是先由薪酬福利還是先有績效考核

第第頁是先由薪酬福利，還是先有績效考核從績效考核的效力看，

績效考核方案是以薪酬福利為基礎(chǔ)的，

雙方約定的薪酬標準在先，

公司績效考核方案在后

不高的薪酬與嚴格的績效考核所帶來的沖突如何解決？

不高的薪酬與嚴格的績效考核所帶來的沖突解決辦法：

一、量化考核指標宣傳激勵價值

在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務或目標者，全額兌現(xiàn)薪酬標準并適當給予獎勵，沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標準。

二、打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效

在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

三、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力

要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

四、打破傳統(tǒng)強化“寬帶”效應

隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強調(diào)“寬帶薪酬”：

1、價值、績效概念及薪酬。

2、崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。

3、員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵體系問題。

1.保底工資，確保每月能有最低工資底線。

2.穩(wěn)定的工作，如果是鐵飯碗，職工會考慮繼續(xù)留在企業(yè)。

3.高額的獎勵，可以彌補績效考核過嚴帶來的損失。

4.非物質(zhì)激勵措施。如果前景很好，或者讓人覺得干起來很有前途，或者能學到很多東西，或是領(lǐng)導很欣賞和看好他，或是采用各種獎狀等精神激勵法。

沒辦法解決如果都解決了馬克思的資本論就白寫了

中國奧康集團人力資源部經(jīng)理江興華東方通信股份有限公司人力資源部長史桂芬

案例：

耘達工貿(mào)有限責任公司的一線部門最近實行了責任承包，一線部門的承包的結(jié)果是：機關(guān)和后勤人員由以前的領(lǐng)導部門現(xiàn)在變成了服務部門。耘達工貿(mào)有限責任公司分離一線和后勤一個重要的目的就是要業(yè)績和獎勵掛鉤。對待機關(guān)和后勤人員公司采取了嚴格的績效考評手段，并將考評的結(jié)果和年底的工資獎金直接聯(lián)系在一起，希望以此來調(diào)動機關(guān)和后勤人員工作的積極性和服務態(tài)度，考評方案公布后，機關(guān)和后勤人員的工作作風果然有所改變，但問題也隨之而來：在年終的績效考評中幾乎每一個機關(guān)和后勤人員都得到了“優(yōu)秀”，這樣一來機關(guān)和后勤人員不僅每個人都得到高額的工資獎金分配，而且在平均數(shù)額上大大超過了一線部門的獎勵額度。

這樣的結(jié)果令一線部門十分的不滿，他們用“我們前方打仗你們后方數(shù)錢”的話來表達他們的怨言，對此公司非常的重視，責成新近被任命的HR經(jīng)理麥文強重新制定公司機關(guān)和后勤人員績效和薪酬系統(tǒng)，并明確表示機關(guān)和后勤人員的考評要作出“差距”，得“優(yōu)秀”的比例不能超過25%，而且要有一定數(shù)量的“差”等級人員，來襯托考評的公平性和真實性。

麥文強接到任務后開始對機關(guān)和后勤人員的績效考核重新進行認定，他發(fā)現(xiàn)造成機關(guān)和后勤人員全部“優(yōu)秀”的一個主要原因是出在這些部門的主管身上，公司對機關(guān)和后勤人員的員工和主管實行的是雙向評定，即員工對主管差的評定會影響主管的評分，主管對員工差的評定在影響員工評定的同時，也會影響到主管自己。因為下屬得“差”的數(shù)量會影響主管業(yè)績的得分，因此主管總是給自己的下屬打高分，這樣也可以顯得自己的部門很有成就。

為了解決這一問題，麥文強將公司下達給他的績效指標傳達給了各部門主管，但馬上遭到了主管們一致的抵制，他們堅決聲稱自己的下屬本來就十分優(yōu)秀，這種硬切一刀的做法缺乏公正。面對主管們的“不配合”，麥文強只好讓HR部門自己根據(jù)一份員工調(diào)查表，和他們的素質(zhì)狀況表對機關(guān)和后勤人員進行了綜合評定，并根據(jù)評定結(jié)果得出了“優(yōu)秀”和“差”的人選，并按結(jié)果將考評結(jié)果予以公布。

“這簡直是一場災難”麥文強回憶說，幾乎所有得到低分的人都涌到HR部門對他們進行了詰問，要求他們給出一個理由，竟然有一位勞模大姐昏倒在HR部門。

麥文強受到上下一致的指責，面對指責麥文強只好承認HR部門工作有失誤。在同上級進行匯報后，他不得不出面向大家解釋此次考核只是一項工作測評，不作為工資獎金分配的依據(jù)，是為了公司提高工作效率。

問題總算是平息了，但已到年終，機關(guān)和后勤人員的工資獎金到底要怎樣發(fā)呢？績效考核還搞不搞？如果搞了怎樣和工資獎金掛鉤？如果不掛鉤搞它還有什么意義？麥文強陷入了苦惱中。

績效考評要循序漸進不要幻想“速成”

■江興華

一、實施績效考核是必要的

眾所周知，飛速變化的市場，使每個人每家企業(yè)都想更快一步。未來的贏家，不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我們的合作伙伴和競爭對手，同樣也在研究如何更快地提升自家企業(yè)的績效。績效考核對企業(yè)和員工來講應是一種共贏的工具，它有助于實現(xiàn)組織目標提高員工自身的業(yè)績，快速超過競爭對手。所以在實施之前先應全面細致地進行培訓，讓所有內(nèi)部成員在內(nèi)心深處有強烈的企業(yè)危機意識和一個大企業(yè)績效觀的概念；然后在接受績效理念的基礎(chǔ)上，與所有受考評人員來研討具體實施的方案，讓大家在沒有實施之前就要在內(nèi)心予以認可。如果大部分同志不認可，強行推下去，要么有反彈情緒，要么就象案例中所說的“都優(yōu)秀”，敷衍了事。

二、考評體系有待完善

在公司整個人力資源體系中，各部門經(jīng)理其實是第一人力資源部經(jīng)理，在考核體系中人力資源部經(jīng)理主要的作用是開發(fā)績效管理考評系統(tǒng)、為考評者提供培訓、監(jiān)督評價各部門實施運行情況、對結(jié)果的運用和定期召開績效評審會議；業(yè)務部門經(jīng)理主要的作用是與下級設(shè)定績效目標、進行績效指導監(jiān)督、填寫評分以及對員工績效高低具體原因的反饋。從整個案例來看，考評結(jié)果注重的是承包業(yè)績，但對于一個服務部門來講有失偏頗。后來麥文強又獨自帶領(lǐng)HR部用調(diào)查表形式進行評定，給每位員工下結(jié)論，沒有將自己部門的角色定位好，沒有發(fā)揮各主管的積極性，所以勢必引起各部門員工的對抗。我個人認為，該考評體系最好是采用平衡計分卡，從其它部門對該部門的評價、主要的財務目標、服務的質(zhì)量和創(chuàng)新發(fā)展四個方面來定性與定量，給予考核。

三、績效考核怎樣和工資獎金掛鉤

因為此案例中的部門主要是以服務為主，考評時間過長不利于服務質(zhì)量的改善和業(yè)績提升，最好是采用季度或月度考核方式進行，從每個月的個人工資中抽出一定的比例作為考核浮動獎罰工資，同時還要與該部門每季或月的效益系數(shù)掛鉤。每次結(jié)果出來后，要召開績效評審會議，各部門主管要向下屬作好反饋。

對于績效考評在每家企業(yè)實施的過程中，都會遇到一些相類似的問題，從我個人的工作經(jīng)驗來看，首先管理層調(diào)整心態(tài)，不要幻想立竿見影，特別在民營企業(yè)中的推行更是要循序漸進；然后，做好各種形式的宣傳和研討工作，一定要取得各部門主管的支持；其次，適合就是最棒的。每套方案的采納，一定要在結(jié)合自身的實際情況上去引用，不要說哪個國際公司做得好，就全部照抄，到頭來也許適得其反；最后是遇到阻力并不可怕，只要堅持，不斷的去弄清本質(zhì)上的癥結(jié)，不斷的完善，一定會取得理想效果。

機關(guān)人員考核要與部門考核以及公司目標達成情況二重掛鉤

■史桂芬

我認為根本問題在于耘達工貿(mào)公司運用并不可靠的績效考核結(jié)果，來作為薪酬決策的直接依據(jù)，從而導致了更大的矛盾沖突，使績效考核不但沒有起到促進組織目標達成的作用，反而造成了負面影響?？冃гu估結(jié)果要不要運用到薪酬決策中，如何運用，這是一個兩難的問題。如果績效評估結(jié)果與薪酬決策不掛鉤，員工就不會特別在意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態(tài)度；而一旦將績效與薪酬掛鉤起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工就會非常認真地對待績效考核。這樣，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突，就如同耘達工貿(mào)公司機關(guān)與后勤人員的績效考核風波一樣。

那么，不可靠的考核結(jié)果又是怎么產(chǎn)生的呢?一是缺乏可靠的績效管理系統(tǒng)，二是不合適的考核內(nèi)容(指標和目標)和考核方法導致了不可靠的考核結(jié)果。顯然，耘達工貿(mào)公司缺乏完整的績效管理系統(tǒng)，它的績效管理沒有形成PDCA循環(huán)，只有績效評價這一環(huán)，績效評價的結(jié)果也只是運用于工資獎金的分配。如果績效考核結(jié)果的重要用途是用于工資獎金分配這樣的薪酬決策的話，像機關(guān)和后勤部門(人員)的績效考核指標和考核目標值就應該綜合考慮公司級目標、部門職責(崗位職責)和客戶的需求與期望等三個方面，做到盡量量化、或細化、或流程化，遵循SMART原則，使考核指標盡量客觀并與公司目標掛鉤；還要事先制定考核標準和評估等級，約定考核依據(jù)(即考核數(shù)據(jù)來源)，考核依據(jù)和考核數(shù)據(jù)最好來源于第三方，可以避免被考核者既當裁判又當運動員。部門主管的考核成績可以與所負責部門的業(yè)績直接掛鉤，或是由其主管評估而定，而不應該像案例中通過評估下屬來間接自己評估自己，當然也不能由HR部門包辦一切，績效管理的主體應該是員工及其主管，而不是HR人員。

筆者建議，麥經(jīng)理不必苦惱，更不能放棄，績效管理是企業(yè)管理的難題，更是人力資源管理的核心課題，我們無法回避，只能面對，而且要系統(tǒng)面對。從長遠來看，麥經(jīng)理應該幫助耘達工貿(mào)公司建立完整