企業(yè)溝通案例分析報告

企業(yè)之溝通企業(yè)之溝通組長：組員：書目學(xué)理介紹： 2一、 企業(yè)溝通的定義 2二、企業(yè)內(nèi)部溝通溝通的重要性 2三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施 3企業(yè)內(nèi)部溝通中存在的障礙 3企業(yè)內(nèi)部溝通機制的改善 5四、企業(yè)內(nèi)部溝通的技巧 7溝通案例 8一、企業(yè)背景 8二、風(fēng)雨飄搖的IBM 8三、案例分析及總結(jié)： 11

企業(yè)之溝通（注：本小組主要側(cè)重企業(yè)內(nèi)部溝通）學(xué)理介紹：企業(yè)溝通的定義企業(yè)溝通就是通過反映經(jīng)營者思想的語言、文字，對和本企業(yè)生產(chǎn)銷售和產(chǎn)品購買等相關(guān)人員的一種信息溝通和情感互動，以求得相識的統(tǒng)一和目標的一樣，從而促進企業(yè)的經(jīng)營順當(dāng)、財路暢達。企業(yè)溝通和其他組織溝通或人際溝通不同的是，它帶有明顯的經(jīng)濟利益目的，也就是說，它的語言溝通和信息傳達是為創(chuàng)建經(jīng)營價值而服務(wù)的，所以，企業(yè)溝通對于想謀求更大利益的經(jīng)營者來說始終被視為企業(yè)最重要的管理工作之一.企業(yè)溝通屬于管理學(xué)的范疇，它是基于企業(yè)經(jīng)營組織的生存和發(fā)展而客觀存在的一種人心管理和信息管理。企業(yè)溝通也同屬于傳播學(xué)的范疇，它是基于溝通本身的信息流淌特性而產(chǎn)生的信息影響力。企業(yè)溝通又同屬于營銷學(xué)的范疇，它是基于企業(yè)的商業(yè)利益特質(zhì)而附加的利益追求功能。企業(yè)溝通還同屬于公共關(guān)系學(xué)的范疇，它是基于企業(yè)溝通的對象的群體性（內(nèi)部員工群體和社會公眾群體）特征而不行忽視的形象策略和表達技巧。二、企業(yè)內(nèi)部溝通溝通的重要性企業(yè)在經(jīng)營管理和日常事務(wù)中，由于人和人之間、部門和部門之間缺乏溝通和溝通，經(jīng)常會遇到一些磨擦、沖突、沖突、誤會。這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝合力，人為內(nèi)耗成本增大，甚至導(dǎo)致企業(yè)死亡。因此，企業(yè)文化建設(shè)的一個主要內(nèi)容就是增進文化溝通?！捌髽I(yè)即人”，每一項經(jīng)營管理事務(wù)都須要人去調(diào)研、決策、執(zhí)行、反饋。人是企業(yè)最寶貴的資源，也是最不穩(wěn)定的資源，關(guān)鍵在于開發(fā)和整合，因為人是有感情的，有思想的，任何行為無不受到觀念和情感的支配。隨著人本經(jīng)濟和企業(yè)文化管理模式的深化，內(nèi)部溝通具有日益重要的戰(zhàn)略意義，它有利于企業(yè)文化氛圍的形成，有利于職能部門之間的協(xié)作協(xié)作；有利于員工共識的實現(xiàn)，形成統(tǒng)一的價值觀和強大的凝合力；有利于滿足員工的心理須要，實現(xiàn)自主管理和人本管理；有利于增加員工的主子翁責(zé)任感，調(diào)動員工參和公司經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)建性，使人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變；有利于保持企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)暢通和信息資源共享；有利于建立溝通、學(xué)習(xí)、溝通、協(xié)作的奮進平臺，打造成一支學(xué)習(xí)型員工隊伍。有團隊、有管理，就必定須要溝通，唯有溝通才能減輕磨擦、化解沖突、消退誤會、避開沖突，發(fā)揮團隊和管理的最佳效能。人有悲歡離合，市場有起有落，當(dāng)企業(yè)處于不利的市場環(huán)境威逼甚至面臨危機時，會造成員工士氣普遍低落和群體離心力，這時就須要大范圍地溝通溝通，鼓動員工的戰(zhàn)斗精神，激勵他們的信念和忠誠，復(fù)原士氣。溝通無處不在，是雙向互動的。但假如一個組織內(nèi)部缺乏溝通氛圍，其領(lǐng)導(dǎo)人是有很大責(zé)任的。溝通是領(lǐng)導(dǎo)的基本素養(yǎng)，是管理工作的基本內(nèi)容。溝通是文化的溝通，是情感的共鳴，在價值取向多元化和性格氣質(zhì)特性化的今日，溝通更須要科學(xué)的技巧和正確的方法。用正確的方法做正確的事，事半功倍；用正確的方法做不正確的事，事半禍倍。聞名管理學(xué)家巴納德認為：“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段；高層管理人員的首要任務(wù)就是發(fā)展并維持溝通系統(tǒng)。溝通的重要性由此可見一斑”。三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施企業(yè)內(nèi)部溝通中存在的障礙在企業(yè)中，也存在著各種因素影響企業(yè)內(nèi)部溝通順暢，溝通障礙或多或少地影響著企業(yè)管理。1、企業(yè)組織機構(gòu)臃腫，機構(gòu)設(shè)置不合理組織機構(gòu)不完善帶來的障礙。組織機構(gòu)過于浩大，管理層次太多，信息從最高決策層傳遞到下級基層單位，須要經(jīng)過煩瑣的程序，中間過程會因為種種主客觀因素而產(chǎn)生信息失真，而且還會奢侈時間，影響信息傳達的剛好性，降低工作效率。據(jù)有的學(xué)者統(tǒng)計，假如一個信息在高層管理者那里的正確性是100％，到了信息的接受者手里可能只剩下20％的正確性。這是因為，在進行這種信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別，一層一層的過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的緣由，造成信息失真。這種狀況也會使信息的供應(yīng)者畏而卻步，不愿供應(yīng)關(guān)鍵的信息。因此，假如組織機構(gòu)臃腫，機構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會給溝通雙方造成確定的心理壓力，影響溝通的進行。

2、溝通者的畏懼感以及個人心理素養(yǎng)在管理實踐中，信息溝通的成敗主要取決于上級和上級、領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的全面有效的合作。但在許多狀況下，這些合作往往會因下屬的恐驚心理以及溝通雙方的個人心理素養(yǎng)而形成障礙。一方面，假如主管過分威歷，盛氣凌人，給人造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的憐憫心，不愿體恤下情，都簡單造成下級人員的恐驚心理，影響信息溝通的正常進行。另一方面，下級不良的心理素養(yǎng)也是造成溝通障礙的因素。

3、主管人員和下級之間相互不信任這主要是由于主管人員考慮不周，損害了員工的自尊心或決策錯誤造成的，而相互不信任則會影響有效溝通的順當(dāng)進行。有效的溝通要以相互信任為前提，這樣，才能使向上反映的狀況得到重視，向下傳達的決策快速實施。管理者在進行信息溝通時，應(yīng)當(dāng)不帶成見的聽取看法，激勵下級充分闡明自己的見解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面牢靠的情報，才能做出明智的推斷和決策。4、直覺選擇偏差接收和發(fā)送信息，也是一種知覺形式。但是，由于種種緣由，人們總是習(xí)慣接收部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺的選擇性。例如，在接受或轉(zhuǎn)述一個信息時，符合自己須要的、和自己有切身利害關(guān)系的，人們很簡單聽進去，而對自己不利的、有可能損害自身利益的，則不簡單聽進去。這都有可能導(dǎo)致信息歪曲，影響溝通的順當(dāng)進行。5、對信息的看法不同這使得主管人員和員工都簡單忽視對自己不重要的或者是可能損害自身利益的信息，而不管這些信息是否和組織目標、管理決策等相關(guān)，而只重視和關(guān)切符合自己須要的，和自身利益親密相關(guān)的信息，這種因知覺選擇性所造成的障礙會導(dǎo)致信息歪曲、失真，影響信息溝通的順當(dāng)進行。企業(yè)內(nèi)部溝通機制的改善良好的企業(yè)內(nèi)部信息溝通機制一方面有利于企業(yè)將構(gòu)想、使命、期望和績效等信息精確地傳遞到職工，并指引和帶領(lǐng)他們完成企業(yè)目標；另一方面，良好的企業(yè)內(nèi)部信息溝通機制，有利于快速反映員工的思想動態(tài)，收集員工的新想法、新觀點，為員工反映問題、抒發(fā)情感供應(yīng)途徑。那我們應(yīng)當(dāng)怎樣實現(xiàn)它呢?（一）改善溝通環(huán)境，創(chuàng)建良好的溝通氛圍。真正的溝通只能在全部員工之間有活躍的雙向溝通氣氛時才能出現(xiàn)。假如管理者真剛要和員工建立親密關(guān)系并使他們熱誠工作，那他們就應(yīng)當(dāng)從辦公室中走出來，抱著真誠的愿望和他們相互溝通，并且要為員工創(chuàng)建一個良好的溝通氛圍。聞名的美國微軟公司在激烈的市場競爭中，在日新月異的計算機技術(shù)領(lǐng)域能夠快速崛起，獨占軟件產(chǎn)業(yè)的鰲頭，他們在管理中堅持有效溝通不能不說是一條關(guān)鍵的勝利閱歷。比爾。蓋茨深深懂得，在當(dāng)今激烈的競爭中，雖說競爭的焦點集中在技術(shù)創(chuàng)新，但是制勝的關(guān)鍵卻是人。他們實行了一系列行之有效的溝通方法，如建立起以工作為樂的價值觀和奮力拼搏、勇攀高峰的精神為核心的企業(yè)文化，并且領(lǐng)導(dǎo)者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過上行下效成為對企業(yè)員工的一種無聲的鞭策和激勵；通過建立電子郵件系統(tǒng)、辦公室、停車場的無等級支配等等，實行民主化和柔性溝通管理，使員工之間、上下級之間可以實現(xiàn)便利的隨時隨地的溝通和溝通，充分營造一種盡可能寬松從而使員工心情安逸的投入工作的氛圍。正是這種和諧氛圍的創(chuàng)建，最終鑄就了微軟強大的品牌效應(yīng)。

（二）溝通要形成一種制度化、規(guī)范化。在企業(yè)內(nèi)部要有一個溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語言要有一個規(guī)范，這樣就不會產(chǎn)生因不同的溝通方式之間產(chǎn)生信息差別。其中合理化建議就須要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，使廣闊員工能夠干脆參和管理，下情上達，和管理者保持實質(zhì)性的溝通，使企業(yè)內(nèi)部的各種看法能夠以公開、正面、確定的形式表達或宣泄出來，從而具有“保險閥”的功能，提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通的管理水平。

（三）溝通要具有信息化?；ヂ?lián)網(wǎng)時代,信息技術(shù)的高速發(fā)展對溝通機制的創(chuàng)新起到了推波助瀾的作用。公司內(nèi)部的人員既可以選擇在局域網(wǎng)的OA上發(fā)布信息、探討專業(yè)問題,也可以越級向上司發(fā)送電子郵件以征詢看法,更可以通過企業(yè)OICQ、MSN的閑聊途徑和同事進行隨時隨地的溝通,甚至文件的傳送也無須離開座位。企業(yè)應(yīng)留意的是:不能因為有了基于現(xiàn)代化的計算機技術(shù)的溝通平臺,就忽視或否定了原有的傳統(tǒng)的溝通機制的有效性。

（四）溝通要具有雙向性。企業(yè)應(yīng)留意溝通反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是一個完整的溝通，完整的溝通必定具備完善的反饋機制。因為單向的傳遞簡單導(dǎo)致信息失真，從而使溝通的效果會大大降低。反饋機制的建立須要信息發(fā)送者和信息接受者的共同努力。信息發(fā)送者在發(fā)送信息的同時應(yīng)當(dāng)實行各種主動的措施激勵接受者供應(yīng)反饋信息，并留意視察接受者在接到信息后的反應(yīng)和行動，這些都有可能隱藏著重要的反饋信息。而信息接受者必需把握他們在信息反饋中的主體地位，解除一些心理干擾和可能的權(quán)力威懾，客觀精確的做出信息反饋?？傊?，在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)設(shè)法使自上而下的溝通和自下而上的溝通達到平衡，建立完善的雙向溝通機制，使企業(yè)真正的實現(xiàn)卓越成效的溝通。

總之，信息時代，企業(yè)必需以主動的看法對待溝通，把管理溝通作為工作中的重要組成部分。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲勝。四、企業(yè)內(nèi)部溝通的技巧為求得良好的溝通效果，人們在發(fā)送信息時應(yīng)依據(jù)發(fā)送的具體內(nèi)容，應(yīng)選擇最合適的溝通方式?！氨韴鲆粋€人最好用公告，指責(zé)一個人最好用電話”這句話道出了恰當(dāng)運用溝通技巧的重要性。下行溝通的技巧下行溝通是指資訊的流淌是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通的目的是為了限制、指示、激勵及評估。學(xué)會察言觀色，是了解員工的最佳方式，留意視察下屬的異樣行為，如發(fā)覺員工心情不佳、心事重重，應(yīng)主動詢問，然后實行適當(dāng)措施，為了更好地了解下屬，還可設(shè)計專項調(diào)查表，調(diào)查下屬感愛好的話題。應(yīng)學(xué)會換位思索，真正站在下屬的角度，去感受下屬的所思所想，得到員工的理解、支持和協(xié)作才能放心大膽的做好工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、部門主管應(yīng)帶頭溝通，有民主作風(fēng)，定期開展接待日、開展座談會、開展企業(yè)形勢通報會、開展聯(lián)歡活動。盡可能和下屬員工多聯(lián)系，多談心，增進了解和信任，通過雙向溝通和信息互動反饋，使內(nèi)部溝通渠道暢通無阻。也可以通過內(nèi)部刊物、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等形式上情下達、下情上傳，做到信息收集制度化，信息內(nèi)容系統(tǒng)化，信息傳遞規(guī)范化，信息處理網(wǎng)絡(luò)化。2、上行溝通的技巧上行溝通是指下級的看法向上級反映，即自下而上的溝通。在上級下達指示時，應(yīng)仔細傾聽，聽清上級指示的重點，不能隨意插話，打斷上級的講話。明白上級意圖和工作重點，在接受上完上級的指示后應(yīng)進行恰當(dāng)?shù)臍怵?，用最有效的方式和上級就重要問題進行確認。正確看待上級的指責(zé)。有了錯誤，給工作造成了損失，應(yīng)接受指責(zé)，并主動著手解決造成的不良后果，待上級進一步調(diào)查緣由時，仔細協(xié)作，逐步搞清真相。并從錯誤、失敗中吸取教訓(xùn)，剛好改正，這樣的下屬會很快得到領(lǐng)導(dǎo)的諒解、敬重以及同事的贊許。做一個好下屬，聽從還不夠，還要擅長為上級補臺，還應(yīng)當(dāng)敢于、擅長向上級提出不同看法。但是，向上級提出看法要出于真誠和善意，做到有主見但不固執(zhí)，多手攬事而不爭功，行權(quán)不越權(quán)，到位不越位。3、平行溝通的技巧平行溝通，又稱橫向溝通，指的是和平級間進行的和完成工作有關(guān)的溝通。平行溝通的渠道通常有兩種，即正式渠道和非正式渠道。正式渠道比較正規(guī)、肅穆，如部門協(xié)調(diào)會、電話溝通、報表、備忘錄等。通過非正式渠道進行溝通相對比較寬松，如餐間閑聊、部門聯(lián)誼活動等，盡量通過非正式渠道以彌補正式渠道溝通的不足。在平行溝通中企業(yè)人員應(yīng)主動主動、真誠相待，學(xué)會換位思索，主動協(xié)作和，做到“自己的事情自己做，別人的事情幫著做”。溝通案例一．企業(yè)背景IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司的簡稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，ThomasJ.Watson是IBM的創(chuàng)始人,1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)?，F(xiàn)在，IBM的創(chuàng)新解決方案在才智能源、才智交通、才智醫(yī)療、才智零售和才智水資源等政府、企業(yè)、民眾所關(guān)切的重要領(lǐng)域全面開花，涵蓋節(jié)能減排、食品平安、環(huán)保、交通、醫(yī)療、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、軟件及服務(wù)、云計算、虛擬化等熱點方向。二、風(fēng)雨飄搖的IBM20世紀80年頭末由于亞洲的金融危機沖擊IT業(yè)，由于戰(zhàn)略推斷的失誤，90年頭初歐美經(jīng)濟的蕭條，使得IBM在90年頭初困難重重，公司的運營出現(xiàn)極大困難，更加上公司內(nèi)部人員懶散、自滿、高傲、官僚主義以及體制臃腫，高層管理人員和底層人員以及各部門之間無法達成一樣的溝通。從1990年至1993年連年虧損，PC產(chǎn)品被擠出國際PC市場的前三名，康柏公司坐上第一把交椅。1993年1月19日，IBM宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當(dāng)時在美國歷史上最大的公司年損失。1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)當(dāng)董事長兼首席執(zhí)行官。大家都認為這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)實在是不行思議。在郭士納上任前IBM陷入內(nèi)憂外患的境況：①在小型電腦沖擊大型電腦之前，IBM中層管理已經(jīng)意識到公司轉(zhuǎn)型的必要性，但是他們不敢提出，以免被上層管理人員說是“歪門邪說”，就是上下層溝通不善所帶來的影響。②當(dāng)時IBM的“不文化”，滋生出公司內(nèi)部嚴峻的官僚主義現(xiàn)象。各個部門為了既得利益相互利益，相互傾軋，相互搶奪地盤。部門管理人員不去協(xié)調(diào)紛爭，而是愛護各自的“勢力范圍”，這種官僚主義工作作風(fēng)嚴峻損害了公司的整體利益。而且公司領(lǐng)導(dǎo)層并不在乎員工的想法，員工很難得到重用，導(dǎo)致優(yōu)秀員工屢屢流失，致使IBM缺乏效率。③在一個以迅疾的科技變革為推動力的并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，IBM沒有進行適時的轉(zhuǎn)型，照舊專注于大型電腦，導(dǎo)致公司發(fā)展受阻。④IBM生產(chǎn)他自己的個人電腦（1982年上市），IBM沒有生產(chǎn)自己的設(shè)備，而是依靠微軟供應(yīng)操作系統(tǒng)軟件，讓英特爾供應(yīng)芯片，還找了其他公司，導(dǎo)致后來IBM必需依靠微軟和英特爾等競爭對手。⑤早期的IBM沒有意識到競爭的重要性，公司里幾乎沒有關(guān)于客戶和競爭的信息，也沒有專業(yè)化的營銷學(xué)問。IBM依據(jù)自己的想象來界定市場，固執(zhí)地認為市場份額的下滑不是他們的錯。郭士納上任時的新舊文化沖突：①員工在長期的工作過程中，形成一種做事方法和習(xí)慣。當(dāng)新的制度和這些方法沖突時，員工雖然思想上接收了新制度，但很難從方法上進行改進②當(dāng)郭士納要對IBM文化進行大變革，老IBM的員工不答應(yīng)，他們早已習(xí)慣了等級制度以及不為公司擔(dān)當(dāng)責(zé)任，他們滿足于現(xiàn)實的生活，即使公司發(fā)展步履維艱。因為這并沒有影響他們的個人收入。在面對如此嚴峻的內(nèi)憂外患和之前IBM戰(zhàn)略錯誤導(dǎo)致的失敗以及老員工思想上遭遇舊文化影響形成的不良習(xí)慣的狀況下，郭士納在通過一系列變革措施的同時，還實行了多種的溝通措施來解決以上的問題，和員工達成共識。郭士納上任后，為了肅清公司內(nèi)部沖突，實現(xiàn)根本性的改革，和員工達成良好的溝通，促進內(nèi)部人員有更好的溝通溝通，讓IBM人員重新建立信念，郭士納總是想方法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而且郭士納照實地把公司當(dāng)時所處的尷尬境地傳達給他的員工，聽取員工看法，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，干脆用電子郵件和員工通信。比如說假如今日美國總部宣布了公司的全球業(yè)績，那么其次天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的具體報告。他每去一個地方都要特地支配一個小時和全部的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有方法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的改變。郭士納上任后實行的具體溝通措施和IBM不斷被完善的溝通措施：1.自上而下的溝通郭士納曾經(jīng)給IBM的員工寫了幾百封信，和員工一起探討公司經(jīng)營中的問題，闡述他的觀點。關(guān)于變革公司文化的信件郭士納會在這些信中告知IBM的員工，IBM必需變革企業(yè)文化，以及為什么要變革公司的企業(yè)文化。郭士納向員工所發(fā)出的這些一般性通報，正是他促進IBM企業(yè)文化變革的前奏。感謝信和表揚信無疑，這是一種絕佳的激勵方法。郭士納喜愛通過這種形式感謝員工以及對員工的辛勤工作和優(yōu)秀表現(xiàn)進行表揚，為IBM的好員工唱贊歌。2.和高層管理人員面談員工借助“和高層管理人員面談”制度來和高層經(jīng)理進行正式談話。這是一種“一對一”的溝通方式。IBM的高層經(jīng)理將了解員工對工作是否滿足，傾聽他們對自己的上司、自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這種談話制度是一層層進行的，會普及到公司全部的員工。通過這條渠道，IBM會剛好了解員工的想法，幫助員工解決遇到的問題，讓每一名員工感受到來自公司的關(guān)切。3.RoundTable這是一種多人溝通，IBM召集不同部門的若干員工和總經(jīng)理座談，溝通公司的發(fā)展信息，提出相關(guān)建議和看法。4.來自人力資源的信息IBM的人力資源部門會剛好主動通過電子郵件等方式向公司每一名員工發(fā)布信息。內(nèi)容涉及公司的發(fā)展動態(tài)、重大事務(wù)，以及和員工工作和生活親密相關(guān)的信息。5.SpeakUP在IBM全球每一個辦公室里，都設(shè)有一個“SpeakUp”的箱子，那是一只看法箱，能夠開啟這只箱子鎖的是人力資源部門的高級經(jīng)理，而信件會呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說，IBM各分公司的員工，都可以把自己的想法干脆交給“SpeakUp”，將看法和建議干脆反饋到公司的高級管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理，大中華區(qū)總裁，亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會派高層人員剛好、妥當(dāng)處理相關(guān)問題。6.門戶開放有一條渠道是申訴(Open-door)，也就是IBM“門戶開放”的政策。員工可以通過Open-door向各部門主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴，員工的申訴會得到上級的充分重視，上級會付諸細致的調(diào)查，并切實解決員工提出的問題。郭士納主動的溝通措施，讓IBM員工對領(lǐng)導(dǎo)人身上感覺到了久違的親切感，企業(yè)內(nèi)部停止內(nèi)部爭斗，一樣對外，一場IBM的復(fù)蘇時代即將到來。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)起先走下坡路，正面臨著被肢解的危急，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。時至今日，IBM的企業(yè)文化中特殊強調(diào)雙向溝通的作用，充分體現(xiàn)出IBM的民主。正因為如此才讓IBM成了溝通最勝利的企業(yè)之一。三、案例分析及總結(jié)：通過IBM的案例，經(jīng)過小組的探討，我們對IBM的溝通措施分析如下：一、郭士納上任后實行的多項溝通措施是勝利的、合理的，我們針對各項溝通措施總結(jié)了我們小組對每項措施的見解：1.自上而下的溝通IBM高層可以清晰的了解到公司基層的狀況，讓員工體會到公司高層的愛護，更會為公司的將來努力做出貢獻。公司下層員工可以更加清晰的了解到公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。2.和高層管理人員面談員工是生產(chǎn)的主要力氣，生產(chǎn)中遇到的問題他們比高層更加了解，IBM高層通過召集員工進行溝通，可以將員工遇到的問題及對公司的建議、看法向高層匯報，讓公司高層可以更加清晰的了解公司現(xiàn)狀，解決公司出現(xiàn)的問題。3.RoundTable多人思想的碰撞更加能夠發(fā)覺問題、產(chǎn)生新的思想，通過roundtable這種溝通方式，IBM員工和高層不僅可以有效的溝通了解相互之間的難題，同時可以探討出他們之間原本可能未留意到的問題，如此一來可以改進公司的經(jīng)營模式，有助于企業(yè)的發(fā)展。4.來自人力資源的信息IBM通過人力資源發(fā)布的信息，可以讓員工有一種貼心的家的歸屬感，同時讓員工了解公司的近況、發(fā)展、及將來的走向，員工對自己所處的企業(yè)有更深的了解，對自己的將來有更好地規(guī)劃，只有員工了解自己所處的地方，才會有平安感，有歸屬感，放心的工作，放心地發(fā)展自己，帶動公司的整體發(fā)展，雙贏的走向?qū)怼?.SpeakUP大家都知道有部分人是自私的，有畏懼感，讓每一個員工向高層吐露自己的心聲是不切實際的，IBM通過speakup的方式，讓這些員工也大膽的向高層提出自己的問題、建議，員工這時候就不用怕自己會得罪人，遭到相