往往持對抗競爭和傲慢的態(tài)度，懷有不正確的優(yōu)越感，突出自己，壓制別人，并以對自己有無用