某公司組織管理新模式

混沌時(shí)期古典理論對(duì)人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后叢林時(shí)期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的重視TQC/TQM變革時(shí)期19001920194019501960197019801990年份過(guò)去近百年管理理論演變的輪廓第一頁(yè)，共八十一頁(yè)。一、管理實(shí)踐上組織管理的三個(gè)里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科學(xué)管理（二十世紀(jì)初葉）全面質(zhì)量管理（二十世紀(jì)八十年代）業(yè)務(wù)流程再造（二十世紀(jì)九十年代）第二頁(yè)，共八十一頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模型品牌力商品力生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)價(jià)值觀遺傳因子和DNA作為外在結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì),服務(wù),以及品牌的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品企劃,設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā),制造,銷售等的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)機(jī)能品質(zhì),成本,財(cái)務(wù),信息等的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能員工的共有的經(jīng)營(yíng)觀,工作觀企業(yè)通過(guò)DNA繼承和延續(xù)自己遺傳基因上部構(gòu)造下部構(gòu)造第三頁(yè)，共八十一頁(yè)。用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來(lái).它的濃淡顯示著企業(yè)的成長(zhǎng)力上部構(gòu)造濃下部構(gòu)造淡的企業(yè),是只有5年成長(zhǎng)性的企業(yè).10年,20年的時(shí)間單位來(lái)衡量的話,經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的可能性比較大.上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造濃的企業(yè),不是5年,而是經(jīng)過(guò)20年,30年仍然能持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè).比如曾經(jīng)是時(shí)代的寵兒,沒(méi)過(guò)幾年,又銷聲匿跡的企業(yè).這樣的企業(yè)比較多.百年企業(yè)的成長(zhǎng)初期.比如初期的豐田,GE上下構(gòu)造都濃的企業(yè),是所在行業(yè)的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者,抵抗力強(qiáng),長(zhǎng)期成長(zhǎng)的企業(yè)現(xiàn)在的百年企業(yè),如豐田,GE第四頁(yè)，共八十一頁(yè)。遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。沒(méi)有DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結(jié)后就滅亡了。如果有DNA的話，遵循生物進(jìn)化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進(jìn)化。短壽企業(yè)長(zhǎng)壽企業(yè)啟示怎樣來(lái)制造具有成長(zhǎng)性的遺傳物質(zhì)，由誰(shuí)來(lái)制造，制造的方法等第五頁(yè)，共八十一頁(yè)。價(jià)值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價(jià)值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力如果企業(yè)沒(méi)有明確的價(jià)值觀，不能聚集以經(jīng)營(yíng)者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)早晚要破產(chǎn)。如果有明確的價(jià)值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個(gè)方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀，工作觀，對(duì)人觀等價(jià)值觀體系第六頁(yè)，共八十一頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)處于經(jīng)營(yíng)模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個(gè)組織的共同機(jī)能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息，事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營(yíng)者的意圖和目標(biāo)迅速，準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)所有部門(mén)和人員。能推動(dòng)來(lái)自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開(kāi)發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)陣依據(jù)價(jià)值觀，充分發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才能，使管理層能按照經(jīng)營(yíng)層的意圖開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動(dòng)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)改善順利進(jìn)行。如何形成這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)第七頁(yè)，共八十一頁(yè)。生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進(jìn)行設(shè)計(jì)，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。如果把生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機(jī)能的系統(tǒng)。產(chǎn)品企劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造現(xiàn)場(chǎng)管理產(chǎn)品銷售第八頁(yè)，共八十一頁(yè)。商品力和品牌力以上四個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮機(jī)能的結(jié)果，決定和形成了企業(yè)的商品質(zhì)量，服務(wù)水平，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。商品的品質(zhì)，服務(wù)及品牌是消費(fèi)者能看到和感覺(jué)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的外在部分。也是消費(fèi)者和企業(yè)建立信任關(guān)系的窗口。因此，上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。第九頁(yè)，共八十一頁(yè)。成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

溝通

44%HR26%傳統(tǒng)管理

19%有效的管理者網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系

11%

第十頁(yè)，共八十一頁(yè)。管理層次與每種職能的時(shí)間分布

組織24%計(jì)劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計(jì)劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%第十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。第十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。第十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。部門(mén)模仿對(duì)象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫(kù)存管理西屋電氣、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦快遞顧客服務(wù)施樂(lè)、諾德斯特姆（Nordstrom）生產(chǎn)作業(yè)管理惠普、飛利浦?莫里斯（PhillipMorris）營(yíng)銷微軟、海倫?柯迪斯（Helenecurtis）、THELIMITED新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)摩托羅拉、索尼、3M采購(gòu)與調(diào)配本田、施樂(lè)、NCR質(zhì)量管理西屋、施樂(lè)銷售管理IBM、保潔物流HS（Hershey）、玫琳凱化妝品（MarkKay）三星集團(tuán)模仿的對(duì)象第十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。職能管理流程管理管理特點(diǎn)上級(jí)提出目標(biāo)，下級(jí)干；上級(jí)考評(píng)下級(jí)，并決定下級(jí)的職業(yè)生涯，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)干不好，就一罰了之；以罰代管，問(wèn)題依然存在，用戶仍然不滿意行政服從，從領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可中獲得激勵(lì)創(chuàng)新和變革來(lái)源于管理高層的推動(dòng)，下級(jí)只需按照上級(jí)意圖行事標(biāo)桿管理只在有限的范圍發(fā)揮作用管理者職責(zé)主要體現(xiàn)為監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制和糾偏上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問(wèn)題解決渠道、支持流程）；下級(jí)對(duì)客戶負(fù)責(zé)，下級(jí)的工作結(jié)果由用戶來(lái)評(píng)價(jià)；流程根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問(wèn)題，從用戶的滿意中獲得激勵(lì)；精神激勵(lì)就是用戶的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益分成具體方式是抓出一個(gè)標(biāo)桿之后推出一個(gè)新的機(jī)制管理者不是控制下級(jí)的行為，而是創(chuàng)造一個(gè)下屬發(fā)展的空間組織特點(diǎn)一條自上而下的指揮等級(jí)鏈根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序基于提高技能的職業(yè)生涯不受個(gè)人情感影響的關(guān)系來(lái)自上級(jí)協(xié)調(diào)從非熟練工人到知識(shí)工作者從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作從職能性工作到項(xiàng)目工作從單一技能到多重技能權(quán)利從上司轉(zhuǎn)移到顧客流程特點(diǎn)片段式流程具有一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)活動(dòng)，工作的結(jié)果是半成品片段流程的結(jié)果無(wú)法量化評(píng)價(jià)密切關(guān)聯(lián)的活動(dòng)分散在不同部門(mén)中，交流經(jīng)常被阻隔問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，無(wú)法對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)整合性流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，流程工作的最終結(jié)果是完成品密切相關(guān)的活動(dòng)處在同一個(gè)流程中，交流通暢問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的結(jié)果能完全負(fù)責(zé)流程的工作結(jié)果是可以用貨幣計(jì)量的二、職能管理與流程管理的區(qū)別第十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理職責(zé)斷開(kāi)流程連續(xù)市場(chǎng)經(jīng)理訂單員備貨員訂單員質(zhì)管員?。。?！儲(chǔ)運(yùn)員訂單計(jì)劃爭(zhēng)取訂單落實(shí)訂單生產(chǎn)備貨制單議付質(zhì)量控制事業(yè)部商務(wù)部本部市場(chǎng)表現(xiàn)：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開(kāi)，因而不追求外部效果。報(bào)關(guān)出運(yùn)第十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。應(yīng)付帳款處理部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程第十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商采購(gòu)部在線數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)變革后流程第十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。流程管理與TQM的異同點(diǎn)相同點(diǎn)：兩者的著眼點(diǎn)均在于過(guò)程，都強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進(jìn)區(qū)別點(diǎn)：在進(jìn)行TQM改進(jìn)活動(dòng)時(shí)，我們通常回答的問(wèn)題是：我們應(yīng)當(dāng)如何（how）來(lái)改進(jìn)這個(gè)過(guò)程？業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)所要回答的問(wèn)題是“為什么（why）是這個(gè)過(guò)程”原有基礎(chǔ)上的改良另起爐灶，徹底革命第十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。20

21四月2023案例1、某公司組織管理新模式A公司董事會(huì)C公司董事會(huì)B公司董事會(huì)C托管公司B托管公司A托管公司力源總公司（各托管公司董事會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)）產(chǎn)品供應(yīng)商董事會(huì)決議業(yè)績(jī)報(bào)告利潤(rùn)回報(bào)資本投資執(zhí)行指令資源支持完成銷售/回款的目標(biāo)授權(quán)區(qū)域/產(chǎn)品/政策第二十頁(yè)，共八十一頁(yè)。二、組織管理的前沿---業(yè)務(wù)流程再造案例2、企業(yè)---海爾集團(tuán)組織發(fā)展管理作為案例的理由海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國(guó)制造”的水平和能力海爾的發(fā)展速度代表了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的速度海爾的管理代表了中國(guó)企業(yè)的最高管理水平第二十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略是方向——三個(gè)階段5/18

計(jì)點(diǎn)到位計(jì)效聯(lián)酬

“三工”并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競(jìng)爭(zhēng)屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制

全員SBU

負(fù)債經(jīng)營(yíng)

SST市場(chǎng)鏈?從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)把名牌擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人力資源開(kāi)發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12——提高積極性提高效率自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)第二十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。1984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略特征從虧損到贏利快速發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展?fàn)I業(yè)額348萬(wàn)元（1984）2.6億元（1988）10.48億元（1992）62億元（1996）108億元（1997）162億元（1998）268-406-602億元（1999-2000-2001）711億元（2002）806億元（2003）突破1016億（2004）1039億（2005）1079億（2006）主要的產(chǎn)品領(lǐng)域冰箱擴(kuò)展冰柜、空調(diào)器加盟洗衣機(jī)、證券開(kāi)拓生物制藥、房地產(chǎn)上馬彩色電視、計(jì)算機(jī)上馬手機(jī)、進(jìn)入金融、保險(xiǎn)一體化家居家電管理特征秩序重于利潤(rùn)品質(zhì)重于利潤(rùn)服務(wù)重于利潤(rùn)總體效果重于利潤(rùn)現(xiàn)金流重于利潤(rùn)速度重于利潤(rùn)速度重于利潤(rùn)發(fā)生的主要問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)分權(quán)危機(jī)控制危機(jī)效率危機(jī)效率危機(jī)速度危機(jī)速度危機(jī)管理方法制定規(guī)章制度國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證OEC管理法團(tuán)隊(duì)管理6西格碼管理流程再造流程再造、個(gè)人SBU組織構(gòu)造直線職能制直線職能制分事業(yè)部，多利潤(rùn)中心事業(yè)部制事業(yè)本部制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)海爾組織發(fā)展系譜第二十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。

全球白色家電制造商排名白色家電公司發(fā)展歷史市場(chǎng)份額20002001惠而浦91年8.688.33麗都101年7.687.72博世-西門(mén)子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.93.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計(jì)100100第二十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。冰箱品牌市場(chǎng)份額20002001海爾5.265.98惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世2.382.61GE2.612.56松下2.282.29西門(mén)子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名第二十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。“世界最具影響力的100個(gè)品牌”中，家電行業(yè)品牌排名品牌名稱100個(gè)品牌排名品牌歷史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519來(lái)自----世界品牌實(shí)驗(yàn)室2004年2月公布數(shù)據(jù)第二十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。排序白色家電公司市場(chǎng)份額200120021惠而浦5.175.232海爾3.243.793GE3.683.794博世-西門(mén)子2.832.815LG2.352.64全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名第二十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。排序白色家電公司銷量（萬(wàn)臺(tái)）200120021惠而浦2505.72585.52麗都2328.22341.53博世-西門(mén)子1860.31876.74GE1701.41783.95海爾1029.51242.9全球白色家電制造商按公司銷量排名第二十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。排序白色家電公司市場(chǎng)份額200120021惠而浦7.867.882麗都7.317.133博世-西門(mén)子5.845.724GE5.345.435海爾3.243.79全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名第二十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.4110.22麗都89.497.63松下108.394.04海爾72.785.95GE58.160.7全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名第三十頁(yè)，共八十一頁(yè)。過(guò)程（流程）的含義過(guò)程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。這里的輸入不僅是硬件，而且還包括軟件、服務(wù)、信息、能源等。資源則包括人員、設(shè)備、方法等。過(guò)程的輸出便是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者即是過(guò)程的顧客。過(guò)程的質(zhì)量?jī)?yōu)劣是由顧客來(lái)判定。一個(gè)過(guò)程通常由一下幾個(gè)方面所判定：該過(guò)程所提供的產(chǎn)品該過(guò)程的輸入該過(guò)程中的活動(dòng)該過(guò)程的顧客該過(guò)程的供方該過(guò)程的擔(dān)任者第三十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。對(duì)單個(gè)過(guò)程的認(rèn)識(shí)---流程圖形式1輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關(guān)方面分析每日數(shù)據(jù)趨勢(shì)輸入上月實(shí)際情況的主要統(tǒng)計(jì)數(shù)字月底？取得必要的月度數(shù)據(jù)輸入主要的統(tǒng)計(jì)數(shù)字月底？輸入市場(chǎng)份額輸入現(xiàn)貨銷售額輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入業(yè)務(wù)匯總一般性流程圖第三十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)決定顧客需求決定實(shí)地支持需求確定市場(chǎng)需求評(píng)估需求提出新產(chǎn)品建議測(cè)試產(chǎn)品概念估計(jì)數(shù)量決定價(jià)格參數(shù)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略考察產(chǎn)品附加物決定產(chǎn)品優(yōu)先順序批準(zhǔn)可行性研究評(píng)審可行性研究設(shè)計(jì)產(chǎn)品外型確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃準(zhǔn)備可行性報(bào)告估計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品成本顧客市場(chǎng)實(shí)地操作市場(chǎng)營(yíng)銷管理當(dāng)局產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的跨部門(mén)流程示意圖形式2第三十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。三、海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征海爾市場(chǎng)鏈的含義流程再造的含義以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造特征市場(chǎng)鏈的管理手段---SST市場(chǎng)鏈的推動(dòng)力---訂單驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)鏈的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)---OEC管理與企業(yè)文化市場(chǎng)鏈的追求目標(biāo)—顧客滿意度最大化市場(chǎng)鏈的利益分配---市場(chǎng)主義的價(jià)值分配方式第三十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。SST是兩索一跳的第一個(gè)拼音字母的縮寫(xiě)，即索酬、索賠、跳閘，這是實(shí)施市場(chǎng)鏈管理模式的3個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，索酬是通過(guò)市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬；如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；索賠：達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。

市場(chǎng)鏈的機(jī)制S.S.T第三十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈合同咬合示意圖第三十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。創(chuàng)新定單實(shí)施的開(kāi)發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈全球用戶資源第三十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。

采購(gòu)

中間品製造成品制造庫(kù)存銷售用戶物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個(gè)性化需求の定單信息滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品貨款外部資源の整合OEC管理平臺(tái)定單信息流物流資金流再造前流程再造后的流程第三十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。OEC的定義OEC為如下英文的縮寫(xiě)

O—Overall全方位

E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事

C—Control&Clear控制和清理也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高第三十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。

目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制

OEC的三個(gè)體系第四十頁(yè)，共八十一頁(yè)。目標(biāo)體系建立的特征指標(biāo)具體，可以度量目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則做到管理不漏項(xiàng)

目標(biāo)要體現(xiàn)出市場(chǎng)效果

目標(biāo)體系

第四十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。日事日畢：對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問(wèn)題(異?，F(xiàn)象)，在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，并及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問(wèn)題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。日清日高：即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求員工「堅(jiān)持要求每天提高1%」，七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。

日清體系

第四十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。日清體系日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審。沒(méi)有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，隨時(shí)糾正。如果連續(xù)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就必須提高目標(biāo)值。第四十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。

激勵(lì)機(jī)制

不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行考核報(bào)酬與市場(chǎng)終極目標(biāo)掛鉤的分配導(dǎo)向，激勵(lì)的目的就是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第四十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造大企業(yè)?。盒畔⒉粫?，反應(yīng)遲鈍自滿情緒,官僚主義好高騖遠(yuǎn),盲目擴(kuò)張保守不前1、解決大企業(yè)病，突破組織發(fā)展的“天花板”效應(yīng)第四十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。自主管理下的員工創(chuàng)新能力2．解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力高壓管理下的員工創(chuàng)新能力第四十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。SBU經(jīng)營(yíng)新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，代替鋼板

過(guò)去現(xiàn)在桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個(gè)理念改為“人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新。”第四十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。3．實(shí)現(xiàn)國(guó)際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施流程再造化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化競(jìng)爭(zhēng)全球化通過(guò)三化的不斷實(shí)施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實(shí)(Innovation)(Globalcompetition)(Execution)(Networkedstructure)(Processreengineering)第四十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。4．戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性A矯正措施P規(guī)劃（工程設(shè)計(jì)）C查核(檢驗(yàn)測(cè)試)D執(zhí)行(生產(chǎn)制造)全面質(zhì)量管理：抓觀念砸冰箱形成PDCA循環(huán)每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵(lì)OEC工作法日事日畢日清日高市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖負(fù)債經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)是上級(jí)O：overallE：every(one/day/thing)C：control&clear兌現(xiàn)工資訂單商品工資流訂單流第四十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過(guò)程與方法

1、新觀念的確立新源頭論觀念SST觀念新流程觀念流程化管理觀念第五十頁(yè)，共八十一頁(yè)。2、新流程的確立①組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲再造前組織架構(gòu)再造后組織架構(gòu)②核心業(yè)務(wù)流程和支持流程的業(yè)務(wù)專業(yè)化剝離與規(guī)?；系谖迨豁?yè)，共八十一頁(yè)。③海爾崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立第五十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。第五十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。④內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立制造流程與物流采購(gòu)價(jià)格的確定制造流程與商流采購(gòu)價(jià)格的確定制造流程與設(shè)備管理服務(wù)價(jià)格的確定制造流程與人力資源代理服務(wù)價(jià)格的確定制造流程與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的價(jià)格確定第五十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。⑤業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和利益分配體系的建立客戶備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)市場(chǎng)訂單50%30%20%100100８７100*50%=50100*30%=308７*20%=1７．４職能管理：每個(gè)人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導(dǎo)致訂單完成8７萬(wàn)＄，卻要付96，多付１０．４。流程咬合：每個(gè)人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道工序會(huì)為追求外部市場(chǎng)效果而加倍努力。外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買(mǎi)賣關(guān)系。由于后面的原因而影響外部效果將被索賠。假設(shè)計(jì)劃訂單100萬(wàn)$工資總額100%工資流→人員訂單流→流程100工資總額80*100%=80貨物出運(yùn)８７萬(wàn)$應(yīng)發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品計(jì)酬職能管理流程咬合合計(jì)9７．４8７８０－５０＝30√８７－８０=７50√代表外部效果市場(chǎng)經(jīng)理生產(chǎn)備貨制單出運(yùn)0

第五十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。⑥流程和崗位間的SST契約關(guān)系的建立物流與制造物流與資金流人力資源與制造崗位之間流程之間閘口（T）第五十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。

3．內(nèi)部流程與外部資源的整合①支持流程和核心流程的整合部門(mén)對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開(kāi)發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題是本部門(mén)內(nèi)部的問(wèn)題職責(zé)1.負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負(fù)責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞2.負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠3.負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題,并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收中心對(duì)其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖7所示設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖8所示第五十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。

圖7：整合前的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設(shè)計(jì)新產(chǎn)品圖8：整合后的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場(chǎng)市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會(huì)返修商流資金流資金流售后閘口部門(mén)事業(yè)部受益支付酬勞確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)第五十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化--美高美網(wǎng)絡(luò)電視并行工程創(chuàng)造市場(chǎng)奇跡產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新獲取訂單流程設(shè)計(jì)，流程再造，創(chuàng)新滿足訂單滿足市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)周期短開(kāi)發(fā)成本低流程再造只需2.5--3個(gè)月,可更快地滿足市場(chǎng)傳統(tǒng)的職能管理下新品開(kāi)發(fā)經(jīng)歷20個(gè)過(guò)程至少需8--10個(gè)月的時(shí)間OEC產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃和銷售科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力。。。滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品價(jià)值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國(guó)際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本模具制造公司和專家組西門(mén)子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力。。。個(gè)性化需求信息

海爾文化第五十九頁(yè)，共八十一頁(yè)?！粑锪髋c分供方的整合②外部資源與內(nèi)部資源的整合◆商流與渠道經(jīng)銷商和顧客資源整合第六十頁(yè)，共八十一頁(yè)。五、人力資源流程組織管理（代表性案例2）對(duì)于像目標(biāo)不容易量化和捕捉的人事部門(mén)而言,如果企業(yè)的人事部門(mén)內(nèi)能實(shí)行市場(chǎng)鏈的話,其他的比如生產(chǎn),銷售等部門(mén)就更不成問(wèn)題,海爾的人事管理部門(mén)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng),在世界上也可以稱為是管理創(chuàng)新,這也是本講座為什么以人事部門(mén)為例介紹市場(chǎng)鏈的原因。1、人力資源組織管理作為代表性的意義所在第六十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。①海爾人力中心組織構(gòu)造與職能的重新定位人力中心主任市場(chǎng)効率組組長(zhǎng)管理効率組組長(zhǎng)訓(xùn)練組組長(zhǎng)生産効率組組長(zhǎng)生産効率組市場(chǎng)効率組管理効率組訓(xùn)練組(海爾大學(xué))冷蔵庫(kù)の効率主管―――――物流の効率主管商流の効率主管資金流の効率主管市場(chǎng)鏈の指導(dǎo)主管従業(yè)員募集主管管理者の効率主管共同教育主管生産技能主管管理技能主管空調(diào)の効率主管第六十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。②產(chǎn)品事業(yè)部與人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈關(guān)系的建立機(jī)制1、人力資源流程變成人力資源開(kāi)發(fā)有限公司2、產(chǎn)品事業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包給人力資源流程3、人力資源流程必須產(chǎn)生附加值第六十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。傳統(tǒng)的管理模式利潤(rùn)中心模式（SBU）第六十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。③人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)鏈機(jī)制海爾集團(tuán)人力中心管理效率組市場(chǎng)效率組生產(chǎn)效率組培訓(xùn)組海爾大學(xué)洗衣機(jī)效率主管冰箱效率主管空調(diào)效率主管####效率主管項(xiàng)目發(fā)包子項(xiàng)目發(fā)包孫項(xiàng)目發(fā)包第六十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。1）集團(tuán)與人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈契約2）人力中心主任的目標(biāo)項(xiàng)目報(bào)酬的核算3）生產(chǎn)效率組長(zhǎng)的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈契約4）空調(diào)效率組長(zhǎng)的目標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)鏈契約第六十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：人力中心海爾集團(tuán)承包期限：2000.1.1----2000.12.31承包責(zé)任者：人力中心主任項(xiàng)目目標(biāo)2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認(rèn)部門(mén)仕事項(xiàng)目労働生産性與上年度比提高30%、達(dá)到92萬(wàn)元/人?年與上年度比提高60%、116萬(wàn)元/人?年資金流推進(jìn)本部経営項(xiàng)目経営収入1000萬(wàn)元1100萬(wàn)元資金流推進(jìn)本部人力中心承包的目標(biāo)項(xiàng)目第六十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。世界先進(jìn)的水平1999年海爾の到達(dá)水平2000年目標(biāo)水平労働生産率美國(guó)的ＧＥ集團(tuán)全體の平均値７１萬(wàn)/每人年最低水平：最高水平：市場(chǎng)効率日本的伊藤忠商事海外推進(jìn)本部（輸出部門(mén)）海外推進(jìn)本部（輸出部門(mén)）世界先進(jìn)水平和海爾的目標(biāo)水平的比較第六十八頁(yè)，共八十一頁(yè)?！甘耸马?xiàng)目」の目標(biāo)達(dá)程度上年度目標(biāo)水平の60%以下上年度水平の70％上年度水平の80%上年度水平の90%上年度水平の100％上年度水平の110%上年度水平の120%上年度水平の130%上年度水平の140%上年度水平の150%上年度水平の160%以上人力中心主任的基本報(bào)酬集團(tuán)の平均報(bào)酬額（注1）上年度の報(bào)酬の60%上年度の報(bào)酬の70%上年度の報(bào)酬の80%上年度の報(bào)酬の90%上年度の報(bào)酬の100％上年度の報(bào)酬の106%上年度の報(bào)酬の109%上年度の報(bào)酬の120%上年度の報(bào)酬の125%上年度の報(bào)酬の142%係數(shù)從主任的位置無(wú)條件調(diào)下來(lái)報(bào)酬的系數(shù)與對(duì)應(yīng)的目標(biāo)完成度要低10%.比如目標(biāo)完成度是上年度的80%的時(shí)候,報(bào)酬系數(shù)是70%.。1:0.31:0.3盈虧平衡點(diǎn)1:0.51:0.51:0.7基本報(bào)酬系數(shù)第六十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。超過(guò)最低目標(biāo)部分利益報(bào)酬の増額10-50萬(wàn)元每超過(guò)10萬(wàn)元,得1000元50－100萬(wàn)元每超過(guò)10萬(wàn)元,得2000元100－200萬(wàn)元每超過(guò)10萬(wàn)元,得3000元200－300萬(wàn)元每超過(guò)10萬(wàn)元,得5000元300萬(wàn)元以上每超過(guò)10萬(wàn)元,得8000元利益報(bào)酬の係數(shù)第七十頁(yè)，共八十一頁(yè)。甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：生產(chǎn)效率組人力中心承包期限：2000.1.1----2000.12.31承包責(zé)任者：生產(chǎn)效率組組長(zhǎng)項(xiàng)目目標(biāo)2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認(rèn)部門(mén)仕事項(xiàng)目労働生産率100萬(wàn)元/人?年115萬(wàn)元/人?年人力中心主任辦公室経営項(xiàng)目経営収入500萬(wàn)元730萬(wàn)元生產(chǎn)效率組組長(zhǎng)承包的目標(biāo)項(xiàng)目人力中心主任辦公室第七十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：承包期限：2000.1.1----2000.12.31

承包責(zé)任者：空調(diào)效率主管項(xiàng)目目標(biāo)2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認(rèn)部門(mén)仕事項(xiàng)目労働生産率206萬(wàn)元/人?年243萬(wàn)元/人?年生產(chǎn)