一線主管管理技能(授權(quán))

一線主管管理技能課程目標(biāo)經(jīng)過培訓(xùn)后,將能夠:明確一線主管職位要求掌握一系列基本的管理,督導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)技能將管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧結(jié)合起來現(xiàn)場管理技巧制定將所學(xué)技巧運用到實際工作中的行動計劃管理者的角色職責(zé)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的工作領(lǐng)域從一名員工到一名主管

------你的角色發(fā)生了什么變化?管理功能

管理者利用企業(yè)資源(人,財,物,信息等)通過管理功能(計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制)為了高效能并且高效率地實現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)管理的一般觀念管理定義:有效率地和有效能地協(xié)同和通過他人達(dá)成組織目標(biāo)的過程.效率:以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出

(正確地做事)效能:完成事情或達(dá)到結(jié)果

(做正確的事)管理者與一般員工相比意味著…好教練比好球員更重要--集體績效而非個人績效整合而不是獨立--整合資源而非固守圇圉救火者變?yōu)榉阑鹫?-預(yù)防問題而不是就事論事計劃比埋頭苦干更重要--組織協(xié)調(diào)而不是只按自己時間表做事管理技能的重要性

THEIMPORTANCEOFMANAGERIALSKILLS管理層高級經(jīng)理中級經(jīng)理主管管理技能構(gòu)思人際交往技術(shù)QSP策略Q-質(zhì)量:工作質(zhì)量,產(chǎn)品質(zhì)量,信息質(zhì)量S-服務(wù):對內(nèi)外部客戶的要求必須迅速作出反應(yīng)P-價格:通過低成本定出具有競爭力的價格,杜絕各種浪費一線管理者要學(xué)習(xí)什么?這行當(dāng)我已經(jīng)干了30年了!!制定目標(biāo)的原則

SMART原則S(SPECIFIC):

明確描述希望達(dá)到的狀態(tài)M(MEASURABLE):

目標(biāo)必須是可測定和可檢查的A(ACCEPTABLE):

必須制定可接受目標(biāo)R(REALISTIC):

目標(biāo)必須可行T(TIMABLE):

要有時間表和時間限制PDCA循環(huán)游戲時間(傳數(shù)字)

規(guī)則:全過程不允許發(fā)出任何聲音后面的隊員任何部位不允許被前者看到不允許直接將數(shù)字寫在前面隊員身上不能借助任何身體以外的東西速度快者得3分正確者得5分現(xiàn)場管理之屋

利潤

人員設(shè)備信息材料

5S活動團(tuán)隊合作士氣合理化建議溝通與反饋技巧角色領(lǐng)域

員工

發(fā)展

分配工作

激勵績效管理表明期望

輔導(dǎo)和影響

反饋

風(fēng)格

溝通溝通人際溝通技巧-溝通的模型AB

思維表達(dá)電話表達(dá)信件面談思維布告板郵件溝通基礎(chǔ)-千萬不要想當(dāng)然發(fā)訊者的內(nèi)心世界收訊者的內(nèi)心世界千萬不要想當(dāng)然溝通基礎(chǔ)-溝通不僅僅取決于語言語言-32%肢體語言-52%其他-16%不要認(rèn)為良好的溝通只取決于溝通語言溝通基礎(chǔ)-魔鬼思維光環(huán)效應(yīng)如果偏愛某人,就會自然的相信他所說的和所做的一切都是正確的,即使事實證明是錯的,也會認(rèn)為這是湊巧而已.草叉效應(yīng)如果對某人有偏見,就會自然的相信他所說的和所做的一切都是行不通的,即使后來事實證明他是對的,也會認(rèn)為這是湊巧而已.用魔鬼思維溝通基礎(chǔ)-看到好的一面溝通的心態(tài):半滿的杯子還是半空的杯子?對已對人別總是看到不好的一面神經(jīng)語言學(xué)言語-神經(jīng)編序了解人體的構(gòu)造,心理與自然反應(yīng)能夠提高交流的效率言語-神經(jīng)編序大腦控制行為與語言大腦=微處理器感官=輸入器感官分類視覺-VISUAL聽覺-AUDITORY感覺-FEELING視覺容易受到視覺的刺激要看圖畫,圖案,物體要注重顏色,體積及比例的協(xié)調(diào)用視覺為基礎(chǔ)的語言說話比較快,音調(diào)高聽覺容易受到聽覺的刺激要聽談話,聲音注重音調(diào),發(fā)音用聽覺為基礎(chǔ)的語言閱讀速度慢,講話小聲感覺容易受到感覺的刺激要體驗,感受情緒化用感覺為基礎(chǔ)的語言講話很激動,沖動言語-神經(jīng)編序溝通效果不理想的原因:溝通雙方的感官傾向有矛盾在交流里應(yīng)該…配合對方的感官需求,而不是從自己的溝通偏好出發(fā).將你的腳穿到別人的鞋里.坦決式溝通三種溝通方式消極性溝通侵犯性溝通坦決式溝通消極性溝通放棄溝通目標(biāo),不表達(dá)自己的真實感受,讓對方傷害你我必須這樣做…我只能這樣做…我沒辦法…消極性溝通容易放棄溝通的目標(biāo)不表達(dá)自己的真實感情害怕,避免同他人發(fā)生沖突只是抱怨,但不采取行動讓別人替自己講話(或做決定)做事不成功就責(zé)怪別人如果別人堅持意見,自己就讓步侵犯性溝通勇敢維護(hù)溝通目標(biāo),說心里話,傷害對方。你從來不…你總是…你應(yīng)該知道…侵犯性溝通很少認(rèn)為自己是錯的不接受他人的觀點,爭論時一定要贏情緒化,暴露感情喜歡使喚,差遣他人不善于傾聽坦決性溝通堅持溝通的目標(biāo),以不傷害對方的方式表達(dá)出自己的真實觀點和感受.坦決性溝通的具體行為1.站穩(wěn)立場2.“啤酒式”反饋坦決性溝通技巧1.站穩(wěn)立場集中目標(biāo)堅持不懈承擔(dān)責(zé)任不要過分抱歉不要理會評語和挑釁集中目標(biāo)先肯定后增加首先滿足需求對錯分明神秘微笑坦決式溝通的具體行為2.“啤酒式”反饋批評他人“啤酒式”反饋描述行為—針對何種行為提供反饋闡明結(jié)果—闡明該行為造成的結(jié)果引用事例—引用具體的行為及結(jié)果事例表明期望—說明你的期望“啤酒式”反饋練習(xí)練習(xí)：2人1組時間：6分鐘，每人3分鐘你先生昨天12點才回來，而昨天是你的生日，你本來期待他會給你一個驚喜，誰知道他好象全忘記了，而且還回來那么晚。反饋中始終要堅持的原則目的是啟發(fā)接受反饋者，而不是貶低他們。避免進(jìn)行人生攻擊及消極字眼注重反應(yīng)問題而不是發(fā)泄不滿將注意力放在問題上而不要理會挑釁性評語態(tài)度嚴(yán)肅，措辭明確，避免模棱兩可強調(diào)應(yīng)該采取的行動或適當(dāng)?shù)男袨椋苊獠槐匾臓巿?zhí)錯誤例子1.“我真不知道你什么時候能完全做對！”2.“你怎么能這樣對顧客,真蠢!”3.主管:“如果你的工作態(tài)度和阿發(fā)一樣好,我會允許你早退的!”員工:“我的工作態(tài)度怎么啦?”主管:“你是說你自己不知道要我告訴你?”4.下屬:“我為什么要那么做呢?對別人好又沒有額外獎勵.”主管:“難道你工作都是為了額外獎勵嗎?那你趁早別在這干了!”5.“行,你下次看著辦!”6.“你是說你不知道怎么做,要我告訴你?”正確例子1.“你能改善這個方面的話,業(yè)績就會更好.讓我們討論一下具體的方法.”2.“我接到客戶投訴,說你不接聽他們的電話,這是違反公司規(guī)定的…”3.“每個人都需要加班,上星期阿發(fā)也加班了.否則就完不成訂單,公司要罰很多錢.明天準(zhǔn)時到吧!”4.下屬:“我為什么要那么做呢?對別人好又沒有額外獎勵.”主管:“要是我們的客戶被你這種行為氣走的話,那么銷售人員還做什么呢?你必須答應(yīng)我要改變這種行為.”5.“光是試試還不行,我是認(rèn)真的,我要你盡快對客戶的投訴作出反應(yīng),同時表現(xiàn)出耐心.”6.“你準(zhǔn)時上班,別遲到!”移情式傾聽聆聽的益處鼓勵對方提供更多的信息幫助對方理清思路給對方澄清或解釋的機會同對方建立關(guān)系,達(dá)成信任移情式傾聽的關(guān)鍵技巧和行為

傾聽EmpathicListening

復(fù)述

確認(rèn)

意譯

語言耐心

投入非語言開放

非語言信號耐心具體該怎么做開放專心聆聽投入保持目光接觸點頭微笑做記錄言語信號適當(dāng)使用鼓勵性詞語（如：啊…、呃…、等等）說：“請說下去”，“請再詳細(xì)地談?wù)劇钡戎貜?fù)關(guān)鍵詞語進(jìn)行事實復(fù)述、感情意譯和確認(rèn)復(fù)述、意譯及確認(rèn)類別Item定義Definition實例Example復(fù)述用自己的話總結(jié)對方的話聽起來你的意思好象是說…意譯說出對方的心理感受聽起來好象什么事困擾著你確認(rèn)在意譯完對方所講的話之后,運用問題進(jìn)行確認(rèn)剛才您提到我們的售后服務(wù)還有一些地方需要改進(jìn),我們很想聽聽你的建議.提問技巧三種不同類型的問題類型特征作用開放式問題使用什么、如何、為什么等詞語不能用“是”或“否”啟發(fā)對方的想法和觀點有限制式問題更加具體化，使用多少、多久、誰、哪里、何時等詞語縮小收集信息的范圍封閉式問題只能用“是”或“否”來回答限制所能收集信息的范圍漏斗模式

開放式問題有限制式問題封閉式問題問題[例子]最近你的工作總是出差錯，原因是什么？你到底什么時候才能完全做正確？你能改正嗎？轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧運用時機：在任何你希望開始一個新的談話方向或轉(zhuǎn)換現(xiàn)有談話方向的時候。轉(zhuǎn)換話題—引導(dǎo)的技巧三種方式開門見山：例子：“我想和你討論關(guān)于怎樣提高…”總結(jié)加問題：例子：“剛才你詳細(xì)說明了你的感受,現(xiàn)在讓我們談?wù)勈虑榈脑蛟趺礃?總結(jié)加利益：例子：“剛才你詳細(xì)的說明了你的感受,接下來讓我們花一些時間談?wù)勈虑榈钠鹨?這樣可以幫助我更好的了解你的處境.”情景領(lǐng)導(dǎo)下屬的工作結(jié)果下屬的工作結(jié)果=工作能力+工作熱情不能夠不能夠能夠能夠高熱情低熱情中熱情高熱情下屬工作能力下屬工作熱情D1D2D3D4下屬的發(fā)展過程D4D3D2D1能力曲線意愿曲線下屬的發(fā)展過程下屬的發(fā)展過程人“才”用才人“財”留才人“裁”選才人“債”人“材”育才人“干”高能力低意愿高下屬的發(fā)展過程熱情的憧憬者D1：高意愿低能力夢醒的學(xué)習(xí)者D2：低意愿低能力理由說明者D3：中意愿高能力巔峰奉獻(xiàn)者D3：高意愿高能力情境領(lǐng)導(dǎo)：靈活性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格每一種風(fēng)格都綜合了批示和支持行為

M1：高指揮/低支援（指揮）

M2：高指揮/高支援（輔導(dǎo)）

M3：低指揮/高支援（支援）

M4：低指揮/低支援（授權(quán)）這四種風(fēng)格在以下三方面存在差異：指示總量支持總量員工參與決策的程度四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮輔導(dǎo)參與（鼓勵）授權(quán)M2M3M1M4低支援能力關(guān)系高指揮高支援低指揮

D1

D2D3D4診斷狀況：能力/意愿關(guān)于部屬的行為：部屬是：

能力

是不他不知道如何做

Heknowshow

意愿

意愿

是

不

是

不

愿意但不確定

想

(意愿或自信)

不是真的想抗拒不安全

自主能力A1

自主能力A3

愿意并確定ModeM1指揮ModeM2輔導(dǎo)ModeM3參與ModeM4授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)做決策部屬做決定領(lǐng)導(dǎo)方式/行為方式輔導(dǎo)型參與解釋協(xié)調(diào)合作參與型推動共享理解增強指揮型激發(fā)組織提供說明講述授權(quán)型授權(quán)（全部）接受信息不干涉放手合用關(guān)系任務(wù)低低高高如果你只有一把錘子，

每樣?xùn)|西都會象釘子。激勵員工以提升業(yè)績什么是激勵激勵就是創(chuàng)造動機，讓員工產(chǎn)生和保持工作的積極性。激勵就是改變?nèi)说膬?nèi)心，讓它自動產(chǎn)生不斷向上前進(jìn)的期望。滿足需要的過程動機行動個人滿足需求組織目標(biāo)達(dá)成激勵的困惑每個人的需求各異每個人的激勵誘因各不相同誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動機滿足了個人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成。管理理論發(fā)展“利己主義”“霍桑實驗”行為科學(xué)馬斯洛理論赫茲伯格二因素理論“霍桑實驗”—1920年人類并非只為經(jīng)濟(jì)利益工作。清楚的目標(biāo)，積極的態(tài)度及和諧的人際關(guān)系會提升整體工作效率。馬斯洛的需求層級論自我實現(xiàn)的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要馬斯洛理論在現(xiàn)實中的對應(yīng)成就贊賞及認(rèn)同團(tuán)隊一員福利/保障薪資行為科學(xué)—1960年X理論和Y理論X理論：人類天生討厭工作，需加以嚴(yán)格的監(jiān)督、嚴(yán)懲才能努力工作，而且總是希望盡可能規(guī)避責(zé)任、維持自身的安穩(wěn)。Y理論：人類天生喜歡工作，會為了自己設(shè)定的目標(biāo)會不惜一切努力，而且大多數(shù)人都希望被托付重任，同時也都具備發(fā)揮創(chuàng)意以解決問題的能力。保健因素和激勵因素—赫茲伯格100%激勵因素保健因素地位報酬工作環(huán)境人際